Análisis estratégico del entorno externo e interno de una empresa utilizando el ejemplo de Raikhon LLC. Análisis estratégico del entorno interno y externo de una empresa utilizando el ejemplo de OJSC Uralkali

Análisis de las capacidades organizativas de la empresa (organización). Análisis del potencial de marketing de la empresa. Análisis del potencial del personal de la empresa. Análisis del potencial productivo de la empresa. Análisis de la situación financiera de la empresa. Análisis de la I+D en el ámbito del desarrollo de productos (servicios) y tecnología.

Análisis del entorno general (entorno de impacto indirecto): aspectos socioculturales, tecnológicos, económicos, legales y políticos del entorno externo.

Análisis de la situación general de la industria: tamaño del mercado (volumen de ventas en la industria); tasa de crecimiento del mercado y etapa ciclo vital industrias; el número de competidores y sus tamaños relativos, el grado de fragmentación de la industria; número y estructura de compradores, sus capacidades financieras; direcciones y ritmo de los cambios innovadores y tecnológicos en procesos de producción; facilidad de entrada y salida de la industria; características de los productos de la industria (productos estándar, productos altamente diferenciados o poco diferenciados); el ritmo y la naturaleza de la actualización de productos/surtidos; tendencias de desarrollo de la industria.

Análisis FODA y formulación de factores favorables (oportunidades) y desfavorables (amenazas) existentes en el macro y microentorno externo, así como estratégicos. fortalezas y problemas organizativos.

Estrategia de gestión de suministro logístico.

El impacto de la estrategia de suministro en la estrategia corporativa de la organización y otras estrategias funcionales. Factores que influyen en la definición de objetivos y la formación de la estrategia de suministro de una organización. El abastecimiento estratégico y sus principales técnicas. Modelo de evaluación de abastecimiento. Decisiones estratégicas de abastecimiento a nivel corporativo y funcional/operativo. Decisión estratégica de "hacer o comprar". Decisión estratégica de subcontratar. La decisión estratégica de “comprar globalmente o comprar localmente”. Decisiones estratégicas de adquisiciones basadas en conceptos MRP y JIT. Contratación JIT II. Compras a plazo. Decisión estratégica "suministro centralizado o descentralizado". Modelos de suministro centralizado. Definición del rol del proveedor, clasificación por tipo, determinación de la posición del proveedor en la cadena de suministro. Desarrollo de estrategias de trabajo con proveedores. Segmentación estratégica de la base de proveedores. Determinar la situación del proveedor y garantizar la calidad de los suministros.

Corredores de transporte internacional prioritarios

Los corredores de transporte internacionales como uno de los elementos del sistema logístico global internacional. La tendencia del estado de los mercados de transporte europeos y la dirección de orientación de los sistemas de transporte nacionales en Europa.

Condiciones para la determinación de corredores de transporte prioritarios. Corredores de transporte con sucursales hacia Europa Central y Oriental, que deberían conducir a la integración de estos territorios en el mayor complejo económico transcontinental y proporcionar a la economía europea acceso a los recursos más ricos de la CEI.

Métodos y modelos para el diseño de sistemas logísticos.

Enfoque de sistemas. Análisis del sistema. Método de diseño del sistema. Método de simulación. Tipos de modelos utilizados en el proceso de diseño de sistemas logísticos.

Los principales tipos de comportamiento competitivo estratégico de las organizaciones en esfera de la innovación.

Definición y clasificación del tipo de comportamiento competitivo estratégico de las organizaciones en el ámbito de la innovación. Estrategias en el campo de la producción en masa: principales características y áreas de actividad, el papel de los violentos en la economía y el proceso de innovación y su camino evolutivo de desarrollo. Estrategias de diferenciación de productos y segmentación de mercados: variedades y papel innovador de las empresas especializadas, camino evolutivo del desarrollo. Estrategias de organizaciones innovadoras de investigación y desarrollo: su papel innovador y camino evolutivo del desarrollo. Estrategias en el ámbito de la pequeña empresa no especializada: su papel en la economía y el proceso de innovación, camino evolutivo del desarrollo. Los detalles de las estrategias de innovación rusas: estrategia de poder de producción en masa y estándar, estrategia de diversificación de productos y segmentos de mercado (nichos), estrategia innovadora y estrategia de pequeñas empresas. Combinación de estrategias.

Análisis del macroambiente

El entorno macro crea Términos generales entorno de la organización. En la mayoría de los casos, el macroentorno no es específico de una organización individual. Sin embargo, el grado de influencia del estado del macroambiente en las diferentes organizaciones varía. Esto se debe tanto a diferencias en las áreas de actividad de las organizaciones como a diferencias en el potencial interno de las organizaciones. Los componentes del macroambiente incluyen: económico, político, legal, social, tecnológico, natural y geográfico (Fig. 2).

Industria cubierta: utilidades Publicas población (tabla).

Los factores políticos son muy impredecibles y siempre representan una amenaza para esta industria; la posición de la organización puede complicarse debido a las nuevas regulaciones sobre la calidad de la prestación de servicios de suministro de calor a la población de una localidad en particular.

El salario medio mensual acumulado por empleado en la ciudad a principios de 2014 era un 9,6% mayor que en el primer semestre de 2013), su tamaño real (teniendo en cuenta los cambios de precios) aumentó un 12% debido a la fuerte dinámica de los salarios de los especialistas de la empresa. se caracteriza por el crecimiento del mercado en su conjunto: existe una demanda activa de los consumidores por los servicios de la empresa.

Cuadro 4. Factores tecnológicos del macroambiente global

Actualmente, JSC Novomoskovskaya Heating Network es una de las tres principales empresas municipales de calor y energía de la región de Novomoskovsk. OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" se especializa en la producción y transmisión de energía térmica y también participa activamente en la solución de los problemas más problemáticos del suministro de calor en la región de Novomoskovsk durante la construcción y reconstrucción de salas de calderas obsoletas y redes de calefacción en ruinas.

OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" sigue una política técnica y económica bien pensada para minimizar los costos de producción y transporte de energía térmica y aumentar el atractivo social de las actividades de la empresa. OJSC Novomoskovskaya Heating Network tiene una de las tarifas más óptimas para la energía térmica y su crecimiento anual mínimo, lo que resulta muy beneficioso para los consumidores. Al realizar el trabajo, solo se utilizan materiales y tecnologías energéticamente eficientes:

• En la sustitución de redes de calefacción en mal estado se utilizan tuberías de larga vida útil hechas de polietileno reticulado y polibutileno, así como tuberías de acero con aislamiento de espuma de poliuretano con un sistema de control remoto y en línea de fugas.
• Todas las salas de calderas funcionan automáticamente sin la presencia constante de personal de mantenimiento, lo que elimina por completo la influencia del factor humano en los procesos de regulación.

El grado de equipamiento de las salas de calderas con equipos de automatización, control remoto y sistemas de despacho corresponde al nivel europeo. Para garantizar el control sobre el funcionamiento de equipos especialmente complejos y la realización de trabajos de alto riesgo, se han celebrado contratos con organizaciones especializadas. Todos los servicios están equipados con el equipo profesional necesario de reconocidos fabricantes nacionales y extranjeros para diagnóstico y reparación.

Una de las áreas de trabajo más importantes es mejorar las calificaciones y habilidades profesionales de los empleados a través de cursos especializados, pasantías en centros de servicios y en empresas que producen equipos y materiales innovadores.

El factor social tiene un impacto directo en las actividades de la organización; las estadísticas muestran una disminución de los consumidores potenciales, lo que afecta negativamente las actividades de cualquier empresa, incluidas las empresas de servicios públicos que brindan servicios domésticos a la población (Cuadro 5).

Cuadro 5. Factores sociales del macroambiente global.

El análisis del macroentorno global de la industria mostró que Novomoskovskaya Heating Network OJSC tiene más amenazas que oportunidades.

Análisis del entorno inmediato.

El análisis del entorno inmediato implica el estudio de los componentes del entorno externo con los que la empresa contacta directamente en el proceso. actividad económica. Lo importante de este contacto es que la empresa puede tener una influencia significativa en la naturaleza y el contenido de esta interacción, prevenir la aparición de amenazas y crear algunas ventajas. El entorno inmediato incluye: compradores de los productos y servicios de la empresa; proveedores; competidores y el mercado laboral. Análisis de la competencia. Al analizar a los competidores, en primer lugar se identifican sus fortalezas y debilidades. Análisis ambiente interno revela el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de consecución de sus objetivos.

Hoy en día, existen dos organizaciones principales en el mercado de servicios públicos de la ciudad que brindan servicios de suministro de calor a la población y a las personas jurídicas: Novomoskovskaya Heating Network OJSC y Heat Networks LLC. Representan aproximadamente 2/3 de la prestación de servicios. 1/3 corresponde a unas pocas asociaciones de propietarios y mini-calderas (3 empresas). La cuota de mercado de la organización OJSC Novomoskovskaya Heating Network es de aproximadamente el 40%. El volumen de ventas de servicios de esta organización es:

• 30 - 35 millones de rublos. en el año,
• 2 - 2,5 millones de rublos. por mes.

La gama de servicios prestados por la organización LLC "HEATING NETWORKS" es muy limitada en comparación con la organización en estudio. Las principales actividades de esta organización son:

• - adquisición de recursos de servicios públicos
• - prestación de servicios a la población y empresas para recaudar fondos para servicios públicos y otros servicios;
• - prestación de servicios de calefacción despensa de casa Y locales no residenciales y etc.

A su vez, la lista de servicios prestados por OJSC Novomoskovskaya Heating Network es mucho más amplia, lo que indica una mayor demanda de la organización en el mercado de servicios. La organización proporciona los siguientes tipos de servicios:

• Operación de sistemas de ingeniería urbana, fuentes de calor;
• Trabajos de diseño y estudio, desarrollo de documentación de diseño y estimación para construcción de capital, reparación, ajuste, reconstrucción de redes, fuentes de calor, estaciones de calefacción central y otras instalaciones de calor y energía, incluidas líneas de cables eléctricos, subestaciones transformadoras;
• Realización de trabajos de reparación de máquinas eléctricas, fabricación de cuadros eléctricos, equipos de iluminación eléctrica y estructuras metálicas;
• Prestación de servicios para el desarrollo de diseño y documentación tecnológica, fabricación e instalación de equipos tecnológicos y su mantenimiento;
• Prestación de servicios públicos;
• producción de otros trabajo de construcción requerir calificaciones especiales;
• Producción de otros trabajos de acabado y acabado;
• Almacenamiento y depósito;
• Actividades arquitectónicas;
• Realización de otras actividades no prohibidas por la legislación vigente.

Evaluamos la situación competitiva en la industria de servicios públicos de Novomoskovsk para la prestación de servicios de suministro de calor a los residentes de la ciudad y la región (Tabla 6).

Cuadro 6. Evaluación de la situación competitiva de las industrias.

Análisis de proveedores. Los principales proveedores son: CJSC Lespromkhoz es un proveedor de tablones, madera y otras maderas aserradas; Stroymaterialy LLC es un proveedor de sujetadores, resortes, clavos, tornillos autorroscantes, tornillos, pernos, tuercas, gomaespuma y otros artículos; NIVA LLC es un proveedor de tuberías de polipropileno de diversas configuraciones y tamaños; Beresklet LLC es un proveedor de accesorios y equipos de ajuste; Sanremo LLC es el principal proveedor de sanitarios.

La influencia de los proveedores en el atractivo de la industria considerada se evalúa en la Tabla 7.

Tabla 7. Evaluación de la influencia de los proveedores en el atractivo de la industria.

Por lo tanto, los proveedores tienen una influencia significativa en el trabajo de OJSC Novomoskovsk Heating Network. Análisis de intereses de grupos de presión. La Tabla 8 presenta un análisis de los intereses de los grupos de presión. Estos incluyen: población local, bancos, inversores, administración, gobierno, organizaciones públicas y otros. Estos grupos pueden tener un impacto significativo en la situación de la industria, en la imagen de la organización y en su futuro. La evaluación se realiza en una escala de seis puntos, donde: 0 - oposición muy fuerte; 1 - fuerte oposición; 2 - resistencia débil; 3 - influencia neutral; 4 - influencia positiva; 5 - fuerte apoyo; 6 - apoyo muy fuerte.

Tabla 8. Evaluación de intereses de los grupos de presión

grupo de influencia	Intereses	poder de influencia
Gobierno	desarrollo de las condiciones para el ascenso de la economía rusa	tiene un impacto neutral (ya que Novomoskovskaya Heating Network OJSC es una empresa comercial) - 3
Administración de la ciudad y región.	recaudación de impuestos, creación de empleo, mejora de la ciudad	proporciona poco apoyo, más cercano a neutral - 3
Autoridades supervisoras	sus intereses radican en recaudar impuestos y tasas	grado de influencia - resistencia débil - 2
	lo utilizamos para promover Novomoskovskaya Heating Network OJSC y aumentar el número de clientes; La fuente de información	grado de influencia - apoyo - 5
Población local	lugares de trabajo en la empresa; creación de servicios necesarios para la población.	grado de influencia - influencia positiva - 4
Inversores	El interés principal es obtener ganancias.	su influencia es muy positiva - 4

Conclusión: la calificación promedio de los grupos de influencia fue de 3,5 puntos. Resumimos los resultados del atractivo general de la industria de Novomoskovskaya Heating Network OJSC en la Tabla 9.

Cuadro 9. Evaluación del atractivo de la industria de la energía térmica.

Conclusión: el atractivo de la industria de energía térmica en la ciudad de Novomoskovsk, región de Tula, resultó estar por encima del promedio y ascendió a 3,68 puntos.

Análisis del entorno interno.

El ambiente interno de una organización es aquella parte del ambiente general que se ubica dentro de la organización. Tiene un impacto constante y directo en el funcionamiento de la organización. El entorno interno tiene varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.

El perfil del personal del entorno interno cubre procesos tales como la interacción de gerentes y trabajadores; contratación, formación y promoción de personal; evaluación de resultados e incentivos laborales; crear y mantener relaciones entre empleados, etc. La sección transversal organizacional incluye: procesos de comunicación; Estructuras organizacionales; normas, reglas, procedimientos; distribución de derechos y responsabilidades; jerarquía de subordinación. La sección de producción incluye la fabricación, suministro y almacenamiento de productos; mantenimiento de parques tecnológicos; llevando a cabo investigación y desarrollo.

La sección transversal de marketing del entorno interno de una organización cubre todos aquellos procesos que están asociados con la venta de productos. Ésta es la estrategia del producto, la estrategia de precios; estrategia de promoción del producto en el mercado; selección de mercados de venta y sistemas de distribución. La sección financiera incluye procesos relacionados con asegurar uso efectivo y flujos de efectivo en la organización. En particular, se trata de mantener la liquidez y garantizar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc. El propósito del estudio del entorno interno es conocer qué resultados ha logrado la organización hasta la fecha, así como conocer las capacidades de la organización en el futuro. El análisis de los factores de éxito se proporciona en el Apéndice 1.

Habiendo analizado los factores clave de éxito en el Apéndice 1, consideraremos los 10 indicadores que tienen el mayor impacto, son de mayor importancia y a los que se les debe dar atención prioritaria, monitorear sus cambios y buscar formas de mejorar.

Estos incluyen (según los datos del Apéndice 1): ; provisión de personal de gestión profesional; provisión de recursos propios; el estado de la base material y técnica; promoción; calidad y fiabilidad; solvencia; grado de satisfacción e integridad de la información transmitida; atractivo de inversión; experiencia y formación profesional. Analicemos el estado actual de estos indicadores en la empresa y presentemos los resultados en forma de tabla 10.

Tabla 10. Evaluación de la posición competitiva de la organización.

	Índice
	La satisfacción del cliente
	Provisión de personal de gestión profesional.
	Provisión de recursos propios
	Estado del material y base técnica.
	Promoción
	Calidad y fiabilidad
	Solvencia
	Grado de satisfacción e integridad de la información transmitida.
	Atractivo de inversión
	Experiencia y formación profesional.

Conclusión: la posición competitiva de OJSC Novomoskovskaya Heating Network es de 3,1 puntos.

Analicemos el entorno interno de la organización utilizando el método de análisis FODA (Apéndice 2). Para construir una matriz de análisis FODA es necesario resaltar las fortalezas, debilidades de la organización, sus oportunidades y amenazas. Así, de acuerdo con los datos del Apéndice 2, podemos concluir que hoy la actividad principal de OJSC Novomoskovskaya Heating Network, la prestación de servicios de suministro de calor a la población de Novomoskovsk, tiene 5 amenazas, 7 debilidades, pero al mismo tiempo 5 fortalezas. factores y 8 factores - oportunidades.

Al mismo tiempo, la mayor amenaza para las actividades de la empresa es precisamente el aumento de la competencia, pero al mismo tiempo sigue existiendo una enorme experiencia, la confianza de los clientes habituales de la empresa y la oportunidad de mejorar los servicios prestados aumentando el nivel educativo de los empleados de la empresa. dirección y especialistas, y la empresa también tiene la oportunidad de cambiar su forma organizativa y jurídica.

Por lo tanto, JSC Novomoskovskaya Heating Network dispone de muchas herramientas para influir en el mercado.

Analicemos las capacidades de la empresa en el futuro, evaluando el potencial de mejora de los indicadores obtenidos utilizando la Tabla 11.

Tabla 11. Evaluación del potencial estratégico de la organización

	Índice
	La satisfacción del cliente
	Oportunidad de incrementar la oferta de personal de gestión profesional
	Posibilidad de aumentar la dotación de recursos propios
	Posibilidad de mejorar el estado de la base material y técnica.
	Posibilidad de crecimiento de promoción.
	Posibilidad de mejorar la calidad y la fiabilidad.
	Mayor solvencia
	Mayor satisfacción e integridad de la información transmitida.
	Atractivo de la inversión en crecimiento
	Mayor experiencia y formación profesional.

El potencial estratégico de OJSC Novomoskovskaya Heating Network es de 3,9 puntos, lo que indica la posibilidad de desarrollo estratégico de la organización y la necesidad de una planificación estratégica en la organización para su mayor desarrollo.

Analicemos las fortalezas y debilidades de la empresa comparándola con su competidor (HEATING NETWORKS LLC), ya que tanto en términos del producto producido - energía térmica, como en términos de categoría de precio y categoría de cliente, estas empresas son iguales. Los resultados de la comparación se muestran en la Tabla 12.

Tabla 12. Evaluación de las fortalezas y debilidades de OJSC Novomoskovsk Heating Network

	Índice	Calificación en comparación con la competencia
	La satisfacción del cliente
	oportunidad de aumentar la oferta de personal de gestión profesional
	posibilidad de aumentar la provisión de recursos propios
	Posibilidad de mejorar la base material y técnica.
	oportunidad de crecimiento de promoción
	Posibilidad de mejorar la calidad y la fiabilidad.
	aumento de solvencia
	aumento del grado de satisfacción e integridad de la información transmitida
	aumento del atractivo de la inversión
	crecimiento de la experiencia y formación profesional

Conclusión: OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" tiene ventajas en términos de satisfacción del cliente, provisión de personal profesional y crecimiento de la profesionalidad, etc.

Introducción 3

1. Misiones y objetivos de la organización 6

1.1 Metas organizacionales 6

1.2 Misiones empresariales 6

1.3 Selección de misión 7

1.4 Características de las metas 7

2. Análisis del entorno externo e interno de la organización 9

2.1 Evaluación y análisis del entorno externo 9

2.2 Encuesta de gestión de las fortalezas y debilidades internas de la empresa 10

2.2.1 Comercialización 10

2.2.2 Finanzas / Contabilidad 11

2.2.3 Operaciones 11

2.2.4 Recursos humanos 12

3. Planificación estratégica 13

4. Análisis de alternativas y elección de estrategia de desarrollo empresarial 20

4.1 Segmentación estratégica del entorno externo 22

4.2 Concepto de estrategia básica 25

4.3 Métodos para afinar la estrategia.

Determinar la posición de la organización en el mercado 27

Conclusión 40

Referencias 41

Introducción

La importancia de la estrategia para permitir que una empresa sobreviva a la competencia en el largo plazo ha aumentado dramáticamente en las últimas décadas. La aceleración de los cambios en el entorno, la aparición de nuevas demandas y cambios en la posición de los consumidores, la aparición de nuevas oportunidades comerciales, el desarrollo de redes de información, la disponibilidad generalizada de tecnologías modernas, el papel cambiante de los recursos humanos y otras razones han Esto llevó a una importancia cada vez mayor del desarrollo de una estrategia de desarrollo organizacional.

La palabra "estrategia" es de origen griego y significa "el arte de desplegar tropas en la batalla" o "el arte del general". Este término militar ha entrado ampliamente en la vida cotidiana de los especialistas, la teoría y la práctica de la gestión. En gestión, la estrategia se considera como una dirección de desarrollo de una organización a largo plazo, definida cualitativamente, en relación con el alcance, los medios y la forma de sus actividades, el sistema de relaciones dentro de la organización, así como la posición de la organización hacia el medio ambiente. , llevando a la organización a sus objetivos. La estrategia es un conjunto de reglas que guían a una organización a la hora de tomar decisiones de gestión con el fin de asegurar la implementación de la misión y el logro de los objetivos comerciales de la organización.

Una estrategia es un plan detallado, integral e integral diseñado para garantizar que se logre la misión de una organización y se logren sus objetivos. En primer lugar, la estrategia la formula y desarrolla principalmente la alta dirección, pero su implementación requiere la participación de todos los niveles de la dirección. El plan estratégico debe estar respaldado por investigaciones y pruebas exhaustivas. Para competir eficazmente en el mundo empresarial actual, una empresa debe recopilar y analizar continuamente grandes cantidades de información sobre la industria, la competencia y otros factores.

El plan estratégico da a la empresa certeza e individualidad, lo que le permite atraer a cierto tipo de trabajadores y, al mismo tiempo, no atraer a otro tipo de trabajadores. Este plan abre el camino para que una empresa oriente a sus empleados, atraiga nuevos empleados y ayude a vender productos o servicios.

Finalmente, los planes estratégicos deben diseñarse no sólo para permanecer coherentes durante largos períodos de tiempo, sino también para ser lo suficientemente flexibles como para permitir modificaciones y reorientaciones según sea necesario. El plan estratégico general debe verse como un programa que orienta las actividades de la empresa durante un período prolongado, reconociendo que el entorno empresarial y social conflictivo y en constante cambio hace que los ajustes constantes sean inevitables.

No existe una estrategia única para todas las organizaciones. Cada organización es única a su manera, por lo tanto, el proceso de desarrollo de una estrategia es diferente para cada organización, porque Depende de la posición de la organización en el mercado, la dinámica de su desarrollo, su potencial, el comportamiento de los competidores, las características de los bienes que produce o los servicios que presta, el estado de la economía, el entorno cultural, etc.

La esencia de la gestión estratégica es que en una organización existe una planificación estratégica integral claramente organizada para asegurar el desarrollo de una estrategia a largo plazo para lograr los objetivos de la empresa y la creación de mecanismos de gestión para implementar esta estrategia a través de un sistema de planes.

Estructuralmente el trabajo se puede presentar en dos partes. La primera parte contiene aspectos teóricos de la estrategia de desarrollo de la organización. Se consideran cuestiones como la gestión estratégica de una organización, la planificación estratégica y el concepto de desarrollo multinivel de una organización.

La segunda parte examina la estrategia de desarrollo de la organización, sus metas y objetivos, las funciones que desempeña y el potencial que tiene esta organización para resolver las tareas que se le asignan.

1. Misión y objetivos de la organización

1.1 Objetivos de la organización (empresa)

La primera decisión, y quizás la más importante, en la planificación será la elección de los objetivos empresariales. Es necesario enfatizar aquí que aquellas empresas que, debido a su tamaño, necesitan sistemas multinivel, también necesitan varios objetivos ampliamente definidos, así como objetivos más específicos relacionados con los objetivos generales de la organización.

2.2 Misión de la empresa

El objetivo general principal de la empresa, es decir, la razón claramente expresada de su existencia, se denomina misión. Se desarrollan objetivos para lograr esta misión.

La misión detalla el estado de la empresa y proporciona dirección y orientación para definir metas y estrategias en varios niveles organizacionales. La declaración de misión de la empresa debe contener lo siguiente:

1. La misión de la empresa en términos de sus principales servicios o productos, sus principales mercados y sus principales tecnologías.

2. El entorno externo en relación con la empresa, que determina los principios operativos de la empresa.

3. Cultura organizacional. ¿Qué tipo de clima laboral existe dentro de la empresa?

2.3 Selección de misión

“Algunos líderes nunca se molestan en elegir y articular la misión de su organización. A menudo esta misión les parece obvia. Si le pregunta al típico propietario de una pequeña empresa cuál es su misión, la respuesta probablemente será: "Por supuesto, obtener ganancias". Pero si pensamos detenidamente en esta cuestión, queda clara la inadecuación de elegir el beneficio como misión general, aunque sin duda sea un objetivo esencial.

El beneficio es un problema completamente interno de la empresa. Dado que la organización es sistema abierto En última instancia, sólo puede sobrevivir si satisface alguna necesidad externa a ella misma. Para obtener las ganancias que necesita para sobrevivir, una empresa debe monitorear el entorno en el que opera. Por tanto, es en el entorno donde la dirección busca el objetivo general de la organización. La necesidad de seleccionar la misión fue reconocida por líderes prominentes mucho antes del desarrollo de la teoría de sistemas. Henry Ford, un líder que entendió la importancia de las ganancias, definió la misión de Ford como brindar a las personas transporte de bajo costo.

Elegir la misión de una organización tan limitada como las ganancias limita la capacidad de la gerencia para explorar alternativas aceptables al tomar una decisión. Como resultado, es posible que no se consideren factores clave y que las decisiones posteriores conduzcan a bajos niveles de desempeño organizacional.

2.4 Características de los objetivos

Los objetivos generales de producción se formulan y establecen sobre la base de la misión general de la empresa y ciertos valores y metas que están orientados por la alta dirección. Para contribuir verdaderamente al éxito de una empresa, los objetivos deben tener una serie de características:

Metas específicas y mensurables;

Orientación de metas en el tiempo;

Metas alcanzables.

2. Análisis del entorno externo e interno de la organización.

1.1 Evaluación y análisis del entorno externo.

Después de establecer su misión y objetivos, la dirección debe comenzar la fase de diagnóstico del proceso de planificación estratégica. El primer paso es estudiar el entorno externo. Los gerentes evalúan el entorno externo según tres parámetros:

1. Evaluar cambios que impacten diferentes aspectos de la estrategia actual.

2. Determinar qué factores representan una amenaza para la estrategia actual de la empresa.

3. Determinar qué factores presentan mayores oportunidades para lograr los objetivos de toda la empresa ajustando el plan.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los desarrolladores Plan estratégico monitorear factores externos a la empresa para determinar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para anticipar oportunidades, tiempo para planificar posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas anteriores en oportunidades rentables.

En términos de evaluar estas amenazas y oportunidades, el papel del análisis ambiental en el proceso de planificación estratégica es esencialmente responder tres preguntas específicas:

1. ¿Dónde está ubicada la empresa ahora?

2. ¿Dónde, según la alta dirección, debería ubicarse la empresa en el futuro?

3. ¿Qué debería hacer la dirección para que la empresa pase de la posición en la que se encuentra ahora a la posición en la que la dirección quiere que esté?

2.2 Encuesta de gestión de las fortalezas y debilidades internas de la empresa

El siguiente desafío al que se enfrenta la dirección es determinar si la empresa tiene fortaleza interna. El proceso mediante el cual se diagnostican los problemas internos se denomina encuesta de gestión.

Una encuesta de gestión es una evaluación metódica de las áreas funcionales de una empresa, diseñada para identificar sus fortalezas y debilidades.

2.2.1 Comercialización.

Al examinar la función de marketing, vale la pena considerar siete áreas generales de análisis e investigación:

1. Cuota de mercado y competitividad;

2. Diversidad y calidad de la gama de productos;

3. Estadísticas demográficas del mercado;

4. Investigación y desarrollo de mercados;

5. Servicio al cliente preventa y posventa;

7. Beneficios.

2.2.2 Finanzas/Contabilidad

El análisis financiero puede beneficiar a una organización y ayudar a mejorar la eficacia del proceso de planificación estratégica. Un análisis detallado de la situación financiera puede revelar debilidades internas existentes y potenciales en la organización, así como la posición relativa de la organización en comparación con sus competidores. El examen del desempeño financiero puede revelar a la administración áreas de fortalezas y debilidades internas en el largo plazo.

2.2.3 Operaciones

El análisis continuo de la gestión de operaciones es esencial para la supervivencia a largo plazo de una empresa. A continuación se presentan algunas preguntas clave que se deben responder al examinar las fortalezas y debilidades de la función de gestión de operaciones.

1. ¿Podemos producir nuestros bienes o servicios a un costo menor que el de nuestros competidores? ¿Si no, porque no?

2. ¿Qué acceso tenemos a nuevos materiales? ¿Dependemos de un único proveedor o de un número limitado de proveedores?

2.2.4 Recursos humanos

Los orígenes de la mayoría de los problemas en las organizaciones pueden encontrarse, en última instancia, en las personas. Si una organización tiene empleados y gerentes capacitados con objetivos bien motivados, puede aplicar varias estrategias alternativas.

3. Planificación estratégica

En la gestión y planificación estratégicas, se otorga un lugar importante al análisis de las perspectivas de la organización, cuya tarea es aclarar aquellas tendencias, peligros, oportunidades, así como situaciones de emergencia individuales que pueden cambiar las tendencias existentes. Este análisis se complementa con un análisis de posiciones competitivas.

La planificación es de creciente interés para las empresas en desarrollo que enfrentan dificultades para implementar estrategias fundamentalmente nuevas.

La planificación estratégica es un conjunto de acciones y decisiones tomadas por la dirección que conducen al desarrollo de estrategias específicas diseñadas para ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos. La planificación estratégica consiste principalmente en determinar los principales objetivos de la empresa y está enfocada a determinar los resultados finales previstos, teniendo en cuenta los medios y métodos para alcanzar los objetivos y proporcionando los recursos necesarios. Al mismo tiempo, también se están desarrollando nuevas oportunidades para la empresa, por ejemplo, ampliando la capacidad de producción mediante la construcción de nuevas empresas o la adquisición de equipos, cambiando el perfil de la empresa o cambios radicales en la tecnología. La planificación estratégica cubre un período de 10 a 15 años, tiene consecuencias a largo plazo, afecta el funcionamiento de todo el sistema de gestión y se basa en enormes recursos. En comparación, la planificación actual consiste en identificar metas intermedias hacia el logro de metas y objetivos estratégicos. Al mismo tiempo, herramientas y métodos para resolver problemas, utilizar recursos, implementar nueva tecnología. La planificación estratégica tiene como objetivo proporcionar una fundamentación científica integral de los problemas que la empresa puede enfrentar en el próximo período y, sobre esta base, desarrollar indicadores del desarrollo de la empresa para el período de planificación. La base para desarrollar un plan estratégico es:

· análisis de las perspectivas de desarrollo de la empresa, cuya tarea es aclarar las tendencias y los factores que influyen en el desarrollo;

· tendencias relevantes;

· análisis de posiciones en competencia, cuya tarea es determinar qué tan competitivos son los productos de la empresa en diferentes mercados y qué puede hacer la empresa para mejorar el desempeño en áreas específicas si lo sigue estrategias optimas en todo tipo de actividades;

· elección de estrategia basada en un análisis de las perspectivas de desarrollo de la empresa en varios tipos actividades y determinar prioridades para tipos específicos de actividades en términos de su eficacia y disponibilidad de recursos;

· análisis de orientaciones para la diversificación de actividades y determinación de resultados esperados.

"Las empresas estadounidenses suelen utilizar dos tipos de planificación: la planificación estratégica o a largo plazo y la planificación financiera anual". La planificación estratégica la lleva a cabo, por regla general, un pequeño grupo de especialistas de la alta dirección de la empresa y concentra su atención en el desarrollo de decisiones a largo plazo tomadas por la empresa sobre la base de un análisis económico de la situación del mercado. . Debido a la complejidad de este proceso, se utilizan herramientas de planificación como pronósticos econométricos o modelos desarrollados por especialistas relevantes. El principal objeto de análisis para la planificación estratégica es el centro de negocios estratégico, que une varios departamentos de producción de una empresa que opera en el mercado como una unidad económica independiente: un centro de ganancias. La planificación estratégica tiene como objetivo proporcionar una evaluación razonable de la rentabilidad futura y, sobre esta base, se toman decisiones sobre la terminación de uno u otro tipo de actividad comercial de la empresa (cierre o venta de empresas individuales) o la introducción en nuevas áreas de actividad comercial.

En mi opinión, muchos de los errores de las empresas rusas, muchos de sus fracasos radican precisamente en el hecho de que la alta dirección de estas empresas no comprende y no quiere comprender las ventajas de utilizar la planificación y, en particular, la planificación estratégica.

Pasemos a considerar el comportamiento organizacional de las organizaciones comerciales y sin fines de lucro. Esto es necesario porque existe una estrecha conexión entre los estilos de comportamiento organizacional y los tipos de gestión.

Comercial y organizaciones sin ánimo de lucro demuestran una amplia variedad de estilos de comportamiento, pero todos ellos se derivan de dos estilos opuestos típicos: incremental (incrementalista) y emprendedor.

estilo incremental El comportamiento organizacional, como su propio nombre lo indica, se caracteriza por fijar metas “a partir de lo logrado”, encaminadas a minimizar las desviaciones del comportamiento tradicional tanto dentro de la organización como en sus relaciones con el entorno. Las organizaciones que adhieren a este estilo de comportamiento buscan evitar cambios, limitarlos y minimizarlos. En el comportamiento incremental, se toman medidas cuando la necesidad de cambio se ha vuelto urgente. La búsqueda de alternativas de solución se realiza de forma secuencial y se adopta la primera solución satisfactoria. Este comportamiento lo practican la mayoría de las organizaciones comerciales que operan con éxito desde hace mucho tiempo y prácticamente todas las organizaciones sin fines de lucro en los campos de la educación, la salud, la religión, etc. Muchas organizaciones comerciales que se adhieren al estilo incremental se esfuerzan simultáneamente por la eficiencia de sus actividades y por garantizar el uso racional de los recursos, mientras que las organizaciones sin fines de lucro son propensas a la burocratización y a la preservación de un cierto status quo.

Estilo emprendedor El comportamiento se caracteriza por un deseo de cambio, de anticipar peligros futuros y nuevas oportunidades. Existe una amplia búsqueda de soluciones de gestión, cuando se desarrollan numerosas alternativas y se selecciona la óptima. Una organización empresarial se esfuerza por lograr una cadena continua de cambios, ya que ve en ellos su eficacia y éxito futuros.

Es mucho menos probable que las organizaciones comerciales y sin fines de lucro recurran a un estilo de comportamiento empresarial que a uno incremental. Las organizaciones sin fines de lucro utilizan el estilo empresarial solo en las primeras etapas de su desarrollo, cuando determinan el alcance de sus tareas, forman una estructura organizacional, es decir. durante el período en que adquieren su importancia social. En la siguiente etapa, normalmente cambian a un comportamiento incremental. El comportamiento empresarial es seguido con mayor frecuencia por organizaciones comerciales privadas cuyo desempeño está directamente relacionado con las pruebas de mercado. Las organizaciones privadas con fines de lucro buscan constantemente oportunidades empresariales para crecer a través del cambio.

Las organizaciones que se adhieren a diferentes estilos de comportamiento difieren significativamente en sus características. Por ejemplo, una empresa que se adhiere a un estilo de comportamiento incremental ve su objetivo en optimizar la rentabilidad, su estructura organizacional es relativamente estable, el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con el progreso del proceso tecnológico de procesamiento de recursos, las economías de escala se consideran las principales factor de actividad eficiente, y sus tipos en sí están mal vinculados entre sí. Por lo tanto, las decisiones de gestión representan la respuesta de la organización a los problemas que surgen con un retraso en relación con el momento de su aparición. Las mismas características de una organización que se adhiere a un estilo de comportamiento empresarial se ven diferentes: el objetivo es optimizar el potencial de rentabilidad, la estructura organizacional es flexible, se adapta adecuadamente a las condiciones ambientales, las decisiones de gestión se toman mediante una búsqueda activa de oportunidades anticipando los problemas. Otras características organizativas también difieren significativamente.

La experiencia de reorganizar los sistemas de gestión de organizaciones comerciales muestra que la transición de un estilo de comportamiento a otro está asociada a cambios profundos, requiere mucho tiempo y dinero y es psicológicamente extremadamente difícil para las personas, ya que requiere una redistribución del poder. A su vez, la redistribución del poder en una organización está asociada con la necesidad de reconstruir su estructura organizacional, cambiar funciones laborales y redistribuir derechos y responsabilidades para tomar decisiones entre diferentes niveles de la jerarquía gerencial. Los intentos de combinar ambos estilos de comportamiento en una organización generan tensiones dentro de ella y situaciones de conflicto. Evidentemente, en cada caso concreto es necesario solucionar el problema de qué tipo de comportamiento se debe preferir.

La planificación estratégica es Acercamiento sistematico al comportamiento empresarial, y su interpretación moderna representa el comportamiento incremental como conservador y el comportamiento empresarial como agresivo y orientado al crecimiento. Al mismo tiempo, el estilo de comportamiento incremental es más orgánico y natural para las grandes organizaciones. Por ejemplo, si una organización grande y diversificada que se adhiere a un comportamiento incremental ha operado con éxito durante varios años, entonces con un alto grado de probabilidad se puede suponer que su dirección preferirá el mismo estilo de comportamiento organizacional en el futuro. Los gerentes sólo pueden realizar cambios si la organización se enfrenta a problemas ambientales insuperables, y estos problemas los obligan a buscar nuevas oportunidades para mantener la eficiencia de la empresa.

El potencial y las oportunidades estratégicas de una organización están determinados por su arquitectura y la calidad de su personal.

Por ejemplo, la arquitectura de una organización puede incluir:

· tecnología, equipos de producción, instalaciones, sus capacidades y posibilidades;

· equipos, sus capacidades y capacidad para procesar y transmitir información;

· estructura de poder, distribución de funciones oficiales y poderes de toma de decisiones;

· tareas organizativas de grupos e individuos individuales;

· sistemas y procedimientos internos;

· cultura organizacional, normas y valores que subyacen al comportamiento organizacional.

La calidad del personal está determinada por:

· actitud ante los cambios;

· cualificaciones profesionales y competencias en diseño, análisis de mercado, etc.;

· capacidad para resolver problemas relacionados con actividades estratégicas:

· capacidad para resolver cuestiones relacionadas con el cambio organizacional:

· motivación para participar en actividades estratégicas.

no tener suficiente información completa En cuanto a la calidad del personal, la dirección no puede elegir correctamente la estrategia de la empresa.

Por tanto, las actividades de gestión estratégica tienen como objetivo asegurar una posición estratégica que asegure la viabilidad a largo plazo de la organización en un entorno cambiante. En una organización empresarial, un líder estratégico garantiza un potencial de rentabilidad continuo. Sus tareas son identificar la necesidad e implementar cambios estratégicos en la organización; Crear una estructura organizacional que facilite el cambio estratégico.

El sistema de gestión de una organización comercial incluye dos tipos complementarios de actividades de gestión: la gestión estratégica asociada con el desarrollo del potencial futuro de la organización y gestión operativa, aprovechando el potencial existente para generar ganancias. La gestión estratégica requiere un comportamiento organizacional emprendedor, mientras que la gestión operativa funciona sobre la base de un comportamiento incremental. EN Últimamente Las organizaciones necesitan cada vez más el uso simultáneo de ambos tipos de comportamiento, para lo cual necesitan crear una estructura de su arquitectura que les permita desarrollar con éxito tipos de comportamiento organizacional tanto emprendedores como incrementales.

El sistema de gestión estratégica consta de dos subsistemas complementarios: análisis y planificación de la estrategia de la organización, así como la gestión de temas estratégicos en tiempo real. La gestión de las capacidades estratégicas de una organización, con toda su relevancia, debe considerarse como una forma transitoria de gestión estratégica.

4. Análisis de alternativas y elección de estrategia

Después de analizar las amenazas externas y las nuevas oportunidades, y haber alineado la estructura interna con ellas, la dirección de la organización puede comenzar a elegir una estrategia. La elección de la estrategia es el punto central de la gestión estratégica.

“El proceso de selección de estrategias consta de las etapas de desarrollo, refinamiento y análisis (evaluación). En la práctica, estas etapas son difíciles de separar, ya que representan diferentes niveles de un único proceso de análisis”. Sin embargo, se utilizan diferentes métodos.

En la primera etapa se crean estrategias para lograr los objetivos. Aquí es importante desarrollar tantas estrategias alternativas como sea posible e involucrar en este trabajo no sólo a los altos directivos, sino también a los mandos intermedios. Esto ampliará significativamente sus opciones y garantizará que no se pierda una opción potencialmente mejor.

En la segunda etapa, las estrategias se perfeccionan hasta el nivel de adecuación a los objetivos de desarrollo de la organización en toda su diversidad y se forma una estrategia general.

En el tercero, se analizan las alternativas en el marco de la estrategia general de la empresa elegida y se evalúan según el grado de idoneidad para la consecución de sus principales objetivos. En esta etapa, la estrategia general se completa con contenido específico; se desarrollan estrategias privadas para áreas funcionales individuales de la organización.

La elección de la estrategia está influenciada por numerosos y variados factores:

1. Tipo de negocio y características de la industria en la que opera la organización.

En primer lugar, se tiene en cuenta el nivel de competencia de las organizaciones que producen el mismo producto o lo reemplazan en los mismos mercados.

2. Estado del medio exterior.

¿Es estable o está sujeto a cambios frecuentes? ¿Qué tan predecibles son estos cambios?

3. La naturaleza de las metas que la organización se propone; los valores que guían a los altos directivos o propietarios de una organización a la hora de tomar decisiones.

4. Nivel de riesgo.

El riesgo es un factor real en la vida de una organización. Demasiado riesgo puede llevar al colapso de una organización. Por tanto, la dirección siempre se enfrenta a la pregunta: ¿qué nivel de riesgo es aceptable para la organización?

5. La estructura interna de la organización, sus fortalezas y debilidades.

Fuerte Areas funcionales Las organizaciones contribuyen a la explotación exitosa de nuevas oportunidades emergentes. Las debilidades requieren una atención constante por parte de la dirección a la hora de elegir una estrategia y su implementación para evitar amenazas potenciales y competir con éxito con otras organizaciones.

6. Experiencia en la implementación de estrategias pasadas.

Este factor está asociado al “factor humano”, a la psicología de las personas. Puede ser tanto positivo como negativo. A menudo, los gerentes están influenciados consciente o intuitivamente por la experiencia de implementar las estrategias elegidas por la organización en el pasado. La experiencia permite, por un lado, evitar repetir errores del pasado y, por otro, limita las opciones.

7. Factor tiempo.

Este factor juega un papel importante a la hora de tomar decisiones de gestión. Puede contribuir al éxito o al fracaso de una organización. Incluso la mejor estrategia, nueva tecnología o nuevo producto no tendrá éxito si se lanza en el momento equivocado. Y esto puede llevar a la organización a grandes pérdidas o incluso a la quiebra.

La naturaleza multifactorial de la elección de una estrategia determina en gran medida la necesidad de desarrollar varias alternativas estratégicas a partir de las cuales se realiza la elección final.

Las alternativas estratégicas son un conjunto de diversas estrategias privadas que permiten lograr los objetivos estratégicos de la organización, en toda su diversidad, en el marco de la estrategia básica seleccionada y las restricciones en el uso de los recursos disponibles. Cada alternativa estratégica presenta diferentes oportunidades para la organización y tiene diferentes costos y beneficios.

4.1 Segmentación estratégica del entorno externo

El primer paso para desarrollar alternativas estratégicas y analizarlas es la segmentación estratégica.

SZH (unidad estratégica de negocios - SBU): una agrupación de zonas comerciales basada en la asignación de algunas estratégicamente elementos importantes, común a todas las zonas. Dichos elementos pueden incluir un conjunto superpuesto de competidores, objetivos estratégicos relativamente similares, la posibilidad de una planificación estratégica unificada, factores clave de éxito comunes y capacidades tecnológicas. La pionera en la aplicación de los conceptos SZH en los negocios es la empresa General Electric.

“La importancia gerencial del concepto SZH es que permite a empresas diversificadas racionalizar la organización de diversas áreas de negocios. Los SBA también ayudan a reducir la complejidad de preparar la estrategia de una corporación y la interacción de las áreas de actividad de la empresa en diversas industrias".

SZH también puede considerarse como un segmento separado del entorno de mercado al que la empresa tiene o quiere tener acceso.

El análisis inicial de la estrategia consiste en seleccionar zonas y estudiarlas independientemente de la estructura y gama de productos existente. Este análisis permite evaluar las perspectivas que se abren para cualquier competidor en una zona determinada en términos de desarrollo, márgenes de beneficio, estabilidad y tecnología, y esto permite decidir cómo la organización va a competir en una zona determinada con otras. firmas. Después de seleccionar el SZH, la organización debe desarrollar una gama adecuada de productos con los que pretende ingresar al mercado en esta área.

Segmentar el entorno externo de una organización al determinar SZH es una tarea compleja. Muchos gerentes y especialistas tienen que cambiar sus puntos de vista sobre las perspectivas de desarrollo de la organización, ya que están acostumbrados a ver el entorno externo desde la perspectiva de un conjunto tradicional de productos producidos durante muchos años. El mercado nos obliga a considerar el entorno exterior como un ámbito de nacimiento de nuevas necesidades, como un ámbito de feroz competencia. Otra razón de la complejidad de la segmentación es que el sector agrícola se describe mediante muchas variables, incluidos parámetros tales como: perspectivas de crecimiento y rentabilidad, el nivel esperado de inestabilidad, los principales factores de una competencia exitosa, etc. Todos ellos son difíciles de predecir. Para tomar una decisión racional sobre la elección de las instalaciones de almacenamiento agrícola y la distribución de recursos entre ellas, los administradores deben resolver Número grande combinaciones de parámetros en el proceso de segmentación.

Analizar los propios parámetros también es una tarea difícil. Por ejemplo, las perspectivas de crecimiento deberían evaluarse no sólo por la tasa de crecimiento de la industria, sino también por las características del ciclo de vida de la demanda. Si un estudio del ciclo de vida de la demanda de los productos de una empresa revela que se encuentra en una etapa de saturación o de crecimiento lento, entonces la dirección de la organización debería pensar en desarrollar nuevos productos, actualizar los existentes o cambiar las instalaciones de producción para para mantener la tasa de crecimiento deseada.

El nivel esperado de inestabilidad puede llegar a un punto en el que las perspectivas cambien. Así, la inestabilidad económica, las altas tasas de inflación y un sistema fiscal desfavorable hacen que las perspectivas de inversiones de capital en la producción industrial sean confusas e inciertas.

La segmentación estratégica del entorno externo no se limita a identificar sólo los segmentos de mercado relevantes. En los últimos 20 años se ha intensificado en el mundo la lucha por las fuentes de recursos, principalmente materias primas. El desarrollo exitoso de una organización en el futuro depende no solo de la disponibilidad de mercados de ventas, sino también de la capacidad de dotarse de los recursos necesarios en cantidad suficiente y calidad adecuada.

Otro elemento de la segmentación estratégica del entorno externo de las organizaciones es la identificación de grupos de influencia estratégicos. Esto incluye diversas instituciones gubernamentales, sociedades, sindicatos, asociaciones de clientes, etc. Esto también incluye a propietarios de grandes bloques de acciones y ex directores de la empresa. Los grupos de influencia estratégica tienen una fuerte influencia en la toma de decisiones de gestión, y la naturaleza de esta influencia es relativamente estable y no puede dejar de tenerse en cuenta al elegir los objetivos y la estrategia de desarrollo de la organización.

4.2 Concepto de estrategia básica

La elección de la estrategia es el punto central de la planificación estratégica. A menudo una organización elige una estrategia entre varias opciones posibles. Entonces, si una organización quiere aumentar su participación en el mercado, debe lograr el objetivo de varias maneras: bajar los precios de los productos, vender los productos en un mayor número de tiendas, introducirlos en el mercado. nuevo modelo, a través de la publicidad, crear una imagen más atractiva del producto, etc. Cada camino abre diferentes oportunidades. Por ejemplo, una política de precios es fácil de implementar y flexible, pero también fácilmente copiada por los competidores, mientras que una estrategia basada en nueva tecnología es difícil de copiar, pero es más costosa y menos flexible, etc. Por tanto, una organización puede enfrentarse a un gran número de posibles estrategias alternativas.

La variedad de estrategias que las organizaciones comerciales y sin fines de lucro demuestran en vida real, son diversas modificaciones de varias estrategias básicas, cada una de ellas es efectiva bajo ciertas condiciones y el estado del ambiente interno y externo, por ello es importante analizar las razones, para que la organización opte por una estrategia u otra.

Hay cuatro estrategias básicas:

Crecimiento limitado. Esta estrategia es adoptada por la mayoría de las organizaciones en industrias establecidas con tecnología estable. Con una estrategia de crecimiento limitada, los objetivos de desarrollo se fijan “a partir de lo logrado” y se ajustan a las condiciones cambiantes (por ejemplo, la inflación). Si la dirección está generalmente satisfecha con la posición de la empresa, entonces, obviamente, en el futuro seguirá la misma estrategia, ya que es el curso de acción más simple y menos riesgoso.

Altura. Esta estrategia se utiliza con mayor frecuencia en industrias dinámicas con tecnología que cambia rápidamente. Se caracteriza por el establecimiento de un importante exceso anual del nivel de desarrollo respecto al nivel del año anterior. Esta estrategia es seguida por organizaciones que buscan diversificarse para salir de mercados en declive.

Reducción de gastos o estrategia de último recurso. Esta estrategia es la que menos veces eligen las organizaciones. Se caracteriza por fijarse metas por debajo del nivel alcanzado en el pasado. Se recurre a una estrategia de reducción cuando los indicadores de desempeño de la organización adquieren una tendencia constante a deteriorarse y ninguna medida cambia esta tendencia.

Estrategia combinada. Esta estrategia es cualquier combinación de las alternativas consideradas: crecimiento limitado, crecimiento y contracción. Las grandes organizaciones que operan activamente en varias industrias suelen seguir una estrategia combinada. Así, una organización puede vender o liquidar una de sus instalaciones de producción y, a cambio, adquirir una o más otras. En este caso, habrá una combinación de dos estrategias alternativas básicas: reducción y crecimiento.

Por ejemplo, la dirección de OJSC Planta Metalúrgica de Moscú, en el proceso de modernización y reestructuración de la estructura de gestión organizativa, decidió liquidar el taller de fabricación de acero de hogar abierto y varias otras instalaciones de producción obsoletas. Al mismo tiempo, se recaudan fondos importantes para la construcción de una gran y moderna planta siderúrgica eléctrica y la ampliación de un taller de laminación de perfiles.

Cada una de las estrategias anteriores representa una estrategia básica, que a su vez tiene muchas opciones alternativas. Así, una estrategia de crecimiento se puede llevar a cabo mediante la adquisición de otra empresa (crecimiento externo) o ampliando significativamente la gama de productos (crecimiento interno). La estrategia de reducción tiene alternativas: la liquidación es la opción más radical, cuando la organización deja de existir;

cortar el exceso, en el que la empresa elimina o reutiliza sus divisiones ineficaces.

Las estrategias básicas sirven como variantes de la estrategia general de la organización y se completan con contenido específico en el proceso de ajuste. Se verifica que la estrategia cumpla con los objetivos de la organización, en comparación con las etapas correspondientes del ciclo de vida de un producto, demanda o tecnología, se formulan tareas estratégicas que deberán resolverse en el proceso de consecución de objetivos, plazos para su solución. Se establecen los problemas (por etapas) y se determinan los recursos necesarios.

4.3 Métodos para afinar la estrategia. Definición de posición

organizaciones en el mercado

La siguiente etapa del desarrollo de la estrategia es refinar la estrategia general al nivel de adecuación de los objetivos de desarrollo de la organización. “Los métodos de definición pueden ser muy diversos. Para ello se utilizan metas y objetivos de desarrollo y todo tipo de información estratégica; Matrices de cartera que permiten aclarar la posición de la organización en el mercado. A menudo, la estrategia se perfecciona utilizando el concepto de ciclo de vida del producto (demanda), lo que permite vincular la estrategia de desarrollo con la estructura del ciclo de vida del producto”. Si una organización quiere elegir una estrategia de crecimiento y el producto que produce se encuentra en la etapa de saturación de su ciclo de vida, seguida de una etapa de declive, entonces es obvio que la empresa no debería asociar sus perspectivas de crecimiento con este producto, sino que debería encargarse de desarrollar un nuevo producto o modernizar uno antiguo.

La culminación de la elección de una estrategia es el análisis y la evaluación. opciones alternativas. La tarea de evaluación es elegir una estrategia que garantice la máxima eficiencia de la organización en el futuro.

La elección estratégica debe basarse en un concepto claro del desarrollo de la organización, y la formulación en sí debe ser inequívoca y clara, ya que la estrategia elegida limita durante mucho tiempo la libertad de acción de la dirección y tiene una profunda influencia en todas las decisiones. hace. Por lo tanto, la alternativa elegida se examina y evalúa cuidadosamente. Hay que tener en cuenta numerosos factores: riesgo, experiencia de estrategias pasadas, influencia de los accionistas, factor tiempo, etc.

Aspecto temporal de la estrategia.

El factor tiempo en la gestión estratégica se tiene en cuenta: al determinar el horizonte de planificación; el marco de tiempo necesario para desarrollar una estrategia; adaptación de la organización a nueva estrategia y sus reacciones a los cambios en el entorno externo; el período en el que es aconsejable que una organización demuestre (publice) su estrategia, etc. Pero el factor tiempo tiene una influencia particularmente fuerte en la elección de la estrategia a lo largo de los ciclos de vida de la demanda, el producto, la tecnología o la organización en su conjunto.

El concepto de ciclo de vida (CL) se describe mediante una curva de crecimiento, denominada “curva del ciclo de vida” de la demanda, el producto y la tecnología.

El ciclo de vida del producto es un concepto que describe las ventas, las ganancias, los clientes, los competidores y la estrategia de desarrollo de un producto desde el momento en que un producto ingresa al mercado hasta que se retira del mismo.

En la etapa naciente la tarea principal organizaciones: para crear una clientela, y esto depende de la novedad, la originalidad del producto y la voluntad del comprador de comprarlo. En esta etapa, una o dos organizaciones ingresan al mercado y la competencia será débil. La organización soporta aumento de costos relacionados con el refinamiento del producto, la organización de la producción y el marketing. La participación en las ganancias por unidad de producción es baja.

En la etapa de rápido crecimiento, el objetivo es fortalecer la posición de la empresa y ampliar las ventas.

Como regla general, es más fácil aumentar las ventas realizando modificaciones en productos populares que creando un producto nuevo. Por lo tanto, el número de modificaciones de productos propuestas con un determinado rango de precios está creciendo rápidamente. La publicidad es persuasiva. Varias empresas más están entrando al mercado y la competencia se está intensificando. A pesar de que los ingresos están aumentando, la organización incurre en mayores costos asociados con el aumento de los volúmenes de producción.

En la etapa de lento crecimiento, el objetivo de la organización es mantener una posición de liderazgo o fortalecer su posición. Nuevas empresas están entrando en el mercado, que todavía tiene un potencial importante, y la competencia está alcanzando su máxima intensidad. Aparecen los primeros signos de saturación y la oferta empieza a superar a la demanda.

En la etapa de saturación, el objetivo de una organización que ocupa una posición de liderazgo en el mercado (una gran participación de mercado en comparación con los principales competidores) es mantener esta posición el mayor tiempo posible. La empresa obtiene beneficios significativos, aunque los ingresos por unidad se reducen ligeramente debido a descuentos de incentivos periódicos, ventas, etc. Los costos de producción y marketing se estabilizan y la empresa utiliza publicidad recordatoria. Intenta mantener el volumen de ventas lanzando nuevas modificaciones de productos, mejorando el empaque y el servicio y manteniendo sus ventajas distintivas. En esta etapa, las empresas comienzan a abandonar el mercado estabilizado.

En la etapa de recesión, la organización tiene tres alternativas, cada una de las cuales tiene su propia estrategia de comportamiento:

1. Dejar de lanzar el producto y abandonar el mercado.

2. Limitar los esfuerzos de marketing, reduciendo gradualmente los volúmenes de ventas y producción, y reducir el número de personal de ventas. Al mismo tiempo, en el futuro se producirá una retirada del mercado.

3. Intentar revivir el producto cambiando su embalaje y posición en el mercado, comercializándolo de nuevas formas, encontrando aplicaciones funcionales o mercados especiales.

En general, se acepta que es imposible formar el ciclo de vida de un producto de forma planificada, ya que se forma bajo la influencia de factores incontrolables por la organización. De hecho, el concepto de ciclo de vida se basó originalmente en esto. Pero esto no es del todo cierto; la organización tiene algunas oportunidades para formar el ciclo de vida de un producto de forma planificada.

Para mantener la posición de este producto en el mercado, que se encuentra en etapa de saturación, la organización emprendió su modificación, manteniendo así el volumen de ventas por algún tiempo. Esto, naturalmente, aumentó significativamente el flujo de caja de su venta. Una empresa puede hacer esto varias veces si una determinada marca de producto es popular entre los clientes.

Matriz del grupo asesor de Boston

La matriz propuesta por el Boston Advisory Group (BCG), que se muestra en la Fig. 1 representa recepción conveniente comparaciones de diversas instalaciones de producción agrícola en las que opera la empresa.

BCG propuso utilizar un único indicador para determinar las perspectivas: el crecimiento de la demanda. Establece el tamaño vertical de la matriz. El tamaño horizontal es la relación entre la participación de mercado de una empresa y la participación de mercado de su principal competidor. Según BCG, este ratio determina la posición competitiva comparativa de la empresa en el futuro.

Para cada sector agrícola, se evalúan las tasas de crecimiento futuras, se calculan las cuotas de mercado y los datos obtenidos se ingresan en las celdas correspondientes. Por conveniencia, cada SZH se puede representar como un círculo, cuyo diámetro será proporcional al tamaño esperado de la demanda. El segmento sombreado dentro del círculo indica la cuota de mercado que la empresa pretende captar. Cerca puede anotar información adicional: la participación esperada de este sector agrícola en el volumen de ventas y el monto de las ganancias de la empresa. El resultado es un diagrama de dispersión que le brindará una imagen bastante completa de los asuntos de la empresa.

El diagrama BCG ofrece el siguiente conjunto de decisiones sobre las actividades futuras de la empresa en las zonas económicas relevantes:

· “estrellas” para proteger y fortalecer;

· siempre que sea posible, deshacerse de los “perros” si no hay razones de peso para conservarlos;

· las “vacas de efectivo” requieren un control estricto de las inversiones de capital y la transferencia del exceso de ingresos en efectivo bajo el control de la alta dirección de la empresa;

· Los “gatos salvajes” son objeto de un estudio especial para determinar si, con determinadas inversiones, pueden convertirse en “estrellas”.

La línea de puntos muestra que los "gatos salvajes" pueden convertirse en "estrellas", y las "estrellas" en el futuro, con la llegada de la madurez inevitable, se convertirán en "perros". La línea continua muestra la redistribución de fondos provenientes de las fuentes de ingresos.

Por tanto, la matriz ayuda a realizar dos funciones: tomar decisiones sobre las posiciones previstas en el mercado y distribuir fondos estratégicos entre empresas agrícolas en el futuro. La práctica de utilizar la matriz BCG ha demostrado que es muy útil a la hora de elegir entre diferentes zonas de negocio, determinar posiciones estratégicas, así como para asignar recursos estratégicos. para el futuro cercano. Pero la experiencia también ha demostrado que la matriz BCG sólo es aplicable en condiciones muy específicas.

1. Las perspectivas de futuro de todos los SZH desarrollados por la empresa deben ser comparables utilizando el indicador de tasa de crecimiento. Esto es cierto para aquellos casos en los que se puede esperar que un determinado sector agrícola permanezca en la misma fase del ciclo de vida en el futuro previsible y el nivel esperado de inestabilidad es bajo; en otras palabras, el proceso de crecimiento no será distorsionado debido a algunos procesos imprevistos. Pero en el caso de que en el futuro previsible se espere un cambio en las fases del ciclo de vida y (o) una desestabilización significativa de las condiciones, medir las perspectivas utilizando únicamente un indicador de crecimiento arroja resultados que no sólo son inexactos, sino también peligrosos.

2. Dentro de un sector agrícola determinado, el desarrollo de la competencia debe realizarse de tal manera que para determinar la fortaleza de la posición de una empresa como competidora sea suficiente un indicador: la participación relativa en el mercado. Esto es cierto siempre que la tecnología sea estable, la demanda crezca más rápido que la oferta y la competencia no sea demasiado intensa. Pero cuando no existen estas condiciones, la competencia exitosa no debe basarse en la participación de mercado, sino principalmente en otros factores. Un ejemplo de la práctica es la pérdida de la posición dominante de General Motors en el mercado como resultado de la transición a la tecnología para la producción de automóviles pequeños.

La conclusión que se puede sacar de las observaciones anteriores es que antes de recurrir a la matriz BCG, es importante asegurarse de que el crecimiento empresarial pueda ser una medida confiable de las perspectivas y que la posición competitiva relativa de una empresa pueda determinarse por su participación en el mercado. Si se cumplen estas condiciones, entonces Boston Matrix es buena por su simplicidad y es conveniente como herramienta para analizar el conjunto de actividades que tiene una empresa.

Si las perspectivas y condiciones de competencia son más complejas, entonces la matriz bidimensional debería complementarse con herramientas de evaluación más complejas. Las tasas de crecimiento deberían sustituirse por el concepto de atractivo del sector agrícola y, en lugar de la cuota de mercado relativa, habrá que utilizar el concepto de posiciones competitivas futuras de la empresa.

Evaluación del atractivo de SZH

1) La evaluación comienza con una previsión global de las condiciones económicas, sociales, políticas y tecnológicas de aquellos sectores agrícolas que interesan a la empresa.

2) El segundo paso es analizar el grado de impacto de las principales tendencias y eventos aleatorios en el sector agrícola correspondiente. El resultado es una estimación de la medida de inestabilidad en esta zona.

3) Al desarrollar una evaluación, es importante tener en cuenta que la inestabilidad se manifiesta de dos maneras: a través de tendencias favorables (O) y desfavorables (T).

4) Tercer paso: extrapolar las tendencias pasadas de crecimiento y rentabilidad.

6) Utilizando puntuaciones de intensidad, se deriva una evaluación de los cambios generales en las tendencias de crecimiento en el futuro cercano y lejano.

7) La estimación resultante se utiliza para ajustar la extrapolación, lo que permite obtener una característica cuantitativa de la tendencia futura.

8) Del mismo modo, analizando las presiones competitivas y extrapolando datos de rentabilidad, se realiza una evaluación de posibles cambios en las tendencias de rentabilidad.

9) Combinación de perspectivas de crecimiento (G), rentabilidad (P) y nivel posible La inestabilidad (T/O) permite obtener una evaluación general del atractivo de un determinado sector agrícola en el futuro.

El atractivo de SZH está determinado por la siguiente fórmula:

П = aG + bR - gT, donde G son las perspectivas de crecimiento en el sector agrícola; R - perspectivas de rentabilidad en SZH; T - evaluación de la inestabilidad empresarial;

a, b, g: coeficientes de ponderación que reflejan el enfoque individual de la empresa (a + b + g = 1).

“Es necesario desarrollar dos evaluaciones independientes: a corto plazo y a largo plazo. El primero es necesario para su uso en la matriz BCG en lugar del indicador de crecimiento de volumen. El segundo se utiliza para la gestión a largo plazo de un conjunto de actividades”.

Evaluar el atractivo de las SBA, al ser significativamente más complejo que simplemente medir las tasas de crecimiento utilizando la matriz de Boston, proporciona sin embargo una base mucho más realista para comparar los factores complejos y entrelazados que determinan el atractivo relativo de las SZH para una empresa.

Evaluar el futuro estatus competitivo de la empresa.

El estatus competitivo de una empresa está determinado por los factores de éxito en la competencia en las siguientes áreas principales:

Inversiones estratégicas (en capacidad de producción, en estrategia, en potencial),

La eficacia de la estrategia de la empresa.

La efectividad de su potencial actual (en sus principales áreas de actividad).

Los factores clave de éxito son aquellos puntos de las actividades de la empresa a los que se debe prestar especial atención. La identificación de tales factores es una de las principales prioridades de la estrategia de la empresa. Un directivo debe saber qué es lo más importante para el éxito competitivo y qué es menos importante.

Evaluación del nivel de inversiones estratégicas

Pasemos ahora a otra dimensión de la matriz, una que daría una idea de cómo sería el estatus competitivo de una empresa del sector agrícola. Será el resultado de la interacción de tres factores:

1) nivel relativo de inversión estratégica empresas en una zona económica particular, asegurando un estatus competitivo basado en el efecto de escala en la producción de tipos individuales de productos, así como el efecto de escala en la actividad de la empresa en su conjunto;

2)Estrategia competitiva. Permite distinguir entre las posiciones de la empresa y sus rivales;

3) Capacidades de movilización de la empresa. Son que la estrategia cuente con un apoyo eficaz en los niveles de planificación y ejecución, y también esté respaldada por un trabajo operativo bien establecido una vez que se adopte la estrategia.

Un ejemplo es la industria automotriz, donde la mayoría de las empresas competidoras tienen una escala más pequeña de lo que será necesario en los próximos 5 a 10 años para competir con éxito en el mercado global.

tabla 1

Factores que influyen en el potencial de una empresa (ejemplos)
Administración General	Crecimiento de eficiencia + innovación + madurez + creatividad + diversificación + alto riesgo + tecnología + gestión de proyectos + corporación multinacional + funciones sociales
Gestión financiera	Funciones de control + distribución de fondos + obtención de un préstamo + pago de impuestos + manejo de efectivo + inversiones de capital + impacto en los procesos de inflación + análisis de ventas + promoción de productos en el mercado
Marketing	Ventas + publicidad + ventas de prueba de nuevos productos + investigación de mercado + producción en masa + producción personalizada + expansión del mercado + marketing internacional
Producción	Gestión de inventarios + distribución de productos + logística + relaciones laborales+ automatización + cambio de modelos de producto + adaptación tecnológica
I+D	Investigación + espíritu creativo + innovación + adaptación + desarrollo gradual + imitación + modernización + diseño industrial + tecnología de producción

Las tareas de gestión general y financiera, Marketing e I+D pueden ser realizadas por los más diferentes caminos. Al considerar las características de las capacidades potenciales de una empresa, debemos partir de la posición completamente obvia de que el éxito de una estrategia depende de en qué medida la propia empresa tiene las capacidades necesarias para implementar la estrategia.

Matriz eléctrica general

En la matriz que se muestra en la Tabla 2, en lugar del indicador de crecimiento del volumen (ver la matriz de Boston), se utiliza el parámetro de atractivo SZH y, en lugar de la participación de mercado relativa, se utiliza el estado competitivo futuro. El método de registro de datos relevantes utilizado en la matriz BCG también es adecuado para esta nueva matriz, que lleva el nombre de la empresa McKinsey que la desarrolló. Como se desprende de la nueva matriz, es apta para tomar decisiones del mismo tipo que la anterior.

Tabla 2

Estas matrices suelen complementarse con información sobre los flujos de inversión apropiados: por ejemplo, la matriz de General Electric identifica tres áreas de prioridad de inversión:

Con prioridad débil,

Promedio,

Alto.

Evaluación integral de un conjunto de instalaciones de almacenamiento agrícola

Así, a la hora de elegir y gestionar un conjunto de instalaciones de almacenamiento, se deben tener en cuenta los siguientes factores:

Perspectivas de crecimiento a corto plazo,

Perspectivas de crecimiento a largo plazo,

Perspectivas de rentabilidad a corto plazo,

Perspectivas de rentabilidad a largo plazo,

Flexibilidad estratégica de un conjunto de SZH (“La flexibilidad se caracteriza por la estabilidad de las actividades de la empresa en relación con todas las posibles influencias externas”).

Su sinergia ("En gestión, significa la interacción de varias áreas de negocios. Por ejemplo, varias empresas agrícolas pueden utilizar instalaciones de producción comunes, servicios para toda la empresa, unidades de investigación, redes de distribución, etc. Por tanto, la sinergia es un efecto de interacción que asegura la eficiencia empresarial, mayor que la simple suma aritmética de las actividades de las empresas agrícolas individuales").

Conclusión

Una vez que una empresa ha elegido una estrategia, debe comenzar el siguiente proceso: la implementación de la estrategia.

La planificación e implementación de una estrategia es un tipo de actividad de gestión que requiere mucho esfuerzo y tiempo. Dado que la función de implementación de la estrategia la llevan a cabo las personas, entonces, como se señaló, este proceso debe formalizarse y gestionarse. La gestión de la implementación de la estrategia también debe llevarse a cabo estimulando la actitud adecuada de los gerentes y empleados de todos los niveles hacia ella. Particularmente notable aquí es la necesidad de crear y mantener constantemente un buen clima organizacional y psicológico; es importante inculcar en los empleados la idea de que los cambios constantes son un estado natural de desarrollo de la organización y uno debe estar constantemente preparado para estos cambios.

La condición principal para el funcionamiento eficaz del sistema de planificación estratégica es la atención constante que le prestan los altos directivos, su capacidad para demostrar la necesidad de planificación e involucrar a una amplia gama de empleados en el desarrollo e implementación de la estrategia. Esta atención es especialmente importante en la primera etapa de implementación de un sistema de planificación en una organización. Después de la implementación de la planificación estratégica y su difusión en todos los departamentos, después de que se haya confirmado su efectividad y haya aumentado el número de empleados que se han dado cuenta de su necesidad, el proceso de gestión se puede estructurar de muchas maneras y, en él, recompensar a los empleados por sus valiosos. sugerencias para mejorar productos, desarrollar nuevos mercados, planificar sistemas, desarrollar una nueva estrategia.

La gestión estratégica puede verse como un conjunto dinámico de cinco elementos interrelacionados. asuntos Gerenciales. Estos procesos se suceden lógicamente unos a otros. Sin embargo, existe una retroalimentación estable y, en consecuencia, una influencia inversa de cada proceso sobre los demás y sobre su totalidad. Esta es una característica importante del sistema de gestión estratégica. La estructura de la gestión estratégica se muestra esquemáticamente en la Fig. 1

Arroz. 1.Estructura de gestión estratégica

El análisis ambiental generalmente se considera el proceso original de la gestión estratégica porque proporciona la base para definir la misión y las metas de una empresa y para desarrollar estrategias de comportamiento que permitirán a la empresa alcanzar su misión y alcanzar sus metas. El análisis del medio ambiente implica estudiar sus tres partes:

1) macroambiente (entorno general);

2) ambiente interno.

El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia de componentes ambientales tales como: el estado de la economía; regulación y gestión jurídica; procesos políticos; entorno natural y recursos; componentes sociales y culturales de la sociedad; desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad; infraestructura, etcétera.

El macroambiente crea las condiciones generales para la existencia de una organización en el entorno externo. Esta parte del análisis examina factores políticos, legales, técnicos, económicos, socioculturales, ambientales y similares. Estudiar el entorno laboral implica analizar aquellos componentes del entorno externo con los que la organización está en interacción directa, estos son: clientes, proveedores, competidores, acreedores, accionistas.

El análisis del entorno interno revela aquellos capacidades internas y el potencial con el que una empresa puede contar en competencia en el proceso de lograr sus objetivos, y también le permite formular con mayor precisión la misión y comprender mejor los objetivos de la organización. Y se lleva a cabo en las siguientes áreas principales: marketing, producción, I+D, finanzas, personal, estructura de gestión.

El ambiente interno se analiza en las siguientes áreas

• personal de la empresa, su potencial, cualificaciones, intereses, etc.;

En primer lugar, hay que recordar que una empresa está formada por personas cuya competencia determina si alcanzará un nuevo nivel o fracasará. Por tanto, la formación del personal debe abordarse de forma competente. En mi opinión, las personas que trabajan en empresas deberían reunir las siguientes cualidades:

• hombre honesto

El fraude en los negocios modernos, no sólo en Rusia, sino también en las empresas extranjeras, es un indicador de la calidad de los empleados. Por lo tanto, muchas empresas han desarrollado sus propios sistemas eficientes Contratación y prevención del fraude. El principio fundamental de tales sistemas es la selección de personas honestas y el desarrollo en las personas de la creencia de que la honestidad es la principal cualidad de un empleado. Los principios corporativos de una de las empresas líderes del mundo moderno, General Electric, comienzan con las palabras: "Todos los empleados de GE son siempre impecablemente honestos".

• profesional y patriota

El siguiente ejemplo puede servir como ejemplo de patriotismo y alta profesionalidad.

El jefe de una de las corporaciones japonesas, al no encontrar el apoyo de sus altos directivos para implementar una estrategia más dinámica, se dirigió a los empleados de la corporación en una reunión general con su visión de las perspectivas de un mayor desarrollo. Explicó su posición, por qué es necesario alcanzar indicadores tan altos y qué recibirá como resultado cada empleado de la corporación. El resultado de las actividades de la corporación superó todas nuestras expectativas más locas. Los empleados de la corporación lograron resultados aún mejores, es decir. el efecto acumulativo de las fuerzas creativas fue máximo

• organización de gestión;
• producción, incluidas las características organizativas, operativas y técnicas y tecnológicas, Investigación científica y desarrollo;
• finanzas de la empresa;
• marketing;
• cultura organizacional.

Siempre es importante recordar que una organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, brindándoles trabajo, la oportunidad de participar en las ganancias, creando condiciones sociales para ellos, etc.

Existen varios métodos para evaluar las condiciones operativas de una empresa. Algunos de los métodos más comunes y reconocidos son el análisis FODA (de FODA, basado en las letras iniciales de las palabras en inglés: fortaleza, debilidad, oportunidades, amenazas) y el análisis STEP (de STEP, según las letras iniciales de las palabras en inglés: social (sociales), técnicos (técnicos), económicos (económicos), políticos (políticos)). Consideremos la metodología para analizar el entorno externo basada en el análisis FODA, como se le conoce mejor.

El análisis FODA, como herramienta para evaluar el entorno operativo de una empresa, consta de dos partes. Su primera parte está dirigida a estudiar las oportunidades externas ( puntos positivos) y amenazas (aspectos negativos) que pueden surgir para la empresa en el presente y futuro. Aquí es donde se identifican las alternativas estratégicas. La segunda parte está relacionada con el estudio de las fortalezas y debilidades de la empresa. Aquí se evalúa el potencial de la empresa. En otras palabras, el análisis FODA permite un estudio integral del estado externo e interno de una entidad comercial.

Los gerentes ofrecen el siguiente conjunto aproximado de características, cuya conclusión nos permite compilar una lista de las debilidades y fortalezas de la organización, así como una lista de sus oportunidades y amenazas que ya existen o que recién están surgiendo en el entorno de la empresa.

Fortalezas:

• competencia sobresaliente;
• recursos financieros adecuados;
• alta calificación;
• buena reputación entre los compradores;
• renombrado líder del mercado;
• la posibilidad de obtener ahorros gracias al aumento de los volúmenes de producción;
• protección contra una fuerte presión competitiva;
• tecnología adecuada;
• ventajas de costos;
• ventajas competitivas;
• la presencia de habilidades innovadoras y la posibilidad de su implementación;
• gestión probada en el tiempo.

Lados débiles:

• falta de direcciones estratégicas claras;
• deterioro de la posición competitiva;
• equipo obsoleto;
• menor rentabilidad porque...;
• falta de conocimientos de gestión y falta de calificaciones clave en determinadas cuestiones;
• seguimiento deficiente del proceso de implementación de la estrategia;
• dificultades con problemas internos de producción;
• vulnerabilidad a las presiones competitivas;
• retraso en investigación y desarrollo;
• gama de producción muy estrecha;
• mala comprensión del mercado;
• mala comprensión de los competidores;
• bajas habilidades de marketing;
• Incapacidad para financiar los cambios necesarios en la estrategia.

Posibilidades:

• ingresar a nuevos mercados o segmentos de mercado;
• ampliación de la línea de producción;
• creciente diversidad en productos relacionados;
• agregar productos relacionados;
• oportunidad de unirte a un grupo con mejor estrategia;
• integración vertical u horizontal;
• acelerando el crecimiento del mercado.

• la posibilidad de que surjan nuevos competidores;
• crecimiento en las ventas de un producto de reemplazo;
• desaceleración del crecimiento del mercado;
• políticas gubernamentales desfavorables;
• creciente presión competitiva;
• amortiguación del ciclo económico;
• demandas crecientes de compradores y proveedores;
• cambiar las necesidades y gustos de los clientes;
• desfavorables demográficas, económicas, sociales, etc. cambios.

Una vez que se ha compilado una lista específica de las fortalezas y debilidades de la empresa, así como de las oportunidades y amenazas, es necesario establecer las conexiones entre ellas. Para ello, se elabora una matriz FODA (ver Fig. 2). Arroz. 2 matriz FODA

En la intersección de secciones se forman cuatro campos: el campo “SIV” (fortaleza y oportunidad); campo “SIU” (poder y amenazas); campo “SLV” (debilidad y oportunidad); campo “SLU” (debilidades y amenazas). En cada uno de estos campos, el investigador debe considerar todas las combinaciones posibles por pares y resaltar aquellas que deben tenerse en cuenta a la hora de desarrollar la estrategia de comportamiento de la organización. Para aquellos pares que han sido seleccionados del campo SIV, se debe desarrollar una estrategia para utilizar las fortalezas de la organización con el fin de capitalizar las oportunidades que han surgido en el entorno externo. Para aquellas parejas que se encuentran en el ámbito “ADV”, la estrategia debe estructurarse de tal manera que, debido a las oportunidades que se han presentado, se intente superar las debilidades existentes en la organización. Si la pareja está en el campo “SIU”, entonces la estrategia debería implicar utilizar la fuerza de la organización para eliminar las amenazas. Finalmente, para las parejas en el campo SDU, la organización debe desarrollar una estrategia que le permita deshacerse de la debilidad y tratar de prevenir la amenaza que se cierne sobre ellas.

Teniendo en cuenta los resultados obtenidos durante el análisis del entorno externo, se determina la misión de la empresa. La misión recibe el estatus de “tarea” para realizar un análisis del entorno interno. Consideremos los principios mediante los cuales se desarrolla la declaración de misión y se determinan los objetivos de la empresa.

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