Стратегический подход к управлению имуществом. Стратегические цели и концепция управления недвижимостью Стратегический подход к управлению имуществом

В условиях рынка стратегический подход к управлению приоб­ретает исключительно важное значение. Стратегический подход охватывает не только такие сферы деятельности предприятия, как финансы, инвестиции, маркетинг, технологии, управление персоналом, но также деятельность по управлению имуществом.

Суть стратегических управленческих решений состоит в том, что эти решения имеют принципиальный характер и нацелены на долговременную (на несколько лет) перспективу. В этом зак­лючается основное отличие стратегического управления от опе­ративного ситуационного управления, когда решения принима­ются исходя из сложившейся сиюминутной ситуации.

Стратегия вообще понимается как обобщенная модель пред­писанных действий или свод правил, которым следует предприя­тие для достижения своих целей. Различают общую (корпоратив­ную) стратегию предприятия, концентрированно выраженную в формулировке миссии предприятия, и подчиненные ей част­ные, или функциональные, стратегии.

Стратегия в области управления имуществом, или имуще­ственная стратегия,является одной из частных стратегий, она тесно связана с другими функциональными стратегиями: фи­нансовой, инвестиционной, операционной, ассортиментной, ценовой, технологической и др.

Одна из главных задач менеджмента — это выработка и реа­лизация правильной общей стратегии предприятия, а также вы­текающих из нее частных стратегий по отдельным направле­ниям деятельности.

Для разработки общей стратегии проводится комплексная управленческая диагностика предприятия, которая включает комплекс аналитических работ по структурному, маркетинговому

и финансово-экономическому анализу, а также анализу челове­ческих ресурсов, корпоративной культуры и внешней среды. При финансово-экономическом анализе исследуют показатели пла­тежеспособности (ликвидности), деловой активности, финан­совой устойчивости и рентабельности.

В теории финансового менеджмента дается развернутая клас­сификация возможных видов финансового состояния предприя­тия, вскрываемого по результатам диагностики. Мы остановимся на четырех наиболее характерных видах финансово-эконо­мического состояния предприятия: 1) тяжелом (кризисном); 2) напряженном (пред- или посткризисном); 3) удовлетвори­тельном и 4) хорошем.

Исходное финансово-экономическое состояние предопреде­ляет формирование соответствующей общей стратегии деятель­ности предприятия. Предприятия в тяжелом (кризисном) состо­янии вынуждены проводить стратегию пассивного сохранения (выживания). С улучшением финансового состояния предприя­тие получает возможность перейти к стратегии активного сохра­нения. Предприятия в удовлетворительном и хорошем финансо­вом состоянии руководствуются стратегией развития и роста. Отмеченные виды стратегий, обусловленные соответствующим финансовым состоянием, и возможные конкретные варианты их воплощения показаны в табл. 2.1.

Рассмотрим вопрос о том, какими признаками характеризу­ется стратегия по управлению имуществом в зависимости от общей стратегии предприятия.

При стратегии пассивного сохранения (выживания)предпри­ятие в сфере управления имуществом руководствуется принци­пом минимализма.

В этой ситуации предприятие предпринимает следующие действия:

Объем производства сокращается и доводится до минималь­но необходимого уровня;

Максимально уменьшается расход ресурсов;

Ассортимент и технологии примитивизируются;

Сокращается численность персонала с поддержанием зара­ботной платы на минимально допустимом уровне;

Предпринимаются попытки отсрочить платежи, реструкту­ризировать долги и развязать взаимные неплатежи.

Стратегия управления имуществом в этих условиях имеет следующие признаки:

Часть основных фондов консервируется, остальные экс­плуатируются в одну смену в режиме жесткой экономии по расходу электроэнергии, топлива и вспомогательных мате­риалов;

Проводятся мероприятия по обеспечению сохранности не­работающих основных фондов, особенно коммуникаций, машини оборудования;

Часть высвободившихся помещений сдается в аренду;

Иногда организуют переоценку основных фондов, добиваясь от оценщиков максимальной «уценки» этих фондов, тем самым удается сократить амортизационные отчисления и платежи по налогу на имущество;

Принимаются меры по увеличению оборачиваемости обо­ротных средств: сокращают запасы до минимального уровня, избавляются от «неликвидов» на складах, изыскивают пути со­кращения дебиторской задолженности;

Инвестиционная деятельность практически не ведется из-за отсутствия средств;

Возможен раздел имущества при реорганизации предприя­тия.

При стратегии активного сохранения:

Частично обновляется ассортимент продукции, ведется по­иск и занятие новых рыночных ниш;

Проводится частичная реорганизация в системе управле­ния предприятием;

Вносятся усовершенствования в технологии производства и управления;

Принимаются меры по сокращению кредиторской и деби­торской задолженности;

Принимаются меры по активизации инвестиционной дея­тельности;

Налаживается система среднесрочного планирования.

В этих условиях стратегия управления имуществом имеет характер стратегии наиболее полного использования всех име­ющихся на предприятии ресурсов, а именно:

С увеличением объемов производства увеличивается загрузка оборудования и производственных площадей;

При ограниченности инвестиций износ основных фондов преодолевается ремонтом и модернизацией имеющегося обору­дования;

В связи с освоением новой продукции перераспределяется использование имеющихся мощностей;

Выявляются лишние основные фонды и предпринимаются меры по их реализации.

При стратегии сохранения с элементами развитияразвивают­ся и углубляются те же процессы, что и при стратегии активно­го сохранения, но в то же время:

Расширяется производство новой продукции, пользующейся спросом, и сворачивается производство низкорентабельной про­дукции;

Достигаются общая платежеспособность и рентабельность;

Проводится инвестиционная реструктуризация предприятия. В этих условиях реализуется стратегия сбалансированного

развития операционных имущественных комплексов путем внесения в них локальных изменений, таких, как: расшивка узких мест, замена устаревшего оборудования, частичные из­менения в парке оборудования под новый ассортимент про­дукции и т.п.

Такая стратегия позволяет ограничиться умеренной потреб­ностью в инвестициях. При этом формируется оптимальный инвестиционный портфель, который закладывает приоритеты в реализации отдельных проектов.

Описанные выше условия и стратегии широко применялись и продолжают применяться российскими предприятиями на протяжении последних десяти лет.

Стдатегия развития и ростахарактерна для_предприятий, находящихся в хорошем и отличном финансовом состоянии.

В теории стратегического менеджмента отмечают три типа возможного роста компаний: диверсифицированный, интегри­рованный и концентрированный. Диверсифицированный рост имеет место тогда, когда предприятие переходит к освоению ранее не свойственной ему продукции и занимает новые ниши на рынке. Естественно, такой рост требует серьезных измене­ний в производственно-технической базе, т.е. в составе и струк­туре операционных имущественных комплексов. При интегри­рованном росте упор делается на расширение предприятия за счет добавления новых структур (присоединения, слияния, объе­динения) в виде обратной или_вперед идущей вертикальной интеграции. При концентрированном (масштабном) росте при­нимаются меры по увеличению спроса на выпускаемые товары и по расширению производственных «мощностей, при этом ас­сортимент продукции практически не меняется.

Одним из вариантов данной стратегии является стратегия «прорыва». При общей стратегии «прорыва», реализуемой на основТтак называемого реинжиниринга бизнес-процессов, тре­буется интенсивное, опережающее развитие всех операционных имущественных комплексов по сравнению с предприятиями-конкурентами, что сопровождается коренным преобразованием производственно-технологической базы предприятия на основе внедрения технических инноваций, прогрессивных технологий и оборудования, систем управления, расширения производствен­ных мощностей. Данная стратегия предполагает проведение од­новременно активной инвестиционной стратегии, так как это связано с потреблением значительных инвестиций. Данная стра­тегия, применявшаяся в отдельных компаниях США и часто рекламируемая в литературе, едва ли будет доступна в ближай­шее время для российских предприятий.

2.2. Принципы управления имуществом на предприятии

Неудовлетворительное состояние основных фондов на многих отечественных предприятиях в промышленности объясняется рядом причин, среди которых в первую очередь следует отме­тить напряженное финансовое состояние предприятий. Однако среди этих причин необходимо указать также на то, что на мно­гих предприятиях практически отсутствует сколько-нибудь ясная программа управления своим имуществом и активами. Под­тверждением данного вывода являются такие факты, как непол­ное использование имеющихся основных фондов, наличие на предприятиях большого количества нефункционирующих объек­тов движимого и недвижимого имущества, обремененность пред­приятий большими запасами материалов и комплектующих из­делий, готовой продукции, отсутствие четкой амортизационной политики, низкая организация планирования и управления про­ектами по реконструкции, техническому перевооружению и модернизации объектов имущества, отсутствие программ комп­лексного страхования от имущественных рисков, неэффектив­ное применение рычагов альтернативного использования объек­тов имущества (аренда, лизинг).

» Сложившаяся практика управления имущественными объек­тами на предприятиях страдает разобщенностью, распыленно­стью функций среди многих структур и подразделений, отсут­ствием системного представления процессов управления и подчинения их стратегическим целям предприятия.

Управление имуществом — это одна из подсистем общей системы управления предприятием (организацией). Объектами управления в этой подсистеме являются имущественные комп­лексы и имущественные объекты (здания, сооружения, маши­ны, оборудование и т.д.), а также организационно-правовые от­ношения между субъектами хозяйственной деятельности по поводу имущества.

В составе управления имуществом выделяется такая область управленческой деятельности, как управление недвижимостью (недвижимым имуществом), в силу того что недвижимость пред­ставляет собой специфический вид имущества, прочно связан­ный с землей и нуждающийся в особом правовом обеспечении и регулировании прав собственности и других вещных прав.

()6ъекты недвижимости, находящиеся под контролем региональ­ных, городских и муниципальных органов, нуждаются в особой системе управления, характеризующейся активным применени­ем операций аренды и доверительного управления (траста). В некоторых видах бизнеса: гостиничном, туристском, спортив­ном и др. — объекты недвижимости являются главным источни­ком дохода и поэтому нуждаются в отдельном управлении.

В условиях промышленного предприятия недвижимые и дви­жимые виды имущества образуют единый производственный комплекс, служащий материально-технической базой производ­ственной и операционной деятельности предприятия. В этих условиях нет смысла жестко разграничивать управление имуще­ством на управление движимым и управление недвижимым иму­ществом. Тем более, что такие задачи управления, как сохране­ние, обновление, восстановление, обслуживание и техническое развитие, решаются во многом в тесной взаимосвязи обоих ви­дов имущества.

Повышение экономического, производственного и иннова­ционного потенциала предприятия требует гармоничного раз­вития всего имущественного комплекса. Так, внедрение новых, прогрессивных технологий сопровождается приобретением и освоением нового современного оборудования и инструмента, а это предъявляет повышенные требования к зданиям и поме­щениям по обеспечению нормального микроклимата, звуковой изоляции и комфортной среды для работающих. Практически псе инвестиционные проекты по техническому перевооружению, реконструкции и модернизации производства предполагают се­рьезные изменения как в парке оборудования, так в конструк­тивных элементах зданий, сооружений и коммуникаций.

Состав основных функций системы управления имуществом па предприятии и внешние организации, с которыми взаимо­действует эта система, представлены на рис. 2.1.

Управление имуществом тесно связано с другими направле­ниями менеджмента на предприятии, особенно с управлением финансами, инвестициями, затратами, ассортиментом продук­ции, техническим и инновационным развитием.

Связи управления имуществом с управлением финансами и инвестициями прослеживаются по следующим направлениям. Во-первых, состав и стоимость имущественных объектов пре­допределяют непосредственно стоимость предприятия в целом.

Рис. 2.1. Основные функции системы управления имуществом на предприятии

Во-вторых, изменения в стоимости имущественных объектов отражаются на налоговых платежах. В-третьих, стабильная ра­бота оборудования во многом предопределяет объем незавер­шенного производства и оборачиваемость оборотных средств. В-четвертых, в общем составе инвестиционных проектов на пред­приятии значительную долю занимают проекты, связанные с изменением имущественного комплекса, в частности проекты по реконструкции, техническому перевооружению и модерни­зации.

Связи между управлением имуществом и управлением опе­рационными затратами проявляются следующим образом. Во-первых, имеется прямое влияние на себестоимость продукции системы учета и начисления амортизации основных средств. Во-вторых, в себестоимости значительную долю занимают затраты на содержание и эксплуатацию оборудования, а также затраты

Связи между управлением имуществом и управлением ас­сортиментом продукции реализуются по следующим направле­ниям. Во-первых, если нужно расширить ассортимент продук­ции, то необходимо приобрести оборудование с большими функционально-технологическими возможностями и легко пе­реналаживаемое с выпуска одних изделий на другие. Во-вторых, если увеличивается спрос на продукцию предприятия и необхо­димо расширить выпуск, то необходимо наращивание мощно­стей одного или нескольких операционных имущественных ком­плексов при умеренном росте инвестиций. В-третьих, если повышаются требования к качеству выпускаемой продукции, то необходимы соответствующие изменения в парке оборудования за счет увеличения количества высокоточных станков и машин.

Имеется связь управления имуществом и с управлением тех­ническим и инновационным развитием. Такие функции, как экспертиза технического состояния объектов имущества, расчет и планирование производственных мощностей, планирование и организация работ по восстановлению и обновлению имуще­ства, несут на себе признаки операционного управления.

Управление имуществом заключается в непрерывном целе­направленном воздействии на имущественные объекты с целью поддержания их работоспособности, приведения их состояния к требованиям производства и современного технического уров­ня, обновления и дооснащения, обеспечения наибольшей отда­чи от их функционирования, снижения нерациональных затрат при эксплуатации.

Управление имуществом на предприятии означает внесение изменений в операционные имущественные комплексы путем:

1) принятия управленческих решений, относящихся к иму­ществу;

2) разработки и осуществления инвестиционных проектов, предусматривающих изменения в имуществе;

3) проведения организационно-структурных мероприятий, среди которых: создание подразделения по управлению имуще-

ством, подбор и обучение персонала, внедрение процессной организации, создание центров финансовой ответственности и наделение их имущественной ответственностью и др.

Исходя из положений общей теории менеджмента и изло­женных выше соображений о содержании деятельности по уп­равлению имуществом, дадим следующее определение.

Управление имуществомпредставляет собой систему прин­ципов и методов разработки и реализации управленческих ре­шений, связанных с формированием, эффективным использо­ванием объектов имущества в сферах деятельности предприятия. Отметим основные принципы, которые должны соблюдать­ся при управлении имуществом.

1. Комплексный подход в принятии управленческих реше­ний по имуществу и интегрированность системы управления имущества с общей системой управления предприятием. Управ­ленческие решения по имуществу должны быть увязаны с зада­чами управления финансами, инвестициями, персоналом, орга­низацией производства и сервиса.

2. Стратегический подход, т.е. подчиненность принимаемых » решений по имуществу стратегическим целям развития предприятия, или, другими словами, их нацеленность на перспекти­ву и достижение общих результатов, намеченных в принятой стратегии предприятия.

3. Гибкость управления, т.е. допустимость краткосрочных отклонений от принятой стратегии с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке и во внешней среде.

4. Системный подход, т.е. представление операционных иму­ щественных комплексов в виде производственных, обслужива­ющих, коммерческих и информационно-управленческих систем со своими входами и выходами.

5. Динамический подход к принятию управленческих реше­ний по имуществу, т.е. учет фактора времени, полученных ре­зультатов от ранее выполненных проектов, а также прогнозов будущих тенденций в динамике рынка, темпов инфляции и дру­гих показателей внешней среды.

Отмеченные принципы служат методической и организаци­онной базой, на которой должна строиться и функционировать система управления имуществом на любом промышленном пред­приятии.

2.3. Цель и задачи управления имуществом

Эффективное управление имуществом положительно отражает­ся практически на всех показателях деятельности предприятия, а это отвечает интересам как собственников (акционеров), так и наемного персонала.

Понятно, что цель управления имуществом подчинена и вытекает из общей цели управления предприятием.

Определение общей экономической цели управления пред­приятием — предмет многолетних дебатов экономистов разных научных школ. Долгое время считалось, что главный финансо­вый результат предприятия — это его прибыль. Если есть при­быль, т.е. предпосылка для перспективного экономического ро­ста, то есть и возможность инвестировать в активы предприятия счет собственные средства, а наличие достаточных собственных средств открывает дополнительно перспективы к получению займов. Практика, однако, показывает, что получение прибыли любой ценой может обернуться для предприятия большими по­терями, вплоть до банкротства. Поэтому в рыночной среде кро­ме рентабельности требуется поддерживать еще финансовую устойчивость, т.е. достаточную независимость экономики пред­приятия от кредиторов.

Становление фондового рынка и развитие оценочной дея­тельности заставило обратить внимание на такой показатель, как стоимость имущества (активов) предприятия. В ряде работ отечественных и зарубежных авторов развивается идея исполь­зовать стоимость имущества как критерий успешности бизнеса на предприятии. Наращивание рыночной стоимости имущества предприятия рассматривается как главная цель его финансово-экономической деятельности. Исходят из того, что бизнес по своей природе стремится к расширению, завоеванию новых сфер и, следовательно, привлечению все новых и новых инвестиций. Такой ход событий для предприятия возможен, если капитал предприятия и его бизнес привлекательны для инвесторов. Тог­да инвесторы будут вкладывать свои средства путем покупки акций, облигаций и других ценных бумаг, эмитируемых пред­приятием.

Индикатором привлекательности для инвесторов служит курс корпоративных акций предприятия на рынке ценных бумаг. Котировочным курсом акций рынок как бы реагирует на фи-4 — 2085 49

нансовое положение предприятия. Отсюда следует вывод, что надо стремиться к как можно большей капитализации, т.е. сум­марной рыночной стоимости обращаемых акций.

Возникает вопрос: «Остается ли актуальной задача наращи­вания стоимости активов, если акции предприятия не обраща­ются на рынке ценных бумаг по тем или иным причинам?» Сто­ронники идеи максимизации стоимости отвечают на этот вопрос утвердительно. Своеобразным «заменителем» рынка в этом слу­чае предлагается использовать оценки рыночной стоимости, даваемые оценщиками. Если оценщики регулярно фиксируют рост стоимости активов, то это означает, что дела на предприя­тии идут хорошо.

Приписывание какому-то одному критерию некой «магичес­кой» силы всегда оборачивается односторонними перекосами. Так, неудержимое стремление к максимизации прибыли может привести к чрезмерному лимитированию расходов ресурсов и соответственно к снижению качества и ограничениям в оплате труда, росту налоговой нагрузки и снижению финансовой ус­тойчивости. Ставка на рост стоимости активов путем их макси­мального накопления также может обернуться для предприятия рядом неприятностей, в итоге произойдет снижение фондоот­дачи, рентабельности и оборачиваемости фондов. Предприятие будет напоминать того человека, который «накачивает муску­лы», не зная, где приложить свои физические силы. С точки зрения наращивания стоимости активов становятся нелогичны­ми такие преобразования предприятий, как отделение и разде­ление.

В то же время стоимость имущества предприятия является очень важным показателем, который необходимо поддерживать на оптимальном уровне, стоимость следует постоянно анализи­ровать, контролировать и в какой-то степени регулировать.

Общая цель управления имуществом заключается в том, чтобы добиться наиболее полного и эффективного функционирования имущественных комплексов на предприятии. Кроме того, с по­зиций долговременной перспективы управление имуществом должно обеспечить непрерывное развитие и совершенствование имущественных комплексов как технической базы промышлен­ного производства. Это означает, что, с одной стороны, стоит задача постоянного содержания имущественного комплекса в работоспособном состоянии и получения наибольшей отдачи от

егофункционирования, а с другой стороны, требуется стратеги­ческое управление имущественными комплексами как развива­ющимися системами с тем, чтобы они отвечали перспективным задачам и общей стратегии деятельности предприятия.

Имущество представляет собой материализованный капитал. В отличие от чистого финансового капитала (денежных средств), который достаточно выгодно разместить, чтобы получать соот­ветствующие проценты, имущество обеспечивает требуемую От­дачу только при полном и эффективном его использовании. Если этотребование не выполняется, то имущество превращается в массу бесполезных вещей, а само предприятие — в некое подо­бие бесхозного склада.

Основные требования, предъявляемые к имущественным комплексам на предприятиях, сводятся к следующему:

1) рациональная сбалансированная структура;

2) высокая рентабельность при использовании;

3) достаточная устойчивость против производственных и дру­гих рисков;

4) оправданная капиталоемкость производственной мощно­сти;

5) экономичность в содержании, использовании и утилиза­ции;

6) гибкость и адаптируемость к изменению выпускаемых продуктов и выполняемых услуг.

Исходя из этих требований, можно сформулировать задачи управления имуществом.

Первая задача — формирование сбалансированной структу­ры имущественных комплексов, при которой достигается рав­номерное использование (равномерная загрузка) объектов иму­щества. Любой операционный имущественный комплекс должен содержать в достаточном количестве и в определенных пропор­циях производственные и вспомогательные площади, оборудо­вание и машины разного назначения. Причем производитель­ности (пропускные способности) отдельных объектов имущества должны быть согласованы между собой.

Вторая задача — обеспечение высокой рентабельности (до­ходности) при использовании объектов имущества, т.е. стрем­ление максимизировать рентабельность основных фондов и ак­тивов в целом. Это достигается за счет как лучшей организации производства, когда оборотные средства потребляются с мини-

мальными отходами, а основные фонды используются с высо­кой нагрузкой, так и за счет применения имущественных объек­тов для производства наиболее выгодной продукции или вы­полнения выгодных услуг.

Стремление к росту рентабельности сталкивается с ограни­чением по уровню рисков (производственных, коммерческих и финансовых). Например, чрезмерно интенсивная эксплуатация оборудования сопряжена с повышенной опасностью аварии и продолжительной остановки на ремонт.

Третья задача — обеспечение устойчивости в использовании объектов имущества, их защищенности от возможных рисков. С этой целью разрабатываются и применяются нормы оптималь­ного потребления ресурсов, предельно допустимой загрузки объектов, различные формы и методы страхования имущества. Четвертая задача — обеспечение оправданной капиталоем­кости производственной мощности. Другими словами, рост про­изводственной мощности должен опережать рост стоимости основных фондов. Это достигается применением высокопроиз­водительной и надежной техники, а также организацией ее эф­фективной эксплуатации.

Пятая задача — снижение затрат на содержание и эксплуата­цию объектов движимого и недвижимого имущества. Пути ре­шения данной задачи: систематический контроль за состоянием имущества, регулярный уход и полное его техническое обслу­живание, применение прогрессивных методов ремонта и др.

Шестая задача — обеспечение высокой гибкости объектов в отношении изменения ассортимента продукции. Это достигает­ся, например, при формировании и обновлении парка оборудо­вания внедрением универсальных и быстропереналаживаемых станков.

Исходя из общей стратегической цели и конкретных усло­вий деятельности, на каждом предприятии устанавливаются свои приоритеты в реализации указанных задач. В одних случаях приоритеты отдаются вопросам поддержания технического со­стояния имущества, в других случаях на первый план выходят задачи диверсификации производства и, следовательно, имуще­ственного капитала, в третьих случаях в центр внимания руко­водства ставятся техническое перевооружение производства, на­ращивание производственных мощностей и инновационное развитие.

2.4. Служба управления имуществом на предприятии

Управление имуществом, как и любой другой вид управления, нуждается в организационном обеспечении. Для этого в орга­низационной структуре предприятия предусматривается специ­ализированная структурная единица, реализующая функции по управлению имуществом и призванная проводить в жизнь цели и принципы, связанные с эти управлением.

Организационное оформление данной структурной едини­цы зависит от масштабов предприятия, количества, размеров и сложности входящих в предприятие имущественных комплек­сов. Это может быть управление (департамент), отдел, комитет, центр или бюро. В последние годы произошло оформление служ­бы по управлению имуществом (СУИ) на многих крупных и средних предприятиях.

Первейшей задачей СУИ является обеспечение полного и достоверного учета всего имеющегося на предприятии имуще­ства. Система учета основных средств зачастую переходит от бухгалтерии в СУИ. Кроме традиционных средств учета, на пред­приятии должен быть сформирован полный реестр имущества в виде компьютеризированной базы данных, позволяющей иметь полную информацию о техническом состоянии, текущей стои­мости и использовании каждого имущественного объекта.

В строгом соответствии с общей корпоративной стратегией СУИ должна выработать и осуществлять стратегию по управле­нию имуществом на ближайшую и отдаленную перспективу.

К основным функциям данной службы относятся такие, как:

Формирование амортизационной политики и принятие ре­ шений по вопросам, связанным с механизмом начисления и использования амортизации, порядком проведения переоценок, направлением амортизационных средств на обновление основ­ ных фондов;

Формирование инвестиционной политики в части реали­ зации инвестиционных проектов и программ по реконструкции, расширению бизнеса и техническому перевооружению;

Анализ, контроль и определение наиболее эффективных направлений динамики и структурных преобразований и про­ изводственной мощности операционных имущественных комп­ лексов;

Управление ресурсе- и энергопотреблением и затратами, связанными с функционированием операционных имуществен­ных комплексов, а также с их восстановлением (ремонтом и модернизацией);

Оперативный учет полезного использования недвижимого и движимого имущества, разработка предложений и условий сдачи в аренду или продажи неиспользуемых зданий, сооруже­ний, оборудования, нематериальных активов и другого имуще­ства, заключение соответствующих договоров и контроль за их исполнением;

Разработка предложений по рациональному размещению производственных и вспомогательных звеньев (цехов, участков, складов) в производственных и других помещениях, структур­ных единиц (отделов, бюро и т.п.) в офисных, лабораторных и других помещениях;

Разработка предложений по консервации временно неис­пользуемого имущества, обеспечению его сохранности;

Экономическое обоснование операций лизинга оборудова­ния, участие в оформлении договоров лизинга и контроль за их исполнением;

Разработка комплексной программы по страхованию иму­щества, обоснование и выбор наиболее эффективных методов страхования для отдельных видов имущества, заключение соот­ветствующих договоров со страховыми компаниями и контроль за их исполнением;

Взаимодействие с оценочными компаниями по вопросу организации проведения независимой оценки стоимости иму­щества для решения различных задач управления имуществом (переоценка основных фондов, оформление залога, купля-про­дажа подержанного имущества и т.д.).

По содержанию своих функций СУИ относится к финансо­во-экономическому направлению деятельности предприятия, поэтому организационно она обычно подчинена директору по экономике и финансам. В то же время многие вопросы управле­ния имуществом имеют стратегический характер, затрагивают интересы собственников (акционеров) и являются компетенци­ей совета директоров или общего собрания акционеров. В связи с этим менеджеры и специалисты СУИ часто участвуют в работе различных комиссий по имущественным вопросам, формируе­мым и действующим под контролем совета директоров.

СУИ строит свою работу в тесном контакте с другими служ­бами, отделами и подразделениями предприятия: бухгалтерией, финансовым и планово-экономическим отделами, отделами маркетинга, снабжения и сбыта, отделами главного механика и главного энергетика, хозяйственно-административным, юриди­ческим и планово-производственным отделами, отделом капи­тального строительства и др.

В рамках задач по мотивации труда и управлению персона­лом СУИ совместно с отделом труда и заработной платы разра­батывает предложения по материальному поощрению работни­ков предприятия за эффективное использование имущественных объектов и экономию средств, связанных с их эксплуатацией.

По мере развития СУИ степень ее экономической самостоя­тельности и роль в управлении предприятием повышаются. На начальной стадии СУИ работает в режиме места возникновения затрат (МВЗ). При этом она несет ответственность только за расходы в рамках своей прямой деятельности, а по предприя­тию определяет лимиты регулируемых затрат по статьям опера­ционного бюджета управленческих расходов и показатели сти­мулирования персонала за экономию отдельных операционных затрат.

На предприятиях с достаточно развитой системой внутри­фирменного бюджетирования СУИ может работать в режиме центра финансового учета (ЦФУ). В этом случае на СУИ возла­гается ответственность не только за расходы в рамках своей пря­мой деятельности, но и за некоторые финансовые и экономи­ческие показатели деятельности предприятия. В первую очередь речь идет о показателях имущественного положения предприя­тия и использования основных фондов (табл. 2.2).

В рамках системы бюджетирования и разделения ответствен­ности между функциональными службами предприятия СУИ анализирует и контролирует уровень и динамику таких показа­телей, как балансовая стоимость внеоборотных активов, собствен­ные средства предприятия, рентабельность основных фондов, фондоотдача, износ основных средств, коэффициенты выбытия и обновления основных средств, коэффициенты загрузки глав­ных объектов имущества, показатели производственной мощ­ности имущественных комплексов, затраты на содержание и обслуживание основных фондов, доходы от аренды, потребле­ние электроэнергии и других энергоресурсов и др.

Операционный бюджет СУИ при работе в режиме ЦФУ со­стоит из доходной и расходной частей.

В доходной части отражаются доходы от сдачи неиспользуе­мых объектов в аренду, от продажи лишних объектов, от вне­дрения инвестиционных проектов по имущественным преобра­зованиям. В расходной части показываются расходы на учетные и регистрационные работы, автоматизацию управления, поддер­жку инвестиционных проектов, собственные и накладные рас­ходы.

Информационное обеспечение деятельности СУИ осуществ­ляется через интегрированную информационную систему пред­приятия.

Контрольные вопросы

1. Назовите и охарактеризуйте стратегии предприятий в за­висимости от их финансово-экономического состояния.

2. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях тяжелого (кризисного) состояния?

3. Какой имущественной стратегии придерживаются пред­приятия в условиях напряженного (посткризисного) со­стояния?

4. Какими признаками обладает имущественная стратегия в условиях хорошего финансово-экономического состоя­ния?

5. Назовите основные функции, которые выполняет систе­ма управления имуществом на промышленном предприя­тии.

6. С какими внешними организациями взаимодействует си­стема управления имуществом предприятия и по каким направлениям?

7. Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления операционными зат-

Назовите основные связи между системой управления имуществом и системой управления финансами и инве­стициями.

Назовите и прокомментируйте основные принципы уп­равления имуществом.

10. В чем заключается общая цель управления имуществом на предприятии?

11.Какие требования предъявляются к операционным иму­щественным комплексам и какие задачи управления вы­текают из этих требований?

12.Какие функции выполняет подразделение по управлению имуществом?

13.Как меняются задачи подразделения по управлению иму­ ществом при переходе от режима места возникновения затрат (МВЗ) к режиму центра финансового учета (ЦФУ)?

14.Какие общехозяйственные показатели контролирует под­ разделение по управлению имуществом при работе в ре­ жиме ЦФУ?

15.Как выглядит операционный бюджет подразделения по управлению имуществом при работе в режиме ЦФУ?

СТОИМОСТЬ ИМУЩЕСТВА,

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Сущность и основные характеристики недвижимости. Правовые основы недвижимости. Право собственности, виды операций (сделок) с недвижимостью. Государственная регистрация операций (сделок) с недвижимостью. Управление рынком недвижимости, его функции.

реферат , добавлен 21.10.2014

Понятие «управление недвижимостью». Объект девелопмента как область управления бизнесом недвижимостью, строительством, ориентированная на увеличение стоимости объектов и приносимых ими доходов посредством учета изменяющейся ситуации, оценки рисков.

презентация , добавлен 24.09.2013

Рассмотрение форм и методов управления рынком недвижимости. Изучение нормативного регулирования деятельности, связанного с инвентаризацией недвижимости. Определение целей и задач Единого государственного реестра объектов капитального строительства.

дипломная работа , добавлен 07.07.2010

Определение стоимости объекта с точки зрения понесенных затрат (издержек) с помощью затратного подхода. Соотнесение рыночной стоимости конкурирующих объектов недвижимости сравнительным подходом. Текущая стоимость будущих выгод от владения недвижимостью.

дипломная работа , добавлен 22.09.2011

Сущность недвижимого имущества. Теоретические основы и методы оценки недвижимости. Ипотека и ипотечное кредитование. Система управления недвижимостью. Методы определения эффективности недвижимости на разных стадиях ее создания и функционирования.

курс лекций , добавлен 07.04.2009

Понятие и особенности управления торговой недвижимостью. Качественная и количественная характеристика объекта недвижимости — ТЦ «Элеонор». Оценка торгового центра и предлагаемых арендных мест. Расчет стоимости объекта. Управление денежными потоками.

дипломная работа , добавлен 10.06.2012

Юридические аспекты управления объектами недвижимости: особенности нормативно-правового регулирования, договорные отношения в данной области. Регистрация и экспертиза объектов недвижимости, законодательное обоснование ее учета на государственном уровне.

контрольная работа , добавлен 11.12.2012

Методологические подходы к определению рыночной цены продажи и сдачи в аренду объектов недвижимости. Сравнительный анализ предпочтений доходных инструментов. Виды, типы рынка недвижимости. Инвестиции в недвижимость, драгоценные металлы и ценные бумаги.

курсовая работа , добавлен 22.10.2014

Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.

Действие системыуправления недвижимостью охватываеттри уровня: стратегический, тактический,оперативный.

Стратегический –целезадающий. В его рамках определяютсяцели перспективного развития капитала,порядок взаимодействия высшего центракомпетенции с владельцами капитала,разрешаются противоречия между трудоми капиталом и собственником капитала.Разрабатывается план стратегии,осуществляется

Тактический –проектно-нормативный. Здесь декомпозируютсястратегические и конкретизируютсятактические цели предприятия, формулируютсянормативы ресурсов, разрабатываютсяпланы и бюджеты их эффективногоиспользования, определяются спрос наперспективные виды продукции.

На оперативном –исполнительском декомпозируютсятактические цели, разрабатываютсяплановые задания и производственныеграфики, ведется систематический анализинформации, осуществляется целеваяреализация ресурсов путем соединенияв пространстве и времени живого иовеществленного труда.

Взаимосвязьосновных уровней управления недвижимостьюстратегического, тактического,оперативного можно проследить по схеме,изображенной на рисунке3.2

Для успешнойдеятельности управляющая компаниявсегда должна ориентироваться на рынок,она должна определить для себя егограницы и наладить контроль и регулированиепортфеля активов, соответствующих этомурынку. На каждом уровне треугольникамогут быть получены ответы на различныевопросы. На стратегическом уровне можетбыть определено какие цели желаетдостичь организация в соответствии сразвитием рыночных отношений.

Стратегическийтреугольник также является и основойдля концепции управления / руководстваорганизацией по операциям с недвижимостью.Это означает, что все действия наразличных уровнях управления должныбыть хорошо согласованы друг с другоми при этом в совокупности соответствоватьпоставленным стратегическим целям.

Модель представлена виде треугольника, который в своюочередь, делится на несколько меньшихтреугольников, сгруппированных на трехуровнях: стратегическом, тактическоми оперативном. Эти три уровня представляютсобой три уровня управления, каждый изкоторых имеет свои цели, сферу деятельности.

В верхней частитреугольника располагается стратегическийуровень, на котором определяются целии задачи. Ключевой (главный вопрос): чтомы хотим? Цели обычно определяются,отвечая на следующие вопросы: что мыхотим достичь на протяжении длительногопериода времени? к чему хотим прийти? скакими клиентами мы хотим работать?Задачи мы формулируем, решая следующиевопросы: какого уровня прибыли мы хотимдобиться? Какой уровень риска мы можемсебе позволить или готовы выдержатьдля того, чтобы добиться заданногоуровня прибыли? Какой минимальныйгодовой доход мы может позволить себедля того, чтобы обеспечить самосуществование бизнеса управляющейкомпании?

Содержание среднегоуровня составляет управление тактическимизадачами. Этот уровень управленияотвечает на вопрос: что мы можем сделать?Каждая стратегия нуждается в финансовыхи административных средствах для ееосуществления. Тактический уровеньрешает такие вопросы, как управлениефинансами (изыскание денежных средств,и контроль потоков наличных средств),формирование структуры для обеспеченияэффективного управления активами,отслеживания изменений в состояниирынка и так далее. Здесь возникаютследующие вопросы: обладаем ли мыдостаточными внутренними средствамидля финансирования желаемого портфелянедвижимости (изменений в нем) располагаемли доступом к внешним фондам для этого?Обладаем ли достаточным управленческимпотенциалом для мониторинга проекта иподдержания его в хорошем состоянии?Обладаем ли мы информационной структурой,позволяющей осуществлять мониторингрынка и принимать своевременные решения?Задача управления недвижимостью натактическом уровне состоит не простов управлении недвижимостью как таковой,но и в организации дела таким образом,чтобы это позволило выполнять намеченнуюстратегию.

Низший, но крайневажный уровень – оперативный. Он являетсянаиболее приближенным к конечнымпотребителям и, следовательно, к рынку.Этот уровень управления в основномкасается вопроса, каким образом мы можемвыполнить поставленные задачи? каксохранить имущество в хорошем состоянии,гарантируя уровень качества, соответствующийрыночному спросу? как мы общаемся снашими клиентами? и т.д.

Одним из основныхэкономических методов, применяемых науровне управляющей компании являетсяпланирование. Оно предусматриваетзаблаговременное принятие ре­шений,то есть что следует делать, кто будетделать, кто будет отвечать за по­лученныйрезультат. Можно утверждать, чтопланирование устанавливает связь междусуществующим положением дел и тем,которое необходимо достичь. Оно даетвозможность реализовать предоставляемыевозможности и свести к минимуму будущийриск. Место планирования среди другихметодов управления опреде­ляется,во-первых, тем, что результаты планированиянепосредственно оп­ределяют содержаниеостальных функций управления, во-вторых,тем, что именно на этом этапе формируютсяцели предприятия и определяются средствадостижения этих целей. Таким образом,целью планирования является упрощениедостижения целей предприятия путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внеш­ней и внутренней среды проекта;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачахуправления;

достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;

облегчения организационной, мотивационной и контролирую­щей деятельности управления.

Общий процесспланирования деятельности организацииможет быть представлен в виде схемы.

Для достиженияразличных целей разрабатываются разныепланы. В зависимости от того, достижениюкаких целей они служат, можно выделитьследующие виды планов: стратегические,тактические и операционные.

Стратегическипланы (долгосрочные) составляются на5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные целии основные этапы их достижения. В этихпланах не уточняются методы достиженияцелей управления, а только определяетсяобщая политика и генеральное направлениедеятельности по управлению, устанавливаютсяприоритеты и распределяются имеющиесяресурсы. Они должны учитывать состояниеи перспективы развития внешней среды,а также собственные преимущества инедостатки, то есть внутреннюю средупроекта.

Оперативные планы(краткосрочные) – имеют текущий характер,они разрабатываются на различныекалендарные сроки до одного годавключительно. Показатели планов предельноконкретны. Если стратегические планыотвечают на вопрос: «Чего мыхотимдобиться в будущем?», то оперативныепланы отвечают на вопрос: «Как добитьсяпоставленных целей?»

Тактические планы(среднесрочные) служат для увязкистратегии и оперативных мероприятий,они составляются на 3-5 лет и охватываютвсе основные аспекты деятельности поуправлению проектом (производство,маркетинг, финансы, кадры,научно-исследовательские икомпьютерно-исследова-тельские работы).

Планированиепозволяет:

улучшить координацию действий по управлению;

учесть быстрые изменения во внешней среде;

реализовать благоприятные возможности для проекта;

улучшить информационный обмен в управлении;

оптимально распределить ресурсы;

жестко определить обязанности и ответственность участников управления;

стимулировать более качественное исполнение сотрудниками рабо­ты, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;

улучшить контроль управления.

Процесс планированияявляется инструментом, способствующимпринятию управленческих решений. Можновыделить четыре основных функцииуправленческой деятельности в рамкахпроцесса планирования: распределениересурсов, адаптация к внешней среде,внутренняя коорди­нация и организационноестратегическое предвидение.

Распределениересурсов включает в себя распределениеограни­ченных организационныхресурсов, таких как фонды, управленческиекад­ры и технологический опыт.

Адаптация к внешнейсреде охватывает все действия, которыеулучшают отношения организации с ееокружением. Организациям необ­ходимоадаптироваться к внешним как благоприятнымвозможностям, так и возможным опасностям,выявлять соответствующие ситуации иобеспе­чивать эффективное приспособлениестратегии к окружающим условиям.Планирование преуспевающих предприятийпозволяет создавать новые благоприятныевозможности посредством разработкиболее совершенных производственныхсистем, путем взаимодействия справительством и об­ществом в целоми т.д.

Внутренняякоординация ~ есть координация деятельностиоргани­зации, учитывающая ее сильныеи слабые стороны с целью достиженияэффективной интеграции внутреннихопераций в организациях, — больших илималых, она является неотъемлемой частьюдеятельности менеджеров.

Осознаниеорганизационных стратегий предусматриваетосущест­вление систематическогоразвития мышления менеджеров путемформиро­вания организации, котораяспособна учиться на прошлых стратегическихрешениях. Способность учиться на опытепозволяет организации коррек­тироватьсвое стратегическое направление иповышать профессионализм в областистратегического менеджмента. Устойчивыйуспех организаций обеспечивает постоянноестремление руководства учиться напрошлом опыте и прогнозировать будущее.

В настоящее времяорганизациям приходится добиватьсясвоих це­лей в условиях динамичной,изменчивой и неопределенной среды.Система взглядов, которая позволяеторганизации добиться сво-5 их целей вусло­виях динамичной, изменчивой инеопределенной среды, называетсякон­цепцией стратегического менеджмента.

Размышления обудущем проекта, стратегия и бизнес-планрешают сходные задачи, но делают этолишь с разной степенью детализации иформализации.

В современныхусловиях бизнес-план разрабатываетсяв основном с целью получении финансирования.Однако достаточно крупные инвесторыначинают постепенно приходить к мылио том, что квалифицированное составленииконцепт-плана и бизнес-плана являетсянеобходимым условием эффективногоуправления проектом.

Инвестор отчетливопонимает, что если вы не можете сделатьнормальный бизнес-план, то уж дело вытем более не сможете поставить.

Концепт-план ибизнес-план являются продуктом внутреннейдеятельности, хотя потребителем являютсячаще всего внешние контрагенты: инвесторы,кредиторы, деловые партнеры.

Условия, при которыхразработанные концепт-план и бизнес-планможно считать несостоятельными:

«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;

отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;

неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.

Работа побизнес-планированию, по привлечениюфинансовых инвестиций – это не простыепроекты, она требует позиции, знанияпредмета.

Стратегическоеуправление предполагает сбор и анализстратегически важной информации,выработку стратеги, ее перевод вконкретную программу действий споследующей организацией контроллинга.

Управление объектомнедвижимости происходит на основепостроения стратегии управления.Стратегию управления объектом недвижимостиследует понимать как соответствие междухарактеристиками объекта недвижимостии теми возможностями, что определяютего позицию на рынке и в портфеленедвижимости.

Основной смыслстратегии — указывать организациинадежный курс управления недвижимостьюв существующих условиях. Когда организациятвердо уверена в своих действиях, ей,как правило, удается достичь оченьвысоких результатов. С принятиемстратегии управления объектом недвижимостиснимаются основные проблемы, и люди,определившись в главном, вместо дискуссийо выборе наилучшего варианта использованияобъекта недвижимости обращают вниманиена детали — конкретные мероприятия поповышению эффективности управления,обслуживание клиентов, планированиедоходов и расходов объекта недвижимости.Тем самым принятая стратегия устраняетнеопределенность в управлении, обеспечиваяего регулярность и контролируемость.В этом смысле она сродни теории, упрощающейи объясняющей мир и облегчающейсвоевременное принятие адекватныхуправленческих решений. Управленческаяобоснованность стратегии управления– фактор, через призму которогопропускаются все возможные варианты.Причем она имеет две составляющие –соответствие стратегии целям собственникаи имеющимся управленческим ресурсам.

Каждый менеджер,который задумывается о стратегии, долженбыть немножко философом. Благодаряэтому качеству о преодолевает двасущественных препятствия, постоянновозникающих в управлении, особенно встратегическом. Первое – это ограниченностьинформационного поля, на котором надопринимать решения, второе – так называемаяпроблема курицы и яйца, когда непонятно,где находятся начало и конец выработкистратегии.

Тем не менеесуществует последовательность шаговв процессе стратегического планирования,где всему отведено строго определенноеместо (рисунок3.3).

Рисунок 3.3 Модельстратегического планирования и управления

Вмоделистратегического управления объектомнедвижимости можно выделить три основныхэтапа:

оценка факторов, формирующих стратегию управления;

формирование стратегии управления объектом;

оценка и внедрение стратегии управления объектом.

На первом этапестратегического планирования проводитсяанализ бизнеса «сегодня» — этостратегические диагностики, SWOT– анализ, серия экспертиз, маркетинговыеисследования рыночного окруженияпроекта и мониторинг внешней среды. Наследующем этапе процедуры нужнораспределить функции планированиямежду подразделениями, составитьпрограмму мероприятий (кто, что и когдадолжен делать), систему бюджетов наданный период (кто, что, когда долженделать и сколько это будет стоить)(таблица3.2.1).

Таблица3.2.1 –Распределение функций стратегическогопланирования между подразделениямикомпании

Функции стратегического планирования

Подразделения

Отдел маркетинга

Производственные подразделения

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Отдел развития менеджмента

(ответств)

Отдел кадров

Финотдел

Техслужба

Отдел стратегического развития

Планирование продуктов и услуг

Планирование логистики

Планирование менеджмента

Планирование ресурсов

Координация и окончательная выработка стратегического плана, контроль за его выполнением

На практике этаидеальная схема служит не жесткимруководством, а скорее ориентиром,поддерживающим итерационный процессвыработки стратегии. Так можно сначаласформулировать стратегию на основеинтуиции, а потом заняться анализом,причем не в полном объеме, толькофинансовым. Затем уточнить стратегию,смоделировать бизнес «завтра» иразработать программу перехода. Вследующей итерации в блок анализа могутбыть включены маркетинговые исследования– и снова движение по кругу.

Более подробноесодержание этапов представленной моделиприводится ниже.

Оценкафакторов, формирующих стратегию управления

Оченьмногие факторы оказывают влияние наопределение стратегии компании.Взаимодействие этих факторов носитспецифический характер для каждойотрасли и компании и всегда изменяетсяво времени. Основной акцент в построениистратегии управления объектом недвижимостиделается на оценке факторов внешней ивнутренней среды. К первым относятсясовременное состояние и тенденцииразвития рынка недвижимости, существующеенормативное регулирование, ко вторым– состояние объекта недвижимости иимеющиеся управленческие ресурсы. Выборстратегии использования объектанедвижимости обусловлен возможностьюрынка принять данную стратегию,возможностью реализации данной стратегиис точки зрения потенциала местоположенияобъекта недвижимости, законодательнойразрешенности, технического состоянияобъекта недвижимости, экономической иуправленческой обоснованности.

Мониторинг и анализ рынка недвижимости

Анализвозможностей рынка принять ту или инуюстратегию управления объектом недвижимостиосуществляется, чтобы определить,насколько та или иная стратегиявписывается в характер спроса ипредложения на рынке недвижимости.

С этойцелью в рамках концепции сервейингапроводится исследование (анализ) имониторинг рынка недвижимости.Исследование (анализ) рынка недвижимостипредставляет собой самостоятельныйвид деятельности, имеющий цельюобеспечение объективной информациейлиц, принимающих решения о проведениитех или иных операций на рынке. В ходеданного анализа изучается местоположение(ситус) объекта недвижимости, характерразвития и состояние экономики региона,обеспеченность объектами коммерческойнедвижимости, возможные конкуренты иконкурирующие объекты и т. д. Такимобразом, оценивается соотношение спросаи предложения на объекты коммерческойнедвижимости и делается вывод оцелесообразности соответствующейстратегии управления объектомнедвижимости.

Исследованиерынка может проводиться с различнымичастными целями и представлять собойэлемент, этап других видов деятельности:

маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;

инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;

анализа и прогнозирования тенденций развития рынка — для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.

Такимобразом, в зависимости от целей анализаможно выделить следующие направленияизучения рынка недвижимости:

Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.

Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.

Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.

Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.

Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.

В своюочередь каждое направление исследованиярынка подразумевает решение целогоряда подзадач.

Изображеннаяна рисунке 3.4 схема дает представлениео масштабности необходимых работ.

Каждаязадача по изучению рынка может решатьсясамостоятельно либо во взаимной связи.Суть связи состоит в том, что некоторыеиз этапов являются общими для несколькихнаправлений и одни направления используютрезультаты, полученные другими. Наиболеехарактерный пример общей задачи — оценкаи прогнозирование ценовой ситуации нарынке недвижимости. Она является ключевойво всем анализе рынка и выделена в первоенаправление. В то же время припрогнозировании цен необходимо знатьтенденции изменения состояния рынка,то есть пользоваться результатамивторого направления. Далее, при анализеи прогнозировании состояния рынка,эффективности маркетинга, доходностии стоимости объектов недвижимости,эффективности инвестиций необходимырезультаты первого направления.

Врамках концепции сервейинга анализ имониторинг рынка должны вестись напостоянной целенаправленной основе.Такое требование диктуется как спецификойрынка недвижимости, претерпевающегопостоянные изменения, так и многообразиемзадач его изучения. В этих условияхсерьезное изучение рынка невозможнопроводить спонтанно, время от времени.

Изучаяпочти вековую историю функционированиярынков недвижимости в развитых странахмира, можно прийти к выводу о том, чтонедостаточное внимание, уделяемоекачеству аналитической работы, являетсяодной из главных причин большинствакрупных кризисов на рынках недвижимости.Характерным примером является кризисна рынке недвижимости США в конце 80-х иначале 90-х годов. Как отмечают специалисты,чрезмерное и беспорядочное инвестированиев новое строительство привело кперенасыщению рынка и, соответственно,к невостребованности рынком большогоколичества проектов, под которые быливыданы кредиты. В основе сложившейсяситуации лежали нереальные рыночныеожидания, происходящие из неправильнойструктуры стимулов при анализе, слабойметодологии анализа и неполного объемаданных, характеризующих текущие условия.Рассматривая перспективы развитиярынка недвижимости в России, можнопредположить, что отсутствие потенциальныхкризисов является излишне оптимистическимсценарием. Однако последствия такихкризисов могут быть менее существенными,если уже сегодня, на стадии активногоразвития рынка, сформулировать и внедритьв повседневную практику некоторые общиепринципы и требования к аналитическимисследованиям, на основе которых будутприниматься инвестиционные решения.Не только угроза кризисов, но и текущиеповседневные проблемы — возрастающаяконкуренция, снижение возможностей дляполучения краткосрочных сверхприбылей,начало реализации долгосрочных икапиталоемких проектов девелопментакоммерческой недвижимости, приход нарынок зарубежных инвесторов с высокимитребованиями к обоснованию решений ит. п. — объективно свидетельствуют о том,что значимость качественного анализана рынках недвижимости России будет вближайшее время приобретать все большийвес. (ТарасевичЕ.И. Основы методологии анализа рынканедвижимости//Проблемы недвижимости.Научный электронный журнал. — 1999. — Вып.3. — с. 3-4.)

Отдельныефирмы, рассматривающие сдачу временнопустующих помещений как побочный виддеятельности, могут время от времениобращаться к сбору информации о своихконкурентах, спросе на коммерческиеплощади и т. д., то есть решать отдельныеподзадачи исследования рынка недвижимости.Но качественное и комплексное решениевсего спектра задач по анализу рынкавозможно только в рамках крупнойорганизации. Только коммерческиекомпании, для которых информационно-аналитическийбизнес является основным, либоспециализированные информационно-аналитическиеподразделения крупных, работающих нарынке недвижимости компаний могут себепозволить создание сложных исследовательскихинструментов, которые должныэксплуатироваться высокопрофессиональнымианалитиками.

Формирования стратегии управления объектом

Послетого как будут проанализированы факторы,формирующие стратегию, наступает периоднепосредственного создания стратегииуправления объектом недвижимости.

Формированиестратегии управления объектом недвижимостиесть творческий процесс, плохо поддающийсяформализации, здесь как нигде великароль основателей компании, ее высшегоруководства.

Темне менее можно отметить ряд моментов,на которые стоит обратить особоевнимание. Опыт показывает, что в процессеопределения стратегии управленияобъектом недвижимости необходимо внестиясность в следующие вопросы:

выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;

определение субъекта управления недвижимостью;

определение основных элементов стратегии маркетинга;

определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.

Различные авторы предлагают наборы мероприятий, позволяющие эффективно управлять недвижимым имуществом. Однако, по нашему мнению, эти наборы мероприятий, во-первых, не позволяют разработать стратегию, во-вторых, как правило, относятся к определенному типу имущества. Мы предлагаем расширенный вариант процесса разработки реализации стратегии управления недвижимым имуществом, который обобщает различные предложения, учитывает основные этапы стратегического управления недвижимостью и ориентирован на повышение эффективности предприятия (рис. 11).

Эффективность построения данной системы управления заключается в достижении цели управления (установленного качественного результата деятельности или состояния объекта управления) ценой минимальных издержек и наиболее результативного использования всех видов материальных и финансовых ресурсов. По нашему мнению, использование системы управления недвижимостью предприятия позволит обеспечить решение следующих задач:

• Повышение эффективности использования всех объектов недвижимости предприятия, в том числе не являющихся профильными;
• Снижение накладных расходов и, как следствие, более эффективная основная деятельность промышленного предприятия в результате использования непрофильной недвижимости;
• Извлечение косвенных доходов и использование их для стимулирования развития основной деятельности промышленного предприятия;
• Снижение количества случаев нецелевого использования объектов недвижимости предприятия;
• Наиболее полное вовлечение в хозяйственный оборот всех объектов недвижимости, в том числе объектов незавершенного строительства

В соответствии с предложенной стратегией управления недвижимостью предприятия основным объектом управления становится комплексный объект, состоящий из земельных участков (или их долей) и связанных с каждым из них зданий, сооружений (или их частей).

Рис. 11. Комплексный подход к разработке стратегии управления недвижимым имуществом предприятия

По нашему мнению, ко всей совокупности объектов недвижимости может стать реализация последовательности шагов по стратегическому управлению объектами недвижимости предприятия.

Первый шаг — полная инвентаризация объектов недвижимости, результатом которой является получение информации, позволяющей оперативно провести классификацию всех объектов в соответствии с принятой на предприятии системой критериев и, в случае необходимости, рыночную оценку отдельных объектов недвижимости.

На этом шаге необходимо внести в реестр все объекты недвижимого имущества предприятия. Далее необходимо оценить стоимость, степень юридической чистоты каждого объекта, спрогнозировать размер возможных косвенных доходов и затраты на эксплуатацию объекта.

Результаты оценок используются в рамках стратегии управления недвижимостью для определения формата использования объекта. По нашему мнению, процедура инвентаризации может быть представлена в виде последовательности мероприятий, основная цель которых — внесение объекта недвижимости (например, помещения) в базу данных предприятия и определение возможных вариантов его использования (рис. 12).

Результатом учета и инвентаризации недвижимого имущества является создание Кадастра недвижимости предприятия (КНП), представляющего собой единую систему оперативного учета объектов недвижимости предприятия и прав на них. Единство системы учета позволяет вносить в Кадастр следующие сведения:

• физические размеры и характеристики конкретного объекта;
• сравнительный маркетинговый анализ по различным вариантам использования объекта;
• наличие обременений и других ограничений прав собственности;
• общие затраты на эксплуатацию и содержание объекта недвижимости.

Второй шаг — выработка единых правил и процедур принятия решения по распоряжению объектами недвижимости. Они должны основываться на следующих принципах:

• Отбор объектов, которые в рамках общей стратегии предприятия можно отнести к производственным объектам, на которых будет осуществляться основная и вспомогательная производственная деятельность.
• Консолидация информации по объектам недвижимости, которые не попали в список производственных объектов (определение списка непрофильных объектов) и оценка перспектив объекта в рамках стратегии управления недвижимостью промышленного предприятия.
• Разработка критериев использования непрофильных объектов недвижимости для извлечения косвенных либо единовременных доходов.
• Использование непрофильных объектов недвижимости в коммерческих целях.
• Запрет на предоставление объектов недвижимости в аренду по ставкам ниже уровня рыночных цен, на сложившемся рынке.
• Прозрачность действий по предоставлению в пользование объектов недвижимого имущества.
• Упрощение процедуры оформления прав пользования объектами недвижимого имущества и сокращение ее сроков.
• Продажа объектов незавершенного строительства на инвестиционных условиях исходя из их рыночной стоимости.

Рис. 12. Технологическая схема проведения инвентаризации

Рис. 13. Основные элементы системы контроля достижения целей

Третьим шагом построения стратегически ориентированной системы управления недвижимостью является определение целей и возможных финансовых и нефинансовых результатов использования объектов недвижимости. На этом шаге одной из наиболее важных задач управления объектами недвижимости является создание системы контроля достижения целей управления в части управления недвижимостью, который может осуществляться по следующим основным направлениям (рис. 13).

В соответствии с предложенной выше стратегией управления недвижимостью промышленного предприятия эксплуатацию непрофильных объектов недвижимости можно осуществлять, основываясь на следующих базовых принципах:

• использование объекта недвижимости как источник стабильного многократного дохода;
• ликвидация (отчуждение) объекта в силу непредвиденных обстоятельств за однократный максимальный доход.

Таким образом, на основании рассмотренных выше принципов у предприятия появляется возможность реализовать основные стратегические цели и приоритеты в управлении недвижимостью.

Ссылки

1. Пунктиром выделены элементы, существование которых возможно, но не обязательно.

Управление недвижимым имуществом (Ягудин)

1. Законодательные основы управления недвижимостью при различных состояниях имущественных прав.

2. Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

3. Стадии жизненного цикла недвижимости и трансформация функций управления.

4. Программирование развития недвижимости. Технологический и финансовый мониторинг.

5. Динамика рыночной стоимости недвижимости как критерий эффективности управления.

6. Цели, задачи и критерии эффективности управления операционной и инвестиционной недвижимостью.

7. Управление объектами, комплексами и портфелями недвижимости.

8. Формирование расходов и доходов от объекта недвижимости.

9. Арендная политика и политика занятости.

10. Факторы, влияющие на уровень арендной платы.

11. Способы определения арендной платы.

12. Техническая эксплуатация объекта и ее составляющие.

13. Разграничение функций управления недвижимостью между различными иерархическими уровнями управления.

14. Особенности управления различными видами недвижимого имущества.

15. Актуальные проблемы управления и распоряжения недвижимостью.

Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.

Можно выделить несколько главных целей управления недвижимостью:

Максимизация стоимости недвижимости, мининизация издержек и лучшее удовлетворение общественных нужд;

Принятие рациональных решений по поводу продажи или аренды недвижимости;

Точное измерение выигрыша и проигрыша от владения собственностью;

Использование собственности с выгодой в случае благоприятной рыночной конъюнктуры и расширение взаимодействия с частным сектором;

Совершенствование планирования бюджетного процесса и материально- технического обеспечения во всех подразделениях местной администрации, которые используют недвижимость.

Практика управления недвижимостью подразделяется на три направления: 1) создание системы управления; 2) принятие решений по поводу реализации проектов и осуществление этих проектов; 3) управление портфелем проектов. Первое направление деятельности включает меры по созданию самой системы управления недвижимостью, которая служит основой для дальнейших действий по принятию решений и осуществлению проектов. Второе направление тесно связано с планированием и реализацией конкретных проектов использования недвижимости — по ее продаже, покупке, улучшению, аренде и строительству. Третье направление означает управление пакетом проектов, которые уже находятся на стадии осуществления.

Создание системы управления недвижимостью должно начинаться с определения целей этой деятельности. Прежде всего следует изучить основные функции, которые выполняет местная администрация. С этой точки зрения местная администрация выступает как: 1)потребитель; 2)инвестор; 3)субъект, обеспечивающий общественные потребности; 4)дизайнер (например, в области благоустройства территории); 5)продавец товаров. Цель управления недвижимостью — это представлять местную администрацию как потребителя и инвестора. Менеджер по недвижимости прежде всего оценивает ее как потребитель, определяя ее рыночную стоимость, расположение и специфические характеристики, издержки на аренду и т.д. Одновременно менеджер отдает себе отчет в том, что недвижимость имеет инвестиционную стоимость, измеряемую доходом от нее, остаточной стоимостью, издержками по эксплуатации и т.д.

Социальная и эстетическая ценность недвижимости также принимается в расчет, она более очевидна, но ее труднее измерить. Большинство местных администраций точнее осведомлено о социальных и эстетических нуждах жителей, а потому эти нужды доминируют при принятии решений в отношении недвижимости. Такое положение должно быть изменено. Должен поддерживаться баланс между социальной и инвестиционной стоимостью недвижимости. Как инвестор местная администрация должна сопоставить издержки и выгоды от владения собственностью, оценить альтернативные способы ее использования, выбрать наиболее выгодный проект.

Работа системы управления недвижимостью должна быть организована таким образом, чтобы были обеспечены: экспертиза недвижимости, в том числе ее оценка, процесс купли-продажи, маркетинг и т.д.; объективность принятия решений, что предполагает организационное отделение соответствующего подразделения местной администрации от департаментов планирования и эксплуатации недвижимости; высокое аналитическое качество исследований рынка, рисков, финансирования и т.д.; творческая атмосфера; властные полномочия, дающие возможность выступать от лица местной администрации; постоянство деятельности, независимо от смены (переизбрания) муниципальных советов; ориентация на активные действия при минимальной бюрократизации.

Эффективность управления недвижимостью зависит от работы системы информационного обеспечения. Необходимо создать информационную базу данных, содержащую максимально полные сведения и описания недвижимости. Эта база данных должна постоянно пополняться.

Принятию решений в отношении недвижимости обязательно должна предшествовать разработка стратегического плана, в котором определяются приоритетные направления действий и критерии их оценки. В плане должно указываться, стремится ли местная администрация расширить свою предпринимательскую деятельности, или намерено увеличить доходы, или сбалансировать задачу расширения предпринимательской деятельности и задачу увеличения доходов. В любом случае, какая бы стратегическая цель ни была выбрана, необходимо запланировать анализ соотношения издержек и выгод и направление операций с недвижимостью с учетом интересов местного сообщества граждан.

В дальнейшем принимая решения в отношении недвижимости, местная администрация должна измерить выгоду операции не только в экономических, но и в социальных параметрах. Предсказать и добиться хороших экономических результатов гораздо труднее, чем рассчитать социальный эффект той или иной операции. Управление недвижимостью требует проведения очень тщательного и глубокого анализа и экономических, и социальных результатов, чтобы иметь прочное обоснование своей деятельности. Это обоснование поможет противостоять критике и многочисленным возражениям. Возражения местной администрации обычно касаются следующих вопросов:

Продажа недвижимости; обычно ее предлагается отложить на более поздние сроки, когда возрастут цены;

Степень риска операции; местная администрация стремится минимизировать риски с помощью мер, значительно занижающих предполагаемый доход от операции;

Единовременный или непродолжительный характер получения доходов от операции; местная администрация стремится добиться того, чтобы получать доход максимально длительное время;

Конкуренция с частным сектором; сохраняется неправильная точка зрения, что местная администрация не должна конкурировать с частным сектором.

Эффективная модель принятия решений в системе управления недвижимостью должна обеспечить их эффективное претворение в жизнь. Это возможно в том случае, когда весь процесс подготовки решения и аналитическая работа открыты для общественности. В дальнейшем, когда решение уже принято, надо добиваться его реализации. На этом этапе очень опасны нерешительность и частый пересмотр задач и целей, поскольку ослабляется доверие к местной администрации и усиливается убеждение, что местная администрация может отступить от своих обещаний.