Retroalimentación en una organización: cómo construir un sistema eficaz. La retroalimentación como herramienta del gerente

La retroalimentación es una herramienta para la gestión de personal y el aumento de la eficiencia de los procesos de negocio, que debe tenerse en cuenta en todos los aspectos de cualquier organización. Esta es una poderosa herramienta de influencia, con la ayuda de la cual se lleva a cabo el intercambio de información entre el gerente y los subordinados. y permite al gerente recibir información actualizada sobre las consecuencias de las decisiones de gestión y ajustar el trabajo de empleados individuales y departamentos completos.

Un gerente experimentado utiliza la retroalimentación para lograr la máxima eficiencia en la interacción y productividad de sus subordinados: dirige sus esfuerzos, identifica las causas de los fracasos y la baja motivación de los empleados, alienta e inspira. La retroalimentación permite a los empleados realizar los ajustes necesarios en el proceso de desempeño del trabajo y también actúa como un poderoso factor de motivación, contribuyendo a la manifestación de satisfacción con los resultados del trabajo.

Como muestra la práctica, muchos gerentes no le dan mucha importancia a cómo brindan retroalimentación a sus subordinados, y a menudo lo hacen sobre la marcha. Y a menudo expertos de alto nivel en su profesión, pero sin conocimientos ni habilidades de gestión, se convierten en gerentes. Puede resultar difícil para estos gerentes comunicarse de manera competente con sus subordinados.

Pero la retroalimentación debería ser una herramienta de trabajo natural en el trabajo diario.

EL VALOR DE LA RETROALIMENTACIÓN

Comentario – se trata de informar al interlocutor sobre la percepción de los demás sobre su actividad, las reacciones a ella, los resultados y consecuencias de esta actividad; Es la transmisión de información evaluativa o correctiva sobre una acción, evento o proceso a la fuente original o de control.

La necesidad de retroalimentación es natural para cualquier persona, ya sea un alto directivo o un empleado común y corriente. ¿Estoy haciendo lo que la empresa necesita? ¿Bien o mal? ¿Serán reconocidos mis esfuerzos? La falta de retroalimentación, así como la grave violación de las reglas para proporcionarla, priva a una persona de pautas en la organización y reduce su deseo de trabajar.

Para un gerente, la retroalimentación es una herramienta que le permite:

Expresar reconocimiento al empleado y apoyar su alta motivación;

Cambiar las expectativas, la valoración y la autoestima del empleado;

Incrementar la productividad y el rendimiento;

Aclarar los objetivos y aclarar las tareas a las que se enfrenta el empleado;

Comprender las razones del comportamiento indeseable del empleado;

Ajustar el comportamiento y las expectativas de los empleados para utilizar de manera más racional las oportunidades de la situación;

Dirigirse a un empleado para que se desarrolle en una dirección específica;

Desarrollar el entendimiento mutuo y la confianza mutua;

Mantener un ambiente positivo en la organización;

Desarrollar la cohesión y el trabajo en equipo entre los empleados, creando un enfoque de trabajo en equipo;

Identificar que un proceso o herramienta no proporciona el resultado deseado;

Identificar áreas que requieran modernización, cambio o desarrollo para asegurar el crecimiento y progreso sostenible de la organización;

Determinar el nivel de satisfacción de los empleados con el trabajo en la empresa o equipo.

Como resultado de la retroalimentación, el gerente recibe información sobre el progreso de las tareas, lo que le permite identificar y resolver rápidamente los problemas organizacionales emergentes. Puede juzgar a sus subordinados (sus estados de ánimo, expectativas, habilidades, motivación, planes para el futuro cercano y lejano, evaluaciones, etc.) y cómo evalúan el estilo y la calidad de la gestión, la contribución personal de los gerentes, su autoridad e influencia en procesos organizacionales y de negocios.

Para mantener la retroalimentación, el gerente requiere cierta experiencia y habilidades para utilizar de manera constructiva la información recibida; implementar procedimientos organizacionales apropiados y establecer estándares; tomarse el tiempo para brindar retroalimentación y reflexionar sobre sus resultados; hacer cambios basados ​​en la retroalimentación.

Errores comunes en los comentarios

Al brindar retroalimentación, los gerentes deben evitar los siguientes errores:

Crítica no constructiva. La condena dura y agresiva de las acciones de un subordinado, la excesiva emocionalidad, que se manifiesta en forma de sarcasmo, arrogancia y actitud irrespetuosa, pueden sacudir la confianza en sí mismo del empleado y socavar su moral. Por ejemplo, si un gerente asignó a un subordinado para escribir un informe y no estaba satisfecho con el resultado, en este caso, en lugar de una crítica directa (“este informe no contiene la información que necesito”, “esto debe rehacerse por completo”) , cabe preguntarse cuál era, en su opinión, el objetivo tarea, si el empleado logró lograrlo y cómo se puede mejorar el resultado. Antes de pasar al tema de la crítica, reconozca ciertas fortalezas del subordinado, sus aportes positivos y sus logros, comenzando por los elogios.

Conseguir personal. Un gerente debe asegurarse de que la retroalimentación que brinda a sus subordinados se relacione únicamente con sus acciones y no con sus cualidades personales. Un gerente que hace una evaluación negativa del carácter de un empleado (por ejemplo, "eres demasiado duro") hace que esa persona se sienta a la defensiva y mentalmente contradictoria. Critica las acciones de la persona, no a la persona misma. Una cosa es decir: "Eres una persona inteligente y pensante, pero no actuaste con previsión", y otra: "¡Eres un idiota, hiciste una cosa tan estúpida!".

Utilice sólo frases comunes. Un gerente que brinda retroalimentación a un empleado en el formulario (“usted es un buen líder”, “ha hecho un trabajo serio”, etc.) puede no lograr el resultado deseado. El subordinado puede sentirse halagado por el cumplido, pero no le dará información útil sobre lo que hizo bien y lo que necesita mejorar.

REGLAS DE COMENTARIOS

Para que el feedback sea efectivo no debes recurrir a él si no te has preparado para la reunión, si estás de mal humor o no tienes tiempo libre.

Antes de dar retroalimentación, debe comprender qué resultado desea obtener de una conversación con un empleado. Entonces será mucho más fácil estructurar correctamente la conversación. Independientemente del propósito de la conversación, es útil seguir las siguientes reglas:

Estudie toda la información sobre el problema y prepárese para brindar comentarios utilizando el siguiente algoritmo. Tabla 1.

Tabla 1. Preparación para brindar retroalimentación

Pregunta	Respuesta (a completar antes de reunirse con el empleado)	Comentarios (a completar durante y después de la reunión)
¿Qué pretende lograr proporcionando retroalimentación?
¿Qué es exactamente lo que le gustaría mejorar en las acciones de sus empleados?	1…. 2….
¿Qué preguntas quiere que responda su subordinado?	1….. 2….
¿Qué dificultades pueden surgir durante la reunión y cómo afrontarlas?	1….. 2….
¿Cuánto tiempo tardará la reunión?

La retroalimentación debe brindarse en condiciones apropiadas, en un ambiente amigable y sin interferencias externas.Si es posible, Evitar interrupciones, llamadas telefónicas, etc.

La retroalimentación debe ser constructiva. Hable primero sobre qué es bueno, qué y por qué es malo y cómo debe corregirse. Idealmente, la retroalimentación debería contener resaltar las fortalezas en las actividades y el comportamiento del empleado y las debilidades: puntos que requieren corrección, reservas para la mejora del empleado. Hable sobre lo que se puede cambiar/agregar a nivel de acción para lograr un resultado cercano al ideal.

La retroalimentación debe ser oportuna y objetiva.
Envíe comentarios poco después del evento que discuta con el empleado. No debe realizar un "interrogatorio" hace dos o tres meses, esto provocará una reacción defensiva por parte del subordinado. Habla de un evento específico. Por ejemplo: hoy llegaste al trabajo a las 10:45. Esta es la segunda vez en una semana, ¿vamos a discutirlo? Pero no así: ¿Duermes siempre hasta las once y siempre llegas tarde?

La retroalimentación debe ser específica, claramente expresada y comprensible para su interlocutor. Debe contener ejemplos de comportamiento en lugar de describir patrones generales de comportamiento.NoUtilice frases generales y no utilice sugerencias.

Discuta eventos y actividades. No una persona.

Mantener un equilibrio entre la evaluación positiva y negativa. Deberías empezar con la parte "buena".

Involucre al empleado en la discusión y déjelo hablar.¡Es importante que conozcas su opinión! Pídale a su subordinado que le dé sus sugerencias. ¿Qué crees que hará un Cliente que quería hacer un pedido urgente pero no pudo comunicarse con nosotros a las 9:30? ¿Qué se puede hacer para evitar que situaciones como ésta se repitan?

Exprese sus conclusiones con claridad y registre por escrito el acuerdo alcanzado.

Verificar periódicamente que se cumplan los acuerdos.

Apoye inmediatamente cualquier cambio positivo. Consígalos asegurados.

No olvides dar retroalimentación no sólo sobre el resultado de la tarea, sino también durante la actividad.

Tus reuniones con los empleados serán más productivas si empiezas a utilizar estas reglas.

Por lo tanto, desarrollar habilidades para dar y recibir retroalimentación ayuda al gerente a crear una atmósfera de confianza mutua y apertura, que promueve cambios constructivos en el trabajo.

Un líder debe recordar que con una comunicación eficaz y una retroalimentación constante, existe un potencial ilimitado de mejora en todas las áreas de la gestión empresarial y de personas.

Comentarios: ¿cuál es la señal?

Desde un punto de vista evaluativo, la retroalimentación (FE) puede ser positiva (elogio) o negativa (crítica). Las críticas y los elogios son algo sin lo que no podemos vivir. No, en serio, estas son dos de las partes más importantes de la vida profesional. Los elogios generan confianza en uno mismo, nos permiten expresar simpatía y comprender a quién le gusta lo que hacemos. La crítica, por desagradable que sea, a menudo resulta muy oportuna y útil si se percibe no como un intento malicioso de ofender o menospreciar, sino como una señal para corregir el comportamiento, el estilo o la dirección del trabajo. En general, las críticas y los elogios nos ayudan a asegurarnos de no caer por debajo del nivel de desarrollo alcanzado.

Periódicamente todos no sabemos cómo evaluar las críticas: ¿son acertadas o no? ¿Y qué sigue? Y no siempre está claro cómo tratar los cumplidos: elogian para obtener algo o con sinceridad.

La mayoría de nosotros nos tomamos las críticas demasiado personalmente y perdemos la confianza en nosotros mismos, y de los elogios, sin darnos cuenta de cómo, empezamos a relajarnos un poco y un poco más. Pero tampoco podemos evitar criticarnos y elogiarnos unos a otros: este es uno de los canales básicos de comunicación, que nos permite actualizar continuamente nuestro sistema de coordenadas y nuestra posición en el espacio de la vida y el trabajo.

Si lo piensas bien, el tema de recibir retroalimentación es uno de los más dolorosos: las reacciones correctas e incorrectas con el tiempo dan forma al panorama de la vida, la comunicación, la carrera y el desarrollo.

¿Qué significa el bien y el mal? Situaciones adecuadas y situaciones inapropiadas. Es decir, la tarea del gerente es aprender a dar retroalimentación de una manera apropiada a la situación, y la tarea del empleado es aprender a penetrar el significado de la retroalimentación y responder a ella de manera productiva. ¿Existe el riesgo de gestionar excesivamente las relaciones naturales de las personas y hacerlas “plásticas”, trabajando exclusivamente según esquemas? El fanatismo es consciente de cualquier riesgo, y si se mantiene la idoneidad, las herramientas (diagramas, modelos y matrices) solo ayudarán a introducir racionalidad y semántica general en la retroalimentación del trabajo, haciendo que las relaciones en el equipo sean más saludables.

Gracias a la mayor atención que se presta a la retroalimentación en las empresas modernas, muchos empleados comprenden con bastante claridad sus fortalezas y debilidades, áreas de desarrollo profesional y personal.

En conversaciones con un asesor profesional, rápidamente dan ejemplos de sus éxitos y fracasos, se basan en hechos objetivos y opiniones autorizadas; a veces incluso traen consigo los resultados de pruebas psicológicas que reflejan sus rasgos de carácter y sus características motivacionales.

Sin embargo, en la vida de un consultor de carrera, hay otros ejemplos en los que el cliente no recibió comentarios de alta calidad durante mucho tiempo, no se realizó una evaluación independiente de las competencias, tal vez ni siquiera consiguió un trabajo "fuera de la calle". - no se sometió a entrevistas ni recibió consejos de los reclutadores, o tal vez hace mucho tiempo que no cambia de trabajo o tuvo una pausa importante en su carrera.

Todo esto puede llevar a que la imagen que el cliente tiene de sí mismo se distorsione enormemente en comparación con las opiniones de otras personas, aquellas de quienes depende el éxito de su carrera. Y luego la responsabilidad de dar retroalimentación y “devolver al cliente a la realidad” recae en el consultor profesional.

La tarea de un consultor de carrera es ayudar al cliente a lograr el objetivo establecido. Una vez que el cliente ha determinado el objetivo, es necesario evaluar si tiene suficientes recursos para lograrlo, encontrar reservas ocultas, evaluar qué falta y qué riesgos pueden surgir. El modelo FODA se puede utilizar como estructura para dicho análisis.

El tema del análisis es la experiencia profesional del cliente; se evalúan sus competencias, valores, intereses y motivación. Dependiendo de las calificaciones, un consultor profesional puede realizar la evaluación él mismo, o puede involucrar a expertos externos o utilizar herramientas psicométricas.

En cualquier caso, en base a los resultados de la evaluación, es necesario brindar retroalimentación al cliente. Es ella quien se convertirá en el apoyo del cliente, desde el cual impulsará hacia su objetivo. Se debe tener en cuenta que si por alguna razón el cliente no acepta el feedback, esto puede minar la confianza en el consultor y el cliente no avanzará a ninguna parte. Por tanto, la habilidad de recibir retroalimentación sobre el desarrollo es una de las habilidades clave para un consultor. Es el consultor el responsable de la reacción del cliente tras la retroalimentación. Esto no significa que el cliente deba estar de acuerdo con cada palabra, lo principal es que se mantenga la confianza entre el cliente y el consultor y que el cliente esté dispuesto a permanecer en el diálogo.

Reglas generales de retroalimentación:

Preparación – una comprensión clara de las ideas principales que se deben transmitir al cliente;

Un lugar y hora adecuados para reunirse;

- “Relleno positivo” al inicio de la reunión (puede ser cualquier cosa: desde un cumplido hasta una anécdota; lo importante es relajar al cliente, cargarlo de energía y positividad);

Mantener contacto visual durante todo el período de comunicación;

Énfasis en lo que es importante y significativo para el cliente: su objetivo, necesidades, motivación, limitaciones;

Actitud respetuosa hacia la personalidad del cliente;

Menos juicios de valor (“Pruébese usted mismo en ventas”), en cambio, más indicaciones de comportamiento específico (“Me di cuenta de que en su historia sobre trabajar en ventas había mucha energía. ¿Qué significa para usted un trabajo en ventas?”) ;

Usar metáforas y ejemplos personales (“Sabes, esto me recuerda una historia... ¿Déjame contarte sobre ella?... ¿De qué se trata esta historia para ti?”)

Aceptación del derecho del cliente a tener su propia opinión.

La retroalimentación ideal es cuando el consultor parte completamente de las palabras del cliente, como si le devolviera sus propias palabras. Esto garantiza que la responsabilidad de sus propias elecciones se transfiera al cliente.

Para incluir al cliente en el trabajo como experto de su propia experiencia, se puede utilizar la técnica “ Escalada" Se hace de la siguiente manera:

1. El consultor le pide al cliente que califique en una escala del 1 al 10 qué tan competente/exitoso es en un área particular.

2. El cliente se califica a sí mismo.

3. El consultor pregunta al cliente por qué no se ha valorado a sí mismo en un nivel más bajo; luego el cliente describe sus puntos fuertes: qué está haciendo ya, en qué es bueno.

5. Resumir y discutir qué acciones debe tomar el cliente para ascender en la escala.

Según la retroalimentación, el cliente debe comprender qué pasos específicos debe seguir para lograr el objetivo o al menos comenzar a avanzar en su dirección. Además de la comprensión, lo importante es su disposición interna y su deseo de actuar en una dirección determinada.

Si un asesor profesional ha conseguido este efecto, podrá elogiarse por su excelente trabajo. Es incluso mejor si el consultor pide retroalimentación y le pregunta directamente a su cliente: “¿Cómo estuvo la sesión? ¿Qué cosas valiosas se llevará el cliente? ¿Qué se podría mejorar?” En el trabajo a largo plazo con un cliente, la retroalimentación mutua fortalece la confianza y desarrolla la habilidad del cliente para dar retroalimentación en ambas direcciones (no sólo aceptar, sino también dar retroalimentación de alta calidad, lo que siempre es útil para el desarrollo profesional).

La capacidad de dar y recibir retroalimentación, es decir. comunicarse con subordinados, colegas, gerentes. Esta herramienta para un líder exitoso sigue siendo relevante hasta el día de hoy. La retroalimentación es un “espejo” de las acciones de un empleado a través del prisma de los estándares establecidos en la empresa y la madurez emocional de su supervisor inmediato.

1. Capacidad para delegar autoridad.
2. Capacidad para recibir apoyo de los altos directivos de la empresa.
3. Capacidad para proporcionar retroalimentación adecuada a los subordinados.
4. Capacidad para aceptar comentarios de otros (colegas, gerentes).
5. Mostrar confianza a quienes te rodean y a ti mismo.
6. Habilidad para hablar en público (reuniones, conferencias, reuniones dentro del departamento, presentación de su opinión, etc.).

Hoy nos centraremos en los puntos 3 y 4: la capacidad de dar y recibir comentarios.

La retroalimentación es un “espejo” de las acciones de un empleado a través del prisma de los estándares establecidos en la empresa y la madurez emocional de su supervisor inmediato. Utilizo a propósito el término “madurez emocional de un gerente” porque estoy seguro de que este es un concepto clave, que es el contexto lo que importa y es decisivo en la influencia final sobre las emociones y acciones del empleado.

Una vez leí la frase "Un líder es fuerte en su equipo"; me resonó mucho porque, como muestra la práctica, no hay equipos prefabricados, los crean personas fuertes y talentosas. El proceso de creación no se detiene ni un minuto; está siempre activo. La retroalimentación altamente efectiva se convierte en una herramienta importante para un líder en este trabajo.

El requisito previo más importante para una buena cooperación es la retroalimentación bidireccional constante y abierta. Ésta es la capacidad de comunicarse con sus subordinados. Esta cualidad se ha atribuido tradicionalmente a la habilidad profesional de un líder de cualquier nivel.

Un empleado sólo puede demostrar plenamente sus capacidades y adaptarse a los requisitos que se le imponen cuando tiene información sobre la calidad de su trabajo, sus KPI personales y cómo es percibido en el equipo.

Qué tipos de retroalimentación existen:

1. Sobre los resultados de sus actividades actuales (KPI).
2. Sobre el cumplimiento de la cultura corporativa de la empresa.
3. Sobre sugerencias e iniciativas de los empleados.
4. Sobre la interacción con colegas y supervisor.
5. Sobre los planes actuales y estratégicos de la empresa.

Formatos de comentarios:

1. Retroalimentación positiva.
2. Retroalimentación negativa.
3. Comentarios neutrales.
4. Retroalimentación constructiva.
5. Comentarios motivacionales.
6. Comentarios desmotivadores.
7. Crítica.

Todas las acciones anteriores siempre tienen un propósito específico. No nos limitamos a informar a una persona sobre las acciones que ha realizado; siempre tenemos la tarea de transmitirle información específica.

¿Cuáles podrían ser los propósitos de la retroalimentación?

• motivación de los empleados;
• apoyo a las acciones de los empleados, dirección para lograr, por ejemplo, mejores resultados;
• conciencia de sus fortalezas y debilidades, motivación para mejorar sus habilidades;
• asistencia para reconocer los errores cometidos y planificar medidas para corregirlos.

¿Qué estamos haciendo al respecto?

En primer lugar, antes de dar feedback a un empleado, nos hacemos mentalmente la pregunta: “¿Por qué digo esto ahora?”. Recordamos Técnica del “diálogo razonable”, que fue discutido en mi artículo anterior “”. Esta técnica es la base de todas las demás técnicas del habla y por eso es valiosa.

¡Importante! Para que los empleados te escuchen y entiendan tu mensaje exactamente como lo deseas, sin distorsiones ni interpretaciones personales.

Cómo hacemos esto?

El principio de funcionamiento de este modelo es el siguiente:

• empezar de forma positiva, encontrar aspectos positivos en las acciones del empleado;
• el medio es lo que requiere ajuste en las acciones del empleado;
• Terminamos la conversación nuevamente de manera positiva, por regla general, preparamos al empleado para nuevas acciones y le expresamos nuestra confianza en que todo saldrá bien para él.

Este es un método básico que mucha gente conoce y utiliza, pero desde mi práctica personal me gustaría agregar la siguiente observación: los cambios en las acciones de los empleados ocurren solo en un caso, si usted, como gerente, cree que este empleado tener éxito.

Si da un discurso de motivación positivo, pero internamente confía en que el empleado no tendrá éxito, entonces la situación cambiará en una dirección negativa. Un líder que no cree en su equipo ni en sus empleados individuales a nivel no verbal les demuestra sobre qué guarda silencio y obtiene el resultado en el que él mismo cree, es decir. resultado bajo. Los empleados cumplirán exactamente con sus expectativas.

¿Por qué? Debido a que la información verbal se complementa con la información no verbal, y a nivel de intuición, el empleado considera su incredulidad (información no verbal) en él y comenzará a cumplir con sus expectativas. Este fenómeno se describe en detalle en la literatura psicológica.

Por ejemplo, se realizó un experimento con estudiantes. La clase se dividió en dos partes. A un grupo de profesores se le dijo que los niños superdotados estudiarían con ellos y les pidieron que se lo tomaran muy en serio. A otros profesores les dijeron: lo siento, pero sucedió que los estudiantes que estaban atrasados. Pero, de hecho, los niños eran absolutamente iguales en términos de conocimientos. Como resultado del experimento, un grupo de escolares que fueron enseñados por profesores que creían que estaban enseñando a niños superdotados mostraron muy buenos resultados. La otra mitad de los estudiantes mostró resultados más bajos que antes del experimento.

En la práctica, hay más ejemplos de este tipo en los que la fe en las capacidades de una persona la empuja a lograr altos resultados y viceversa.

Si está seguro de que un empleado definitivamente no podrá hacer frente a la tarea, no es necesario poner "buena cara ante un mal juego" para asignar a otro especialista para esta tarea o cambiar de empleado;

Existe otra opción: por un lado, no está completamente seguro de las cualificaciones suficientes del empleado, pero le da la oportunidad de probar suerte. Los resultados pueden ser inesperados. Sin embargo, esto todavía implica un pequeño porcentaje de fe en el resultado positivo del experimento. Es posible que un experimento de este tipo se convierta en un punto de crecimiento para un empleado.

Y ahora sobre otras técnicas efectivas.

Método expreso - Modelo B.O.F.F.(Se utiliza con mayor frecuencia en la gestión de coaching).

Comportamiento - Resultado - Sentimientos - Futuro

¿Cómo utilizar? Estructura de una conversación con un empleado:

Comportamiento (acciones)- sólo anotamos hechos (evento, acción, datos, etc.). ¡Importante! No des color emocional a las acciones, sólo información objetiva.

Ejemplo:- Hoy llegaste 30 minutos tarde a una reunión de trabajo.

Resultado (efecto de estas acciones): enumeramos las consecuencias que ocurrieron o podrían ocurrir como resultado de estas acciones.

Ejemplo:- Su retraso provocó que no se firmara el contrato de suministro con el cliente A.

Sentimientos: describimos solo nuestros sentimientos, emociones que fueron su reacción a estas acciones.

Ejemplo:- Me resultó desagradable que por tu tardanza...

Marco para el futuro: analice los pasos específicos que el empleado está dispuesto a dar para garantizar que tales acciones no vuelvan a ocurrir.

Ejemplo:- ¿Qué puedes hacer para evitar llegar tarde a reuniones de trabajo importantes?

En los casos en que se repitan las acciones de un empleado, es recomendable proceder a las consecuencias administrativas.

En la versión clásica de B.O.F.F. Hay dos pasos más como:

• La violación repetida conlleva consecuencias lógicas, es decir. Se acuerdan con el empleado qué medidas se tomarán contra el empleado cuando la situación se repita. Además, el empleado se asigna a sí mismo una cierta responsabilidad.
• Si la infracción se repite nuevamente después de las consecuencias lógicas acordadas, se pasa a las consecuencias administrativas: multa, amonestación, despido, etc.

En mi práctica, rara vez he visto los dos últimos pasos en las empresas rusas. En la mayoría de los casos, el gerente determina el alcance de la responsabilidad por violar los acuerdos inmediatamente después de identificar cualquier violación/acción.

No describiré los dos modelos siguientes en detalle; estoy seguro de que comprende el principio de funcionamiento de dichos modelos y hay suficiente información sobre este tema en Internet.

Modelo S.O.I.

Estándar – Observación - Resultado / Estándar - Observación - Resultado

Es más apropiado utilizarlo en situaciones en las que un empleado ha cometido algún tipo de infracción o ha violado reglas o estándares corporativos.

Modelo SLC

Éxitos - Lecciones (Aprender) - Cambio (Cambios)

Este modelo de retroalimentación funciona eficazmente en actividades grupales: trabajo de diseño, resumen de los resultados intermedios de las actividades del equipo o el trabajo final del equipo.

Durante mi trabajo con gerentes de diferentes estatus en empresas rusas, recopilé y recopilé en una pequeña tabla las conclusiones que caracterizan la retroalimentación altamente efectiva, creo que esta información le será útil.

Comentarios altamente efectivos

Efectivamente	Ineficaz
Preste atención al comportamiento de los empleados.	Centrarse en la personalidad del empleado.
Confiar en datos/observaciones/hechos objetivos	Depender del razonamiento/suposiciones/emociones
Analizar evento/acción	Evaluar el evento/acción
Intercambiar ideas/colaborar	Dar consejos/direcciones
Exprese sus pensamientos de manera específica y clara.	Resume tus pensamientos
Respuesta rápida a un evento/acción. Muestra tu actitud rápidamente	Retrasa la expresión de tu actitud.
Resuelve problemas en los que realmente puedas influir.	Esforzarse por resolver problemas en los que es imposible influir.
El método del palo y la zanahoria	Aplicar el método de solo elogios o solo críticas.
Cree que la situación mejorará.	No creo que la situación vaya a mejorar.

Creo que todo líder exitoso está interesado en qué pensamientos nacen en la mente de sus empleados y qué preguntas esperan respuestas durante la retroalimentación. Material recopilado en la práctica:

• El mayor malestar para los empleados es el “vacío de información”.
• ¿Cómo cumple mi trabajo con las expectativas de mi gerente? ¿Cómo evalúa mis resultados?
• ¿Cómo me evalúa como persona? ¿Qué valor tengo para mi jefe?
• ¿Qué estándares de desempeño (KPI) tiene la empresa? ¿Cumplo con estos estándares?
• ¿Cómo evalúa el gerente/empresa mi contribución al desempeño general del departamento/empresa?
• ¿Qué debo hacer para pasar al siguiente nivel profesional en esta empresa? ¿Qué habilidades deben mejorarse? ¿Qué habilidades es necesario desarrollar?

¿Cómo medir la efectividad de la retroalimentación?

Primero, defina la retroalimentación efectiva. La definición más común es que la retroalimentación efectiva es aquella que va seguida de un cambio de comportamiento apropiado (Jewell, 2001). La regulación de la conducta, junto con la regulación de las relaciones interpersonales y el autoconocimiento, son las principales funciones de la retroalimentación (Russell, 2002).

En este sentido, en el marco del tema tratado en este artículo, conviene distinguir tres niveles de efectividad de la retroalimentación:

• Nivel de comportamiento- cuando observamos la intención de un empleado de ajustar su comportamiento/acciones de acuerdo con la retroalimentación recibida.

• Nivel de relaciones/comunicaciones- cuando un empleado tiene la intención de cambiar las relaciones con el gerente y los participantes en el evento/acciones de acuerdo con la retroalimentación recibida.

• Nivel de actitud personal hacia el SO (reacción individual al SO)- cuando un empleado toma acciones específicas para cambiar su actitud hacia sí mismo de acuerdo con la retroalimentación recibida.

Analizamos el tema de cómo dar retroalimentación a los subordinados.

¿Cómo recibir comentarios? Y nuevamente, una colección de recomendaciones recopiladas como resultado del trabajo práctico con los gerentes.

En primer lugar, ellos también fueron gerentes novatos y, como usted, estudiaron esta poderosa herramienta de trabajo, por lo que antes que nada es importante comprender el mecanismo de retroalimentación.

En segundo lugar, escuche atentamente los comentarios. Qué no hacer: objetar/interrumpir.

Tercero, hacer preguntas aclaratorias, recoger lentes. Lo que no debes hacer es buscar significados ocultos.

Cuatro, reconocer datos objetivos. Lo que no se debe hacer es ignorar la lente.

En quinto lugar, únete a la discusión. Lo que no debes hacer es negarte a responder, evitar la discusión.

en sexto, acepte información sin juzgar. Lo que no debes hacer es defenderte.

El material presentado en este artículo le ayudará a dar sus primeros pasos de gestión. A continuación, desarrollará su experiencia única y complementará esta colección de consejos útiles con sus soluciones individuales.

En la práctica, por supuesto, existen muchas variaciones diferentes y no siempre es necesario actuar según un modelo de retroalimentación específico. ¡Pruébalo, actúa!

Si lo desea, estudie más a fondo las técnicas de la neurolingüística, por ejemplo, los metaprogramas del habla, el análisis transaccional de E. Berne (padre-adulto-niño) para comprender y medir más profundamente el nivel de efectividad de la retroalimentación.

Sucede que un empleado importante o un antiguo cliente fiel se marcha de repente y no entiendes por qué. No lo entiendes porque no hay suficiente retroalimentación, no hay diálogo entre ustedes. Si trabaja correctamente con la retroalimentación, podrá evitar este tipo de situaciones.

¿Por qué necesitas comentarios?

La retroalimentación proporciona información adicional y ayuda a entenderse mejor para evitar sorpresas y sorpresas. Sin ella todo se desmorona.

Pensó que el empleado lo entendió, pero hizo algo incorrecto y tendrá que rehacerlo. Queríamos escribirle al cliente mañana, pero hoy pidió una respuesta y surgió un conflicto. Dejaste una solicitud en el sitio web y estás esperando confirmación, pero la carta se envió a spam y tu madre no recibirá el regalo de Año Nuevo.

La retroalimentación es cualquier reacción ante un evento o acción. Está presente en todas partes: presionaste un botón, escuchaste un clic característico, rompiste las reglas, recibiste una multa, decepcionaste a un cliente, lo perdiste, ofendiste a un gato, encontraste una sorpresa en tus pantuflas. La respuesta a una pregunta también es un ejemplo de retroalimentación. Hicieron una pregunta, recibieron la información que necesitaban, recibieron una pregunta aclaratoria o recibieron una respuesta grosera. Cualquiera de las opciones es un comentario con el que puedes trabajar. En el artículo consideramos trabajar con clientes, subordinados y gerencia.

Principios de retroalimentación

La retroalimentación es una herramienta en manos del ejecutante y del gerente. Si usa la herramienta incorrectamente, en el mejor de los casos, nada cambiará, pero puede causar daño. Por lo tanto, antes de dar y aceptar comentarios, observe los principios para trabajar con ellos. Beneficio La retroalimentación se basa en un objetivo: lo que se debe mejorar. Todos los participantes deben entenderlo por igual. Sin un objetivo, perderás el tiempo.

El cliente dejó una solicitud: muestre que la solicitud fue recibida y será procesada.

Especificidad El diálogo no funcionará si los participantes no entienden algo o la información no ha sido verificada. Por lo tanto, la retroalimentación debe ser clara y precisa.

El cliente hizo una pregunta sencilla y el gerente responde con términos técnicos y diagramas de circuitos: la información es precisa, pero no habrá diálogo.

Productividad No basta con comprender el objetivo, es necesario esforzarse por alcanzarlo y eliminar los factores que distraen y son contraproducentes. Hay dos de ellos: cambiar a personalidades y emociones. Oportunidad Si se apresura o llega tarde con los comentarios, puede devaluarlos. No existe una regla general sobre cuándo administrarlo; depende de la situación, puede ser de manera constante, instantánea, con anticipación o más tarde.

1. En un semáforo, la cuenta atrás hasta la señal verde es necesaria constantemente.
2. Si inicia el programa en un teléfono inteligente, debería abrirse instantáneamente.
3. Explíquele a su hijo de antemano que robar es malo; a los 30 será demasiado tarde.
4. No se apresure a castigar a un empleado; debe comprender la situación, verificar los hechos y esperar hasta estar solo.

Regularidad La retroalimentación no funciona si la haces esporádicamente. Para que produzca resultados, las personas deben desarrollar el hábito de recibir y dar retroalimentación.

El aprendiz cometió diez errores, usted discutió y eliminó solo dos; ocho fueron corregidos.

Marat Akhmetzanov Gerente de soporte técnico

Pasé de un simple especialista a un responsable en soporte técnico onlinePBX. Trabajé en la primera y segunda línea, fui especialista senior y he estado al frente del departamento durante los últimos dos años. Desde 2015, he realizado cientos de entrevistas con candidatos, participé en la creación de un programa de capacitación, construí un control de calidad e implementé KPI. vk.com/another_generación

Cinco reglas de retroalimentación

Los principios responden a la pregunta “qué tipo de retroalimentación debería ser”; en este capítulo veremos las reglas básicas sobre cómo darla. 1. Consulta la información Antes de dar comentarios, verifique la exactitud de la información de la fuente original, verifique los hechos y vuelva a calcular los números. La confianza es difícil de ganar y fácil de perder. 2. Controla tus emociones Es importante controlar tus emociones y no ser personal, y también preocuparte por a quién le das tu retroalimentación. No presiones ni hagas que los demás se sientan tontos; bajo estrés, una persona deja de asimilar información. 3. Haz preguntas La retroalimentación es un diálogo; es necesario involucrar al interlocutor en la conversación. Durante la conversación, aclara constantemente: todavía te entienden, están de acuerdo contigo, lo que piensa el interlocutor. Quizás te perdiste algo y necesitas regresar. 4. Sugiere el siguiente paso Ten presente el objetivo y lo que quieres mejorar. Por tanto, el resultado de la retroalimentación es la asignación de la siguiente acción u opciones de solución. Si esto no se hace, surge la incertidumbre. 5. Resumir Para que todos tengan el mismo entendimiento, resuma: cuál fue el objetivo, qué se discutió, cuál es la siguiente acción. Sucede que lo discutimos juntos, pero lo entendimos de otra manera; un breve resumen al final ayuda a evitar este tipo de situaciones. Ahora practiquemos cómo dar retroalimentación sobre la clienta Zhanna, el empleado Igor y el gerente Anatoly Borisovich. Veámoslo desde la perspectiva de la persona que recibe la retroalimentación: veamos qué es importante para ella, cómo piensa y qué espera.

Comentarios de los clientes

Zhanna perdió Internet y llama a su proveedor. Necesita realizar un seminario web sobre pérdida de peso, por lo que es importante arreglar Internet lo más rápido posible.

1. Consulta la información

Un especialista de soporte técnico debe verificar primero las fallas antes de recomendarle que reinicie el enrutador. No hay necesidad de hacerle perder el tiempo a Zhanna e irritarla con frases memorizadas.

2. Controla tus emociones

Si aún es necesario reiniciar el enrutador, el especialista debe explicarle paciente y detalladamente cómo hacerlo. Quizás tengas que repetir lo mismo muchas veces, no te enfades. Zhanna sabe todo sobre perder peso y no debería saber nada sobre cables de par trenzado, solicitudes de transmisión DHCP y la versión del firmware del enrutador.

3. Haz preguntas

Durante el proceso, debe explicar sus acciones y hacer preguntas. ¿Qué hiciste, qué ve Zhanna frente a ella? ¿Se apagaron las luces verdes o no después de que se cortó la energía? Esto ayuda a resolver el problema de manera consistente, no perderse nada y mantener al cliente informado.

4. Sugiere el siguiente paso

Para Zhanna es importante que su problema se resuelva y se siga resolviendo. Si el especialista no ve ningún fallo, se debe sugerir un reinicio. Si eso no ayuda, sugiera llamar a un técnico. Si el problema no se puede resolver aquí y ahora, debe ofrecer una alternativa: ir a ver a sus vecinos, visitarlos o tomar un café.

5. Resumir

Al final de la conversación, el especialista debe resumir: hablar de lo que hicieron para solucionarlo, por qué no se pudo solucionar por teléfono, recordarle cuándo llegará el especialista y qué hacer ahora. Si Zhanna todavía no está contenta, no puede culpar al especialista: él trató de ayudarla, fue servicial y la cuidó.

Comentarios a los empleados

El diseñador Igor no diseñó el sitio web según el libro de la marca, es necesario rehacerlo. Si se retrasa, el equipo no podrá entregar el proyecto a tiempo y perderá la bonificación. El gerente necesita "hablar" sobre esto con Igor.

1. Consulta la información

Antes de la conversación, el gerente debe revisar todos los libros de marca, guías de estilo y conjuntos de estilos de interfaz. Anota los errores más críticos. Es necesario explicárselo a Igor utilizando ejemplos específicos; de lo contrario, será difícil convencerlo.

2. Controla tus emociones

Igor es un diseñador experimentado y respetado, aunque cometió errores. Para no perder a un especialista valioso, es necesario pensar en sus sentimientos con anticipación. El gerente debe hablar con él en privado; se desconoce cómo reaccionará; si lo criticas delante de sus compañeros, puede ofenderse y marcharse a otro departamento o empresa.

3. Haz preguntas

El propósito de la retroalimentación es comprender las causas del error y eliminarlas, y no reprender al diseñador por "trabajar de piratería". Si le preguntas a Igor los motivos, resulta que está sobrecargado de proyectos y no tiene tiempo suficiente para comprobarlo todo. El síndrome de Superman le impidió decir esto antes.

4. Sugiere el siguiente paso

Para resolver la situación y entregar el proyecto a tiempo, hay muchas opciones: trabajar horas extras, contratar a otro diseñador, encargar trabajo subcontratado, abandonar tareas no prioritarias, renegociar los plazos con el cliente. El gerente e Igor deben elegir una solución adecuada y acordar el siguiente paso.

5. Resumir

En conclusión, el gerente debe discutir ambos problemas: la carga de trabajo del diseñador y el diseño que no se ajusta al libro de la marca. Repita las decisiones para cada uno de ellos y recuérdeles el siguiente paso: qué debe hacer el diseñador cuando salga de la oficina. Entonces, a Igor le quedan dos opciones: confirmar los acuerdos y ponerse a trabajar, o discutirlos nuevamente.

Comentarios a los gerentes

El director Anatoly Borisovich canceló el bono anual debido al bajo desempeño de la empresa. Pero un empleado tiene una hipoteca y acaba de nacer un hijo, por lo que acudió al director para negociar una excepción.

1. Consulta la información

Anatoly Borisovich es un hombre de negocios experimentado; habla con los empleados en el lenguaje de los números y los hechos. Por lo tanto, es necesario prepararse para la conversación: elegir el momento adecuado, elevar los indicadores del departamento y calcular la contribución a las ganancias de la empresa, recordar las horas extras y las tareas adicionales.