Каким документом устанавливается структура организации и штатная численность. Роль и структура штатного расписания в организации 84. Разработка организационной структуры и штатного расписания организации: этапы и методы

Кадровая служба предприятия: делопроизводство, документооборот и нормативная база Гусятникова Дарья Ефимовна

2.1. Документы, определяющие структуру и штат предприятия

2.1.1. Структура и штатная численность

Структура и штатная численность организации, предприятия – это документ, в котором закрепляется список структурных подразделений в порядке их важности для жизнедеятельности предприятия. Он не имеет унифицированной формы, утверждается приказом (распоряжением) руководителя организации или уполномоченным им в письменной форме лицом. Внутри структурных подразделений приводится список должностей в порядке субординации с указанием в отдельной графе количества штатных единиц по каждой должности. Данный документ служит основанием для составления штатного расписания.

Структурное подразделение предприятия – официально выделенный орган управления частью предприятия с самостоятельными задачами, функциями и ответственностью за выполнение возложенных на него задач. В данном случае речь идет о структурных единицах предприятия, не обладающих полными признаками юридического лица и не являющихся обособленными подразделениями.

Различают следующие виды структурных подразделений:

Управления;

Отделения;

Лаборатории;

Секторы;

Участки.

Создание того или иного подразделения зависит от различных факторов. Прежде всего, это списочная численность работников. Обоснование создания подразделения, как правило, увязывается с нормативами численности работников. Они как раз и предназначены для определения необходимой численности работников того или иного подразделения, установления должностных обязанностей, распределения работы между исполнителями.

Так, например, на предприятиях со среднесписочной численностью работников свыше 700 человек создаются бюро охраны труда при штатной численности работников 3–5 единиц (включая начальника) или отдел – при штатной численности работников от 6 единиц. В то же время на ряде предприятий создание отделов охраны труда допускается при нормированной численности работников не менее 4-х штатных единиц.

На частных предприятиях наиболее распространенным является структурирование на отделы. Нормативы штатной численности предприятие определяет самостоятельно. Однако нельзя не учитывать тот факт, что дробление организационной структуры и штатной численности предприятия на мелкие подразделения в количестве 2–3 человек, руководители которых не имеют права на принятие управленческих решений, приводит к «размазыванию» ответственности руководителей всех уровней за принятые ими решения. В то же время увеличение степени ответственности вызывает ответную реакцию у руководителей подразделений, а именно требования о повышении заработной платы.

При определении численности и должностного состава того или иного структурного подразделения организации необходимо руководствоваться принятыми в организации (отрасли) штатными нормативами и перечнями, а также иными документами, определяющими данные показатели. Среди нормативных документов, которые бы определяли персональный и численный состав работников можно, например, назвать следующие:

Постановление Минтруда России от 26 сентября 1995 г. № 56, которым утверждены Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по бухгалтер скому учету и финансовой деятельности в бюджетных организациях;

Постановление Минтруда России от 22 января 2001 г. № 10, которым утверждены Межотраслевые нормативы численности работников службы охраны труда в организации и другие документы.

Приказ Госстроя России от 1 октября 1999 г. № 69, которым утверждены Нормативы численности работников, занятых техническим обслуживанием и текущим ремонтом подвижного состава автомобильного транспорта, строительных и специальных машин на предприятиях и в организациях жилищно-коммунального хозяйства;

Приказ Госстроя России от 22 марта 1999 г. № 65, которым утверждены Нормативы численности рабочих котельных установок и тепловых сетей;

Приказ Минтопэнерго России от 27 июля 1998 г. № 252, которыми утверждены Нормативы численности промышленно-производственного персонала тепловых электростанций;

Следует учитывать, что согласно Указу Президента Российской Федерации от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти» (в редакции изменений от 23 декабря 2005 г.) приведенные выше министерства и ведомства преобразованы в новые федеральные министерства, федеральные службы и федеральные агентства. Например, функции в сфере труда и занятости населения выполняют Минздравсоцразвития России и Роструд; в сфере строительства и жилищно-коммунального хозяйства – Минпромэнерго России и Рострой.

Из книги Менталитет богатства автора Максвелл-Магнус Шэрон

Правильно подобранный штатСогласно мнению Томаса Стэнли, которое он выражает в своей книге «Разум миллионера», у миллионеров, в общем, такой же практичный подход к выбору жены, как и к сделкам в бизнесе. Исходя из данных его исследования, миллионеры в меньшей

Из книги Вмененка и упрощенка 2008-2009 автора Сергеева Татьяна Юрьевна

15.1. Основные критерии, определяющие какие предприятия общепита, подпадают под ЕНВДВ соответствии со ст. 346.26 НК РФ, по решению региональных властей на уплату ЕНВД может быть переведена такая деятельность, как «оказание услуг общественного питания, осуществляемых при

Из книги Дар Мидаса автора Кийосаки Роберт Тору

Три элемента, придающие бизнесу структуруИтак, чему же нас научили в военных учебных заведениях? Рассмотрим все

Из книги Человеческая деятельность. Трактат по экономической теории автора Мизес Людвиг фон

XXX. ВМЕШАТЕЛЬСТВО В СТРУКТУРУ ЦЕН

автора Демин Юрий

Глава 7 Акты, определяющие структуру и состав компании: организационная структура, квалификационно-численный состав, штатное расписаниеВ рамках этой главы рассмотрим акты, определяющие структуру и состав компании. Соответствующие документы обычно разрабатываются на

Из книги Делопроизводство. Подготовка служебных документов автора Демин Юрий

Глава 11 Документы, определяющие порядок осуществления определенного вида деятельности: инструкция, положение, регламентИнструкция по виду деятельности – локальный нормативный акт, устанавливающий единый порядок осуществления компанией какого-либо вида деятельности

Из книги Делопроизводство. Подготовка служебных документов автора Демин Юрий

Раздел 4 Документы – управленческие решения. документы планирования и

Из книги Кадровая служба без кадровика автора Гусятникова Дарья Ефимовна

4.9. Внесение изменений в кадровые документы предприятияВ случае внесения неточных или неверных записей в документы по кадровому учету требуется внесение соответствующих изменений. В случае если речь идет о внутренних кадровых документах, издаваемых работодателем, то в

Из книги Теория статистики автора Бурханова Инесса Викторовна

49. Структура кадров и коэффиценты, определяющие состояние кадров предприятияВесь персонал предприятия подразделяется на категории: рабочие, служащие, специалисты и руководители.Рабочие подразделяются на основных и вспомогательных.Их соотношение – это аналитический

Из книги Покажите мне деньги! [Полное руководство по управлению бизнесом для предпринимателя-лидера] автора Рэмси Дэйв

Штат, в котором будет рассматриваться судебное делоУсловие, предписывающее штат, в котором должно рассматриваться судебное дело, указывает на то, суд какого штата будет слушать любое возбужденное дело по данному контракту. Это условие кажется несущественным, но только

Из книги Бизнес своими руками. Как превратить хобби в источник дохода автора Быковская Ада А.

5. Создать структуру выступленияУ вашего выступления, мастер-класса, занятия должны быть начало, середина и конец. Лучше, если, составив подробный план, вы его запишете, поскольку это даст возможность проверить его на логику и последовательность. Еще лучше, если во время

Из книги Бери и делай! 77 максимально полезных инструментов маркетинга автора Ньюман Дэвид

День 20Составляем структуру своей организацииОчевидно, что в некоторых компаниях малого бизнеса работают наемные сотрудники, но в большинстве (более 75 %) их нет.Очень немногие УСПЕШНЫЕ индивидуальные предприниматели ведут свой бизнес В ОДИНОЧКУ.Они обращаются к помощи

Из книги Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь автора Баранов Вячеслав Викторович

3.3. Факторы, определяющие эффективность инновационной деятельности научно-производственного предприятияРазрабатывая и внедряя инновации в практику предпринимательской деятельности, важно не только выявить доминирующие факторы, определяющие эффективность

автора Ватутин Сергей

Каким должен быть штат туристического агентстваЕсли агентство небольшое, есть руководитель агентства, он же владелец бизнеса, который также участвует в продажах, то для него два менеджера – это вполне достаточный штат на первое время. Если, конечно, у вас нет каких-то

Из книги Прибыльная турфирма [Советы владельцам и управляющим] автора Ватутин Сергей

Как составить список сотрудников и не раздуть штат?Здесь мы привели образец штатного расписания (табл. 3) в стандартном туристическом агентстве.Таблица 3. Штатное расписаниеДиректор – часто является и владельцем бизнеса, причем на время его отсутствия один из

Из книги Достижение целей: Пошаговая система автора Аткинсон Мэрилин

Аудиоупражнение «Слушайте внутреннюю структуру»Это упражнение может показаться вам похожим на упражнение о глобальном слушании. В этом случае, когда вы слушаете или просто размышляете, обратите внимание на то, какие слова акцентируются, и соответственно идет

Прежде чем создавать юридическое лицо, еще на стадии бизнес-планировании необходимо установить структуру и штатную численность сотрудников в организации. Фактически это неотъемлемая часть бизнес-плана, так как количество сотрудников зависит от выполняемых задач и несет в себе затраты на зарплату и отчисления в форды. Помимо этого, перед учредителями может возникнуть вопрос об изменении структуры в результате образования нового хозяйствующего субъекта или реорганизации строго.

Штатная численность организации и структура закрепляются, как правило, в уставных документах. Это особенно важно при формировании новой экономической структуры, ведь должна быть распланирована как организационная структура управления организацией, так и порядок взаимодействия с подчиненными, причем следует учитывать динамику роста компании с учетом ее расширения.

Если структура организации довольно большая, то органиграмма предприятия может быть разбита отдельно по каждому структурному подразделению.

Не стоит пренебрегать составление данного документа, так как это позволит избежать лишней нагрузки на организацию, как на стадии развития, так и при планировании деятельности уже давно существующей компании. К тому же внедрение или сокращение отделов может быть жизненно важным мероприятием для сохранения конкурентной способности организации. Если структура и штатная численность закреплена на основании уставных документов, то внесение изменений в первоначальную структуру требуют изменений и самих учредительных документов.

Одним из важных документов, определяющих структуру компании – является , на основании которого осуществляется прием сотрудников в компанию. Он же регламентирует и заработную плату по каждой должностной единице.

Кто составляет документ

Из-за постоянно растущей конкуренции на рынке требуется гибкость и оперативность в решении ряда вопросов, данные изменения касаются численности штата и его структуры, поэтому, данный вопрос, как правило, является компетенцией руководителя организации. Именно он обязан регулировать штат и выстраивать специфику служебных отношений в компании, руководствуюсь финансовым положением, рынком и направлением деятельности. Руководитель отвечает перед учредителями за конечный результат и может совершать без их предварительного разрешения организационные мероприятия.

В большинстве случаев средние и малые организации далеко не всегда используют локально нормативные акты, закрепляющих структуру организации и ее штатную численность. Либо могут применять такие документы в виде схемы, которая определяет иерархию структуры управления организации и служебные связи, как между руководителями, так и исполнителями (подчиненными). Также может быть отдельно выделено каждое структурное подразделение в отдельности.

Схема представляет себе перевернутое двухмерное дерево, которое схематично показывает структуру подчинения сотрудников в виде линейного типа построения. Внутренняя структура может документально не закрепляться в следующих случаях:

• Организация имеет сложную многомерную структуру.
• Нет необходимости производить деление персонала на отдельные группы, в связи с тем, что организация веден один род деятельности.
• Управление и принятие решений осуществляет одно и тоже лицо.
• Организация относится к малому предпринимательству, в связи с этим разработка и внедрение должностных инструкций сотрудникам будет более рациональным действием.

Данный документ не имеет установленной унифицированной формы, при его составлении следует придерживаться определенных правил:

• Содержательная часть документа может быть составлена в виде схемы, текста или таблицы.
• Определять необходимую численность и формировать требуемую для успешного решения задач предприятия организационную структуру должен либо руководитель, либо директор по персоналу. При этом данное ответственное лицо должно владеть всей необходимой информацией о состоянии рынка, перспективами развития организации и обладать при этом необходимыми знаниями и опытом.
• Готовый документ необходимо согласовать с руководителями структурных направлений (подразделений).

Документ, определяющий штатную численность и структуру организации, является основой для формирования штатного расписания предприятия.

Организационно-штатная структура предприятия (организации): образец

Структура и штатная численность — понятия взаимосвязанные.

Под организационной структурой понимается состав, взаимодействие, иерархия отделов и работников предприятия. Под штатом имеется в виду собственно персонал.

В зависимости от установленной в организации структуры формируется ее штат.

Виды организационных структур:

1. Линейная. Структура выглядит как иерархическая пирамида. Имеется руководитель фирмы, которому подчиняются все работники. Затем начальники отделов — они управляют деятельностью сотрудников своих отделов и т. д.
2. Функциональная структура означает выполнение отдельных функций отделом. За принятие решений и работу в целом несет ответственность весь коллектив. Таким отделом, к примеру, является бухгалтерия.
3. В линейно-функциональной структуре присутствуют и начальник, и орган управления.
4. Матричная структура существует внутри линейно-функциональной. Для решения поставленных задач формируется временный отдел из числа работников разных структурных подразделений.

Приведем небольшой образец штатной структуры организации. Возьмем классический пример — предприятие, выпускающее продукцию и имеющее линейно-функциональную структуру. По штатному расписанию в нем работает 100 человек.

Для него целесообразным будем создание таких крупных отделов, как:

• производственный отдел;
• коммерческая дирекция;
• техническая дирекция.

Каждый из них состоит из отделов, выполняющих отдельные функции.

Отдельно формируется бухгалтерия и отдел обеспечения.

В случаях расширения ассортимента выпускаемой продукции или его обновления формируется матричная структура, т. е. внутри предприятия создается новый временный отдел из своих сотрудников.

Составление штатного расписания

Прямого указания на обязательное утверждение структуры и штатной численности в законе не имеется, но о необходимости наличия штатного расписания среди локальных актов организации косвенно говорится в ст. 15 и 57 Трудового кодекса РФ.

Согласно указанным нормам принимаемый на работу сотрудник должен выполнять работы по должности в соответствии со штатным расписанием, а его трудовая функция обязательно прописывается в трудовом договоре.

Таким образом, предприятие должно ввести штатное расписание во избежание споров о том, какую конкретно должность занимает работник и что входит в его обязанности.

Образца документирования организационно-штатной структуры нет, но информация о структуре и штатной численности может быть отражена в унифицированной форме Т-3, утв. постановлением Госкомстата России от 05.01.2004 № 1 (далее — форма Т-3).

Код структурного подразделения в штатном расписании

Форма Т-3 имеет следующие поля:

• номер и дата составления документа;
• период, на который утверждается документ;
• название и код структурного подразделения;
• должность или профессия;
• количество штатных единиц;
• тарифная ставка / оклад и надбавки.

Штатное расписание содержит графу «УТВЕРЖДЕНО», где указываются реквизиты приказа, утверждающего структуру и штатную численность организации. О том, как издать такой приказ, смотрите здесь: Как выглядит приказ об утверждении штатного расписания.

Что касается кодов структурного подразделения, то они могут быть присвоены предварительно либо этим же штатным расписанием. Как правило, коды указываются в порядке иерархии — от управления к подчиненным отделам.

Структура и штатная численность утверждается локальным актом на определенный период и может продлеваться или изменяться.

Законом не установлена обязанность по принятию данного вида документа, но на практике он утверждается практически всегда, а в некоторых случаях запрашивается контролирующими органами.

«;4) не допускать излишеств в численности управленческого аппарата и в расходах на его содержание, так как эти расходы увеличивают хозяйственные издержки; 5) обеспечить высокие конечные результаты, получение необходимой прибыли при своевременном выполнении всех обязательств перед поставщиками и покупателями, бюджетом и банками.

Исходя из принципов горизонтального и вертикального разделения труда, все хозяйствующие субъекты, за исключением самых малых, разделены на горизонтальные специализированные функциональные области и вертикальные уровни управления. Этот процесс условно состоит из следующих этапов:

Границы горизонтального разделения труда:

1) разделение всего объема работ на специализированные задачи; 2) группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ; 3) формирование на основе функциональных видов деятельности специальных подразделений и закрепление за каждым конкретным видом работы специалистов (так называемое горизонтальное специализированное разделение труда).

Границы вертикального разделения труда:

4) делегирование полномочий и распределение ответственности;

5) определение числа уровней в иерархии управления.

Итак, если пункты 1–3 показывают процесс разделения труда на компоненты общей деятельности, т.е. формирование функциональных управленческих подразделений (с закреплением за ними специалистов), то пункты 4–5 — координацию этой деятельности, составляющую сущность управления.

Логическое соотношение функциональных областей и уровней управления, построенное в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать поставленных целей, представляет собой организационную структуру фирмы.

Выбор рациональной организационной структуры фирмы — один из наиболее существенных вопросов, определяющих возможности ее успешной деятельности.

Какова же должна быть организационная структура того или иного предприятия?Исходя из сформулированных нами требований, наиболее эффективная структура для фирмы — это та, которая позволяет:

Эффективно взаимодействовать с внешней средой; целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.

Выбор организационной структуры основывается на стратегии фирмы. Это означает, что структура фирмы должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии.

Так как с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах — и это важнейшая научная и практическая проблема.

В настоящее время успешно функционирующие предприятия и фирмы регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как этого требуют внешние условия.

Организационная структура управления

Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации . Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.

Организационная модель – это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»; процессная модель: «одно подразделение = один процесс»; матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»; модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и пр.);

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная организационная структура

Организационная структура управления предприятием во многих современных компаниях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

Принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему; принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии; принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач; принцип обезличенности выполнения работниками своих функций; принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой оргструктуры является линейно-функциональная (линейная организационная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат – эффективность и качество работы организации в целом, – становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

Четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность; ясно выраженная ответственность; быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

В работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими; слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие; большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Организационная структура управления – процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга – осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов.

Процессные системы строятся на основе нескольких базовых принципов:

Принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс; принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации; принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс; принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем – следующим элементом процессной цепочки; принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно подразделение – один бюджет».

Преимущества процессных структур:

Четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной оргструктуры:

Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей. управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами – более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная организационная структура

Матричные оргструктуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие – процессов и функций.

Смешанные оргструктуры

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных , то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например:

Для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру; при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от -поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента; структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенностей бизнеса.

Построение организационной структуры управления в Business Studio является одним из шагов проектирования системы управления организацией. Для решения этой задачи Business Studio позволяет создать иерархический перечень должностей и подразделений компании. В дальнейшем данный перечень служит для определения Владельцев (Менеджеров) процессов и исполнителей процессов.

Для формирования организационной структуры в Business Studio необходимо:

Сформировать иерархический справочник подразделений и должностей Заполнить необходимые параметры подразделений и должностей Автоматически построить организационные диаграммы

После формирования организационной структуры и назначения владельцев и исполнителей процессов Business Studio позволяет сформировать Положения о подразделениях и Должностные инструкции, а также рассчитать штатную численность сотрудников. Таким образом, проектирование организационных структур управления помогает не только описать организационно-штатную структуру, но и проводить анализ организационной структуры на предмет соответствия целям деятельности организации.

Схема организационной структуры

Представление официальной структура фирмы в форме полномочий, функций и отношений. Объяснение Organization Charts (Схем организационной структуры) Что такое Organization Chart (Схема организационной структуры)?

Каждая организация имеет как Официальную, так и неофициальную организационную структуры. Примеры организационных структур:

Иерархическая структура (типичная для небольшой, предпринимательской организации) Линейно-штабная структура Функциональная или ведомственная структура (на основании функций, продуктов/услуг, вида клиентов, географического региона) Матричная структура (двойная отчетность)

Эти формальные структуры организаций можно представить в виде Схем организационной структуры. Иногда они также называются Организационная диаграмма, органиграмма, органограмма или Оргаграмма. Схема организационной структуры графически показывает иерархические полномочия, роли и обязанности, функции и отношения в пределах организации. Для нового сотрудника схема организационной структуры помогает понять процессы внутри фирмы. (Неофициальная структура представляет то, что на самом деле происходит внутри организации.)

Многие указывают на недостатки и ограничения оргаграмм. Другие придумывают кучу модных терминов для категоризации организаций, такие, например, как организации, объединённые в сети, транснациональные организации, безграничные организации, обучающиеся организации, виртуальные организации и социальные сети.

Тем не менее, организационный дизайн продолжает оставаться одной из важных и трудных задач для высшего исполнительного руководства, потому что он влияет на Бизнес и корпоративную стратегию, Маркетинг, Принятие решений, Процесс коммуникации, Финансы и инвестиции и Лидерство внутри любой организации. Схемы организационной структуры будут продолжать играть значительную роль в этом процессе, хотя они могут довольно отличаться от традиционных древовидных диаграмм, которые использовались в прошлом. Просто потому что люди более быстро воспринимают информацию, когда она представлена в графическом виде.

Происхождение Organizational Chart (организационной диаграммы).

Немаловероятно, что уже древние египтяне документировали свои методы организации разделения труда для крупномасштабных проектов тем или иным способом. Однако первые настоящие схемы организационной структуры были созданы в 1854г. Daniel McCallum, директором железнодорожной компании между New York и Erie. McCallum было ответственным за создание дороги в почти 600 км от города Джерси, проходящую через Пенсильванию и Нью Йорк к берегам Великих озер.

McCallum заметил, что «при прочих равных условиях, эксплуатация длинной дороги должна обходиться дешевле за километр, чем короткая». Но условия не были равны. Базовые функции железнодорожной компании — координирование перевозки товаров и людей, ремонт автомобилей и шпал, мониторинг положения поездов — были намного более сложными на протяжении 600 км, чем на протяжении 60 км. Без эффективной организации, дополнительная протяженность дороги делала ее более дорогостоящей с точки зрения операций. McCallum разработал схему организационной структуры, которая, согласно писателю Henry Varnum, походила на дерево. Корни представляли президента и совет директоров. Ветви представляли 5 операционных подразделений, отдел перевозки пассажиров и груза. Листья представляли различных локальных агентов по продаже билетов и управлению грузами, экипаж, бригадиров.

Исторически, схема организационной структуры представляет собой символ развития западной промышленности от стадии персональной к стадии организационной, на которой организационные возможности стали предпосылкой для выживания.

Применение Organization Chart (Схемы организационной структуры). Формы примененияОпределение ролей и обязанностей всего персонала в пределах организации. Установление иерархической структуры полномочий, власти и, следовательно, процесса принятия решений. Установление коммуникационных каналов и потоков информации, включающие порядок соподчиненности в организации с конкретными правилами и регулированием, относящимися к методам отчетности и подчиненности. Установление механизмов контроля, таких как степень централизации и масштаб контроля. Сравните: Centralization (Централизация) и Decentralization (Децентрализация). Установление стратегии для координации рабочей практики. Установление процессов принятия решений. Установление конкретных операционных функций и задач.

Создание организационной диаграммы.

Robert Simons (Levers of Organization Design) утверждает, что существует 4 основных конфликта или рычага, лежащие в основе любого дизайна организации:

Стратегия (структура следует за стратегией) — Структура (дизайн организации влияет на будущую стратегию) Отчетность (за сегодняшние цели) — Приспособляемость (к будущим изменениям) Лестницы (вертикальные иерархии) — Кольца (горизонтальные сети) Личный интерес (индивидуальный уровень) — Миссии (отдел, бизнес единица, корпорация). Смотрите также Greiner, Growth Phases (Фазы роста) и Simons, Levers of Control (Рычаги управления).

Преимущества Organization Chart (Схемы организационной структуры). ПреимуществаПрозрачность и предсказуемость. Помогает понять процессы внутри фирмы. Дает краткое и четкое представление о формальной иерархии организации. Представление о структуре ответственности. Представление о структуре отчетности.

Ограничения Organizational Charts (организационных диаграмм). НедостаткиСтатичность и недостаток гибкости. Организации изменяются и проходят через Growth Phases (Фазы роста). Не дает понятия о том, что на самом деле происходит в рамках неформальной организации. В реальности организация часто представляет собой довольно Хаотичный организм и следует сложным механизмам предположения и преувеличения (Core Group Theory (Теория центральной группы)). Традиционные оргаграммы не могут учесть изменения границ фирмы из-за влияния Outsourcing (), информационных технологий, стратегических объединений и Сетевой экономики.

Организационно штатная структура

Построение организационной структуры возможно и целесообразно после этапа формирования и формирования общего организационного бизнес-плана. На этом этапе мы знаем, какие задачи нам необходимо решить, чтобы достигнуть поставленных целей. Первые оперативные планы, их формирование предполагает выполнение ряда функций, таким образом, мы формируем функциональное поле, и, проанализировав его, объединив функции по определённому признаку (маркетинговые, финансовые, административные и.п.) мы получаем первый прообраз организационной структуры, призванной обеспечить выполнение поставленных задач.

ПОСТРОЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ МОДЕЛИ

Цель этой работы – идентификация реальных контуров управления (замкнутых управленческих циклов) и производственно-коммерческих цепочек (бизнес-процессов), реализуемых в компании. Такой подход задает систему координат для описания начального состояния предприятия, что позволяет затем перевести его в желаемое, предварительно формализованное в той же системе координат.

Организационно-функциональная модель определяет функционал, базовые структуры компании и зоны ответственности («кто – за что»), то есть, фактически, владельцев процессов для тех элементов, которые требуют процессного описания.

Результатом работы является формирование первичного набора базовых организационных документов: Положения об организационной структуре, Основные бизнес-процессы компании, Положения о подразделениях (службах, отделах). Таким образом, создается возможность реализации следующих этапов постановки регулярного менеджмента в компании.

Здесь хочется еще раз отметить отличие задачи построения «организационно-функциональной» структуры, реализуемой в этой группе проектов от привычной «организационной».

Термин «организационная структура» сразу же вызывает в нашем воображении двумерную древовидную схему, состоящую из прямоугольников и соединяющих их линий. Относительное положение прямоугольников и соединяющие их линии показывают степень подчинения, относительное расположение которых показывает уровень полномочий. Сами прямоугольники показывают выполняемую работу и круг обязанностей и, таким образом, отображают разделение труда в организации.

Такое описание существовало на большинстве советских предприятий, особенно крупных, которые могли позволить себе полную департаментализацию функций: звено или человек = функция! (То есть, если на предприятии была функция «вывоз мусора», то соответственно существует должность «специалист по вывозу мусора»).

Назад | |

Прежде чем приступить к составлениюштатного расписания, необходимоопределиться с организационнойструктурой предприятия.

Организационная структура— этосхематическое отображение структурныхподразделений. В этом документе отражаютсявсе подразделения организации,схематически прорисовывается порядоких подчиненности. В организационнойструктуре также можно отразить каквертикальные, так и горизонтальныесвязи между подразделениями.

Организационная структура управлениядолжна отвечать ряду определенныхкритериев, характеризующих ееоптимальность. К ним можно отнести:

наикратчайший путь от звена управляющейсистемы до управляемого объекта;

оптимальное число ступеней и звеньев;

наименьшее число “входов” и “выходов”каждого звена;

четкий состав видов работ по управлениюдля каждого звена;

отсутствие дублирования работ.

Процесс формирования организационнойструктуры включает в себя:

Формулировку целей и задач,

Определение состава иместа подразделений,

Ресурсное обеспечение подразделений(включая численность работающих),

Разработку регламентирующих процедур,документов, положений, закрепляющих ирегулирующих формы, методы, процессы,которые осуществляются в организационнойсистеме управления.

Весь этот процесс можно организоватьпо трем крупным стадиям:

1. Формированиеобщей структурной схемы(определение характера выполняемойработы) во всех случаях имеет принципиальноезначение, поскольку при этом определяютсяглавные характеристики организации, атакже направления, по которым должнобыть осуществлено более углублённоепроектирование, как организационнойструктуры, так и др. важнейших аспектовсистемы (способность переработкиинформации).

Для выполнения этой задачи данную стадиюсоздания организационной структуры полезно также разбить на подгруппы,предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановказадач, расчет необходимого объема работдля решения поставленных задач, устранениябесполезной работы и дублирования,разработка самого процесса, проверка(чтобы не упустить важную составляющуючасть работы).

2. Разработкасостава основных подразделенийи связей между ними(распределение работы междуотдельными позициями) — заключается втом, что предусматривается реализацияорганизационных решений не только вцелом по крупным линейно-функциональными программно — целевым блокам, но и вплотьдо самостоятельных (базовых) подразделенийаппарата управления, распределенияконкретных задач между ними и построениявнутриорганизационных связей. Подбазовыми подразделениями понимаютсясамостоятельные структурные единицы(отделы, бюро, управления, сектора,лаборатории), на которые организационноразделяются линейно-функциональные ипрограммно — целевые подсистемы. Базовыеподразделения могут иметь свою внутреннююструктуру.

3. Регламентацияорганизационной структуры- предусматривает разработку количественныххарактеристик аппарата управления ипроцедур управленческой деятельности.Она включает:

Определение состава внутреннихэлементов базовых подразделений (бюро,групп и должностей);

Определение проектной численностиподразделений;

Распределение задач и работ междуконкретными исполнителями;

Установление ответственности за ихвыполнение;

Разработку процедур выполненияуправленческих работ в подразделениях;

Расчёты затрат на управление ипоказателей эффективности аппаратауправления в условиях проектированнойорганизационной структуры.

Когда требуется взаимодействиемногих звеньев и уровней управления,разрабатываются специфические документы,которые называется — органиграммами.

Органиграммапредставляет собойграфическую интерпретацию процессавыполнения управленческих функций, ихэтапов и входящих в них работ, описывающуюраспределение организационных процедурразработки и принятия решения междуподразделениями, их внутреннимиструктурными органами и отдельнымиработниками.

Построение органиграммы, позволяетувязать процесс рационализациитехнологических маршрутов и информационныхпотоков с упорядочением взаимосвязеймежду структурными элементами системуправления, возникающими при организациисогласованного выполнения её задач ифункций. Они фиксируют лишь организациюуправленческого процесса в видераспределения полномочий и ответственностиза обеспечение, разработку и принятиеуправленческих решений.

Штатное расписание — этоорганизационно-распорядительныйдокумент, в котором отражается структураорганизации, содержится переченьдолжностей с указанием их количестваи размеров должностных окладов. Такжев штатном расписании отражаетсяразмер надбавок и доплат, существующихв данной организации, применительно кконкретным должностям.

Штатное расписание составляется наоснове структур и численностипредприятия, предмета его деятельности и целей.

При определении необходимой численностиработников следует руководствоватьсяМетодикой расчета численности отдельныхкатегорий работников на основании нормпо труду, утвержденной приказом Минтрудаот 04.09.2000 г. № 222.

При разработке и утверждении штатного расписания собственник илиуполномоченный им орган должен присваивать штатным единицам только такиенаименования должностей и профессий,которые соответствуют Квалификационномусправочнику.

Штатное расписаниеутверждается, как правило, в начале годаруководителем предприятия и действуетв течение календарного года.

Необходимо отметить, что штатноерасписание составляется и длявспомогательных работников предприятияс почасовой оплатой труда, обслуживающихосновное производство. Однако дляработников со сдельной оплатой трудасоставление штатного расписания, какправило, на практике не применяется.

Штатное расписание следует составлятьне поименно, с указанием наименованийдолжностей и фамилий работников, какэто иногда встречается на предприятиях,а по структурным подразделениям впорядке подчиненности, в том числеучитывая подчиненность внутри структурногоподразделения (например, гл. бухгалтер- 1, зам. гл. бухгалтера — 1, экономист 1-йкатегории — 2, бухгалтер 2-й категории -4 и т. д.).

Поправки в штатноерасписание вносятся в случае незначительныхизменений организационной структуры,а именно введения новых должностейи/или изменения окладов. В этом случаеиздается приказ о внесении измененийв штатное расписание, который долженотражать обоснования внесения измененийи содержать формулировку этих изменений.Если руководителем предприятия издаетсятакой приказ, то штатное расписание,утвержденное в начале года, можно неменять, а руководствоваться приказомо внесении изменений в штатное расписание.

Если же в течение календарного годаструктура предприятия трансформируетсясущественно, то целесообразно издаватьприказ об утверждении штатного расписанияв новой редакции. В таком случае штатноерасписание составляется с учетом всехизменений и утверждается руководителемпредприятия на момент внесения этихизменений. Следует отметить, чтоежемесячно менять и утверждать штатноерасписание нецелесообразно.

Должности работников-совместителей,также как и остальных работниковпредприятия, для которых эта работаявляется основной, должны бытьпредусмотрены в штатном расписании.

При изменении штатногорасписания следует обратить внимание,собственник или уполномоченный им органобязан уведомить работника об измененииусловий оплаты труда в сторону ухудшенияили изменении существующих условийтруда (в том числе и изменении оплатытруда в сторону уменьшения) не позднее,чем за 2 месяца до их изменения.

Методы проектирования структур

Метод аналогийсостоит вприменении организационных форм имеханизмов управления, которые оправдалисебя в организациях со сходнымиорганизационными характеристиками(целями, типом технологии, спецификойорганизационного окружения, размером)по отношению к проектируемой организации.К методу аналогий относится выработкатиповых структур управленияпроизводственно-хозяйственных организацийи определение границ и условий ихприменения.

Экспертно-аналитический методсостоит в обследовании и аналитическомизучении организации силамиквалифицированных специалистов спривлечением её руководителей и другихработников. Это осуществляется длятого, чтобы выявить специфическиеособенности, проблемы, в работе аппаратауправления, а также выработать рациональныерекомендации по его формированию илиперестройке исходя из количественныхоценок эффективности оргструктуры,рациональных принципов управления,заключений экспертов, а также обобщениеи анализа наиболее передовых тенденцийв области организации управления. Сюдаотносится и проведение экспертныхопросов руководителей и членов организациидля выявления и анализа отдельныххарактеристик построения и функционированияаппарата управления, обработка полученныхэкспертных оценок статистико-математическимиметодами. Особое место среди экспертныхметодов занимает разработка графическихи табличных описаний организационных структур и процессов управления,отражающих рекомендации по их наилучшейорганизации.

К экспертнымметодам следуетотнести также разработку и применениянаучных принципов формированияорганизационных структур управления.Принципы формирования организационныхструктур управления являются конкретизациейболее общих принципов управления(например, единоначалия или коллективногоруководства, специализации).

Примеры формирования организационныхструктур управления:

Построение организационной структурыисходя из системы целей,

Отделение стратегических и координационныхфункций от оперативного управления,

Сочетание функционального ипрограммно-целевого управления и целыйряд других.

Метод структуризации целейпредусматривает выработку системыцелей организации, включая их количественнуюи качественную формулировки, и последующийанализ организационных структур сточки зрения их соответствия системецелей. При его использовании чаще всеговыполняются следующие этапы:

Разработка системы («дерева»)целей;

Экспертный анализ предполагаемыхвариантов организационной структуры;

Составление карт прав и ответственностиза достижение целей.

Метод организационного моделированияпредставляет собой разработкуформализованных математических,графических, машинных и других отображенийраспределения полномочий и ответственностив организации, являющихся базой дляпостроения, анализа и оценки различныхвариантов организационных структур повзаимосвязи их переменных.

Выбор метода решения той или инойорганизационной проблемы зависит тоеё характера, а также возможностей дляпроведения соответствующего исследования.