Контакты
Главная / Светильники

Корпоративная система управления проектами. Внедрение корпоративной системы управления проектами (ксуп)

Алексей Илларионов, Эдуард Клименко Глава из книги «Портфель проектов: Инструмент стратегического управления предприятием»
Издательство «Альпина Паблишер »

В управлении проектами многое определяется личностью руководителя, управляющего, менеджера, который анализирует, планирует, организует и исполняет проекты. Но для его успешной деятельности необходимо создать среду, обеспечивающую необходимые условия для работы, систему, которая помогала бы руководителю принять обоснованные решения, а потом обеспечивала бы их реализацию. Необходимо организовать Корпоративную систему управления проектами (КСУП), или, как ее называют в англоязычной литературе, Enterprise Project Management system (EPM).

Система - это выделенная с определенной целью совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая специфические свойства, не присущие ни одному из входящих в нее элементов.

В российской действительности, когда говорят о Корпоративной системе управления проектами, как правило, имеют в виду инструментальное средство - программный продукт, такой, как Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center и т. п. Это неправильно. Строго говоря, Корпоративная система управления проектами вообще необязательно должна быть автоматизированной (хотя такое сейчас вряд ли встретишь). Но даже если мы говорим об автоматизированной системе (АС), то согласно ГОСТ 34.003-90 она должна включать в себя следующие компоненты:

  • пользователейавтоматизированной системы - лиц, участвующих в функционировании АС или использующих результаты ее работы;
  • эксплуатационный персоналавтоматизированной системы;
  • организационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, устанавливающих организационную структуру, права и обязанности пользователей и эксплуатационного персонала АС в условиях функционирования, проверки и обеспечения работоспособности АС;
  • методическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность документов, описывающих технологию функционирования АС, методы выбора и применения пользователями технологических приемов для получения конкретных результатов при функционировании АС;
  • техническое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность всех технических средств, используемых при функционировании АС;
  • математическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность математических методов, моделей и алгоритмов, примененных в АС;
  • программное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность программ на носителях данных и программных документов, предназначенных для отладки, функционирования и проверки работоспособности АС;
  • информационное обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность форм документов, классификаторов, нормативной базы и реализованных решений по объемам, размещению и формам существования информации, применяемой в АС при ее функционировании;
  • лингвистическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность средств и правил для формализации естественного языка, используемых при общении пользователей и эксплуатационного персонала АС с комплексом средств автоматизации при функционировании АС;
  • правовое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность правовых норм, регламентирующих правовые отношения при функционировании АС и юридический статус результатов ее функционирования;
  • эргономическое обеспечениеавтоматизированной системы - совокупность реализованных в ней решений по согласованию психологических, психофизиологических, антропометрических, физиологических характеристик и возможностей пользователей АС с техническими характеристиками комплекса средств автоматизации АС и параметрами рабочей среды на рабочих местах персонала АС.

Если сгруппировать перечисленные компоненты в более привычные для нас организационные формы, то можно утверждать, что любая Корпоративная система управления проектами должна включать:

  • Комитет по управлению проектами и Офис управления проектами;
  • Банк знаний в области управления проектами;
  • регламенты управления проектами;
  • внутрикорпоративную систему обучения;
  • Инструментальную систему управления проектами (ИСУП).

При отсутствии какого-либо из этих элементов КСУП теряет свои основополагающие свойства и не может считаться профессиональной системой управления проектами.

В данном контексте становится понятным, что никаких «коробочных КСУП» принципиально не существует. У каждого, конкретного предприятия имеется своя, уникальная система управления, учитывающая все особенности предприятия. Такие программные продукты, как Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project and Portfolio Management Center, не могут рассматриваться как КСУП, а представляют собой средство разработки для инструментальной части системы.

Отсюда следует, что понятие «внедрение КСУП» бессмысленно и алогично. КСУП в силу своей внутренней сущности всегда сначала разрабатывается. Причем в основном своем объеме она разрабатывается сотрудниками предприятия, знающими все корпоративные особенности, специфику бизнеса, реальные (неформальные) взаимоотношения между работниками и руководителями. Привлечение внешних подрядчиков, консультантов, специалистов по инструментальным системам и т. д., несомненно, полезно и выгодно, однако следует понимать, что они не смогут дать смыслового наполнения системы. Эта работа выполняется только сотрудниками предприятия.

Итак, если речь заходит о «внедрении коробочных КСУП», то это свидетельствует либо о дилетантском подходе, либо о сугубо политических аспектах, не затрагивающих сущностную реализацию КСУП, либо о необходимости решения проблем «освоения бюджета». Если же необходимо получить реально работающую Корпоративную систему управления проектами, то речь должна вестись только о следующей логической последовательности: разработка и внедрение КСУП.

Корпоративная система управления проектами представляет собой неотъемлемую часть общей Интегрированной системы управления предприятием. Офис управления проектами является одним из структурных подразделений предприятия, Банк знаний в области управления проектами - частью банка знаний предприятия, регламенты управления проектами - разновидностью корпоративных нормативных документов. Наконец, Инструментальная система управления проектами представляет собой составную часть инструментальной системы управления предприятием (рис. 1) наряду с такими ее компонентами, как финансовоэкономическая система, система кадрового учета, система электронного документооборота, АСУТП и др.

Рисунок 1. Пример единой информационной системы предприятия

К сожалению, сейчас довольно трудно найти предприятие, на котором в полной мере была бы реализована Интегрированная система управления предприятием. Как правило, приходится взаимодействовать с ее отдельными фрагментами, зачастую плохо стыкующимися друг с другом. Тем не менее, приступая к созданию КСУП, необходимо иметь в виду, что это не «вещь в себе», а часть интегрированной системы. А потому нужно предусматривать достаточно солидный объем работ по интеграции с существующими элементами системы управления предприятием и теми, что могут появиться позже, следует иметь в виду этот аспект при выборе инструментальной основы КСУП.

Итак, Корпоративная система управления проектами включает в себя ряд обязательных элементов, одним из которых является Инструментальная система управления проектами. Поскольку остальные элементы КСУП обсуждаются в других главах данной книги, рассмотрим подробнее вопросы, относящиеся к ИСУП, в частности, вопрос выбора инструментального средства для ее создания.

В 2010 году с участием авторов книги был выполнен большой объем работ по сравнению подобных инструментальных систем. Вначале на основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) отобрали шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management).

Предварительные исследования показали, что все эти системы выполнены на высоком технологическом и профессиональном уровне и могут использоваться в качестве инструментальной основы для создания КСУП.

Для дальнейшего сравнительного изучения выбрали системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Project Portfolio Server. Было выполнено сравнительное тестирование. Конкретно для условий портфельного управления проектами информатизации крупной российской корпорации выбор остановился на системе CA Clarity PPM. Подробнее о том, как проводились эти исследования, и об их результатах вы можете узнать в приложении к нашей книге.

Еще раз подчеркнем, что при выборе инструмента для создания ИСУП следует обращать внимание не только на качество программного продукта как такового, но и на методическую поддержку со стороны поставщика, а также на возможность интеграции с существующими элементами информационной системы предприятия.

Приведем в связи с этим пример. Программный продукт IBM Rational Focal Point нельзя отнести к лидерам рынка инструментальных систем для управления портфелями проектов, хотя он и является качественным полноценным продуктом. Однако если ваше предприятие занимается производством программного обес печения и на нем используются программные продукты IBM Rational (Rational ClearQuest, Rational ClearCase, Rational Software Architect и др.), то возможности интеграции с этими продуктами могут оказаться крайне полезными при разработке КСУП.

Первичный отбор систем на основании информации из открытых источников

В настоящее время насчитывается более 200 программных продуктов, которые могут использоваться в качестве базового инструмента для создания ИСУП. При выборе такого инструмента необходимо принять во внимание, что процессы портфельного управления достаточно сложны и требуют последовательного роста уровня организационной зрелости предприятия, которое внедряет систему управления портфелями. А потому на начальных этапах следует ориентироваться на лидеров рынка, которые обеспечивают развитие процессов, поддержку зарекомендовавших себя решений, признанные стандарты и методики, гибкую настройку и конфигурирование системы.

На основании данных из открытых источников (в частности, отчета Gartner Group ) были отобраны шесть инструментальных систем ведущих разработчиков: CA Technologies (продукт CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (продукт HP Project and Portfolio Management Center), Planview Inc. (продукт Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (продукт Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (продукт Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (продукт Oracle Primavera Portfolio Management). Эти компании в дополнение к главным продуктам по портфельному управлению поставляют дополнительные системы для поддержки процессов управления информационными технологиями, интегрированных с портфельным проектным управлением.

На основании информационных материалов фирм-разработчиков, а также данных из других открытых источников, был проведен предварительный анализ перечисленных инструментальных систем.

CA CLARITY PPM

Преимущества

  • Одной из наиболее сильных сторон продукта является функциональность рабочего места руководителя, которая включает в себя широкие возможности настройки и представления актуальной консолидированной информации для принятия решений.
  • Систему Clarity отличает большое разнообразие настраиваемых средств организации эффективной работы, включая настройку процессов, шаблонов, потоков работ, отчетов и средств помощи, которые обеспечивают быструю адаптацию пользователя. При этом для системы характерна высокая надежность функционирования.
  • Важной положительной чертой системы Clarity являются очень гибкие возможности конфигурирования для обеспечения точного учета всех особенностей бизнес-процессов организации заказчика.

Недостатки

  • Внутренняя система генерации отчетов системы Clarity не свободна от недостатков и имеет функциональные ограничения. Рекомендуется использовать дополнительные системы генерации отчетов, в частности сервисы Business Objects Reporting.
  • Поддержка пользователей не является сильной стороной компании СА.
  • Процесс финансового управления в системе Clarity является относительно трудным для реализации и внедрения.

HP PROJECT AND PORTFOLIO MANAGEMENT CENTER

Преимущества

  • Наиболее сильной стороной продукта является полнота покрытия процессов портфельного и проектного управления наряду с процессами управления в области информационных технологий (с учетом других интегрируемых программных систем компании HP).
  • В составе продукта предусмотрено множество предварительно конфигурированных процессов и моделей, соответствующих лучшим практикам, которые при практическом внедрении демонстрируют, по отзывам клиентов, эффективную реализацию.
  • Компания HP в финансовом отношении является наиболее устойчивой компанией и как долговременный партнер может даже в условиях кризиса проводить гибкую ценовую политику, учитывающую потребности перспективного заказчика.

Недостатки

PLANVIEW ENTERPRISE PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

  • Систему отличает очень высокая степень гибкости при конфигурационной настройке, которую можно адаптировать, в том числе и для различных департаментов, в зависимости от их потребностей и особенностей ведения работ.
  • В систему включены модели и шаблоны лучших практик для процессов портфельного управления, которые позволяют производить детальную настройку процессов, учитывающую требования конкретного заказчика.
  • В системе Planview Enterprise предусмотрены расширенные средства создания отчетов на основе использования технологии Business Objects, которая тесно интегрирована в информационную базу системы.

Недостатки

  • Доступ к возможностям технологии отчетности Business Objects в системе Planview Enterprise нельзя назвать удобным и дружественным, он требует от пользователя повышенной квалификации.
  • Сервисная поддержка, которую представляет компания Planview, является ограниченной для такого сложного продукта, как Planview Enterprise.
  • Пользовательский интерфейс системы недостаточно интуитивно прозрачен и нуждается в улучшении.

COMPUWARE CHANGEPOINT

Преимущества

  • Привлекательной стороной продукта является простота и легкость его применения для всех групп пользователей.
  • Changepoint разработан на основе нормативно-методического обеспечения портфельного управления, которое демонстрирует положительные результаты и эффективное внедрение системы. Дополнительно следует отметить хороший уровень послепродажной поддержки.
  • Собственная система отчетности, применяемая в системе, является достаточно функциональной и легкой в использовании.

Недостатки

  • В сложных случаях возможностей системы отчетности Changepoint становится недостаточно, и требуется использование дополнительных инструментов для форматирования и графического вывода.
  • В логике пользовательского интерфейса Changepoint иногда встречаются несоответствия, которые затрудняют работу пользователей. Требуется дополнительное обучение для того, чтобы сделать работу с системой более комфортной и эффективной.
  • Последовательность ввода информации при формировании проекта недостаточно удобна для разработки структуры работ проекта. Как правило, пользователи используют интеграцию с программой MS Project, которая предоставляет более гибкие возможности для редактирования информации.

MICROSOFT PROJECT PORTFOLIO SERVER

Преимущества

  • Сильной стороной системы MS PPS является развитая функциональность управления портфелями и, в частности, блок оптимизации состава портфелей проектов. В первую очередь система обеспечивает хорошие возможности эффективного контроля состояния портфелей проектов на верхнем уровне управления.
  • В систему включены развитые средства для настройки потоков работ для реализации процессов портфельного управления. Дополнительно с использованием интегрированного в системе портала SharePoint предоставляются широкие возможности по управлению документацией.
  • В системе MS Project Portfolio Server предусмотрена интеграция со средой разработки Microsoft Visual Studio и Team Foundation Server, что делает Portfolio Server гибкой платформой для разработки, развития и интеграции корпоративной системы управления по произвольным требованиям заказчика.

Недостатки

  • Возможности для обеспечения отчетности, встроенные в систему MS Project Portfolio Server, достаточно ограничены. Для формирования произвольно настраиваемых отчетов пользователи могут использовать подсистему MS SQL Reporting Services, однако это требует специальной квалификации.
  • Интеграция между Portfolio Server и Project Server нуждается в доработке. Компания Microsoft планирует выпустить интегрированный продукт, однако существующая функциональность текущей версии Portfolio Server войдет в него не полностью.
  • В целом ресурсное управление в системе, включающей и Portfolio Server и Project Server, является несогласованным, в частности, в Portfolio Server нельзя вести именованные ресурсы и передавать ролевые ресурсы в Project Server.

ORACLE PRIMAVERA PORTFOLIO MANAGEMENT

Преимущества

  • Систему Primavera отличает высокий уровень зрелости планирования проектов и разработки планов графиков - расписаний - работ с поддержкой строгой дисциплины портфельного управления. При этом предусмотрена высокая степень интегрированности процессов проектного и портфельного управления.
  • Для квалифицированных в проектном управлении пользователей система обеспечивает функциональность, которая позволяет эффективно управлять масштабными ИТ-проектами высокой сложности.
  • Система Primavera располагает расширенной системой защиты, которая может гибко настраиваться в соответствии с политикой безопасности в любой организационной структуре.

Недостатки

  • Производительность системы и удобство работы в ней требуют улучшения. В ближайших планах Oracle включено использование технологии Web 2.0 для совершенствования пользовательских характеристик системы.
  • Вопросы обучения администраторов системы Portfolio Management и организации поддержки требуют дополнительного решения.
  • Отсутствует интеграция между Primavera Portfolio Management и системами Oracle, которые поддерживают ИТ-процессы ALM (Application Lifecycle Management) и ITSM (Information Technology Service Management).

Сравнение ведущих систем автоматизации портфельного управления проектами

Требуемые возможности

Для успешного решения задач управления информатизацией в крупной корпорации инструментальная система, обеспечивающая поддержку и автоматизацию процессов управления информатизацией, должна обеспечивать следующие возможности:

  1. Управление портфелями приложений - APM (Application Portfolio Management).

    Одна из первоочередных задач управления информатизацией - организация полного, объективного, централизованного учета всех автоматизированных и информационных систем, находящихся в разработке и эксплуатации, поскольку портфель приложений является главным объектом управления информатизации. Следующая задача в этом направлении - обеспечение управления жизненным циклом автоматизированных систем. Данная задача должна выполняться в сочетании с реализацией портфельного управления проектами.

  2. Учет автоматизируемых бизнес-процессов.

    В первую очередь речь идет об автоматизируемых процессах. Данная область важна прежде всего в двух аспектах. Во-первых, управление портфелем автоматизированных систем должно основываться на управлении требованиями к ним, которые, в свою очередь, должны связываться с характеристиками автоматизируемых бизнес-процессов. На этом должна основываться работа по обеспечению архитектурной целостности и непротиворечивости в требованиях, предъявляемых к комплексу автоматизированных систем крупной корпорации. Во-вторых, учет требований проводимых реформ, расчет сравнительной ценности (KPI) систем и связанных с ними проектов обязаны основываться на показателях реальной деятельности, то есть на характеристиках бизнес-процессов.

  3. Управление портфелем проектов.

    Для того объема работ по разработке, модернизации и сопровождению автоматизированных систем, который ежегодно выполняется в крупной корпорации, очень важно организовать планирование и контроль на верхнем управленческом уровне для отслеживания состояния целых комплексов портфелей проектов, объединяемых по стратегическим направлениям развития. Дисциплина портфельного управления позволяет не только решать проблемы в управлении, но и обеспечивает эффективность в консолидированном управлении финансами, ресурсами и рисками.

  4. Управление проектами.

    Управление проектами должно быть подчинено управлению портфелями проектов, и, с другой стороны, его необходимо вести в контексте управления жизненным циклом разрабатываемых или модифицируемых автоматизированных систем. В этом случае выстраивается целостная система управления информатизацией.

  5. Единая нормативная основа.

    Представляется важным в условиях крупной, географически распределенной корпорации использовать единую нормативную базу для организации и управления информатизацией.

  6. Использование зарекомендовавших себя решений - лучших практик.

    Необходимо принимать во внимание, что внедрение процессов портфельного управления может идти только итерационным путем, в котором последовательно увеличивается организационная зрелость и эффективность процессов. Поэтому представляется очень важным, чтобы в автоматизированную систему поддержки процессов были изначально включены необходимые модели, задающие правильный вектор развития для совершенствования процессов.

  7. Эффективность в использовании.

    Инструментальная система портфельного управления должна быть достаточно легкой в сопровождении и использовании. Система должна обладать возможностями интеграции с другими системами. Должна быть обеспечена поддержка на территории России и локализация пользовательского интерфейса на русский язык.

  8. Относительно невысокая цена.

Сравнение систем

Сравнение описанных выше инструментальных систем по указанным параметрам может быть представлено в следующем виде:

Выводы

В итоге на основании предварительного изучения для внедрения рекомендованы системы CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center и Microsoft Office Project Portfolio Server.

Выбор системы портфельного управления

Для принятия результирующего решения о выборе инструмен-тальной системы для использования в качестве платформы портфельного управления было проведено углубленное изуче-ние предварительно отобранных систем:

  • CA Clarity PPM (CA Clarity);
  • HP Project and Portfolio Management Center (HP PPMС);
  • Microsoft Project Portfolio Server (MS PPPS).

Технические характеристики систем

В следующей таблице приведено сравнение технических характеристик систем, влияющих на их эксплуатационные возможности.

Функциональные возможности систем

В таблице ниже приведены ключевые функциональные характеристики систем.

Возможности применения систем

Ниже приведен краткий обзор возможностей применения инструментальных систем портфельного управления.

Моделирование организационной структуры

Организационная структура моделируется с помощью следующих характеристик:

  • тип - географическая, предметная, функциональная характеристика;
  • уровень - характеристика иерархического уровня структуры (например, дирекция, департамент, отдел);
  • структурные единицы - подразделения в организационной иерархии.

Система позволяет моделировать множественные иерархии, характерные для очень больших организаций холдингового типа. В частности, таким образом можно описать как внутреннюю структуру корпорации, так и структуры дочерних и аффилированных организаций.

К организационным единицам в системе привязываются типы объектов, которые управляются в данном подразделении. Таким образом, в зависимости от функциональных задач, стоящих перед подразделением, предусматривается возможность управления в подразделении портфелями проектов, программами проектов, жизненным циклом приложений, автоматизированных систем, сервисов, проектов, работ и т. п.

К организационной структуре привязывается распределение прав на доступ и управление информацией, включая участие в процессах. При изменениях организационной структуры в процессе реформирования предприятия вся информация, права доступа и процессы перестраиваются в соответствии с изменениями.

Для крупных организаций система CA Clarity предоставляет более гибкие и удобные, по сравнению с MS PPMS и HP PPMC, средства управления организационной структурой.

Конфигурирование системы

В системе Clarity предусмотрен специальный механизм конфигурирования системы на основе моделей разделов (partition model). Модель разделов реализует определенные принципы объектно ориентированного подхода для управления информацией.

Каждая модель разделов состоит из иерархии разделов, которые создаются для предоставления различным группам подразделений и организаций необходимых возможностей для управления информацией. В частности, через иерархию разделов центральные управляющие офисы могут определять обязательные поля, интерфейсы и процессы, которые должны использоваться в подчиненных разделах, при этом на местах обеспечивается возможность вводить дополнительную информацию, необходимую на локальном уровне.

К разделам привязываются:

  • атрибуты объектов;
  • представления объектов;
  • связи объектов;
  • таблицы выбора возможных значений при вводе новых атрибутов;
  • схемы пользовательских интерфейсов;
  • портлеты - компоненты интерфейса;
  • программы проектов.

Связанная с разделами информация наследуется по иерархии разделов.

С помощью данного механизма система может быть настроена различным образом для различных типов пользователей, например для внешних заказчиков, внутренних заказчиков, подразделений, обеспечивающих различные процессы управления Программы информатизации (финансовое, архитектурное, тематическое, сервисное и т. п.), филиалов и дочерних организаций, подрядчиков.

Аналогичных механизмов в HP PPMC и MS PPMS нет. В этих системах вопросы настройки в большей степени решаются распределением прав доступа, что для больших организаций является менее гибким механизмом.

Инвестиционные объекты управления

В качестве инвестиционных объектов управления в системе по умолчанию предусмотрены следующие типы объектов:

  • проект;
  • программа;
  • приложение;
  • актив;
  • продукт;
  • идея (заявка);
  • сервис;
  • регулярные работы.

Портфели представляют в системе объекты управления, включающие в себя указанные типы инвестиционных объектов. При этом предусмотрена возможность построения произвольных иерархий портфелей.

Необходимо подчеркнуть, что таким образом можно обеспечить комплексное управление информатизацией с помощью единой системы.

Программа информатизации может быть детально смоделирована в виде структуры портфелей проектов, соответствующих тематическим подпрограммам информатизации. Программы проектов целесообразно использовать для управления серией взаимосвязанных проектов, направленных, в частности, на разработку и развитие крупных автоматизированных систем и тематических направлений.

Для обеспечения полноты в число объектов управления должны быть включены автоматизированные системы. Учитывая масштаб информатизации в крупной корпорации, управление должно осуществляться на более высоком уровне, чем управление жизненным циклом отдельных автоматизированных систем. В данном случае речь должна идти о портфелях систем.

В системе Clarity предусмотрены гибкие возможности по управлению портфелями приложений, продуктов, активов, сервисов. В этом отношении продукты MS PPMS и HP PPMC уступают Clarity. В системе MS PPMS есть достаточно развитые средства по управлению портфелями приложений, однако отсутствует управление активами, сервисами, продуктами и регулярными работами. В HP PPMC предусмотрено управление активами. Причем актив по умолчанию формируется из завершенного проекта. Такая парадигма применима для менее крупных организаций. Полное управление активами в линейке HP возможно с использованием HP Asset manager и UCMDB.

Учет бизнес-процессов и управление требованиями Необходимым условием обеспечения управления автоматизи-рованными системами является наличие управления требованиями к ним в контексте показателей назначения и характеристик автоматизируемых бизнес-процессов.

Среди рассматриваемых трех систем портфельного управления только MS PPMS предоставляет прямые возможности учета бизнес-процессов и их бизнес-функций. На этой основе в MS PPMS осуществляется учет степени влияния автоматизированной системы на бизнес-функции. Это может служить определенным аналогом управления требованиями к автоматизированным системам. Возможности доработки этой функциональности до полного управления требованиями ограничены.

В системе HP PPMC подобная функциональность не предусмотрена.

В системе СА Clarity прямой реализации данных функций нет. Однако система СА Clarity предусматривает возможность создания произвольных типов объектов с произвольным набором атрибутов в каждом типе объектов. В качестве атрибутов могут присутствовать произвольные константы, вычислимые значения, параметры выбора SQL-запросов, связи с другими объектами. При создании объектов поддерживается определенные возможности объектно ориентированного подхода, связанного с наследованием свойств объектов (при этом есть ограничения на глубину наследования) и областями видимости и доступа. Вновь созданные типы объектов могут быть артефактами программируемых процессов управления информатизацией.

По сути, данные возможности позволяют доработать систему до необходимого уровня управления требованиями, позволяющего анализировать дублирование функциональности и полноту автоматизации систем.

Управление документами

Управление документами в CA Clarity осуществляется в двух репозиториях («хранилищах»): Базе знаний и Документ-менеджменте. В первом из них хранятся общие методические, нормативные и иные документы общего пользования. Во втором находятся документы, связанные с объектами портфельного управления. В системе обеспечивается глобальная индексация документов по их содержанию, распределение прав доступа, режим совместной работы над документом, управление версиями документов.

В целом набор функций работы над документами является достаточно полным. При этом можно обеспечить управление документами общего назначения и документами, структурированными по автоматизированным системам, проектам, программам и портфелям.

Система MS PPMS также представляет развитые функции по управлению документами, однако делает это в отдельном инструментальном средстве MS Share Point. Возможности HP PPMC в области управления документов менее гибкие.

Организация процессов

Система СA Clarity позволяет гибко настраивать произвольные процессы в графическом виде. При этом поддерживаются: управление по событиям, вложенность процессов, прерывание процессов через эскалацию проблем, которая может быть привязана к каждому шагу процессов. Артефактами процессов в CA Clarity могут быть как объекты системы, так и документы. Таким образом, в CA Clarity возможна реализация системы документооборота департамента.

Визуально система настройки процессов в HP PPMC является более наглядной, однако, учитывая более развитую объектную модель в CA Clarity, следует считать модель процессов в CA Clarity более функциональной. В сравнении с этими двумя системами настройка и использование процессов в MS PPMS являются более ограниченными.

Финансовое управление

Функциональность, связанная с финансовым управлением в системе CA Clarity, включает не только бюджетирование и управление затратами, но также управление транзакциями, биллингом, счетами и взаиморасчетами. Финансовая подсистема позволяет обеспечивать настройку в широких пределах и привязывается к географической и административной структуре организации.

Блок финансового управления в системах HP PPMC и MS PPMS также представлен на высоком уровне, тем не менее возможности системы CA Clarity в этом направлении являются более гибкими.

Разработка показателей и поддержка принятия решений

Для успешного управления портфелями проектов необходимо иметь развитую систему расчета и оценки показателей KPI для поддержки принятия решений. При этом должна предусматриваться возможность на ранних стадиях реализации обеспечить работу с экспертными оценками и возможность ручного ранжирования для оптимизации состава портфелей и - в дальнейшем - необходимые средства для построения полной системы KPI, которая оценивала бы рейтинг проектов по изменениям показателей назначения модифицируемых программных систем и автоматизируемых бизнес-процессов.

В CA Clarity не включены предопределенные правила расчета KPI портфелей проектов. Однако система позволяет вводить любые атрибуты, характеристики и формулы расчета. При этом механизм программирования выражений в системе нагляден и прост. Используя его, можно обеспечить построение произвольной системы показателей от простой, экспертной системы, основанной на весовых оценках, до полной объективной системы, основанной на измеряемых характеристиках объектов управления.

MS PPMS также располагает очень гибкой и разносторонней системой для построения KPI. При этом в нее включены сервисные функции, которые облегчают конструирование дерева показателей. В системе HP PPMC возможности построения KPI ограничены, в первую очередь потому, что там не предусмотрено построение произвольной иерархии портфелей проектов. По умолчанию рейтинг проекта в HP PPMC оценивается как разница между ценностью проекта и риском. То есть в целом в системе может быть построена либо экспертная система оценок, либо система, основанная на точной информации о финансовых преимуществах проекта (ROI, NPV).

Управление сервисами В систему CA Clarity включен блок управления сервисами, которые рассматриваются в ней как инвестиционные объекты. В частности, в системе могут производиться каталогизация сервисов, согласование, финансовое управление сервисами и т. п. Причем все эти функции будут выполняться во взаимодействии с информацией об автоматизированных системах, проектах и других работах.

В линейке HP есть мощные инструменты управления сервисами, которые в целом реализуют автоматизацию процессов ITSM, при этом обеспечивается связь с HP PPMC. Таким образом, требуется установка и интеграция нескольких систем.

В системе MS PPMC подобная функциональность отсутствует.

Органайзер

Система СА Clarity позволяет обеспечить гибкую настройку рабочих мест в зависимости от требуемой информации и выполняемых функций. Для настройки используются портлеты (компоненты интерфейса), виртуальные данные (например, диаграммы и графики), схемы интерфейса. В целом в системе можно настроить различные удобные рабочие места для оперативной работы с вопросами, проектами, отчетами, проблемами и т. п. При этом тип рабочих мест может точно соответствовать выполняемым функциям специалистов. Не только руководителей, которые должны получать консолидированную отчетную информацию в реальном времени, но и сотрудников, обеспечивающих выполнение конкретных работ по управлению информатизацией.

Система HP PPMC обладает сравнимыми возможностями по настройке рабочих мест и панелей управления (dashboard) с помощью портлетов и других элементов интерфейса. Система MS PPMS также обеспечивает настойку интерфейса, однако возможности ее в этом отношении более ограничены, кроме того, по стилю данный интерфейс можно признать устаревшим.

Итоговые выводы

С функциональной точки зрения система CA Clarity в большей степени подходит для управления процессами информатизации крупной корпорации в сравнении с системами HP PPMC и MS PPMS.

Необходимо отметить, что система CA Clarity позволяет обеспечить комплексную автоматизацию процессов управления информатизацией без применения каких-либо иных программных продуктов. Система, построенная на базе CA Clarity, при развитии проекта может стать главной управляющей системой.

Нужно добавить, что в последнем отчете Gartner Group система CA Clarity также признана безусловным лидером среди подобных систем, при этом обгоняя HP PPMC и MS PPMS.

Дополнительно следует отметить следующую особенность системы CA Clarity. Безусловно, она является более гибким инструментом по сравнению с аналогами. Однако это достигается тем, что система требует существенно большего объема настроек. Фактически можно сказать, что это не столько система, готовая к использованию, сколько платформа для реализации системы портфельного управления. Успешность ее применения во многом зависит от тщательности проработки конфигурационной информации и возможностей по адаптации и изменениям в процессе ее эксплуатации.

Например, в проектном офисе Сбербанка для отчетности в системе HP PPM Center используется программный продукт SAP Crystal Reports.

Под Программой информатизации здесь понимается высокоуровневый портфель проектов, объединяющий все проекты, связанные с информатизацией корпорации

Любая российская компания независимо от степени ее крутизны и «мультинациональных» амбиций с точки зрения собственников (или одного собственника) — проект. Сырьевой, производственный, стратегический и т.п., в конечном итоге – инвестиционный. Если все сложилось удачно – дело пошло, этот проект уже сам генерирует новые направления бизнеса, продукты услуги, новые предприятия, т.е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 – всe в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, результаты, риски. Если – больше, то неизбежно возникает вопрос: что с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение, с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересованный через акции, опционы или бонусы, в развитии бизнеса компании, — это его личный временной ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще есть семья, охота, рыбалка, баня, горные лыжи, друзья и другое, неизбежно занимающее достойное место в шкале ценностей каждого руководителя и конкурирующее с бизнесом за все тот же ресурс личного времени.

Независимо от траектории движения в бизнесе упомянутые руководители при наличии заинтересованности в развитии компании, неизбежно приходят к пониманию необходимости разработки и внедрения корпоративной системы управления проектами (КСУП). Может быть в масштабе компании в целом, а может быть — в масштабе отдельных бизнес-единиц. Среди известных примеров – «ЮКОС», РАО «ЕЭС России», «Норильский никель», «Лукойл Оверсиз» и т.п.

По личному опыту и по информации, полученной в разное время из различных источников, могу сказать, что реальных историй успеха в этой области, к сожалению, крайне мало. Проверял, потому что в 2004 году один из заказчиков попросил найти и показать ему реально работающую на уровне компании холдингового типа систему управления проектами. При этом заказчика интересовала именно система управления проектами со всеми ее достоинствами и недостатками, а не программный продукт, который может быть представлен в демо- или в «рекламном» варианте с любым набором диаграмм, сетевых моделей, планов и отчетов. Выяснилось, что по отдельному проекту есть что посмотреть, а по системе управления проектами уровня компании показывать-то особенно нечего.

С одной стороны, безусловно, подобная информация составляла ноу-хау компаний, которые с привлечением консультантов внедрили подобные системы. А с другой – выше уровня отдельных подразделений (чаще всего ИТ-направленности), или отдельных категорий проектов (к примеру, капстроительство) или, в лучшем случае, отдельных дочерних структур холдингов, деятельность которых имеет выраженный проектный характер (к примеру, исследования и разработки) практически никто из консультационных компаний, работающих на этом рынке не поднялся.

И дело тут не в профессионализме или непрофессионализме консультантов. Более существенными оказываются другие факторы. Например, такие, как:

Роль высшего руководства компании во внедрении системы управления проектами. Генеральный директор одной крупной производственной компании, производящей лазерный гравер , узнав, что полномасштабное внедрение системы управления проектами может занять 2-3 года, отверг саму возможность обсуждения данной темы и потребовал от подчиненных, чтобы было сделано что-либо быстрое и простое – для повышения эффективности управления проектами в сфере капитального строительства. Через год к вопросу об эффективности капвложений в этой компании вернулись собственники. Полгода ушло на сбор информации и анализ ситуации по финансируемым проектам. Само финансирование проектов при этом свелось к минимуму. Разрабатываемые проекты были приостановлены. В итоге выяснилось, что фактическую эффективность уже реализованных проектов никто не оценивал последних лет 5 (а она существенно отличалась от плановой). Среди реализуемых, в т.ч. — выполненных на 70-80%, проектов, на реализацию стратегии работала меньшая часть. Многие из разрабатываемых проектов оказались за «порогом», установленных собственниками экономических показателей, и, кроме этого, не учитывали риски, связанные с внешним окружением. Таким образом, на протяжение нескольких лет дефицитные ресурсы (деньги собственников) тратились на не соответствующие стратегии либо не эффективные проекты, которые неумолимо «съедали» рыночную стоимость компании и лишали ее преимуществ перед зарубежными конкурентами);

Используемая компанией бизнес-модель. Проекты – это всегда изменения. Пока Вы разрабатываете и внедряете систему управления для отдельных проектов – Вы безопасны для существующей модели бизнеса и ее разработчиков. И Вам скорее всего дадут это сделать. Как только Вы выходите на уровень компании или ее основных бизнес-единиц, т.е. на уровень управления программами и портфелями проектов, то Вы сразу вторгаетесь в сферы интересов руководителей высшего уровня. Потому что внедрение системы управления проектами на уровне программ или портфеля проектов – это новая или существенно обновленная модель бизнеса. И она предполагает «перекраивание» сфер влияния между высшими менеджерами, значительные изменения существующей оргструктуры и технологий управления. Данный вопрос может быть решен положительно только на уровне собственников. На уровне высших менеджеров, среди которых чаще всего преобладают сторонники существующей бизнес-модели, Вы скорее всего поддержки и, соответственно, финансирования не получите. Разве что за исключением тех случаев, когда активным сторонником внедрения КСУП является первое лицо компании.

Согласованность видения КСУП внутри компании. Руководство успешного российского отделения одной международной компании на определенном этапе решилось внедрить систему управления проектами. К переходу на проектные принципы работы оказались готовыми все подразделения компании, за исключением коммерческого департамента. Его руководитель посчитал, что управление проектами в традиционном виде с планированием результатов и работ по каждому проекту с учетом ограничений по срокам и ресурсам приведет к … падению продаж. По его мнению, менеджеры по продажам (а именно их предполагалось назначать менеджерами проектов) должны были поддерживать и развивать отношения с клиентами столь долго, сколько это будет возможно. А ориентация на проектные результаты, могла сбить их с этого пути. Поскольку компания предполагала перейти от продажи отдельных видов оборудования и программного обеспечения к продаже комплексных решений, то было принято решение о назначении менеджеров по продажам при возникновении комплексных контрактов – менеджерами проектов. Продажи у компании не снизились, но и доля комплексных проектных решений не увеличилась. В итоге руководство компании, спустя несколько месяцев, вынуждено было вновь возвращаться к теме проектного управления и совместно с руководителями всех подразделений вырабатывать согласованный подход к управлению комплексными проектами. По результатам проведенной работы были определены процессы выполнения и созданы технологии выполнения комплексных проектов. Кроме этого в состав проектных команд были привлечены специалисты по ИТ и бизнес-консультанты. Продвижение комплексных проектов и управление ими начало осуществляться более эффективно.

Методология управления проектами на уровне компании. Стандарты на управление проектами в масштабе компании – на управление программами/портфелями проектов – у PMI в стадии разработки. Даже ведущие международные компании пока еще только нарабатывают опыт и формируют свои корпоративные методологии управления проектами на уровне портфелей/программ. В российской практике накоплен вполне успешный опыт формирования и внедрения методологий по управлению отдельными проектами, реже – отдельными программами (капитальное строительство, автоматизация). Но в отличие от зарубежных компаний – в российских чаще всего отсутствует управление базами знаний по управлению проектами, т.к. опыт свой/чужой, как правило, не формализуется, либо доступ к информации о выполненных проектах по тем или иным причинам для сотрудников закрыт. Следует отметить, что к портфельному управлению на корпоративном уровне приблизились ближе других, пожалуй, средние российские холдинговые компании, работающие на конкурентных рынках.

Ниже я более подробно остановлюсь на методологии. Потому что от ответов на вопросы, связанных с методологией, в значительной степени будет зависеть решение проблем, связанных с другими упомянутыми факторами.

Чаще всего руководителей интересуют такие вопросы, как:

  • Что представляет собой корпоративная методология управления проектами?
  • Кто и каким образом должен разрабатывать эту методологию в компании?
  • Какие документы при этом должны быть разработаны, что они должны в себя включать?

Стандарты по управлению проектами, разработанные наиболее известными профессиональными ассоциациями – PMI и IPMA, не содержат в себе прямых ответов на эти вопросы.

Что такое корпоративная методология управления проектами?

Приведу лишь наиболее характерные точки зрения российских экспертов по данному вопросу:

  • Корпоративная методология управления проектами представляет собой набор процедур и определяющих их внутренних нормативных документов, а также совокупность инструментов и методов управления проектами, которые обеспечивают реализацию всех проектов компании по единым правилам и стандартам. Корпоративная методология определяет как процедуры управления (принятия решений по проектам) на разных фазах жизненного цикла, так и требования к проектам в разных функциональных областях: финансы, кадры, сроки, ресурсы, риски, качество, договора и поставки и др.
  • Корпоративная методология управления проектами – это совокупность нормативных и методических документов, шаблонов рабочих документов, входящих в Корпоративный стандарт компании по управлению проектами или обеспечивающих его применение.
  • Методология управления проектами – это набор методов и процедур управления проектами, положенных в основу определенного программного пакета по управлению проектами.

Первая точка зрения свойственна компаниям и специалистам, которые оказывают консультационные или экспертные услуги в области управления проектами, последняя – для компаний-поставщиков программных продуктов для управления проектами.

Кто и каким образом должен разрабатывать методологию управления проектами в компании?

Корпоративная методология управления проектами разрабатывается, как правило, в рамках проекта по внедрению корпоративной системы управления проектами. Мне не известно ни одного успешного проекта, когда бы компания сделала это собственными силами. Практически всегда в проектную команду проекта привлекаются внешние консультанты или эксперты по управлению проектами.

Добавлю к выше сказанному, что я полностью разделяю точку зрения тех специалистов, которые считают, что «корпоративная культура управления проектами (как и корпоративная методология управления проектами) «взращивается» внутри компании Заказчика, а не «внедряется под ключ» извне». Одним из заслуживающих внимания решений задачи по разработке и внедрению корпоративной методологии по УП является создание центра компетенции по УП или группы в составе корпоративного проектного офиса, которая отвечала бы за разработку и развитие данной методологии внутри компании.

Какие шаги являются обязательными при разработке методологии?

На основе анализа различных практик по внедрению КСУП к обязательным шагам возможно отнести следующие:

  • Инвентаризация всех разрабатываемых, реализуемых и реализованных проектов компании
  • Формирование реестра или портфеля (-ей) проектов
  • Классификация проектов
  • Определение моделей жизненных циклов для разных категорий проектов
  • Определение и описание процессов и технологий управления проектами
  • Пересмотр существующего распределения функций и полномочий между руководителями компании для обеспечения эффективного управления проектами
  • Пересмотр организационной структуры и внесение в нее изменений, необходимых для эффективного управления проектами
  • Определение структуры нормативной базы компании по управлению проектами
  • Разработка нормативных, методических документов и шаблонов рабочих документов, классификаторов и справочников, необходимых для управления проектами

Какие документы должны быть разработаны при формировании корпоративной методологии управления проектами?

Структура нормативной базы компании зависит от уровней, на которых будет организовано управление проектами в компании. Например:

  • Корпоративный портфель проектов – уровень управляющей или головной компании холдинга
  • Портфель проектов по направлению бизнес/группе продуктов – уровень дивизиона или дочерней компании
  • Программа – уровень филиалов или отдельных подразделений
  • Проект – уровень отдельных подразделений компании, а также ее дочерних и зависимых обществ

В качестве одного из возможных вариантов структуры нормативной базы по управлению проектами для компании холдингового типа возможно предложить следующий:

  1. Нормативная база первого уровня системы УП – управление портфелями проектов и программами. Это собственно уровень Компании в целом. Здесь ничего не говорится об управлении отдельным проектом, здесь нет менеджеров и исполнителей проектов. Состав нормативной базы управления проектами для данного уровня может быть следующим:
    • Положение «О корпоративной системе управления проектами» — основной документ КСУП
    • Положения об Инвестиционном Комитете, о Корпоративном ЦУП, о группах портфелей проектов и программных\проектных офисах
    • Должностные инструкции для работников ЦУП, групп портфелей и программных\проектных офисов
    • Процедуры по управлению портфелями и программами, не вошедшие в Положение «О корпоративной системе управления проектами»
    • Шаблоны рабочих документов по УП, необходимые для управления портфелями и программами
    • Прочие нормативные документы.
  2. Нормативная база второго уровня системы УП – основные процессы по управлению проектами всех типов, выделенных в рамках принятой в Компании классификации. Структура и состав нормативной базы для данного уровня системы УП будут определяться решениями, принятыми на уровне портфелей и программ. Для каждого вида проектов и программ может быть разработана своя нормативная база. Примерный состав нормативной базы для определенного вида проектов или программ может быть следующим (на примере проектов капитального строительства):
    • Положение об управлении проектами капитального строительства
    • Процедуры по управлению проектами капитального строительства
    • Положение о проектном офисе/центре управления проектами капитального строительства
    • Должностные инструкции для участников проектов капитального строительства
    • Шаблоны рабочих документов по управлению проектами капитального строительства (Устав проекта, План проекта, заявка на открытие проекта и т.п.)
    • Прочие документы

А.Ю.Сооляттэ, партнер ИП «Finexpert.ru»

Просмотры: 3 891

Сущность и виды корпоративных проектов

Замечание 1

В современном мире существует множество подходов к определению термина «корпорация». Чаще всего ее принято отождествлять с особой формой организации предпринимательства и самостоятельным юридическим лицом с долевой собственностью на свой капитал, распределенной в виде акций между владельцами капитала.

Как показывает практика, корпорации в большинстве случаев представлены крупными акционерными обществами, имеющими разветвленную структуру управления. Руководить подобными организациями – задача не из легких. Свое влияние на это оказывает как сложность корпоративных структур, так и масштабы их деятельности. В таких условиях эффективное управление проектами приобретает особое значение.

Проекты все чаще внедряются в деятельность корпоративных структур, тем не менее, единства походов к трактовке их сущности в среде ученых не сложилось до сих пор.

Определение 1

В общем смысле под проектом принято понимать определенную совокупность мероприятий, которые объединены общей целью, ресурсами, командой и сроками реализации.

Всем проектам вне зависимости от сферы их применения, присущи определённые характеристики, позволяющие относить тот или иной вид деятельности к проектам. Такими характеристиками являются:

  • уникальность и/или улучшающий характер;
  • ограничение во времени;
  • последовательность разработки.

Это означает, что проекты должны порождать уникальные достижения, а их реализация должна иметь четко обозначенные рамки и осуществлять поэтапно.

Сами по себе проекты могут принимать различные виды и формы. В общем виде их классификация представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Классификация проектов. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Применительно к корпоративным формам хозяйствования могут быть применены различные виды проектов. Чаще всего они носят масштабный характер и ориентированы на средне- и/или долгосрочную перспективу. При этом они могут затрагивать различные сферы деятельности (производство, управление, сбыт и пр.).

Несколько проектов, реализуемых внутри корпорации, могут быть объединены в программу проектов в целях обеспечения достижения единого результата, или в портфель проектов ради более эффективного управления их осуществление. Портфель проектов, в свою очередь, может включать программы проектов

Особенности корпоративного управления проектами

Управление проектом в общем смысле принято отождествлять с управлением процессом его реализации.

Определение 2

Корпоративное управление проектами – это методология планирования, организации, руководства, координации и контроля материальных и людских ресурсов всей совокупности проектов корпорации.

Основополагающей целью корпоративного управления проектами выступает обеспечение эффективного достижения целей проектов посредство применения системы современных управленческих техник, технологий и методов по достижению результатов, определенных в проекте. Касается это как состава и объемов работ, так и времени, стоимости и качества.

Основные составляющие корпоративного управления проектами представлены на рисунке 2.

Рисунок 2. Базовые элементы корпоративного управления проектами. Автор24 - интернет-биржа студенческих работ

Сам процесс управления проектами предполагает необходимость последовательного прохождения ряда этапов, начиная от инициации (зарождения) идеи проекта и заканчивая контролем за ходом его управления и оценкой достигнутых результатов.

Особая роль в корпоративном управлении проектами отводится использованию современных программных средств и технологий. Определяющая роль отводится корпоративным системам управления проектами (сокращенно КСУП). Рассмотрим их более подробно.

Корпоративная система управления проектами как основной элемент проектного управления

КСУП представляет собой специализированный комплекс методических, программных, технических и информационных средств, направленных на оптимизацию процессов планирования и управления проектами.

Составными элементами корпоративной системы управления являются:

  • локальные нормативные документы, которые регламентируют управление проектной деятельностью (например, корпоративные стандарты);
  • организационные структуры, посредством которых осуществляется управление и координация проектной деятельности компании;
  • информационная система управления проектами, непосредственно используемая для централизованного сбора, хранения и анализа проектных данных;
  • система обучения и аттестации участников проекта.

Пользователями КСУП является широкий круг стейкхолдеров (заинтересованных сторон) корпорации. Это и акционеры, финансовые службы, и высший менеджмент и даже подрядные организации. В то же время она имеет четко определенный объект и субъект воздействия.

В роль объектов корпоративной системы управления проектами выступают непосредственно сами проекты, их элементы и характеристики. Субъектами же являются активные участники проектов, которые взаимодействуют между собой в процессах выработки и принятии управленческих решений.

Использования КСПУ в процессе корпоративного управления проектами способствует организации взаимодействия озвученных выше субъектов и объектов управления посредством построения управленческих процессов согласно ролевым особенностям проекта и его организационной структуре, которые определяются соответствующим регламентом. Использование данного инструмента играет огромную роль в управленческом процессе и несет в себе немало плюсов.

Использование КСУП обеспечивает выполнение проектов по объемам и составу работ, срокам, ресурсам, качеству и бюджета. Она повышает эффективность взаимодействия между сотрудниками и подразделениями корпорации, минимизирует вероятность возникновения конфликтов между участниками проекта и обеспечивает единство управленческого формата. Более того, она позволяет управлять портфелем проектов, оценивать вклад каждого сотрудника в реализацию проекта, сохранить и передать накопленный в ходе реализации проекта опыт для следующих проектов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Сущность и функции корпоративной системы управления проектами (КСУП), ее элементы и предъявляемые к ней требования. Базовые методологии и процессы управления проектами. Характеристика основных ролей в контексте КСУП, этапы ее разработки и внедрения.

    контрольная работа , добавлен 13.06.2013

    Описание общих признаков, делающих какие-либо виды деятельности проектами. Понятие "управление проектом", внешние и внутренние факторы, влияющие на него. Содержание фаз жизненного цикла проекта. Основные объекты и субъекты управления организации.

    контрольная работа , добавлен 15.07.2011

    Характеристика этапов развития управления проектами в России. Понятие, роль и актуальность проектного управления. Основные формы планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Особенности управления проектами в фирмах-партнерах "1С:Франчайзи".

    курсовая работа , добавлен 23.10.2015

    Понятие и структура корпоративной системы управления проектами. Основные методы диагностики уровня зрелости управления проектами. Инициация и планирование, финансирование проектов. Управление программами, рисками, коммуникациями и портфелем предприятия.

    дипломная работа , добавлен 20.08.2017

    Стратегическое значение современных методов и средств управления проектами. Характеристика основных методов управления проектами. Фазы жизненного цикла проекта. Фаза разработки коммерческого предложения. Формальное и детальное планирование проекта.

    контрольная работа , добавлен 04.02.2010

    Организация системы проектного менеджмента на предприятии в современных экономических условиях. Построение организационных структур управления проектами организаций. Определение проблем управления проектами ОАО "Сатурн" и поиск путей совершенствования.

    дипломная работа , добавлен 23.08.2011

    Понятие, состав и виды проектов. Этапы управления проектами на предприятии. Организационно-экономическая характеристика ТОО "Казцинктех". Анализ экономических показателей работы предприятия. Основные проблемы в управления проектами и пути их решения.

    дипломная работа , добавлен 22.05.2012

    Информационные системы управления проектами. Классификация и краткий обзор программного обеспечения управления проектами. Внедрение специализированного программного обеспечения при проведении автоматизации управления Фитнес-клубом с выкупом территории.

    курсовая работа , добавлен 01.12.2013

Корпоративная система управления проектами - это комплекс методических, организационных и информационных средств, позволяющих организовать и поддерживать процессы проектного управления в компании.

Для чего компании создают корпоративную систему управления проектами?

Введение единой методологии управления проектами. В любой организации собираются люди с различным опытом, в том числе и с опытом управления проектами. Введение единого регламента (методологии), шаблонов, глоссария позволяет подвести общий знаменатель под этот опыт, ввести единое понятийное и информационное пространство, что существенно повышает взаимодействие и взаимопонимание в проектах. Для тех же, у кого не было такого опыта - корпоративный регламент (методология) управления проектами может служить хорошим руководством, концентрацией опыта, приобретенного в других проектах.

  • "Общая картина" всех проектов. Очень часто в компании не существует общей картины хода исполнения проектов на корпоративном уровне. Отдельные куски такой картины есть у руководителей проектов и подразделений, но высшее руководство не имеет общего представления об исполнении и взаимодействии всех проектов компании, что приводит к потере контроля, неэффективному взаимодействию различных проектов, срыву сроков. Единая корпоративная методология, проектный офис и информационная система управления проектами позволяют оперативно получать "общую картину" всех проектов организации.
  • Эффективное распределение и управление ресурсами. Корпоративная система управления проектами позволяет планировать, контролировать и динамически распределять ресурсы компании, задействованные в проектах. В этом большую помощь оказывает "большая картина" проектов и ведение всех проектов компании, как одного общего мультипроекта. Такое управление ресурсами в проектах позволяет ответить на вопрос, куда расходуются ресурсы компании и как их эффективно распределять между критическими проектами.
  • Накопление опыта компании. Во многих компаниях опыт, приобретенный руководителями проектов, остается их личным опытом. При уходе такого руководителя этот опыт оказывается для компании безвозвратно утерянным, и новый проект приходится начинать с "чистого листа". Правильно построенная система управления проектами приводит, при активном участии проектного офиса, к сохранению и приумножению опыта и знаний в компании.

Основная ошибка внедрения корпоративной системы управления проектами заключается в том, что внедрение начинается с инсталляции информационной системы управления проектами. Вначале нужно создать проектный офис, регламент (методологию) управления проектами и только потом (можно и одновременно) выбирать и инсталлировать ИСУП, как вспомогательное средство. ИСУП - не главный и не первоочередной компонент. ИСУП помогает проектному офису и управляющему комитету реализовывать методологию управления проектами.

Компоненты КСУП.

Когда говорят о внедрении Корпоративной системы управления проектами, то подразумевают внедрение трёх основных компонентов:

  • Корпоративный регламент (методологию) управления проектами, который должен быть утвержден руководством и его исполнение должно контролироваться Проектным офисом.
  • Организация проектного офиса в компании.
  • Информационную систему управления проектами.

На первом рисунке представлена взаимосвязь между этими тремя компонентами.

Регламент (методология) должен содержать (как минимум) требования к инициации, планированию, контролю исполнения и завершению проектов. В регламенте (методологии) должны быть описаны процедуры контроля изменений в проектах. Минимальный набор шаблонов: Устав проекта, Описание содержания, План управления проектом, Запрос на именение, Шаблон закрытия проекта (фазы).

Практические советы:

  • От простого к сложному. Регламент (методология) должен развиваться небольшими шагами - невозможно внедрить систему управления проектами за короткое время. Следует начинать с самых простых, действительно необходимых форм и отчетов и постепенно, шаг за шагом, вводить новые элементы.
  • Для каждой организации - свой регламент (методология). Не следует внедрять напрямую чужой регламент (методологию) - каждая организация имеет свой опыт, корпоративную культуру и структуру. Здесь только можно "подсмотреть" и поучиться на чужом опыте.
  • Только то, что необходимо. В регламенте (методологии) каждая строчька шаблона или требования должны быть обоснованы. Необходимо помнить, что каждый новый отчет - это затраты ресурсов и времени руководителя и участников проекта.
  • Регламент (методология) должен быть согласован. Выносите методологию на обсуждение менеджеров проектов и руководителей заинтересованных подразделений - Вы сможете ее проверить со всех точек зрения и получить одобрение.
  • Постоянное обновление. Периодически необходимо пересматривать регламент (методологию) для отражения актуального состояния управления проектами и выпускать новые редакции. Избавляйтесь от лишнего, привносите то, что будет работать!
  • Консалтинг. Пригласите консультанта на принципах образовательного (направляющего) консалтинга: компания выделяет специалиста, который будет в дальнейшем развивать УП в компании, и он под руководством консультанта создает систему управления проектами.

Проектный офис

В организации кто-то должен развивать корпоративную систему управления проектами. Эту роль выполняют Проектный офис Директор по проектам. Как правило, проектный офис подчиняется непосредственно высшему руководству, как показано на втором рисунке.

Функции проектного офиса:

  • Создание, развитие и контроль исполнения корпоративного регламента (методологии) управления проектами.
  • Аналитическая и методологическая помощь руководителям проектов.
  • Организация обучения персонала и менеджеров.
  • Ведение архивов проекта, накопление опыта компании.
  • Администрирование и поддержка ИСУП.
  • Подготовка отчетов о проектах руководству.
  • Управление ресурсами в проектах.

Проектный комитет

Для внутренних проектов бывает сложно идентифицировать Заказчика. В этом случае его роль может играть Проектный комитет, который создаётся руководством компании для принятия управляющих решений в проектах. В комитет обычно входят представители всех функциональных подразделений. Для комитета устанавливаются нижняя и верхняя граница принятия решений, а его деятельность определяется методологией.

Основные функции Проектного комитета:

  • Рассмотрение и решение вопросов, выходящих за рамки полномочий руководителей проектов.
  • Инициация, закрытие проекта, рассмотрение и утверждение запросов на изменения в проектах.
  • Разрешение ресурсных конфликтов между проектами, определение приоритетов.
  • Контроль за исполнением проектов.
  • Связь проектов со стратегией компании.

Информационная система управления проектами (ИСУП)

Выбору и внедрению ИСУП должно предшествовать создание методологии УП и Проектного офиса. ИСУП должна соответствовать:

  • Потребностям организации.
  • Уровню квалификации участников и руководителя проекта.

На третьем рисунке представлен квадрат Гартнера (Gartner), в котором распределены все информационные системы управления проектами по нишевым группам.

Критические факторы успеха

  • Поддержка высшего руководства
  • Массированное обучение
  • Своевременное обучение
  • Своевременное создание Проектного офиса
  • Осторожное преодоление сопротивления
  • Использование услуг консультантов