Kişiler
Ev/ Bakım

Kuruluşun iç ve dış ortamının stratejik analizi

3.1. Stratejik yönetimin en önemli aşaması olarak şirket çevresinin analizi

Çevre analizi genel olarak stratejik yönetimin orijinal süreci olarak kabul edilir çünkü hem firmanın misyon ve hedeflerini tanımlamak hem de firmanın misyonunu gerçekleştirmesini ve hedeflerine ulaşmasını sağlayacak davranışsal stratejiler geliştirmek için temel sağlar.

Herhangi bir yönetimin en önemli rollerinden biri şirketin çevre ile etkileşiminde dengeyi sağlamaktır. Her firma üç sürece dahil olur:

  1. kaynak elde etmek dış ortam(giriş);
  2. kaynakları ürünlere dönüştürmek (dönüşüm);
  3. ürünün dış ortama aktarılması (çıktı).

Yönetim, girdi ve çıktı arasında denge sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Bir örgütte bu denge bozulduğu anda ölüm yoluna girer. Modern piyasa bu dengenin korunmasında çıkış sürecinin önemini dramatik bir şekilde artırmıştır. Bu, stratejik yönetim yapısında ilk bloğun çevresel analiz bloğu olduğu gerçeğine tam olarak yansımaktadır.

Herhangi bir şirketteki dış ve iç çevrenin analizi sürekli olarak çeşitli şekillerde gerçekleştirilir. Şirketin faaliyetleriyle ilgili kararların alınmasının temelini oluşturur. İÇİNDE bu durumda hem strateji seçimi hem de strateji seçimi için ihtiyaç duyulan bilgilerin elde edilmesinde kullanılabilecek analiz yöntemlerinin dikkate alınması gerekmektedir. stratejik Planlama ve strateji uygulamasının başarısını değerlendirmek.

Çevre analizi yapmadan önce, sınırsız miktarda bilgiye sahip olduğumuzu ve bunların hepsinin karar vermede aynı derecede yararlı olmadığını unutmamak gerekir. Bu nedenle çevre analizine harcanan zamanı, çabayı ve mali kaynakları sınırlamak için gerekli bilgileri (ilgili bilgileri) belirlemek için “filtreler” bulmak gerekir. Bu tür filtreler şirketin misyonunun yanı sıra olası hedefleri ve stratejileridir. Bu, bir çevre analizine başlamadan önce, misyonun ve tercihen şirketin hedeflerinin yaklaşık bir formülasyonunun elde edilmesi gerektiği ve bunun daha sonra sonuçlarına göre iyileştirileceği anlamına gelir.

Şirketin çevresi, bu şirketin faaliyetlerini etkileyen tüm faktörlerin toplamıdır. Buna göre şirketin dış ortamı ile iç ortamı arasında bir ayrım yapılır.

Çevre analizi kritik bir stratejik yönetim sürecidir. Bu analizden elde edilen verilere dayanarak şirketin hedef ve stratejileri ve bir ölçüde misyonu belirlenir.

Şirketin faaliyet ortamının analizi aşağıdaki genel metodolojik ilkelere dayanmalıdır:

  • şirketin açık sistem ortamında çalışan ve bir dizi alt sistemden oluşan karmaşık bir sistem olarak kabul edildiği sistem yaklaşımı;
  • Şirketin alt sistemlerinin ve unsurlarının tüm bileşenlerinin kapsamlı bir analizi ilkesi;
  • dinamik prensip ve prensip Karşılaştırmalı analiz: tüm göstergelerin dinamik olarak analizi ve rakip şirketlerin benzer göstergeleri ile karşılaştırılması;
  • Şirketin özelliklerini (endüstri ve bölgesel) dikkate alma ilkesi.

Durum analizinin amacı, şirketin stratejik vizyonunu ve yeteneklerini en açık şekilde etkileyen şirketin iç ve dış ortamının özelliklerini belirlemektir. Odak noktası, iyi tanımlanmış bir dizi strateji sorusuna net yanıtlar elde etmektir. Bu yanıtlar daha sonra firmanın stratejik durumunun net bir resmini oluşturmak ve stratejik eylem alternatiflerini belirlemek için kullanılır.

Tek bir işletme firmasının stratejik durum analizi yöntemleri daha sonra büyük ölçüde çeşitlendirilmiş bir şirketin stratejisini analiz etmek için kullanılır.

Çevresel faktörlerin şu sırayla dikkate alınması tavsiye edilir: tam bir faktör seti verin, mantıksal veya ustalıkla en önemli olanları seçin ve bunları karakterize edin.

3.2. Şirketin dış ortamının analizi

3.2.1. Makro ortam analizi

Dış çevrenin analizi, iki bileşeninin incelenmesini içerir: makro çevre (dolaylı etki ortamı) ve yakın çevre - doğrudan etki (mikro çevre).

Bir firmanın stratejik analizinin mantıksal sonucu, bir strateji seçmek için alternatifleri değerlendirmektir.

Dış ortamın (makro çevre ve yakın çevre) analizi, şirketin işini başarıyla yürütmesi durumunda neye güvenebileceğini ve olası olumsuz saldırıları zamanında önleyemediği takdirde onu ne gibi zorlukların bekleyebileceğini bulmayı amaçlamaktadır.

Makro ortam bileşenlerinin durumunu etkin bir şekilde incelemek için şirket, dış ortamı izlemek için özel bir sistem oluşturur. Bu sistem hem bazı özel olaylara ilişkin özel gözlemler yapmalı, hem de şirket için önemli olan dış faktörlerin durumuna ilişkin düzenli (genellikle yılda bir kez) gözlemler yapmalıdır. Gözlemler birçok farklı şekilde gerçekleştirilebilir. En yaygın izleme yöntemleri şunlardır:

  • süreli yayınlarda, kitaplarda ve diğer bilgilendirici yayınlarda yayınlanan materyallerin analizi;
  • profesyonel konferanslara katılım;
  • şirketin deneyiminin analizi;
  • şirket çalışanlarının görüşlerini incelemek;
  • şirket içinde toplantılar ve tartışmalar düzenlemek.

Makro ortamın bileşenlerinin incelenmesi, yalnızca bunların daha önce veya şu anda bulundukları durumun ifade edilmesiyle bitmemelidir. Şirketin hangi tehditleri bekleyebileceğini ve gelecekte ona hangi fırsatların açılacağını tahmin etmek için bireysel önemli faktörlerin durumundaki değişikliklerin karakteristiği olan eğilimleri ortaya çıkarmak ve bu faktörlerin gelişim eğilimlerini tahmin etmeye çalışmak da önemlidir. .

Makro çevrenin analizi, ekonominin, yasal düzenleme ve yönetimin, siyasi süreçlerin, doğal çevre ve kaynakların, toplumun sosyal ve kültürel bileşenlerinin, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişiminin, altyapının vb. etkisinin incelenmesini içerir.

Makro ortamda meydana gelen olayları incelemek için çok popüler bir yöntem PEST analizidir (siyasi/yasal, ekonomik, sosyokültürel ve teknolojik). İlk adım, şirketin faaliyetlerini etkileyen ana dış faktörlerin belirlenmesidir. Bunlardan bazılarının örnekleri Şekil 2'de sunulmaktadır. 3.1.

Makroçevresel faktörlerin iş stratejisi üzerinde zaman içinde değişen (kurumun büyüklüğüne, şekline ve büyüme aşamasına bağlı olarak) farklı etkileri vardır. Bu değişikliklerin nedenleri ve sonuçları, rekabetçi konumlandırma üzerindeki etkileriyle ilişkili olarak değerlendirilmelidir.

PEST analizinin amacı yalnızca çevresel faktörlerin bir listesini derlemek değil, aynı zamanda çevresel faktörlerin gelişimindeki değişiklikleri veya eğilimleri belirlemek için bir diyagram kullanmaktır; olan trendlere odaklanmak en yüksek değer organizasyon için; Organizasyonel stratejiler geliştirirken devam eden değişiklikleri dikkate almak.

PEST analizi, yönetimin çevresel faktörlerin strateji üzerindeki etkisini değerlendirmesini kolaylaştırmak için tasarlanmıştır, iş ortamının dinamik doğasına dikkat çeker ve planların periyodik olarak gözden geçirilmesi ihtiyacını vurgular.

Çevresel faktörlerin statik analizi, gelişimindeki eğilimleri tanımlamayı ve olası değişikliklerin düzeyini belirlemeyi mümkün kılan dinamik analizle desteklenmelidir.

Şu anda, kural olarak en önemlileri şunlardır: enflasyon düzeyi ve enflasyon beklentileri, siyasi istikrar düzeyi (istikrarsızlık), sektördeki bilimsel ve teknolojik ilerleme.

Bu faktörlerin özellikleri niteliksel veya niceliksel biçimde verilir. Enflasyonun düzeyine ve bunun karlılık ve üretim maliyeti üzerindeki etkisine göre niceliksel özellikler verilebilir (Tablo 3.1).

Tablo 3.1. Enflasyon oranının özellikleri ve şirketin performans göstergeleri üzerindeki etkisinin analizi
Dizin Yıl
1999 2000 2001 2002 2003
Enflasyon endeksi, %
İşletme geliri
İşletme maliyetleri
Maliyet (gelir rublesi başına maliyetler)
Birim maliyet ürünler, ovun.
Sabit varlıkların maliyeti
Sabit varlıkların yeniden değerleme katsayısı

Bir firmanın faaliyet ortamını şekillendiren sosyoekonomik ve politik faktörlerin incelenmesi, çevrenin dolaylı etkilerinin incelenmesinde ilk adımdır. Faktörlere özellikle dikkat edilmelidir. rekabetçi ortam Bir kuruluşun hedef pazarlarda etkili bir şekilde rekabet etme yeteneğini etkileyen faktörler.

Durum analizi, şirketin yakın çevresi (mikro çevre) ile ilgilidir. Yakın çevre şu ana bileşenlere göre analiz edilir: müşteriler, tedarikçiler, rakipler, pazar iş gücü, Finansal market.

Stratejik planlama tüm aşamalarında şirketin çevresinin analizini içerir. Çevresel araştırma süreci üç bileşeninin incelenmesini içerir: dış çevre, yakın çevre ve şirketin iç ortamı.

Çevresel analiz, geliştiricilerin stratejik plan Firmaya yönelik fırsatları ve tehditleri belirlemek için organizasyon dışındaki faktörleri izleyin. Dış çevrenin analizi, ekonominin, yasal düzenleme ve yönetimin, siyasi süreçlerin, doğal çevre ve kaynakların, toplumun sosyal ve kültürel bileşenlerinin, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişiminin, altyapının vb. etkisinin incelenmesini içerir.

Böyle bir analiz, ekonominin, yasal düzenleme ve yönetimin, siyasi süreçlerin, doğal çevre ve kaynakların, toplumun sosyal ve kültürel bileşenlerinin, toplumun bilimsel, teknik ve teknolojik gelişiminin, altyapının vb. etkisinin incelenmesini içerir. Önemli sonuçlar almanıza yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme zamanı, bir acil durum planı oluşturma zamanı, olası tehditlere karşı bir erken uyarı sistemi geliştirme zamanı ve önceki tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir.

Bir şirketin dış çevresini incelemek için genellikle yedi alan tanımlanır: ekonomi, politika, pazar, teknoloji, yasal düzenleme, uluslararası durum ve sosyal davranış.

Dış ortamın analizi önemli sonuçların elde edilmesine yardımcı olur. Kuruluşa fırsatları tahmin etme zamanı, bir acil durum planı oluşturma zamanı, olası tehditlere karşı bir erken uyarı sistemi geliştirme zamanı ve önceki tehditleri herhangi bir karlı fırsata dönüştürebilecek stratejiler geliştirme zamanı verir.

Bir kuruluşun karşı karşıya olduğu tehditler ve fırsatlar genel olarak yedi alana ayrılabilir. Bu alanlar ekonomi, politika, piyasalar, teknoloji, yasal düzenleme, uluslararası ilişkiler ve sosyal davranıştır.

Ekonomik güçler. Ekonominin mevcut ve öngörülen durumu, bir kuruluşun hedefleri üzerinde çarpıcı bir etkiye sahip olabilir. Ekonomik ortamdaki belirli faktörlerin sürekli olarak teşhis edilmesi ve değerlendirilmesi gerekir.

Makro ortamın ekonomik bileşeninin analizi, kaynakların nasıl oluştuğunu ve dağıtıldığını anlamamızı sağlar. Kaynaklara erişim, kuruluşun giriş durumunu büyük ölçüde belirlediğinden, bunun kuruluş için hayati önem taşıdığı açıktır.


Ekonomi çalışması bir dizi göstergenin analizini içerir: GSMH, enflasyon oranları, işsizlik oranları, faiz oranları, işgücü verimliliği, vergilendirme standartları, ödemeler dengesi, tasarruf oranları vb. Ekonomik bileşeni incelerken, genel ekonomik kalkınma düzeyi, çıkarılan doğal kaynaklar, iklim, rekabetçi ilişkilerin türü ve gelişim düzeyi, nüfus yapısı, işgücünün eğitim düzeyi ve ücretler gibi faktörlere dikkat etmek önemlidir.

Stratejik yönetim için, listelenen göstergeleri ve faktörleri incelerken ilgi çekici olan, göstergelerin değerleri değil, her şeyden önce bunun iş yapmak için ne gibi fırsatlar sağladığıdır.

Ekonomik bileşenin bireysel bileşenlerinde yer alan, şirkete yönelik potansiyel tehditlerin belirlenmesi de stratejik yönetimin ilgi alanı dahilindedir. Çoğu zaman fırsatlar ve tehditler yakın bir şekilde bir araya gelir."

Ekonomik bileşenin analizi hiçbir durumda bireysel bileşenlerin analizine indirgenmemelidir. Durumunun kapsamlı bir değerlendirmesini amaçlamalıdır. Her şeyden önce bu, risk seviyesinin, rekabet yoğunluğunun derecesinin ve iş çekiciliğinin seviyesinin sabitlenmesidir.

Siyasi faktörler. Organların niyetinin net anlaşılması Devlet gücü toplumun gelişimi ve devletin politikalarını uygulamayı amaçladığı araçlarla ilgili.

Piyasa faktörleri. Değişen dış pazar ortamı, kuruluşlar için sürekli endişe duyulan bir alandır. Pazar ortamı analizi, bir kuruluşun başarısı ve başarısızlığı üzerinde doğrudan etkisi olabilecek çok sayıda faktörü içerir.

Teknolojik faktörler. Bilimin yeni ürünlerin üretimi için açtığı fırsatları zamanında görün. Uluslararası faktörler. Hammaddelere erişim kolaylığı, yabancı kartellerin (örn. OPEC) faaliyetleri, döviz kurlarındaki değişiklikler ve yatırım alanı veya pazar olarak hareket eden ülkelerdeki siyasi kararlardan dolayı tehditler ve fırsatlar doğabilmektedir.

Yasal faktörler. Kanun ve diğer düzenlemelerin incelenmesi, hukuk sisteminin etkinliği. Sosyal faktörler. İnsanların işe ve yaşam kalitesine karşı tutumları, gelenek ve inançları, demografik yapısı, değerler ayrılığı, nüfus artışı, eğitim düzeyi vb.

Bir kuruluş, dış çevreyi analiz ederek, o ortamda karşılaştığı tehditlerin ve fırsatların bir envanterini oluşturabilir. Dış ortamın durumunu izlemenin en yaygın yolları şunlardır:

· mesleki konferanslara katılım;

· kuruluşun deneyiminin analizi;

· kuruluş çalışanlarının görüşlerini incelemek;

· Organizasyon içinde toplantılar ve tartışmalar düzenlemek.

Yakın çevre şu ana bileşenlere göre analiz edilmektedir: alıcılar, tedarikçiler, rakipler, işgücü piyasası. Alıcılar için coğrafi konumları, demografik özellikleri, sosyo-psikolojik özellikleri ve alıcının ürüne yönelik tutumu analiz edilir. Alıcının pazarlık gücü bilgi, satın alma hacmi, satıcı ve alıcının bağımlılık derecesi, ikame ürünlerin bulunabilirliği, alıcının başka bir satıcıya geçme maliyeti ve fiyat hassasiyeti ile belirlenir. Tedarikçileri değerlendirirken, tedarik edilen malların maliyetini, kalite garantisini, teslimat zaman çizelgesini, dakikliğini ve tedarikçinin koşulları yerine getirme yükümlülüğünü incelemeniz önerilir. Bir tedarikçinin rekabet gücü aşağıdaki faktörlere bağlıdır:

· tedarikçinin uzmanlık düzeyi;

· diğer müşterileri çekmenin maliyeti;

· belirli kaynakların edinilmesinde alıcının uzmanlaşma derecesi;

· belirli müşterilerle çalışmaya yönelik tedarikçi konsantrasyonu;

· satış hacminin tedarikçi için önemi.

Rakipleri analiz ederken öncelikle onların güçlü ve zayıf yönleri belirlenir. İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği potansiyeli ortaya çıkarır. İç ortam aşağıdaki alanlarda analiz edilir:

· şirketin personeli, potansiyelleri, nitelikleri, ilgi alanları vb.;

· yönetim organizasyonu;

· organizasyonel, operasyonel ve teknik ve teknolojik özellikler ile bilimsel araştırma ve geliştirme dahil olmak üzere üretim;

· şirket finansmanı;

· pazarlama;

· organizasyon kültürü.

Çevre analizinin sürekli yapılması gerekiyor çünkü... sonucu, şirketin mevcut durumuna ilişkin tahminlerin yapıldığı bilgilerin alınmasıdır.

İyi çalışmanızı bilgi tabanına göndermek basittir. Aşağıdaki formu kullanın

Bilgi tabanını çalışmalarında ve çalışmalarında kullanan öğrenciler, lisansüstü öğrenciler, genç bilim insanları size çok minnettar olacaklardır.

Yayınlanan http://www.allbest.ru/

giriiş

Hızla değişen modern sosyo-politik ve ekonomik koşullarda, mal ve hizmet pazarında faaliyet gösteren bir kuruluş, yalnızca hayatta kalmayı sağlamak değil, aynı zamanda sürekli gelişme ve potansiyelini artırma göreviyle de karşı karşıyadır.

Modern teknolojinin gelişmesine eşlik eden iş ortamındaki son derece hızlı değişiklikler Rus işi, stratejik kurumsal yönetim konularına artan ilgiyi belirlemek.

Stratejik Analiz Genellikle stratejik yönetim sürecinin ilk adımıdır. Bu analiz, şirket yönetimi kavramının bir parçası olarak, analize dayanarak organizasyona bir bütün olarak bakmanıza, bazı şirketlerin neden gelişip büyüdüğüne, diğerlerinin ise durgunluk yaşadığına veya iflasla karşı karşıya olduğuna dair sonuçlar çıkarmanıza olanak tanır. ana piyasa katılımcılarının rollerinin sürekli olarak yeniden dağıtılmasının nedeni budur.

Rus ekonomik uygulamasında stratejik analizin kullanımı henüz başlangıç ​​aşamasındadır. Aynı zamanda yerli ve yabancı analistler, Rusya pazarının, gelişmiş bir strateji eksikliğinin işletmelerin her adımı engellediği bir aşamaya girdiğine inanıyor.

1. Kuruluşun iç ortamının stratejik analizi

Stratejik yönetim sürekli hareket eden bir süreçtir. Kuruluşun içinde ve dışında veya her ikisinde de değişiklik, stratejide uygun ayarlamaları gerektirir, dolayısıyla stratejik yönetim süreci kapalı bir döngüdür. Performansı değerlendirme ve düzeltmeler yapma görevi, stratejik yönetim döngüsünün hem sonu hem de başlangıcıdır. Dış ve iç olayların gidişatı er ya da geç bizi şirketin amacını, faaliyet hedeflerini, stratejisini ve uygulama sürecini yeniden gözden geçirmeye zorlar. Yönetimin görevi mevcut stratejiyi iyileştirmenin yollarını bulmak ve nasıl uygulandığını izlemektir.

Stratejik yönetim sürecinin, bu süreçteki adımların sırasını bir dereceye kadar detaylandıran birçok modeli vardır, ancak üç temel aşama tüm modellerde ortaktır:

Stratejik Analiz;

Stratejik seçim;

Strateji uygulama;

Stratejik analiz, hem şirketin misyon ve hedeflerinin belirlenmesine temel oluşturması hem de şirketin geliştirilmesinde yönetimin en önemli aşaması olması nedeniyle genellikle stratejik yönetimin başlangıç ​​süreci olarak kabul edilir. etkili strateji kişinin kendi kaynaklarının ve yeteneklerinin gerçekçi bir değerlendirmesini ve dış rekabet ortamının derinlemesine anlaşılmasını sağlar.

Her kuruluş üç sürece dahil olur:

1.Dış ortamdan kaynak almak (girdi);

2. Kaynakların ürünlere dönüştürülmesi (dönüşüm);

3.Ürünün dış ortama aktarılması (çıktı).

Yönetim, girdi ve çıktı arasında denge sağlayacak şekilde tasarlanmıştır. Bir örgütte bu denge bozulduğu anda ölüm yoluna girer. Modern piyasa bu dengenin korunmasında çıkış sürecinin önemini dramatik bir şekilde artırmıştır. Bu, stratejik yönetim yapısında ilk aşamanın stratejik analiz aşaması olduğu gerçeğine tam olarak yansımaktadır.

Stratejik analiz aşaması, öncelikle kuruluşun ekonomik ortamında ortaya çıkan değişiklikleri ve bunların kuruluş ve faaliyetleri üzerindeki etkilerini tespit ederek, ikinci olarak kuruluşun avantajlarını ve kaynaklarını belirleyerek kuruluşun stratejik konumunu yorumlar. yaptıkları değişikliklere bağlıdır. Stratejik analizin temel amacı, kuruluşun mevcut ve gelecekteki konumu üzerindeki temel etkileri değerlendirmek ve bunların stratejik seçimler üzerindeki spesifik etkilerini belirlemektir.

Stratejik analizin sonuçlarından biri, kuruluşun faaliyetlerinin kapsamını belirleyen genel hedeflerinin formüle edilmesidir. Hedeflere göre görevler belirlenir. Stratejik planlama göstergelerini temsil etmek için kullanılırlar. Yazılı olarak sunulan göstergeler mali veya mali olmayan nitelikte olabilir. Finansal göstergelerÇok sayıdadır, sayılarla ifade edilir, çeşitli stratejik geliştirme seçeneklerinin güçlü ve zayıf yönlerini karşılaştırmaya uygundur ve onların yardımıyla kontrol uygulamak kolaydır.

Stratejik analiz yapmak, çevrenin dinamiklerini ve kuruluşun yeteneklerini incelemeyi içerir. Kuruluşun potansiyeli, rekabet avantajı oluşturmak amacıyla kullanılması amacıyla incelenir. Stratejik analizde önemli bir rol, şirkete rekabet avantajı sağlayan ve faaliyetlerinin ana yönlerini belirleyen beceri ve yeteneklerin temel beceri ve yeteneklerinin belirlenmesiyle oynanır.

Stratejik analiz ihtiyacı çeşitli faktörler tarafından belirlenir:

İlk olarak, bir kurumsal geliştirme stratejisi geliştirirken ve genel olarak etkili yönetimin uygulanması için gereklidir;

İkinci olarak, işletmenin ulusal ve diğer derecelendirmelerdeki konumunu belirlemek için işletmenin çekiciliğini dış yatırımcı açısından değerlendirmek gerekir;

Üçüncüsü, stratejik analiz, işletmenin rezervlerini ve yeteneklerini belirlememize, işletmenin iç yeteneklerini dış çevre koşullarındaki değişikliklere uyarlama yönlerini belirlememize olanak tanır.

Stratejik analiz aşağıdakileri incelemeyi içerir:

Dış çevre (makro çevre ve yakın çevre);

Kuruluşun iç ortamı.

Dış ortamın (makro ve yakın çevre) analizi, şirketin işini başarıyla yürütmesi durumunda neye güvenebileceğini ve kendisine sunabileceği olumsuz saldırıları zamanında önleyemediği takdirde onu ne gibi zorlukların bekleyebileceğini bulmayı amaçlamaktadır. çevre.

İç ortamın analizi, bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği fırsatları ve potansiyeli ortaya çıkarır. İç ortamın analizi aynı zamanda kuruluşun hedeflerini daha iyi anlamamıza ve misyonu daha doğru bir şekilde formüle etmemize olanak tanır; Şirket faaliyetlerinin anlamını ve yönünü belirlemek. Kuruluşun yalnızca çevreye yönelik ürünler üretmediğini, aynı zamanda üyelerine geçim olanağı sağladığını, onlara iş sağladığını, kârlara katılma fırsatı sağladığını, sosyal güvenceler sağladığını vb. her zaman hatırlamak son derece önemlidir. .

Analizin bu aşamasında üst yönetim, işletmenin geleceği için en önemli stratejik faktörleri seçer. Stratejik faktörler, öncelikle uygulanma olasılığı olan ve ikinci olarak işletmenin işleyişini etkileme olasılığı yüksek olan dış çevrenin gelişimindeki faktörlerdir. Stratejik faktörlerin analizinin amacı, dış çevredeki tehdit ve fırsatların yanı sıra kuruluşun güçlü ve zayıf yönlerini belirlemektir. Kaynaklarının ve yeteneklerinin gerçekçi bir değerlendirmesini sağlayan iyi yürütülen bir yönetim analizi, Başlangıç ​​noktası kurumsal stratejinin geliştirilmesi. Aynı zamanda, işletmenin faaliyet gösterdiği ve pazarlama araştırmasının uygulanmasını gerektiren rekabet ortamının derinlemesine anlaşılması olmadan stratejik yönetim imkansızdır. Dış tehditlerin ve fırsatların, işletmenin güçlü ve zayıf yönleri ışığında izlenmesine ve değerlendirilmesine yapılan vurgudur. ayırt edici özellik stratejik Yönetim.

Stratejik analizin sonucu, aşağıdaki bileşenlere dayanması gereken etkili bir kurumsal stratejinin oluşturulmasıdır:

doğru seçilmiş uzun vadeli hedefler;

rekabet ortamının derinlemesine anlaşılması;

işletmenin kendi kaynaklarının ve yeteneklerinin gerçek bir değerlendirmesi.

strateji yönetimi personeli

2. Bir kuruluşun iç ortamını analiz etme yöntemleri

Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içindeki iç durumsal faktörlerin toplamıdır. Bunlar birbiriyle yakından bağlantılıdır ve çoğu durumda kontrol edilir ve düzenlenir. Bir kuruluşun iç ortamı, kuruluş içinde yer alan genel çevrenin bir parçasıdır. Organizasyonun işleyişi üzerinde doğrudan etkisi vardır.

Kuruluşun iç ortamının bir analizini kullanarak şirketin sahip olup olmadığını değerlendirebiliriz. Iç kuvvetler(güçlü yönler) fırsatlarınızdan yararlanmak için ve hangi iç zayıflıkların (zayıflıklar) dış tehlikelerle ilişkili gelecekteki sorunları karmaşıklaştırabileceği. Analiz aşağıdakilere ilişkin bir yönetim araştırmasına dayanmaktadır: fonksiyonel bölgeler: Pazarlama, finans, üretim, personel, organizasyon kültürü ve organizasyonun imajı.

Bir kuruluşun hem iç hem de dış ortamını analiz etmeye yönelik kapsamlı bir prosedür SWOT analizidir (Güçlü yönler - güçlü yönler, Zayıf yönler - zayıf yönler, Fırsatlar - fırsatlar, Tehditler - tehditler). SWOT analizini yürütme teknolojisi, kuruluşun güçlü ve zayıf yönleri ile dış çevrenin fırsatları ve tehditleri arasında bağlantı zincirlerinin kurulduğu konsolide bir analitik matrisin oluşturulmasını içerir. Bu matris ayrıca kuruluşun stratejisinin oluşturulması için bir bilgi tabanı görevi görecektir.

Bir işletmenin iç ortamı, her biri kuruluşun bir dizi temel süreçlerini ve unsurlarını içeren, durumu kuruluşun sahip olduğu potansiyeli ve yetenekleri birlikte belirleyen birkaç bölüme sahip olabilir.

İç ortamın personel profili aşağıdaki gibi süreçleri kapsar:

yöneticiler ve çalışanlar arasındaki etkileşim;

personelin işe alınması, eğitimi ve terfisi;

emek sonuçlarının ve teşviklerin değerlendirilmesi;

Çalışanlar arasındaki ilişkileri oluşturmak ve sürdürmek.

Organizasyon profili şunları içerir:

iletişim süreçleri;

Örgütsel yapılar;

hak ve sorumlulukların dağıtımı;

tabiiyet hiyerarşisi.

Üretim bölümü şunları içerir:

ürün imalatı, tedarik ve depo yönetimi;

teknolojik park bakımı;

araştırma ve geliştirme yürütmek;

Bir kuruluşun iç ortamının pazarlama kesiti, ürünlerin satışıyla ilgili tüm süreçleri kapsar.

Bir kuruluşun çevresini analiz etmenin, onun üç bölümünü incelemeyi içerdiği yaygın olarak bilinmektedir: makro çevre, mikro çevre ve iç çevre. Bir organizasyon için makro çevre ve mikro çevre önemlidir ancak firmanın iç ortamının analizine de önem verilmelidir. Bunları açan o dahili yetenekler ve bir şirketin hedeflerine ulaşma sürecinde rekabette güvenebileceği potansiyel, aynı zamanda misyonu daha doğru bir şekilde formüle etmenize ve kuruluşun hedeflerini anlamanıza olanak tanır.

İç çevre analizinin sonuçlarının, şirketin davranışı için uygun bir stratejinin geliştirilmesini önemli ölçüde etkilediği açıktır. Bu nedenle, bu analiz şirket yönetiminin artan ilgisini hak ediyor.

Ansoff, büyük ölçüde firmanın potansiyeli (yani iç ortamın yetenekleri) tarafından belirlenen bir firmanın rekabet durumu kavramını ortaya koyuyor. Bir şirketin potansiyel yeteneklerinin özellikleri dikkate alınırken, bir stratejinin başarısının şirketin ne kadar sahip olduğuna bağlı olduğu şeklindeki açık önermeden yola çıkılmalıdır. gerekli yetenekler Bu stratejiyi uygulamak için. Dolayısıyla Ansoff'a göre bir şirketin başarısı için şirketi yönetme yeteneklerini oluşturan beş koşul şarttır. Bunlar aşağıdaki koşullardır:

üretimin büyümesine ve verimliliğine önem veren ve aynı zamanda üretim birimi başına maliyetlerin en aza indirilmesine engel olan her şeyi tespit edip ortadan kaldıran genel yönetim;

nakit parayla ilgilenen ve kesinlikle bir kontrolörün işlevlerini yerine getiren mali yönetim;

satış ve analiziyle ilgilenen pazarlama;

Şirketin stratejisindeki ana işlevlerden biri olan üretim sürecinin organizasyonu. Genel yönetimden maksimum destek alarak, maliyet etkinliği açısından en iyi sonuçları veren seri üretim ve otomasyona odaklanıyor;

Ar-Ge, bu fonksiyon üretim sürecinin teknolojisinin iyileştirilmesi ve ürünlerin kademeli olarak iyileştirilmesinden ibarettir.

Dolayısıyla şirketin dikkate alınan fonksiyonel hizmetleri, şirketin stratejik başarısını önemli ölçüde etkileyen bir dizi potansiyel yetenek oluşturur. Bu potansiyel, işlevsel potansiyelin kalitesinde büyük rol oynayan sistemik özelliklere sahiptir (görevleri bölme yolları, aralarındaki ilişki yolları; organizasyon kültürü; işlevler içindeki ve arasındaki yetki yapısı).

I. Ansoff'un iç çevreyi inceleme yaklaşımını analiz ederek şu sonuca varabiliriz: Bilim insanı, elbette, etkili bir stratejinin geliştirilmesini etkileyen ana faktörlerden biri olarak örgütün iç ortamına özel önem verir. Aynı zamanda yaklaşımın özelliği, şirketin işlevsel potansiyelinin çok fazla dikkate alınması değil, organizasyonun genel yönetimine özel bir vurgu yapılması, onun yakından ve kapsamlı bir şekilde incelenmesidir. I. Ansoff'a göre bunun nedeni, genel yönetimin şirketin davranışına yönelik etkili bir strateji geliştirmeye verdiği özel önemdir.

Bowman'a göre bir firmanın stratejisi, yapı, kültür, değerler ve kaynaklar gibi iç çevresinin bileşenlerinden etkilenir.

1. Yapı ve sistemler.

Organizasyon yapısının şirketin iflasını önleyecek kadar verimli olması gerekir. Özellikle işlevsel birimlerden birinin çıkarları yönetimin hakimiyetinde olduğunda, bunun strateji üzerinde ciddi bir etkisi vardır. Yapı aynı zamanda firmanın dış ortamdaki değişikliklere esnek bir şekilde yanıt verme yeteneğini de büyük ölçüde belirler.

Sistemler ayrıca stratejinin uygulanmasına yardımcı olabilir veya engel olabilir. Örneğin, dokümantasyon sistemlerinin eksikliği, daha önce yapılan işlerin tekrarlanmasına veya bilgi kaybına yol açmaktadır. Ve kontrol sistemleri, stratejinin başarılı bir şekilde uygulanmasında belirli bir sorunun öncelik derecesini belirlemek için tasarlanmıştır.

2. Kültür, tarz ve değerler.

İç değerler önemli bir itici güç olabilir. Uzun bir geçmişi olan ve bir anda değiştirilmesi mümkün olmayan geleneklerin bir sonucu olarak ortaya çıkarlar. Bu, şirketin etkisi altında çalışmaya devam ettiği güçtür. Şirketin yeni stratejisiyle çeliştiğinde sorunlar ortaya çıkar.

Farklı şirketlerin de kendi yönetim tarzları vardır; bu, şirketin değerlerinde olduğu gibi, stratejiye iyi uyum sağlayabilir, hatta stratejiyle çatışabilir.

Dolayısıyla şirket içi kültür, liderlik tarzı ve değerler, bir davranış stratejisinin uygulanmasını hem kolaylaştırabilir hem de onun yoluna engel teşkil edebilir. Bu nedenle bunların şirketin seçilen stratejisinin özüne uygunluğunu sağlamak çok önemlidir.

3. Beceriler ve kaynaklar.

Bir kuruluşun becerileri ve kaynakları, onun yeterlilik derecesini ve buna bağlı olarak uygulanan stratejinin başarısını büyük ölçüde etkiler. Bu nedenle birçok şirket, bir strateji geliştirmeye başlamadan önce, çalışanların niteliklerini ve mevcut kaynakları işlevsel olarak kontrol edecek bir sistem kurmaya çalışır. Bir kuruluşun değerlendirilmesi, kuruluşun tamamına veya bireysel bileşenlerine yönelik işlevsel bir yaklaşım şeklinde sunulabilir. Belirli bir miktar beceri ve kaynak göz önünde bulundurularak şirketin en büyük yetkinliği gösterebileceği alanlar belirlenir:

ölçek ekonomileri;

bilgi ve tecrübe. Çalışanların yüksek düzeyde mesleki eğitimi, bir şirketin benzersiz olmasına yardımcı olabilir. Soru bu fırsattan yararlanıp yararlanmayacağıdır;

Başarı faktörü olarak işbirliği. Ancak şirket içi etkin bir bilgi alışverişi sisteminin bulunması durumunda oluşturulabilir;

reaksiyon süresi. Bir siparişin tamamlanması, yeni bir ürünün piyasaya sürülmesi, belirli bir müşterinin yeni koşullarına uyum sağlanması vb. ile ilgili konular, maliyetleri azaltma ve rekabet avantajı geliştirme sorunlarını çözerken hayati önem taşır.

Bu nedenle, K. Bowman'ın bir şirketin iç ortamını araştırmaya yaklaşımı, büyük ölçüde organizasyonun "yumuşak" değişkenlerine dayanmaktadır, ancak "sert" değişkenlerin (yapı ve sistemler) rolü azalmamıştır.

Ancak bir organizasyonun iç ortamını, fonksiyonel alanlarının incelenmesine dayalı olarak inceleme yöntemi, pratik açıdan en büyük ilgi çekicidir.

Rus uygulamasında, erişilebilirliği nedeniyle en yaygın olanıdır. Bu yaklaşımın yazarları O.S. Vikhansky ve A.I. Naumov.

İç ortamı birkaç işlevsel bölümün birleşimi olarak düşünmeyi öneriyorlar:

şirket personeli, potansiyelleri, nitelikleri, ilgi alanları;

yönetim organizasyonu (iletişim, organizasyon yapıları, normlar, kurallar, prosedürler, hiyerarşi, dağıtım ve sorumluluk vb.);

üretim (organizasyonel, operasyonel, teknik ve teknolojik özellikler, Ar-Ge, yani ürün üretimi, tedariki ve depolanması, teknolojik parkın bakımı, araştırma ve geliştirme);

şirket finansmanı (sağlanmasıyla ilgili süreçler) etkili kullanım ve organizasyondaki nakit akışları: likiditeyi korumak, karlılığı sağlamak, yatırım fırsatları yaratmak vb.);

pazarlama (ürünlerin satışıyla ilgili süreçler: ürün stratejisi: ürün stratejisi, fiyatlandırma stratejisi, pazarda ürün tanıtımı, satış pazarlarının seçimi ve dağıtım sistemleri);

organizasyon kültürü.

İç çevreyi analiz ederken stratejik yönetim, organizasyonun bireysel bileşenlerinin ve bir bütün olarak organizasyonun kendisinin nasıl güçlü ve zayıf yanlara sahip olduğuyla ilgilenir. Bu nedenle, şirketin gelecekteki davranışına yönelik en etkili stratejiyi geliştirmek için iç ortamın işlevsel bir analizinin dikkate alınması tavsiye edilir.

Çözüm

Bir kuruluşun iç ortamının stratejik analizi, kendi kaynaklarının ve yeteneklerinin gerçekçi bir değerlendirmesini sağlayan stratejik yönetimin en önemli aşamasıdır. Bir kuruluşun iç ortamının ana faktörleri şunlardır: yapı, hedefler, hedefler, teknoloji, personel, kaynaklar, kültür. Bir organizasyonun yapısı, yönetim seviyeleri ile fonksiyonel alanlar arasında, organizasyonun hedeflerine en etkili şekilde ulaşmanıza olanak tanıyan mantıksal bir ilişkidir. Hedefler, bir kuruluşun ulaşmaya çalıştığı belirli son durumlar veya istenen sonuçlardır. Görev, önceden belirlenmiş bir iş, bir dizi iş veya önceden belirlenmiş bir zaman dilimi içinde, belirlenmiş bir şekilde tamamlanması gereken bir işin bir parçasıdır. Teknoloji geniş bir anlama sahiptir ve kaynakları (insan, bilgi veya fiziksel materyaller) nihai ürün ve hizmetlere dönüştürme aracı olarak tanımlanır. Personel kuruluşun ana unsurudur: yöneticiler ve astlar. Kaynaklar, dış ortamdan gelen her türlü kaynaktır. Örgüt kültürü, örgütün tüm çalışanları tarafından paylaşılan bir değerler, normlar ve kurallar sistemidir.

Kullanılan kaynakların listesi

1. Fatkhutdinov, R.A. Stratejik yönetim: ders kitabı. - 8. baskı, rev. ve ek - M .: Delo, 2007. - 448 s.

2. Ansoff I. Stratejik yönetim: Çev. İngilizceden - M.: İktisat, 1989. S.519

3. Ansoff, I. Stratejik yönetim: klasik baskı / İngilizce'den çeviri. tarafından düzenlendi Petrova A.N. - St. Petersburg: Peter, 2009. - 344 s.

4.Zaitsev, L.G. Stratejik yönetim / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M .: Infra - M, 2000. - 415 s.

5.Kuznetsov B.T. Stratejik yönetim: Ekonomi ve yönetim okuyan üniversite öğrencileri için bir ders kitabı 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: BİRLİK-DANA, 2007. - 623'ler.

6.Lapin, A.N. Stratejik Yönetim modern organizasyon/ BİR. Lapin. - M .: Intel sentezi BS, 2004. - 288 s.

Allbest.ru'da yayınlandı

Benzer belgeler

    Stratejik analiz: gereklilik ve öz. Kuruluşun iç ortamının analizi ve uygulanmasına yönelik yöntemler. Samarenergo örneğini kullanarak iç ortamın SWOT analizi ve stratejik SNW analizi. İncelenen işletmenin iç ortamına ilişkin faktörlerin analizi.

    kurs çalışması, eklendi 05/12/2012

    Strateji kavramı ve stratejik yönetim. Şirketin stratejik yönetiminin analizi ve değerlendirilmesi: faaliyetlere genel bakış, sektörün durumu. İşletmenin dış ve iç ortamındaki faktörlerin etkisinin analizi. Şirketin ortak durumları, ana başarılar.

    kurs çalışması, eklendi 12/15/2011

    Örgütün iç ve dış çevresinin kavramı, anlamı ve faktörleri. İç ortamı ve makro ortamı analiz etmeye yönelik talimatlar. SWOT, SNW ve PEST analizi. Belkard OJSC'nin iç potansiyelini stratejik yönetimin hedefi olarak uygun seviyede tutmak.

    kurs çalışması, eklendi 28.09.2014

    Modern stratejik planlama ve yönetim kavramları, stratejik yönetim. Stratejik yönetim araçlarını kullanarak dış ve iç ortamın analizi. Rekabetçi analiz ve strateji. Bir organizasyon geliştirme stratejisinin geliştirilmesi.

    eğitim kılavuzu, 08/04/2009 eklendi

    Stratejik analizin özü, bir kuruluşun dış ve iç ortamının ve uygulama yöntemlerinin kapsamlı bir çalışmasıdır. Endüstri ve rekabet ortamının değerlendirilmesi. Rekabette başarının temel faktörleri. Seçilen stratejinin etkililiğinin değerlendirilmesi.

    ders, 31.01.2012 eklendi

    Yönetim bilimi ve uygulaması olarak stratejik yönetim, stratejik planlama ve yönetim teorisi, stratejik yönetimin ilkeleri. İşletmenin dış ve iç ortamının stratejik faktörlerinin analizi, kuruluşun SWOT analizi.

    ders kursu, eklendi 05/05/2009

    Stratejinin özü. Planlama ve organizasyon başarısı. Silk LLC'nin özellikleri, kuruluşun iç ve dış ortamının analizi. Bir kurumsal stratejik planın geliştirilmesi, SWOT analizi. Kilit alanların belirlenmesi, uzun vadeli hedeflerin tanımlanması.

    tez, 19.09.2011 eklendi

    Kuruluşun mali ve ekonomik faaliyetleri ve yönetim yapısı. İç ve dış çevresel faktörlerin analizine dayanarak stratejik yönetim sisteminin iyileştirilmesine ve işletmenin rekabet gücünün artırılmasına yönelik önerilerin geliştirilmesi.

    kurs çalışması, 11/14/2013 eklendi

    Stratejik yönetim kavramı. Yönetim stratejisi süreci ve aşamaları. Kuruluşun iç ve dış ortamının analizi. Misyon ve hedeflerin tanımlanması. Seçilen stratejinin analizi, seçimi ve değerlendirilmesi. Stratejinin yürütülmesi. Strateji uygulamasının yönetimi.

    test, eklendi: 03/14/2009

    Genel özellikleri stratejik Yönetim. Stratejik yönetimin özü ve sistemi. Dış ve iç ortamın analizi. Kuruluşun misyonu ve hedefleri. Hedeflerin belirlenmesi. Strateji bir organizasyonun faaliyetlerinin temelidir.

Şirketin iç durumunun analizi, piyasa talepleri ile şirketin gerçek yetenekleri arasında bir denge kurulmasını, bilinçli yönetim kararları alınması ve bir pazar stratejisi ve politikasının geliştirilmesi için gerekli bilgilerin elde edilmesini mümkün kılar. Stratejik analizde kuruluşun tüm iç ortamı, bireysel alt sistemleri ve bileşenleri stratejik gelişim kaynağı olarak kabul edilir. Böyle bir analizin başarısının temel koşulu, sistematikliği, çok faktörlü yapısı, eksiksizliği ve nihai etkinliğidir.

Bir şirketin iç ortamını ve pazardaki konumunu analiz etmenin aşamaları ve görevleri

Analiz aşaması

Ana hedefler

1. Şirketin zaman içindeki stratejik performans göstergelerinin incelenmesi

Mevcut stratejinin etkinliğinin, birkaç yıldaki göstergelerin analizine dayanarak değerlendirilmesi: pazar payı, satış hacmi, üretim maliyetleri, net kar, hisse senedi getirisi vb.

2. SNW analizi kullanılarak temel başarı faktörlerinin (KSF) belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

KFU'nun üretim, teknoloji, personel, pazarlama, ürünler, yönetim vb. ile ilgili analizi.

3. Maliyet ve değer zinciri analizi

Değer yaratan ürünlerin üretim ve satışının tüm aşamalarında şirketin maliyetlerinin tahmini; bu maliyetlerin rakiplerin karşılık gelen maliyetleriyle karşılaştırılması.

4. Stratejik kaynaklar matrisini kullanarak stratejik potansiyelin analizi

Mevcut stratejik kaynakları (finansal, personel, malzeme, mekansal, bilgi) dikkate alarak şirketin stratejik hedeflerine ulaşma olasılığının niteliksel değerlendirmesi.

5. Rekabet gücünün değerlendirilmesi

Rakiplerle karşılaştırmalı olarak şirketin temel parametreler üzerindeki rekabetçi konumuna ilişkin uzman değerlendirmelerinin kullanılması.

Dolayısıyla iç ortamın analizi, şirketin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenmesine, işin mevcut durumunun değerlendirilmesine ve stratejik sorunların belirlenmesine indirgenir. Bir şirketin stratejisini geliştirirken rekabet avantajının temeli olabilecek iç değişkenleri kullanmak ve olası durumları dikkate almak gerekir. Negatif etki Başarıyı engelleyen eksiklikler ve sınırlamalar belirlendi.

3.2.4. Dış çevrenin stratejik analizi.

Dış çevre analizinin temel amacı, gelişiminin stratejik yönlerini doğru bir şekilde belirlemek için gelecekte işletme için ortaya çıkabilecek fırsat ve tehditleri bulmak ve anlamaktır.

Dış çevre, stratejik açıdan belirsizlik ve istikrarsızlık yaratan çok sayıda değişkenle karakterize edilir.

Fırsatlar, satışları ve kârı artırmaya yardımcı olabilecek olumlu eğilimleri ve çevresel olayları ifade eder. Bu tür fırsatlar örneğin şunlardır: rakiplerin konumlarının zayıflatılması, nüfusun gelirinin arttırılması, satış pazarlarının genişletilmesi, olumlu hükümet politikaları vb.

Tehditler, bir kuruluşun uygun bir yanıt vermemesi durumunda, işletmenin rekabetçi konumunu önemli ölçüde zayıflatabilecek olumsuz eğilimler ve olaylardır. Tehditler arasında gümrük düzenlemelerinin sıkılaştırılması, ikame ürünün ortaya çıkması, rekabetin artması, satın alma gücünün azalması vb. yer alıyor.

İşletme içinde meydana gelen süreçler üzerindeki etkinin derecesine bağlı olarak, iki grup dış faktör ayırt edilir:

    Dolaylı etki faktörleri (makro çevre)

    doğrudan etki faktörleri (yakın çevre) (Şek.)

Dış iş ortamının dinamizmini ve karmaşıklığını analiz etmek için çeşitli araştırma araçları ve yöntemleri kullanılabilir.

Dış çevrenin stratejik analizinin aşamaları ve görevleri

Analiz aşamaları

Ana hedefler

1. REST - makro ortamın analizi

Makro ortamın en önemli faktörlerinin (politik ve yasal, ekonomik, sosyokültürel, teknolojik) işletmenin mevcut ve gelecekteki faaliyetlerinin sonuçları üzerindeki etkisinin belirlenmesi ve değerlendirilmesi.

2. Sektör analizinin yapılması (sektörün temel ekonomik göstergelerinin değerlendirilmesi)

Sektörün ve bireysel çekiciliğinin belirlenmesi emtia piyasaları, şirketin pazardaki davranışına yönelik bir strateji geliştirmek için endüstrinin yapısını ve dinamiklerini incelemek (pazar büyüklüğü, yaşam döngüsü aşaması, rekabet ölçeği, büyüme oranı, ürün farklılaşma derecesi vb.).

3. Rekabet ortamının analizi (rekabetin beş gücü modeline göre)

Satıcılar arasındaki rekabetin yoğunluğunun, yeni rakiplerin tehdidinin, tedarikçilerin etki derecesinin, ikame ürünlerin etki derecesinin değerlendirilmesi.

4. Kimlik itici güçler endüstri (dış ortamdaki değişim eğilimleri)

Pazarın itici güçlerinin gelişim dinamiklerini incelemeye dayalı olarak sektördeki durumdaki değişiklikleri tahmin etmek (örneğin: tüketicilerin bileşimindeki değişiklikler, yeniliğin yenilenmesi, endüstrilerin küreselleşmesi vb.)

5. Sektördeki firmaların rekabetçi konumlarının değerlendirilmesi (stratejik grup modeli kullanılarak)

Firmaların pazar bölümlerinde konumlandırılması, konumlarının değerlendirilmesi ve nedenleri.

6. Rakiplerin stratejilerinin ve rekabetçi davranış türlerinin analizi.

Gelecekteki davranışları tahmin etmek için rakiplerin eylemlerini, güçlü ve zayıf yönlerini incelemek.

7. Sektörün gelişimi ve çekiciliği için beklentilerin değerlendirilmesi.

Bir sektörü çekici veya çekici olmayan kılan faktörlerin belirlenmesi ve analizi.

8. SWOT analizi

Şirketin iç güçlü ve zayıf yönlerinin, dış tehditlerin ve fırsatların kapsamlı bir nihai değerlendirmesi.

SWOT analizi, bir şirketin ortamının nihai değerlendirmesi için en yaygın ve erişilebilir yöntemlerden biridir.

SWOT yönteminin adı İngilizce kelimelerin kısaltmasıdır: Güçlü Yönler (güç), Zayıf Yönler (zayıflık), Fırsatlar (fırsatlar), Tehditler (tehditler). Güçlü ve zayıf yönler şirketteki iç durumu karakterize ederken, fırsatlar ve tehditler dış çevreyi karakterize eder.

SWOT analizinin sonuçlarını sunmanın çeşitli biçimleri vardır. Çoğu zaman, SWOT matrisinin klasik versiyonu farklı ortamlar arasında bağlantı kurmak için kullanılır (Şekil...)

Olasılıklar

Güçlü

alan: güç ve fırsat

alan: güç ve tehditler

Fırsatlardan yararlanmak için güçlü yönleri kullanma eylemi

Tehditleri ortadan kaldırmak için şirket gücünü kullanmaya yönelik stratejik kararlar

Zayıf taraflar

alan: zayıflık ve fırsat

alan: zayıflık ve tehditler

Mevcut zayıflıkların üstesinden gelme fırsatlarından yararlanmak için stratejik eylemler

Çıktı stratejik yaklaşımlar hem zayıf noktalardan kurtulmaya hem de şirketin üzerine çöken tehdidin önlenmesine olanak tanır.

Pirinç. SWOT Analiz Matrisi.

SWOT matrisinin sonuçlarını kullanarak stratejiler geliştirirken fırsatların ve tehditlerin karşıtlarına dönüşebileceği unutulmamalıdır. Bu nedenle, değerlendirilmemiş bir fırsat, bir rakibin bunu istismar etmesi durumunda bir tehdit haline gelebilir. Veya tam tersine, başarılı bir şekilde önlenen tehdit, rakiplerin aynı tehdidi ortadan kaldıramaması durumunda kuruluş için ek fırsatlar yaratabilir.