Построение модели компетенций. Основные этапы кадрового проектирования. Компетенции отвечают на вопрос КАК

Этапы создания модели компетенций

При создании модели компетенций с нуля для конкретной организации необходимо пройти пять этапов.

Первый этап: формулировка стратегии и целей компании. Для этого проводят опрос главных лиц компании, ее собственников, топ-менеджеров, которые, как правило, и определяют стратегию, конкурентные преимущества и ключевые показатели деятельности компании;

Второй этап: выделение ключевых задач деятельности персонала компании, исходя из стратегии ее развития. Этап определения поведения сотрудников. Здесь важно понять, что может дать конкретный сотрудник остальным членам команды и организации в целом в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен, или которые уже выполняет. Здесь необходимо подключение сотрудников к разработке своих компетенций;

На третьем этапе необходимо определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач. Для этого нужно детально изучить и проанализировать деятельность лучших сотрудников, провести опросы сотрудников тех уровней, для которых создается модель. Могут быть также проведены исследования ожидаемых реакций персонала от клиентов;

Четвертый этап — один из самых сложных. На этом этапе нужно выделить из общей массы характеристики и сгруппировать выявленные индикаторы поведения в общие категории. Здесь не обойтись без интерпретаций, что может повлечь за собой субъективизм, который допускать нельзя;

На пятом этапе создается шкала оценки в каждом уровне компетенций: недопустимый (неприемлемое поведение работника), допустимый (минимальные требования, чтобы выполнять работу хорошо) и выдающийся (лучшее поведение).

Вывод: при создании модели компетенций нужно сформулировать стратегии и цели компании; выделить ключевые задачи деятельности персонала компании; определить непосредственно поведенческие реакции, которые должны появляться у сотрудников в ходе решения рабочих задач; и выделять из общей массы характеристики и группировать выявленные индикаторы поведения в общие категории.

Этапы разработки и формирования модели компетенции

Процесс разработки и формирования модели компетенций включает в себя следующие этапы:

Планирование проекта разработки модели компетенций

На данном этапе производится описание желаемого результата и областей его применения, сроков исполнения. Данный этап необходим для того, чтобы представить руководству и линейным менеджерам объективную информацию о предстоящем проекте, т.е. зачем разрабатывается модель компетенций, что предстоит для этого сделать, к каким последствиям это приведёт и т.д.

Реализация проекта

Целью данного этапа является собрать максимум информации о той работе, которую выполняют сотрудники, чтобы выделить те стандарты поведения, которые обуславливают максимальный результат. Реализация проекта осуществляется в несколько шагов:

Формирование проектной группы — создание команды для сбора информации и анализа информации;

Выбор конкретного метода сбора и анализа информации (методы и их описание см. выше);

Сбор информации — главной целью данного шага является, во-первых, собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы, а во-вторых, определить те стандарты поведения, которые могут потребоваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Подготовка информации для анализа — главной целью данного этапа является сбор всех данных для проекта модели компетенций, а также кодирование этой информации и оформление классификации стандартов поведения.

Анализ информации — здесь анализируется смысл и частота приведения поведенческих примеров, сравнение лучших и средних исполнителей проводится по этим же параметрам. Стоит отметить, что перед тем, как приступить к выполнению этого шага, необходимо разработать рабочую гипотезу или концепцию модели компетенций.

Проектирование модели компетенций — само создание и оформление модели компетенций. Здесь подбираются названия индивидуальным компетенциям, производится окончательная группировка, даются названия кластерам компетенций, устраняется дублирование в стандартах поведения, прорабатываются уровни модели компетенций и т.д.

Проверка валидности проекта компетенций — на данном этапе осуществляется контроль компетенций с целью оценки разработанной модели. Поверка валидности проекта компетенций позволяет выявить: во-первых, действительно ли сотрудники, которые демонстрируют компетенции, выполняют свою работу более эффективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют компетенций? А во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходимыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Проверка и завершение модели компетенций

На этапе проверки и завершения модели компетенций происходит регулировка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации (о направлении развития бизнеса, о предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть исполнение персоналом своей работы, о новых принципах, ценностях и организации, о бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.).

Запуск модели компетенций в работу.

После того, как модель «утверждена», её можно запускать в работу, однако стоит отметить, что запуск модели и её доступность для пользователей ещё не гарантирует эффективного применения модели. Применение требует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использованию компетенций.

Вывод: сам процесс разработки и формирования модели компетенций состоит из планирования проекта разработки модели компетенций, реализации проекта, проверки и завершении модели компетенций и запуска модели компетенций в работу.

1. Цели и задачи модели корпоративныхкомпетенций2. Методологические основы созданиямодели компетенций для организации3. Принципы выбора кластерных групп длябазовой модели компетенций организации4. Методы описания компетенций. Уровниразвития компетенций, описание моделейповеденческих реакций5. Инструменты оценки компетенций

1. Цели и задачи модели корпоративных компетенций

Кадровоепроектирование–технология, которая позволяет нетолькосформироватьпереченькомпетенций (как самой организации,такиееперсонала),ноиреализовыватьпрограммыстратегическихизмененийипланируемыхпреобразованийворганизациивдолгосрочнойперспективе.

Основные этапы кадрового проектирования

Моделькомпетенций–этопереченькомпетенцийвсехсотрудников, для разных уровнейуправленияинаправленийдеятельности,сконкретнымипоказателямиихпроявленийвпрофессиональной сфере.

Зачем нужна модель компетенций? Для организации:

1. Позволяет разработать единые стандарты описанияэффективности работы, единые критерии оценки сотрудников дляих отбора, продвижения и финансовых компенсаций.2. Задает систему координат, которая позволяет определитьи выявить не только наиболее профессионально компетентныхработников, но и работников, которые смогут быть максимальноэффективны в рамках конкретной корпоративной культуры.3. Помогает проведению оценки компетенций сотрудников ивыявлению их соответствия требуемому уровню.4. Позволяет определить сильные и слабые стороны каждогосотрудника и использовать эту информацию для его развития.5. Помогает в корректировке кадровойпрограммах мотивации и стимулирования.политикии

Зачем нужна модель компетенций? Для сотрудников:

1. Улучшает понимание того, какиетребования к ним предъявляют и чтонеобходимодляуспешноговыполнения работ.2. Создает возможность получитьобратную связь, узнать о своихсильныхислабыхсторонах,планируемых кадровых решениях икарьерных перспективах.

Цель и задачи модели компетенций

Цель создания модели компетенций– разработка стандартов требований квыполнениюрабочихзадачиповеденческих стереотипов сотрудников,которыеспособствуютреализациистратегических целей компании.Основныезадачимоделикомпетенций:оптимизациязатратиповышение эффективности работы HRслужбы в области подбора и наймаперсонала, его обучения и развития,формированиякадровогорезерваикарьерных перемещений.

2. Методологические основы создания модели компетенций для организации

Существуетдваметодологическихподхода к созданию модели компетенций:«от общего к частному» или «от частного кобщему».Впервомслучаемодельразрабатываетсяисходяизключевыхкомпетенцийкомпанииизатем«декомпозируется» на различные уровнименеджмента и функционал сотрудников.Во втором случае сначала описываютсябазовыекомпетенцииключевыхсотрудников, а затем они «суммируются» вобщую модель компетенций организации.

Этапы построения модели компетенций по методу от «частного к общему»

10. 3. Принципы выбора кластерных групп для базовой модели компетенций организации

Кластер компетенций — это набор тесносвязанных между собой компетенций (обычно от трехдо пяти в одной связке).При разработке модели компетенций организации«от общего к частному» выделяют, как правило,основные кластерные группы компетенций:Корпоративные (общекорпоративные, ключевые)компетенции – для всех сотрудников компании.Управленческие (менеджерские) компетенции –для всех руководителей компании.Профессиональные (технические) компетенции– для специалистов группы конкретных должностейили функций.

11. Виды компетенций

12. Определение приоритетного перечня компетенций внутри кластерных групп

Кластер – это единица выделенияоднотипныхкомпетенцийвопределенномформате(корпоративные, управленческие илитехнические).Формат – границы (рамки), вкоторых рассматриваются требованияксотруднику(знания,умения,деловые и личностные качества).

13. Форматно-кластерная модель компетенций

14. 4. Методы описания компетенций. Уровни развития компетенций, описание моделей поведенческих реакций

15.

Уровниразвитиякомпетенций–степеньпроявлениясотрудникомконкретной компетенции.Екомпетенциянеразвита(неудовлетворительныйуровень,развитиеобязательно, но затруднено).Dкомпетенциянедостаточноразвита(нормальныйуровень,требуетсяивозможноразвитие).С — базовый уровень, необходимый и достаточныйдля специалиста.В — сильный уровень развития компетенции(требуется только для руководящего звена).А — лидерский уровень развития компетенции(требуется для высшего менеджмента).

16. Пример*

Компетенцияподназванием«Планирование и организация» можетрасшифровыватьсятак:«Достигаетрезультатовблагодарядетальномупланированию и организации работников иресурсов в соответствии с поставленнымицелямиизадачамивпределахсогласованных сроков».Там,гдесодержаниекомпетенцииохватываетодинсписоккритериевповедения, этот подход работает оченьхорошо.

17. Пример*

Моделькомпетенцииподназванием«Влияние» может иметь 5 уровней.На одном уровне влияние осуществляетсяпутем представления ясных аргументов ифактов в поддержку конкретного продукта.На другом уровне влияние включаетразработку и представление собственноговидениясвоейкомпанииивлияниякомпаниинарынокиразныепрофессиональные группы.

18.

Профиль компетенций — этосписоккомпетенций,точноеопределение уровня их проявления,относящихсякопределеннойдолжности.Профилькомпетенцийопределяетнетолькото,чтоожидается от сотрудников, но и то,как им следует действовать.

19. Описание компетенции «Аналитическое мышление»

20. 5. Инструменты оценки компетенций

Оценкаподразумеваетналичиекритериев оценки (компетенции, KPI) ишкалы оценки. Оценку персонала в бизнесепринято делить на:оценку компетенций (знаний, умений,навыков,ценностей,личностныхособенностей);оценку результативности (достижениецелей, бизнес-результатов, KPI).

21. 1. Методы анализа деятельности и формирования критериев оценки

анализ документов, регламентирующих работув должности;наблюдение за деятельностью с привлечениемвнешнего эксперта;интервью как с исполнителем, так и сруководителем;экспертный опрос – анкетирование сведущих вданной деятельности людей;профессиографическоетестированиезаполнение специализированных опросников;анализ биографии – сочетание метода опросаи анализа документов;моделирование–способанализадеятельности,которуюневозможнопроанализировать в настоящее время в связи сее отсутствием.

22. 2. Методы, используемые при проведении оценки

психологические тесты;групповыеииндивидуальныетренинговые упражнения и мозговыештурмы, ориентированные на поиск ипринятие решений;практические(письменныеиликомпьютерные задания);исследование случаев (кейс-метод);групповые дискуссии;презентации;интервью.

23. 3. Методы сбора данных и обработки информации

наблюдение;анализ продуктов деятельности;самооценка;взаимооценка (оценка методом 180,360 градусов).

24.

Количественныеметодынаиболееобъективны,таккаквсерезультатызафиксированы в числах (рейтинг, баллы).Качественные (описательные) методы это методы, определяющие сотрудников безпримененияколичественныхпоказателей(матричныйметодпредполагаетсравнениекачеств конкретного человека с идеальнымихарактеристиками для занимаемой должности.Комбинированныеметодыэтосовокупностьописательныхметодовсприменениемколичественныхаспектов,например, метод «360 градусов» предполагаетоценкусотрудникасовсехсторонруководителями,коллегами,подчиненными,клиентами и самооценку). В методе качественныеоценки участников усредняются количественно.

25. Самостоятельная работа:

1. Технология ассессмент-центр2. Метод 360о3. Деловые игры методы имитационногомоделирования4. Что такое тренинг? Виды тренингов5. Интервью по получению поведенческихпримеров6. Метод экспертных групп7. Метод прямого наблюдения

В практике управления персоналом разработке моделей компетенций отводится важная роль, поскольку для выполнения стратегических задач необходимо иметь чёткое представление о том, что каждый сотрудник должен уметь делать, какими знаниями и практическими навыками обладать, чтобы обеспечить организации конкурентное преимущество на рынке.

Под моделью компетенций понимается набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. В HR-практике модели компетенций чаще всего используются для оценки персонала и формирования управленческого резерва, позволяя выявлять самых талантливых и перспективных сотрудников, на которых будет держаться будущий успех компании. Кроме этого компетентностный подход в управлении персоналом направлен на отбор, обучение и развитие сотрудников, развитие корпоративной культуры, вознаграждение и мотивацию.

Выделяются следующие виды компетенций:

— корпоративные (ключевые);

— менеджерские (управленческие);

— профессиональные (или технические);

— личностные.

Корпоративные компетенции разрабатываются на основе корпоративных ценностей компании. Набор корпоративных компетенций обязателен для всех сотрудников компании и отражает ценности, записанные в корпоративном кодексе компании. В российских компаниях наиболее часто выделяют такие корпоративные компетенции:

• Командность или стремление к индивидуальной работе
• Лидерство или способность к исполнительской деятельности
• Креативность или способность работать по заданной технологии
• Навыки коммуникаций (коммуникативность)
• Ориентация на результат (мотивация достижений)
• Клиентоориентированность
• Адаптивность к изменениям
• Способность к позитивному общению, неконфликтность
• Количество корпоративных компетенций не должно превышать 6 компетенций.

Зачем разрабатывать список корпоративных компетенций?

• для оценки кандидатов, потенциально лояльных к компании
• для оценки лояльности и приверженности сотрудников
• для поддержания корпоративной культуры компании

Расшифровка корпоративных компетенций

Для разных должностных уровней сотрудников корпоративные компетенции расшифровываются по-разному.

Пример

Корпоративная компетенция – командность

Для менеджера:

• вырабатывает и транслирует принципы командной работы
• поддерживает командный дух
• стремится к созданию и поддержанию хорошей репутации компании
• способствует созданию и поддержанию позитивной атмосферы в компании (подразделении)

Для линейного сотрудника:

• имеет представление об основных обязанностях других сотрудников подразделения
• имеет позитивные деловые отношения с коллегами
• стремится к взаимопомощи, взаимоподдержке и взаимопониманию с коллегами
• способен согласованно выполнять общие задачи

Менеджерские (управленческие) компетенцииразрабатываются для топ-менеджмента и линейного менеджмента компании.

Группы менеджерских компетенций

Видение бизнеса:

• умение видеть стратегические цели и строить работу персонала исходя из них
• способность к системному видению (видеть целостную ситуацию бизнеса)
• способность к поиску новых путей и способов развития бизнеса

Организация:

• умение организовывать собственную работу и работу подчинённых
• способность к трансляции целей и задач подчинённым
• ответственность за принятые решения
• способность находить альтернативные решения

Работа с персоналом:

• способность к организации и планированию работы подчинённых
• способность к мотивации
• способность к делегированию полномочий
• способность к развитию потенциала подчинённых
• коммуникативность и навыки публичного общения (способность убеждать)

​Профессионально-технические компетенциитесно связаны с задачами сотрудников, описанными в должностных инструкциях, так как данные компетенции условиями их решения.

В некоторых компаниях оценка персонала производится только по корпоративным и менеджерским компетенциям, так как разработка списков профессионально-технических компетенций является очень трудоёмкой.

В настоящее время в российских компаниях разрабатываются списки профессионально-технических компетенций только для прибылеобразующих (зарабатывающих) подразделений, важных для развития бизнеса.

Примеры

1. Модель компетенций для линейного менеджера

• лояльность к компании

Список менеджерских компетенций

• управленческие навыки (способность к планированию, организации и оценке работы персонала)
• способность к профессиональному развитию
• коммуникабельность
• стрессоустойчивость
• психологическая совместимость с высшим руководством

• профессиональные знания и навыки
• навыки работы на компьютере (программы, уровень пользования)
• знание иностранных языков (уровень владения)

2. Модель компетенций для менеджера по продажам

Список корпоративных компетенций

• лояльность к компании
• уважение к корпоративным мероприятиям
• стремление к повышению компетентности

Список профессиональных компетенций

• клиентоориентированность, позитивность
• уверенность в себе
• целенаправленность
• владение навыками продаж
• знание продукта (услуги) компании
• низкая конфликтность
• стрессоустойчивость
• высокая работоспособность
• честность

Компетенции личной эффективности

Список компетенций личной эффективности включает:

Самоменеджмент;

Самоконтроль;

Самомотивацию в работе;

Уверенность в себе;

Отношение к неудачам;

Гибкость, способность к эффективной работе в условиях изменений.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует, потому что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого затевается весь этот проект. Разработкой моделей компетенций занимается команда сотрудников из 4-8 человек или команда внешних консультантов. В результате анализа составляются модели идеальных (желаемых) профилей компетенций.В результате оценки отдельных работников составляются индивидуальные профили компетенций.Производится сравнение индивидуальных профилей с идеальными, составляется план обучения сотрудников по развитию недостающих компетенций. Результатом работы по созданию корпоративной модели компетенций должны стать профили компетенций, разработанные для каждой должности. Модель компетенций требует наличия профилей должностей (job description) — см. статью «Разработка профилей должностей».

Для того чтобы модель компетенции работала, необходимы следующие условия:

• объективная причина создания и внедрения модели компетенций;
• периодическое обновление компетенций;
• привлечение к работе на всех этапах сотрудников и линейных менеджеров;
• информирование и обучение персонала тому, как разрабатывать и применять компетенции;
• интеграция компетентностного подхода в HR-политику организации.

В организациях, использующих модель компетенций, сотрудники понимают, от каких качеств и навыков зависит их продвижение. Более того, если решение о продвижении опирается на понятные критерии, сотрудники воспринимают его как более справедливое.

Самой организации модель компетенций позволяет планировать кадровые ресурсы на долгосрочной основе, эффективно формировать кадровый резерв, более системно подходить к обучению, что в конечном итоге даёт наибольший возврат на инвестиции в персонал.​

Общая моделькомпетенций (то есть модель, содержащаяоб­щие для всех видов деятельности идля всех категорий персо­нала стандартыповедения) — это интегральная модель,разра­ботанная на основе моделейспециального назначения. Но преимуществаобщей модели компетенций сопровождаютсяне­которыми проблемами.

Общая моделькомпетенций имеет две характерныечерты:

Она должна бытьактуальной для всех сотрудников, ккото­рым ее можно применить.

Она должнапредусматривать разные вариантыприменения.

Эти требованияможно соблюсти, если разработку моделиком­петенций осуществить на основеключевых принципов, и если сам процесссоздания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует трипринципа, которым необходимо следовать,со­здавая модель компетенций, котораябудет соответствовать стандартамкачества, представленным в главе 1.

Привлечение к разработке модели людей, которые будут ис­пользовать эту модель.

Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включен­ные в компетенции, подходили всем пользователям, а пред­полагаемые формы применения соответствовали корпора­тивным интересам.

Ключевой принцип1—Привлечениелюдей

Модель компетенций- это мощный инструмент совершенствова­ниякаждой организации, которая занимаетсяуправлением пер­сонала. А другихорганизаций не существует в природе.Поэтому не удивительно, что каждыйсотрудник любой компании имеет свойвзгляд на компетенции, которые работодательввел или со­бирается ввести. Персональныевзгляды потенциальных пользо­вателейсильно влияют на отношение к компетенциям.Поэтому компании полезно изучить разныевзгляды до того, как компе­тенции ужесоставлены. Еще лучше, если потенциальныепользо­ватели будут вовлечены вразработку модели компетенций.

Чувствительнаяситуация

Государственноепредприятие вносило крупные измененияв конт­рольные функции. Процессизменения включал составление моде­ликомпетенций для нового инспектора иоценку уже имеющихся инспекторов поэтим компетенциям. По итогам оценкинекоторым работникам было предложенопереквалифицироваться или перейти надругие должности, не связанные сконтролем. Ситуация возник­ла оченьчувствительная.

До того, каккомпетенции были разработаны, все, когопредполага­лось охватить этиммероприятием, были проинформированы,зачем компетенции составляются и какбудут использованы. Кроме того,представители групп, для которыхкомпетенции разрабатывались, быливключены в процесс разработки: онипредоставляли необходимую информациюи уточняли модель компетенций в процессеразвития компетенций. Несмотря нанекоторую щепетильность нововведения,компетенции были приняты всеми, комупредстояло тестироваться по ним, включаяпредставителей профсоюза.

А кто нас спросил?

Страховая компанияиспытывала трудности при примененииновой модели компетенций. Потенциальныепользователи сомневались в актуальностикомпетенций в бизнесе — они критиковалилексику и структуру компетенций. Чтобывсесторонне исследовать проблемунеприятия компетенций, был проведенопрос будущих пользовате­лей этойметодики.

Собраннаяинформация оказалась однозначной:потенциальные пользо­ватели чувствовали,что компетенции им просто навязываются.Резкая критика, которой эта группаподвергала компетенции, была способомдемонстрации отношения пользователейк такому навязыванию. Так персоналсопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенциибыли приняты в первой, более чувстви­тельной,ситуации, но не принимались во второй?В первой си­туации всех, кого можнобыло привлечь, привлекли к разработ­кеэтих самых компетенций. Во второйситуации компетенции составлялисьнебольшой группой, которая затемпотребовала ввести модель компетенцийв систему работы с персоналом. В первомслучае пользователи были вовлечены, аво втором — от­далены.

Вовлечение нетребует, чтобы каждый сотрудник на всехста­диях составления модели компетенцийпривлекался к этой ра­боте. Вовлечениеможно ограничить всего лишь информирова­ниемлюдей о цели и продвижении в составлениикомпетенций или включением всегонескольких пользователей в командуразработчиков модели. Самый высокийуровень принятия ра­ботниками моделикомпетенций достигается, если всесотруд­ники организации вовлеченыхотя бы в некоторые аспекты со­ставлениямодели.

Ключевой принцип2 — Предоставление информации

Как информироватьлюдей и о чем их информировать — оченьважные вопросы в период составлениямодели компетенций. Осмотрительноепланирование — вот что важно для того,чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будетохвачен моделью компетенций, должен,как минимум, знать три важных момента:

почему модель компетенций составляется

как эта модель будет разрабатываться

как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнутьпонимания персоналом этих моментов,нуж­но разъяснить людям следующиевопросы:

В чем смыслосновных методов разработки моделикомпе­тенций — интервью, рабочихвстреч, тестирования и т. д.

Почему эти видыдеятельности необходимы при разработ­кемодели компетенций

когда разработка компетенций будет проводиться

чего разработчики модели компетенций ожидают от сотруд­ников компании

какова роль сотрудников в этом процессе

почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюи­руемых

Почему некоторыхсотрудников не привлекают к этой работе- с кем необходимо контактироватьсотрудникам для полу­чения интересующейих информации.

Степень личнойвовлеченности в процесс создания моделиком­петенций зависит от того, чтоконкретному человеку необходи­мознать о компетенциях.

Хорошаяинформированность устраняет возможныепрепят­ствия при составлении компетенцийи уменьшает или вовсе устраняет трудности,когда наступает время применятькомпе­тенции. Порассуждаем. Созданиемодели компетенции требу­ет большогообъема информации о деятельности фирмы.Зна­чительная часть этой информациинакапливается персоналом. Взаимодействиеразработчиков модели с сотрудникамифир­мы упрощается, если сотрудникизнают, зачем информация собирается икакова их роль в обеспечении разработчиковмо­дели необходимой информацией.Когда у людей просят что-то, а они незнают, зачем это нужно, то люди склонныдавать свои собственные объяснениянепонятным просьбам и часто дают самыехудшие толкования. Трудно собратьобъективную инфор­мацию о работе,если сотрудники предполагают, что идетоцен­ка качества работы и что послеинтервью их положение в ком­панииможет драматически измениться.

Это можетзакончиться слезами

Несколько летназад консультант пришел в компаниюпроводить интервью с сотрудниками.Интервью планировалось как часть рабо­тыпо составлению компетенций. В течениенедели, пока консуль­тант интервьюировалсотрудников одного сектора, в другомсекторе этой компании было поданонесколько заявлений об увольнении.

К несчастью,руководство компании не проинформировалосотрудни­ков, с которыми проводилисьинтервью, о цели этой работы. И консуль­тантаникто не поставил в известность омассовом увольнении. Те, кто проходилинтервью, засомневались в истинной цели»расспросов» и начали строитьсобственные предположения о грядущихнеприятностях.

Первое интервьюконсультанта длилось всего несколькоминут. Со­трудники не пошли на контакт.А закончилось интервью тем, что сотрудникипобросали свои дела и оставили консультантав одино­честве.

К счастью, такиевопиющие случаи плохого взаимодействияи такая острая реакция встречаютсяредко.

Ключевой принцип3 — Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенциивоспринимались как нужное начало,важ­но, чтобы информация, собраннаяна рабочих местах, отража­ла быцелостную картину деятельности фирмы.Неучет этого принципа приведет к тому,что сотрудники на компетенции бу­дутобращать минимальное внимание, иликомпетенции совсем не будут действовать.Пользователям легче осознать нужностькомпетенций на своем участке работы,если они знают, что их отдел или участоквнес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающиймодели компетенций, неизбежно ста­нетобщим, если сама модель связана сомногими отделами, со многими рабочимифункциями и с разнообразными вариан­тамиприменения. Пример.Поведение,которое должно быть включено в компетенциюкакой-то специальной работы, можетнапрямую соотноситься только с этойработой. Скажем компе­тенция «оперативноразбирается с заявками по страхованию»,не подойдет для всех рабочих функцийстраховой компании. Более общее поведение,адекватное всем рабочим функциям, моглобы формулироваться так: «Быстро реагируетна запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения,включенные в общие компетенции, должнысоотноситься ко всем сотрудникам,независимо от пола, возраста, расы.Пример.Большинствомоделей компетенций в сфере управленияоснованы на мужском исполнении ролиме­неджера. Поэтому компетенции этогорода чаще всего разраба­тываютсясугубо мужскими командами. Но мужскойстереотип описания поведения делаеткомпетенции менее пригодными дляиспользования в коллективе из мужчини женщин. Этот нюанс необходимо учитыватьпри разработке моделей компе­тенций.

Если стандартыповедения включают пункты о физическихспособностях человека, то важно, чтобыэти способности дей­ствительно былинеобходимы в работе. Следует избегатьнео­боснованных предположений офизических качествах, нужных длявыполнения конкретных задач.

Наконец, общее вкритике моделей компетенций состоит втом, что компетенции отражают всеголишь один момент из всего временивыполнения работы. Если создание моделиком­петенций фокусируется на том, чтоважно сегодня, то быстро происходящиеизменения в деятельности организацийобще­ственного и частного секторатак же быстро превратят создан­нуюмодель в ненужную. Важно, чтобы приразработке модели компетенций учитывалисьпредставления о будущем. При оцен­кеактуальности модели компетенцийсиюминутные и перспек­тивные стандартыдеятельности необходимо разумносбалан­сировать.

Избегатьнесправедливости

Водопроводнаяфирма разрабатывала общую моделькомпетенций для группы исполнителей.При анализе функциональных ролейме­тодом интервью обозначилась такаякомпетенция как «физическаяподвижность». Эта характеристикадействительно подходила к конк­ретнымаспектам некоторых видов работ (например,осмотр строи­тельных площадок), нотребование «физической подвижности»оп­ределенно не относилось ко всемработам. Включение этой характеристикив модель компетенций привело бы кдискриминации при приеме на ту работу,которая не требовала этого качества. Вконечном счете, этот стандарт поведенияне был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанныйпри разработке модели компетенций,пока­зал, что физическая слабость неограничивает эффективность ис­полненияобязанностей на многих участкахводопроводной фирмы. Положительнымследствием такого заключения было то,что фирма физическую слабость большене рассматривала как преграду при отборекандидатов на большинство рабочих мест.

Ключевые шаги всоздании модели компетенций

Важно не жалетьвремени и усилий для разработки моделикомпетенции. Некоторым образом моделькомпетенции похожа на фундамент дома.Когда фундамент надежен, на нем можнопо­строить большое сооружение. Так имодель компетенций. Если модельразработана правильно и вниманиефокусируется на том, чтобы после введениямодели в действие поддержать актуальностьмодели, и на помощи пользователям вприменении модели, то модель принесетбольшую пользу. Согласно аналогии:заложив надежный фундамент, можностроить дом со множеством нужныхпомещений. Если же модель компетенцийсо­ставлена неправильно, то идеятельность на основе неверной моделив лучшем случае превратится в устранениеразочаро­ваний пользователей, а вхудшем — придется ликвидироватьповреждения организации. А по нашейаналогии — бетониро­вать трещины иподпирать стены.

Управлениеперсоналом на основе хорошо отработанныхком­петенций поможет упорядочитьповедение всех сотрудников ком­пании.Для создания правильной модели компетенциинельзя полагаться на вдохновение.Разработка модели — это точная иквалифицированная работа. Для выполненияэтой задачи нуж­ны специальные навыкии совершенная техника анализа.

Но методов анализаи вариантов организации разработкимоделей компетенций существует такмного, что невозможно сказать, чтокакой-то конкретный подход к составлениюмоде­ли — единственно правильный.

Несмотря наразнообразие технологии, успокаиваетто, что вполне можно указатьпоследовательность основных шагов присоставлении модели компетенций:

получение заказа от руководства компании

уяснение цели

планирование проекта

Создание командыдля сбора информации и анализа ин­формации

Выбор конкретнойтехники анализа

Сбор информации

Подготовкаинформации для анализа — анализинформации

Проектированиемодели компетенций

Проверкавалидности проекта компетенций

проверка и завершение модели компетенций

запуск модели в работу.

Многие фирмыуспешно составляли модели компетенцийна основе предложенной последовательности.Но хотя разные фир­мы и продвигалисьпо одним и тем же ступеням, задачи каж­дойстадии и техника выполнения задач моглиотличаться, что­бы соответствоватьособым обстоятельствам и интересамкаждой организации.

Выдерживаниеуказанной последовательности ценноуже тем, что приводит разработчиковмодели компетенций к пони­манию того,что для эффективного выполнения всегокомплек­са задач требуютсяпрофессиональные навыки и определен­ныеусловия деятельности.

С самого началадля создания модели компетенцийнеобхо­димо сформировать дееспособнуюкоманду. Только имея про­фессиональноподготовленную команду, можно достичьнасто­ящего успеха.

Заключительнаячасть этого раздела посвящена раскрытиюсодержания ступеней, перечисленныхвыше, и сориентирова­на, в основном,на создание общей модели компетенций.В раз­дел включены и комментарии,которые разъясняют, чем раз­работкакомпетенций специального примененияотличается от создания общей моделикомпетенций.

Получениезаказаотруководствакомпании

Серьезные заказчики,заинтересованные в разработкепро­дуктивной модели компетенций,включают в проект и распо­рядителейбюджета и потенциальных пользователеймодели. Заключение договора об оплатеработы по проекту в началь­ной стадиипроекта- очень важно. В договор необходимовне­сти обязательства заказчика пообеспечению процесса разра­боткикомпетенций необходимыми ресурсами иобязательства по использованиюкомпетенций. Все три «ключевыхпринци­па» следует обсудить сзаказчиками и строго соблюдать на этомэтапе.

Обязательстваменеджеров

Большая пивовареннаякомпания ввела модель компетенцийиспол­нительных менеджеров как основуразвития тесных связей между сотрудникамии единого понимания общих задач бизнеса.Эта пиво­варенная компания вырослав большую фирму, год за годом созда­ваясобственную сеть обслуживания покупателей.В результате каж­дая торгующая точка»завела» свой стиль и свое пониманиезадач. Директор по работе с персоналомобратился к членам правления с предложениемо совместной выработке способа утвержденияеди­ных стандартов поведения и единогоотношения к работе исполни­тельныхменеджеров во всех разбросанных набольшой территории подразделенияхкомпании. Введение модели компетенцийчлены прав­ления компании посчиталиглавным инструментом достижения цели,потому что такая модель обеспечила бывсех менеджеров корпора­тивнымистандартами поведения, необходимымидля единообразно­го исполненияуправленческих функций.

Заявка на работубыла сформулирована на самом высокомуров­не. Договор разрабатывалсягруппой исполнительных менеджеров.Такое внимание к договору было достигнутоблагодаря ясным дово­дам в пользуважности задуманного проекта. Необходимость- в интересах бизнеса — унифицироватьтребования к сотрудникам и создатьединые стандарты поведения вполнепроявилась в обяза­тельствах, которыечлены правления гарантировали этомупроекту. Ответственность заказчикаподтверждалась тем, что члены правле­нияактивно включились в команду посоставлению модели компе­тенций.Вовлечение всех членов правления восуществление проекта служило еще однимдоказательством серьезности предстоящейра­боты. Предложение создать ииспользовать компетенции постояннообсуждалось и отражалось в бизнес-планах.Хотя инициатива исхо­дила от директорапо работе с персоналом, этот проектвосприни­мался полезным не толькодля той сферы, за которую отвечалHR-директор. С самого начала проект былпредставлен и рассматривал­ся какважный инструмент совершенствованиявсего бизнеса и под­держивался навсех уровнях компании.

Приведенный примерпоказывает: заключение договора иуяс­нение цели проекта могутосуществляться одновременно.

Уяснение цели

В некоторых случаяхцель может быть совершенно ясной ещедо того, как составлены взаимныеобязательства заказчика и раз­работчикамодели компетенций. Однако, по нашемуопыту, пока оформляется окончательноесоглашение, первоначальная цель можетизмениться. Это не удивительно: вовлечениев работу мно­гих людей обязываетпринять во внимание множество точекзре­ния. Поэтому переговоры междузаказчиком и исполнителем про­ектамогут проводиться в течение всегопериода — от уяснения цели до заключениядоговора на создание модели компетенций.

Цель разработкии введения компетенций, безусловно,влия­ет на саму модель компетенций.Например: компетенции, необ­ходимыекандидатам, принимаемым на рабочиеместа узкого профессионального диапазона,будут содержать детальные стан­дартыповедения, обуславливающие эффективнуюработу на этих должностях. Очень важнознать, что цель может вводить ограни­ченияв использование самой модели компетенций.Детальная модель поведения нужна приразработке компетенций, предназ­наченныхспециально для отбора на такие видыработ, которые очень трудно расписатьв форме последовательности конкрет­ныхдействий. Компетенции для отбора должны«совпадать» с определенной вакансией.Поэтому компетенции по отбору спе­циалистовбудут однотипными для нескольких ролейи будут опи­сывать то общее, чтосвойственно различным ролям. Дроблениедеятельности по этапам исполненияконкретных операций тре­бует такихкомпетенций, которые охватят всефрагменты рабо­ты и все рабочиефункции. В такой модели компетенцийдолжна содержаться схема ранжированияработ и функций и указания на то, чемони различаются.

На начальном этаперазработки компетенций следует обсу­дитьварианты применения модели и достичьполного согла­сия в отношении цели,которой должна соответствоватьзакон­ченная модель компетенций.Такой подход к разработке общей моделикомпетенций значительно увеличиваетвремя и ресур­сы, необходимые дляисполнения проекта, особенно на стадиисбора информации. Следует всестороннеобсудить, действитель­но ли необходимособрать полную информацию, или винтере­сах экономии времени и ресурсовможно обойтись частичной информацией.Решать это надо еще до начала исполненияпроекта. Часто фирмы преодолевают этупроблему, ограничиваясь общей модельюкомпетенций и набором специальныхинструк­ций. Эти инструкции описывают,как собрать дополнительную информацию,чтобы общую модель компетенцийпользователи могли применить к конкретномувиду деятельности.

Все участникипроекта по составлению компетенцийдолж­ны иметь полное понимание того,какая цель намечена. Поэто­му стоитвыделить время, чтобы быть уверенным:каждый уча­стник понимает конечнуюцель всей работы и то, что предполагаетсясоздать силами всей команды. Способпровер­ки единства понимания проектавсеми, кто вовлечен в процесс, есть: надопопросить всех участников работыописать, что они думают о будущей моделикомпетенций, как она может выгля­детьи когда будет завершена. Анализ случаев,в которых со­зданная модель не работаетв конкретном варианте примене­ния,показывает, что пользователи в самомначале совместной работы имели разныепредставления о том, что создаетсяко­мандой. Кроме того, многие пользователии не подозревали, что создают совсем нето, что задумали и решили создать.

Кто-нибудьобязательно будет разочарован

Страховая компанияразрабатывала модель компетенций. Однагруп­па пользователей, особеннозаинтересованная в отборе персонала,ожидала, что модель компетенций будетосновываться на стандар­тах поведения.Другая группа планировала провестипрограмму тре­нингов по развитиюнавыков сотрудников и ожидала компетенций,основанных на задачах. Каждая группапотенциальных пользовате­лей точнознала, что она понимает под компетенцией.Но каждая группа не ожидала компетенций,которые нужны были другой. Кро­метого, команда разработчиков моделикомпетенций имела соб­ственное видениепредназначения модели компетенций.

Группы пользователейзаранее не ознакомили командуразработчи­ков со своими ожиданиями,а разработчики модели не представилипользователям свое понимание целипроекта. Разумеется, оконча­тельнаямодель компетенций не достигла техцелей, на которые рассчитывали пользователиразных групп.

Планированиепроекта

Получив ясноеподтверждение заказчика о его готовностипре­доставить ресурсы, необходимыедля составления модели ком­петенций,можно начать планирование работы. Сбори анализ информации о деятельности, длякоторой предстоит разраба­тыватьмодель компетенции, может продолжатьсядолго, поэто­му вполне логично уже вначале определить главные вехи всейработы. При планировании исполненияпроекта следует рас­смотреть каждыйэтап работы, вплоть до полного оформлениямодели, включая способ определенияготовности модели к за­пуску в работу,порядок приемки-сдачи проекта и персону,под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобыпланирование осуществлял тот человек,кото­рый полностью понимает задачуи представляет каждый шаг на путисоздания модели. Команда, участвующаяв анализе моделируемой деятельности,должна быть включена, если это возможно,в процесс планирования. Это усилитвовлеченность в дело, углубит пониманиезадач и обязанности всех членов ко­мандыпо выполнению проекта.

Эффективный планобеспечивает

Гладкое продвижениепроекта

Выявление иснижение (и даже полное устранение)потен­циальных помех, которыевстречаются при разработке мо­деликомпетенций,

Сосредоточениевсей необходимой информации на разра­боткеи полноценном завершении проекта

Выявление иобозначение возможных задержек в работена раннем этапе.

Правильноепланирование позволяет все три «Ключевыхприн­ципа», описанных раньше, применятьна каждом шаге реали­зации проекта.

Вовлечение людей,которые будут охвачены данноймоделью.Определитекаждого, на кого будет распространятьсямо­дель компетенций, и установите,когда и как необходимо вовлечь разныхлюдей в проект. Обеспечьте, чтобы нужныелюди в нужный момент всегда были наместе. Постройте гибкую системупривлечения людей к работе. Системадолжна учитывать ситуации, когдапривлеченные люди будут нужны и когдане нужны, когда с ними надо провестиповторное интервью и т.д.

Информированиелюдей о том, что и почему происходит

Продумайте: какуюинформацию необходимо сообщать; комуинформацию нужно сообщать; когдасообщить; ка­кой способ сообщенияинформации самый продуктивный.Этипринципы необходимо применять на каждомэтапе осуществления проекта и одновременноникогда не за­бывать о целостностипроцесса создания модели компе­тенций.

Стандартыповедения, описанные в компетенцияхдолжны быть адекватными реальнымусловиям работы

Не снижайте вниманияк конечному предназначению мо­деликомпетенции. На каждом этапе реализациипроекта необходимо использоватьсоответствующую технику и собиратьинформацию,нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотяна стадии планирования это может казатьсявторостепенным, стоит учитывать, какмодель компетенций будет использоватьсяпосле того, как она будет запущена вра­боту. Три причины делают важнымучет использования модели уже припланировании:

Управлениепроцессом разработки модели необходимоосу­ществлять на всех стадиях исполненияпроекта.

Пример. Вбольшой организации каждый отдел можетвыделить пред­ставителя, отвечающегоза изменения требований к моде­ли.Эти люди должны быть назначены и включеныв рабо­ту на ранней стадии реализациипроекта. Вовлеченные в разработку должныиметь полное понимание модели и еепредназначения.

Важно знать, каки кем будет использоваться модель послезапуска в работу. Это необходимо яснои четко определить — особенно, еслимодель охватывает персонал всейфирмы.Такие вопросы, как создание ираспределение новых потоков информации,тоже следует предусмотреть и хорошопро­работать. Без единого органаконтроля заново запущенная в работумодель подвергается опасности превращенияво множество «кустарных» версий: каждоеподразделение фирмы дополнит модельсвоими «усовершенствованиями».

Необходимообъяснить персоналу, что в компаниибудет дей­ствовать система обновленияи совершенствования моде­ли, и каксотрудники смогут участвовать в этомпроцессе. Такое объяснение поможет присоставлении обязательств компании поиспользованию модели после запуска еев ра­боту. Весь штат работников должензнать, что принятая модель компетенцийне «окаменеет» навечно.

Процесс обновлениямодели необходимо всесторонне обсудитьи описать. На обновление не нужно смотретькак на заведомое извинение за составлениеслабой модели компетенций, но и неследует представлять дело так, чтомодель никогда не дос­тигнет завершенноговида.

Созданиекоманды,для сбора и анализа информации

Один из вопросов,поставленных при рассмотрении задачисбо­ра информации, звучал так: «Ктодолжен собирать информа­цию?» Дляобеспечения и защиты права собственностиэту зада­чу должны выполнять сотрудникисамой фирмы. Оптимальный вариант: командакомплектуется в основном из сотрудниковком­пании. Идеальный вариант: командаполностью набирается из штата компании.Там, где людей из персонала фирмынедоста­точно или не хватает опытныхспециалистов из своих сотрудни­ков,приглашают экспертов со стороны.Эффективен компро­миссный варианткоманды по сбору информации: объединениесотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективноиспользование внешних экспертов внекоторых секторах сбора информации.Совместная работа очень полезна в«чувствительных» секторах. Например -там, где намечаются большие изменения.Кроме того, к работе со старшимименеджерами — в том числе и к сборуинформации о деятельности старшихменеджеров — разумно привлекать экс­пертовсо стороны.

От 4-х до 8-миспециалистов по анализу работы (взависимо­сти от разнообразияфункциональных ролей и масштабаорга­низации} — оптимальная по размерукоманда. Команды из 8-ми человек необходимытолько там, где в сжатые сроки пред­стоитсобрать большой объем информации. Ноесли это возмож­но, то численностькоманды надо ограничивать 4-мя — 6-юана­литиками.

Как и в случае ссоставом штатных работников, членыко­манды, включенные в сбор информации,должны, по возмож­ности, представлятьдемографическое разнообразие — по полу,этнической принадлежности и возрасту.Но как бы ни состав­лялась команда -важно, чтобы каждый член команды былнатренирован и обучен различным техникамсбора информа­ции, которые будутприменяться в конкретном проекте.Сбор­щики информации, использующиеразнообразные техники сбора, получаютобъемное представление об организациии о тех стандартах, которые корректируютсяприменительно к той или иной рабочейдолжности. Это особенно полезно, когдако­манда, имея на руках массу данных,собирается вместе, чтобы осмыслить всюинформацию на этапе анализа деятельности.

Качественномуанализу информации помогает способностьчленов команды справиться с неясностьюязыка обсуждения и с неопределенностьювероятных результатов анализа. Членыкоманды невольно станут группироватьсяпо родственным стандартам поведения.Поэтому те участники обсуждения, ко­торыеиспытают трудности в пониманииальтернативных мне­ний, могут посчитатьанализ информации {а сам анализ ин­формацииможет складываться из тысяч разныхсуждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техникианализа

Существует множестворазных методик, специально предназ­наченныхдля сбора информации о работе и должностях.Эти методики, в общем, подходят дляанализа разных рабочих ро­лей. Нокаждая из них имеет свои плюсы и минусы:

Ни одна методикане является достаточной для сбора всейнеобходимой для анализа работы информации.

Не все методыанализа работы применимы во всехситуа­циях.

Например: методнаблюдения очень хорош для анализарабо­чих должностей, которые сводятсяк работе руками, но этот метод не подходитдля анализа умственной деятельности,состо­ящей из обдумывания илирассуждений. Кроме того, структу­раи политика организации могут диктоватьсвои особые под­ходы. Например:иногда необходимопровести интервью с конкретными людьмитолько потому, что пропустить их озна­чает- подорвать доверие к использованиюкомпетенций в буду­щем. В такой ситуациилучше создать структуру, в которойкаж­дый сотрудник вносит свой вкладв разработку модели, чем оставить кого-тов стороне от работы и тем самым предоставитьповод для критики извне всего, чтосвязано с компетенциями.

Общая практикаразработки моделей компетенций:исполь­зование комбинированныхметодов для анализа трех-четырех работ.Пример. Присборе информации о перспективныхнаправ­лениях деятельности организациинаиболее эффективный ме­тод — совещаниегруппы с участием членов правления истар­ших менеджеров. А собираяинформацию о деятельности на каком-тоспециальном участке работы, наиболееэффективным будет провести структурноеинтервью с работником этого учас­тка.Для выявления, в чем содержание однойработы сходно, а в чем различно ссодержанием другой работы, самаяэффектив­ная методика — проведениесовместного совещания команды с широкимкругом сотрудников компании.

Хотя многимметодикам нетрудно научиться ииспользовать их легко, все техники сбораинформации требуют тренинга и практическогоопыта. Тренинг и опыт необходимы дляэффек­тивного использования любыхметодик.

Сбор информации

Главные цели этогоэтапа:

Собрать примерыстандартов поведения, обеспечивающиеэффективное исполнение работы

Определитьстандарты поведения, которые могутпотребо­ваться для эффективногоисполнения работы в будущем.

Важно, чтобы быласобрана вся нужная информация. Частьин­формации можно найти в существующихдокументах, другую необходимо собратьу сотрудников. Источники информации:

Бизнес-планы

Документы постратегии компании

заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях

образцы деятельности сотрудников на своих участках

виды продукции, которую работники производят

взгляды сотрудников на свою работу

материалы по обучению

должностные инструкции

информация об органах управления

Мнение клиентови поставщиков об организации

Мнения клиентови поставщиков о сотрудниках фирмы

Специалисты,хорошо знающие работу (например, тренеры)

Специалисты,обладающие информацией о том, как будетизменяться работа (например, IТ-эксперты).

Характер информации,которую нужно собрать, зависит от целисоздания модели компетенций. Для общеймодели необходимо описание широкогоспектра стандартов поведения, создающе­есяна основе примеров эффективногоисполнения работы. Мо­дели компетенцийдля специальных видов работы потребуютспецифической информации. Но в обоихслучаях необходимы: информация онаправлении бизнеса компании и множестворазнообразных примеров эффективнойработы.

Таблица 2 описываетсбор информации, необходимой присоставлении модели компетенций.

На этом этапедолжно осуществляться вовлечение людейв разработку модели компетенций.Вовлечение может осуществ­лятьсячерез:

Сообщения работниково своей работе

Сообщениясотрудников о своих взглядах на работудругих

Определениесотрудниками изменений в деятельностиитого, как вероятные изменения повлияютна отношениелюдей к своей работе.

Весь персоналвовлекать в разработку модели на этойступени не требуется. Возможностьвключения большого числа сотруд­никовпоявится на более поздней ступени — при«утверждении проекта модели».

Чтобы моделькомпетенций подходила всей компании,важ­но и информацию о работе собиратьпо всей компании. Пример.Чтобы составитьобщую модель компетенций, необходимопроанализировать ряд работ по каждомуотделу или по каждой спе­циальности(администраторы, исполнители, техническийпер­сонал, менеджеры). Одна из формразработки модели компе­тенций -проведение серии диагональных срезовчерез всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованныеклетки соответствуют двум необходимымдействиям:

Выбору работников,с которыми необходимо обсудить ихсоб­ственную работу

Выбору линейныхменеджеров, которым на конкретныхпримерахпредстоит описать стандарты поведения,опре­деляющие разницу между хорошими менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:

На совещаниекоманды разработчиков можно собратьне­сколько сотрудников из каждогогоризонтального среза организации (спохожими ролями, но различными функ­циями).Такие группы могут установить схожестьи разли­чие разных видов работ наодинаковых уровнях во всей орга­низации.

Через интервьюи семинары можно определить, какизмене­ния повлияют на исполнениесотрудниками своей работы. В такихмероприятиях могут участвовать старшиеменеджерыи другие сотрудники — те,кому известно о предстоящих пере­менах.

Состав работников,которые будут участвовать в сбореинфор­мации, должен включать разныхлюдей — по возрасту, полу эт­ническойпринадлежности.

Фактическое числоработников, которых целесообразновключить в разработку модели компетенцийна стадии сбора информации, зависит оттого, насколько отличны или схожи ролии рабочие функции, существующие вкомпании. Чем боль­ше различийсуществует между ролями, тем большаявыборка участников понадобится. Например:в организации со множе­ством техническихспециальностей может потребоватьсяболь­шая выборка работников. Там, гдероли во всей организации сходны, на этомэтапе потребуется включить меньшеечисло людей. Тут важно понимание спецификиорганизации. Штат отдела может бытьмногочисленным, но при этом тольконе­сколько человек занимают в немключевые позиции. Напри­мер: менеджерпо продажам, контролер на складе,наблюда­тель, менеджер отдела именеджер на складе товаров. В группусбора информации необходимо включитьтолько представите­лей ключевыхспециальностей. Но, по мере разработкимодели компетенций, следует вовлекатьв работу и оставшийся штат. Самое большоеколичество информации, безусловно,должна со­брать команда аналитиков.Эта информация может включать в себяот нескольких сотен до тысячи, и дажедвух тысяч, стан­дартов эффективногоповедения. Дополнительный материал(корпоративные ценности компании, еезадачи и цели) также можно собирать наэтом этапе работы. Информация должнасо­держать представления о стандартахповедения, которые по­требуются дляэффективной работы — после предполагаемыхизменений в условиях работы компании.Если в информацию не включить мотивбудущего, то она не будет соответствоватьтретьему «ключевому принципу». Конечнойточкой сбора дан­ных, необходимых дляразработки модели компетенций, явля­етсянапоминание о важности второго «ключевогопринципа».

Подготовкаинформации для анализа

Главная цель этогоэтапа — сбор всех данных для проектамоде­ли компетенций. Здесь же появляетсявозможность проверить, соблюдается литретий «ключевой принцип».

Во-первых, информациядолжна быть «закодирована». Хо­рошаяформа кодирования стандартов поведения:отношение кработе, функции, анализ работы и техникаанализа работы.

Например, каждоеутверждение можно записать в следую­щемформате:

Кодирование -задача секретарская: оформлениеклассифи­кации стандартов поведения.Вся информация хранится в од­номместе, чтобы всегда быть под рукой принеобходимости использовать данные.Кодирование и классификация даютдо­полнительное преимущество: каждый,кто вовлечен в анализ данных, сможетпрочесть и понять материалы, собранныедругими членамикоманды, и знать, где и как собираласьинфор­мация.

Кодирование иклассификацию разнообразных сужденийи мнений надо произвести на этапе сбораинформации, чтобы избежать задержкипри анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членовкоманды нравится процесс сбораинфор­мации. Этого нельзя сказать обанализе информации. Анализ данных,необходимо проводить спокойно, чтобыбыть эффек­тивным и не снизить энтузиазмкоманды — после тщательной подготовкии на основе структурированного подхода.Тут один выход: люди, вовлеченные вработу по сбору информации, дол­жныощутить личную ответственность заработу.

Важно, чтобыучастники работы понимали: структураком­петенций возникает из собранныхими данных. Структуру эту не надовыстраивать насильно, в форме заранеезаданных пред­ставлений, предлагаемыхкомандой профессиональных проек­тировщиков.Если у вовлеченных в работу людей невозникает чувства личной причастности,то появляется большой риск пре­вращениякомпетенций в простое отражение того,что думает сама команда и как должнобыть по мнению проектировщиков.

Множество собранныхпримеров поведения, детальный ана­лизэтого массива данных превратит в попыткупробираться через патоку. Существуетменее утомительный подход, которыйвполне доказал свою эффективность:

Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.

Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.

Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть — остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяетродственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:

достижения

Каждая группакратко представляет составленные еюка­тегории другой группе. Группыустанавливают сходство и различие вкатегориях и решают, какие из трех иличеты­рех категорий будут использоватьсяна следующем этапе.

Группы, независимодруг от друга, классифицируют все примерыповедения (включая те, которые былииспользо­ваны в пункте 3) в согласованныекомандой категории. Не обязательнодолго размышлять над значением каждогопримера. Детально группы рассмотрятпримеры позднее.

Затем в каждойсогласованной категории, по очереди,каж­дая группа подразделяет своипримеры (все еще сгруппиро­ванные вкатегории) на меньшие наборы связанныхдруг сдругом примеров поведения.Обычно выходит по три или четыре примерав каждой категории. Это очень грубоепред­ставление конечных категорий.Некоторые «подчистки» можно сделатьуже на этом этапе. Объединение иразделе­ние примеров продолжается,так как развивается понима­ниеповедения внутри каждой категории.

Группы вновьсобираются и сравнивают свою работу.Цель — выработка общей структуры моделикомпетенций, то есть определениекластеров (пучков) компетенций иотдельныхкомпетенций. Это достигаетсяследующими действиями:

примеры поведениясравниваются и группируются так, чтобыкаждая группа работала с примерамикаждой категории (на этом этапедоскональное сравнение необязательно)

группы договариваютсяоставить достигнутое группи­рование,если группирования, проведенные разнымигруппами, совпадают

в случаях когдагруппирования расходятся, устанавли­ваютсяпричины расхождений и принимаетсясовмес­тное решение о повторномгруппировании примеровповедения.

На этом этапекластеры и компетенции не получаютназвания, потому что в них еще могутбыть внесены изменения.

Результатом работына этом этапе может быть обнаружениесущественных пустот в выбраннойинформации. Например: со­всем нет (илиесть, но очень мало) примеров поведенияв ролях старших менеджеров. Если такиеинформационные «пустоты» обнаруживаются,то кодирование должно указать, где надосо­бирать дополнительные данные.Несколько пропущенных ин­тервью могутсоздать ситуацию, при которой какие-товиды работ оказываются вне поля вниманиякоманды. Тогда коман­де, до составленияпроекта модели, придется дособиратьнедо­стающую информацию. Хорошоспланированная и контроли­руемаяработа по исполнению проекта обычно несоздает неожиданных проблем.

Проектированиемодели компетенций

Анализ информациии разработка проекта модели компетенцийобычно сливаются в единый непрерывныйпроцесс. Даже для очень скромной моделикомпетенций эта стадия работы требуетдвух-трех полных дней. К счастью, времянезначитель­но увеличивается приразработке сложных и объемных моде­лей.У команды из шести человек поиск 1500примеров и раз­работка проекта моделикомпетенций, подобной той, котораяприводится в Приложении, займет два-двас половиной дня. Последний шаг стадиианализа информации при разработкепроекта модели компетенций включаетследующие действия:

Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, — производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные вариантымодели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить вдругую, более подходящую компетенцию

Убрать совсемиз-за туманности и очевидной бесполезности

Упростить, потомучто они переусложнены

Обобщить, потомучто они слишком специфичны

Разделить, потомучто они слишком отличаются друг от другапо содержанию.

При пересмотре иперестановке примеров важно сохранитькоды, присвоенные им первоначально.

Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

—Первый:в уровни компетенции включаются толькоте примеры поведения, которые однозначносоответ­ствуют конкретным, уровнямдеятельности.

Такой подход верени применим для деятельности, котораяреально усложняется от позиции к позиции;при этом соот­ветственно, возрастаютуровни необходимых компетенций. Этотспособ пригоден для структур, в которыхгрейды дея­тельности остаютсянеизменными. Если грейды работ неменяются, кодирование информации,проведенное в про­цессе ее сбора,может использоваться непосредственнодля компетенций, которые «автоматически»устанавливают различия между уровнямиработы. Например: очевидно, что составленнаянепосредственно на основе закодирован­нойинформации компетенция «Работа вкоманде» относит­ся к персоналуСтупени 2 и отличается от компетенции,необходимой персоналу Ступени 3.

—Второйспособ: уровни компетенций «выводятся»не­посредственно из содержанияинформации о работе.

В кластерахстандартов поведения будут ясноразличимые признаки разных ситуаций,возникающих в процессе дея­тельности,в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере«Принятие решений» некоторые стан­дартыповедения могут относиться к принятиюежеднев­ных решений, а другие — кпринятию стратегических реше­ний.Это разные уровни компетенций. Разделениекомпетенций по уровням распространяетсяна все ранги сотрудников. Использованиетакого подхода создает очевид­нуюкартину: одни компетенции разделяютсяна один или два уровня, другие — нанесколько уровней.

Если командааналитиков почувствует, что дляконкрет­ной компетенции намеченныхуровней недостаточно, мо­жет возникнутьжелание создать дополнительные уровни(путем пересмотра примеров поведения).Не следует созда­вать дополнительныеуровни только на основе желания. Логикатребует устанавливать уровни, обоснованныераз­личным содержанием и разнойсложностью деятельности.

Обычно считается,что сложность компетенций возрас­таетот грейда к грейду. То есть предполагается,что примеры поведения, собранные длякакого-то уровня, уже существу­ют навсех предыдущих уровнях. Если примерыпоказыва­ют нечто иное, то этосвоеобразие необходимо отразить вмо­дели компетенций. Модель компетенций,построенная по уровням, которые скакой-то ступени уже не возрастают пообъему и сложности, может вызватьнепонимание, потому что более высокийгрейд должен охватывать все нижестоя­щиедеятельностные роли. Это положение неможет не отра­зиться в моделяхкомпетенций. Более высокая должностьес­тественно включает в себя всеуровни нижестоящего персонала. Чтобыисключить спонтанное возникновение«независимых» уровней, компетенцииследует разбить. При­мер.Если работа вкоманде не требует обязательногочлен­ства в ней, то примеры поведения,относящиеся к команд­ной работе, лучшевключить в отдельную компетенцию, чемобозначать все, относящиеся к команднойдеятельности, одним заголовком «Работав команде».

Все описанные шагиприведут, в конечном счете, к созданиюпервого проекта модели компетенций, азатем исходный про­ект необходимопроверить, чтобы убедиться: первичныйвари­ант модели компетенций соответствуетстандартам качества, перечисленным впредыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, су­ществующим в организации

Проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей

Примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-раз­ному применяется при решении различных задач, поэтому важ­но точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демон­стрируют компетенции, выполняют свою работу более эф­фективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком­петенций?

Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходи­мыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

Подключите к работе людей, на которых будет распростра­няться модель. Стадия оценки валидности позволяет при­влечь к составлению компетенций тех сотрудников, которыене были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.

Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетен­ций открывает возможность сообщать людям, как продви­гается работа по созданию компетенций.

Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели — это важный шаг к тому, чтобы разработанныекомпетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.

Оценка валидности модели может осуществляться через ре­шение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача — получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пони­манию каждым сотрудником

Нужности компетенций для эффективного исполнения работы

Пониманию всеми работниками языка, используемого в мо­дели компетенций.

Подходящие пары

Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести раз­личных департаментах был предложен опросник. Каждая пара вклю­чала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме­неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оце­нивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали сво­их подциненных с помощью тех же опросников.

Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчинен­ному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги ком­петенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Оп­росники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценива­лись и по большинству компетенций.

Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетен­ции — точный и надежный способ выявления различий между эф­фективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

Компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

Другим формам оценки качества исполнения — через одоб­рение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполне­ния работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка изавершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели — это регули­ровка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

О направлении развития бизнеса

О предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть

исполнение персоналом своей работы — о новых принципах, ценностях и организации

О бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь

Компания из сферыFMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Од­ной из новых ценностей была установка — учиться всю жизнь. Мо­дель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые про­тиворечили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу моде­ли компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу­ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

Запуск моделив работу

После того, какмодель «утверждена», ее можно запускатьв pa-боту. Важно, чтобы в это время соблюдалисьпервый и второй «ключевые принципы».Информация о модели должна раскрыватьцели введения системы компетенций идоходить до людей, для которых модельпредназначается. Эта информация должнаотвечать на следующие вопросы:

почему модель создавалась

как она составлялась

Как она будетвнедряться в разные сферы применения

какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций

как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели иее доступность для пользователей ещене га­рантирует эффективного применениямодели. Применение тре­бует, чтобыпользователей обучили интерпретациии использо­ванию компетенций.Потребуется и специальный инструмент,который будет помогать пользователямв работе.

Необходимынепрерывные усилия по поддержаниюмодели компетенций в рабочем состоянии.Притом, чем более специ­альной являетсямодель, тем чаще она будет корректировать­ся,особенно это касается используемогоязыка. Все сотрудни­ки, охваченныеконкретной моделью компетенций, должныпонимать, какой персональный вклад онимогут внести в под­держание модели врабочем состоянии. Например: есликомпа­ния назначит специальныхпредставителей для внесения из­мененийв модель и дляпередачи этих изменений в центральныйорган компании, сотрудникам необходимознать, кто эти представители и какобсудить с ними различные про­блемы,связанные с работой и компетенциями.

Существует множестворазличных определений термина«компетенция», которые чаще всегосводятся к двум основным подходам кпониманию компетенций.

Американскийподход, рассматривающий компетенциикак описание поведения сотрудника.Компетенция- это основная характеристика сотрудника,при обладании которой он способенпоказывать правильное поведение и, какследствие, добиться высоких результатовв работе.

Европейский подход,рассматривающий компетенции, преждевсего, с функциональной точки зрениякак описание рабочих задач или ожидаемыхрезультатов работы. Компетенция- способность сотрудника действоватьв соответствии со стандартами, принятымив организации.

Таким образом,европейский подход сосредоточен наопределении стандарта-минимума, которыйдолжен быть достигнут сотрудником, аамериканская модель определяет, чтодолжен делать работник, чтобы добитьсянаивысшей эффективности.

Применительно куправлению персоналом представляетсяправомочным использовать интегрированныйподход к компетенциям, соединяющийповеденческий или функциональныйподходы в единых многомерных моделях,предполагающих включение функциональные, когнитивные и поведенческие компетенциив целостную структуру.

Такимобразом,компетенциицелесообразно рассматривать какхарактеристики личности, которые важныдля эффективного выполнения работы насоответствующей позиции и которые могутбыть измерены через наблюдаемоеповедение.

Целостную моделькомпетенций возможно представить ввиде тетраэдра, отражающего единствокомпетенций и сложность разделения напрактике когнитивных, функциональныхсоциальных измерений (рис.21.2).

Когнитивныекомпетенции, включающие не толькоофициальные знания, но так же инеофициальные – основанные на опыте.Знания (знают – что), подкрепленныепониманием (знают – почему), отличаютсяот компетенций.

Функциональныекомпетенции (навыки или ноу-хау),включают, что человек, которыйработает в данной профессиональнойобласти, должен быть в состояниисделать и способен это продемонстрировать.

Социальныекомпетенции включают личностные иэтические компетенции.

Рисунок21.2. Целостная модель компетенций

Личностныекомпетенции (поведенческие компетенции,«знают, как вести себя»), определяютсякак «относительно устойчивыехарактеристики личности причинносвязанные с эффективным или превосходнымвыполнением работы».

Этические компетенции- личное мнение и профессиональныеценности, способность приниматьоснованные на них решения в рабочихситуациях.

Мета-компетенции,относятся к способности справлятьсяс неуверенностью, также как и споучениями и критикой.

Многомерный(целостный) подход к компетенциямстановится все более распространенными предлагает более широкие возможностидля интеграции требований бизнеса,технологий по управлению персоналом и образовательного процесса, а так жедля синергии между формальным образованиеми производственным обучением ипрофессиональной компетентностью.

Следует отличатькомпетенцию от компетентности. СтивУиддет и Сара Холлифорд в книге«Руководство по компетенциям» 5 приводят следующие определения:Компетентность- способность, необходимая для решениярабочих задач и для получения необходимыхрезультатов работы. Компетенция -способность, отражающая необходимыестандарты поведения.

На практике многиеорганизации задачи, результаты работыи поведение включают в описание икомпетентности и компетенции и объединяютэти два понятия. Но более типично описаниекомпетенций связывать со способностями,отражающими стандарты поведения, чемс решением задач или с результатамиработы.

Таким образом,можно предположить, что человек становитсякомпетентным на основе наличия и развитияу него компетенций, т.е. компетенцииявляются факторами компетентности.Тогда структура компетентности будетвыглядеть следующим образом (Рис.21.3.):

Рис.21.3. Структура компетентности

По мнениюSpencer&Spencer 6 , суть компетенции состоит в том, что онаявляется устойчивой частью личности(базовым качеством) и «обозначаетварианты поведения или мышления»,распространяемые на различные ситуациии длящиеся довольно значительный периодвремени».

Спенсеры выделяютпять типов базовых качеств, и выстраиваютструктуру компетенций по уровням наоснове особенностей формирования испособности к развитию. Не отвергаязначимости профессиональных знаний инавыков, исследователи рассматриваютих как поверхностные компетенции.Обращая внимание на то, что данныеличностные образования достаточнолегко поддаются развитию и могутвыступать в качестве пороговыхкомпетенций, без которых эффективностьневозможна, однако не гарантированна.В качестве компетенций выступающихсвоеобразными гарантами эффективностивыступают глубинные качества, спрятанныев сердцевине личности:

мотивы, т.е. то, что нацеливает и придает знаниям и опыту действенный характер;

психофизиологические свойства или особенности – являющиеся основой для наиболее качественного выполнения той или иной работы (например, скорость реакции для летчика, или эмоциональная устойчивость для менеджера, эмоциональная восприимчивость для социального работника);

установки и ценности личности, составляющие Я –концепцию.

Предложеннаямодель в виде айсберга наглядноиллюстрирует данную идею (Рис.21.4).

Рис.21.4.Центральные и поверхностные компетенции

По мнению Спенсеровкомпетенции всегда содержат намерение,с помощью которого мотив или свойствабудут работать на результат. Например,компетенция знания и навыка, обязательновключает в себя компетенцию на основемотива или свойства, Я-концепции, котораяобеспечивает стремление к использованиюзнаний и навыков.

Важное значение сточки зрения их практического использованияимеет классификациякомпетенцийпо различным основаниям (табл.21.1).