Análisis estratégico del entorno interno y externo de la organización.

3.1. Análisis del entorno de la empresa como etapa más importante de la gestión estratégica.

El análisis ambiental generalmente se considera el proceso original de la gestión estratégica porque proporciona tanto la base para definir la misión y las metas de la empresa como para desarrollar estrategias de comportamiento que permitirán a la empresa alcanzar su misión y alcanzar sus metas.

Una de las funciones clave de cualquier dirección es mantener el equilibrio en la interacción de la empresa con el medio ambiente. Cada firma está involucrada en tres procesos:

1. obteniendo recursos de ambiente externo(entrada);
2. convertir recursos en productos (transformación);
3. transferencia del producto al entorno externo (salida).

La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio entre entradas y salidas. Tan pronto como este equilibrio se perturba en una organización, ésta toma el camino de la muerte. El mercado moderno ha aumentado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que en la estructura de la gestión estratégica el primer bloque es el de análisis ambiental.

El análisis del entorno externo e interno de cualquier empresa se realiza constantemente de diversas formas. Es la base para tomar cualquier decisión sobre las actividades de la empresa. EN en este caso Es necesario considerar los métodos de análisis que se pueden utilizar para obtener la información necesaria tanto para elegir una estrategia como para planificación estratégica y evaluar el éxito de la implementación de la estrategia.

Antes de realizar un análisis ambiental es necesario tener en cuenta que disponemos de una cantidad ilimitada de información, no toda la cual es igualmente útil a la hora de tomar decisiones. Por tanto, para limitar el tiempo, el esfuerzo y los recursos financieros dedicados al análisis ambiental, es necesario encontrar “filtros” para determinar la información necesaria (información relevante). Dichos filtros son la misión, así como los posibles objetivos y estrategias de la empresa. Esto significa que antes de iniciar un análisis ambiental es necesario obtener una formulación aproximada de la misión y, preferiblemente, de los objetivos de la empresa, que luego se afinarán en función de sus resultados.

El entorno de la empresa es el conjunto de todos los factores que influyen en las actividades de esta empresa. En consecuencia, se hace una distinción entre el entorno externo de la empresa y el interno.

El análisis ambiental es un proceso crítico en la gestión estratégica. A partir de los datos de este análisis se determinan los objetivos y estrategias de la empresa y, en menor medida, su misión.

El análisis del entorno operativo de la empresa debe basarse en los siguientes principios metodológicos generales:

• enfoque de sistemas, según el cual la empresa se considera un sistema complejo que opera en un entorno de sistemas abiertos y que consta de varios subsistemas;
• el principio de un análisis integral de todos los componentes de los subsistemas y elementos de la empresa;
• principio dinámico y principio análisis comparativo: análisis de todos los indicadores en dinámica, así como en comparación con indicadores similares de empresas competidoras;
• el principio de tener en cuenta las características específicas de la empresa (industrial y regional).

El propósito del análisis situacional es identificar aquellas características del entorno interno y externo de la empresa que influyen más claramente en la visión estratégica y las capacidades de la empresa. La atención se centra en obtener respuestas claras a un conjunto bien definido de preguntas estratégicas. Estas respuestas se utilizan luego para formar una imagen clara de la situación estratégica de la empresa e identificar sus alternativas de acción estratégica.

Posteriormente, los métodos de análisis situacional estratégico de una sola empresa comercial se utilizan en gran medida para analizar la estrategia de una empresa diversificada.

Es recomendable considerar los factores ambientales en este orden: dar un conjunto completo de factores, seleccionar de forma lógica o experta los más significativos y caracterizarlos.

3.2. Análisis del entorno externo de la empresa.

3.2.1. Análisis del macroambiente

El análisis del entorno externo implica el estudio de sus dos componentes: el macroambiente (ambiente de impacto indirecto) y el entorno inmediato - impacto directo (microambiente).

El resultado lógico del análisis estratégico de una empresa es evaluar alternativas para seleccionar una estrategia.

El análisis del entorno externo (macroentorno y entorno inmediato) tiene como objetivo descubrir con qué puede contar la empresa si realiza su trabajo con éxito y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra evitar a tiempo posibles ataques negativos.

Para estudiar eficazmente el estado de los componentes del macroambiente, la empresa crea un sistema especial de seguimiento del entorno externo. Este sistema debe realizar tanto observaciones especiales relacionadas con algunos eventos especiales como observaciones periódicas (generalmente una vez al año) del estado de factores externos importantes para la empresa. Las observaciones se pueden realizar de muchas maneras diferentes. Los métodos de seguimiento más comunes son:

• análisis de materiales publicados en revistas, libros y otras publicaciones informativas;
• participación en congresos profesionales;
• análisis de la experiencia de la empresa;
• estudiar las opiniones de los empleados de la empresa;
• celebración de reuniones y debates dentro de la empresa.

El estudio de los componentes del macroambiente no debe terminar sólo con una declaración del estado en el que se encontraban antes o en el que se encuentran ahora. También es importante revelar las tendencias que son características de los cambios en el estado de ciertos factores importantes y tratar de predecir las tendencias de desarrollo de estos factores para anticipar qué amenazas puede esperar la empresa y qué oportunidades se le pueden abrir en el futuro. .

El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el medio ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc.

Un método muy popular para estudiar eventos que ocurren en el macroambiente es el análisis PEST (político/legal, económico, sociocultural y tecnológico). Su primer paso es identificar los principales factores externos que afectan las actividades de la empresa. Ejemplos de algunos de ellos se presentan en la Fig. 3.1.

Los factores macroambientales tienen diferentes influencias en la estrategia empresarial que cambian con el tiempo (dependiendo del tamaño, forma y etapa de crecimiento de la organización). Las causas y consecuencias de estos cambios deben considerarse en relación con su impacto en el posicionamiento competitivo.

El propósito del análisis PEST no es simplemente compilar una lista de factores ambientales, sino también utilizar un diagrama para identificar cambios o tendencias en el desarrollo de factores ambientales; centrándose en las tendencias que han valor más alto para organización; teniendo en cuenta los cambios continuos al desarrollar estrategias organizacionales.

El análisis PEST está diseñado para facilitar la evaluación por parte de la gerencia del impacto de los factores ambientales en la estrategia, llama la atención sobre la naturaleza dinámica del entorno empresarial y enfatiza la necesidad de una revisión periódica de los planes.

El análisis estático de los factores ambientales debe complementarse con un análisis dinámico, que permita identificar tendencias en su desarrollo y determinar el nivel de posibles cambios.

Actualmente, los más significativos, por regla general, son: el nivel de inflación y las expectativas de inflación, el nivel de estabilidad política (inestabilidad), el progreso científico y tecnológico en la industria.

Las características de estos factores se dan en forma cualitativa o cuantitativa. Se pueden dar características cuantitativas según el nivel de inflación y su impacto en la rentabilidad y el costo de producción (Cuadro 3.1).

Tabla 3.1. Características de la tasa de inflación y análisis de su impacto en los indicadores de desempeño de la empresa.

Índice	Año
1999	2000	2001	2002	2003
Índice de inflación, %
Ingresos empresariales
Costos empresariales
Costo (costos por rublo de ingresos)
Costo unitario productos, frotar.
Costo de los activos fijos
Coeficiente de revalorización del activo fijo

Estudiar los factores socioeconómicos y políticos que dan forma al entorno operativo de una empresa es el primer paso para estudiar los efectos indirectos del entorno. Se debe prestar especial atención a los factores ambiente competitivo que afectan la capacidad de una organización para competir eficazmente en los mercados objetivo.

El análisis de la situación se refiere al entorno inmediato de la empresa (microambiente). El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: clientes, proveedores, competidores, mercado. fuerza laboral, mercado financiero.

La planificación estratégica en todas sus etapas implica un análisis del entorno de la empresa. El proceso de investigación ambiental implica estudiar sus tres componentes: el entorno externo, el entorno inmediato y el entorno interno de la empresa.

El análisis ambiental es el proceso mediante el cual los desarrolladores Plan estratégico Monitorear factores externos a la organización para determinar oportunidades y amenazas para la empresa. El análisis del entorno externo incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el entorno y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc.

Dicho análisis incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el medio ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc. Le ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para pronosticar oportunidades, tiempo para crear un plan de contingencia, tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana contra posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas anteriores en oportunidades rentables.

Para estudiar el entorno externo de una empresa se suelen identificar siete áreas: economía, política, mercado, tecnología, regulación legal, situación internacional y comportamiento social.

El análisis del entorno externo ayuda a obtener resultados importantes. Le da a la organización tiempo para pronosticar oportunidades, tiempo para crear un plan de contingencia, tiempo para desarrollar un sistema de alerta temprana contra posibles amenazas y tiempo para desarrollar estrategias que puedan convertir amenazas anteriores en oportunidades rentables.

Las amenazas y oportunidades que enfrenta una organización generalmente se pueden clasificar en siete áreas. Estas áreas son economía, política, mercados, tecnología, regulación legal, asuntos internacionales y comportamiento social.

Fuerzas económicas. El estado actual y proyectado de la economía puede tener un impacto dramático en los objetivos de una organización. Ciertos factores del entorno económico deben diagnosticarse y evaluarse continuamente.

El análisis del componente económico del macroambiente nos permite comprender cómo se forman y distribuyen los recursos. Esto es claramente vital para la organización, ya que el acceso a los recursos determina en gran medida el estado de entrada de la organización.

El estudio de la economía implica el análisis de una serie de indicadores: PNB, tasas de inflación, tasas de desempleo, tasas de interés, productividad laboral, normas tributarias, balanza de pagos, tasas de ahorro, etc. Al estudiar el componente económico, es importante prestar atención a factores tales como el nivel general de desarrollo económico, los recursos naturales extraídos, el clima, el tipo y nivel de desarrollo de las relaciones competitivas, la estructura de la población, el nivel de educación de la fuerza laboral y los salarios.

Para la gestión estratégica, al estudiar los indicadores y factores enumerados, lo que interesa no son los valores de los indicadores como tales, sino, en primer lugar, las oportunidades que esto brinda para hacer negocios.

También dentro del ámbito de interés de la gestión estratégica está la identificación de amenazas potenciales para la empresa, que están contenidas en componentes individuales del componente económico. A menudo sucede que las oportunidades y las amenazas van juntas”.

El análisis del componente económico en ningún caso debe reducirse al análisis de sus componentes individuales. Debe tener como objetivo una evaluación integral de su condición. En primer lugar, se trata de fijar el nivel de riesgo, el grado de intensidad de la competencia y el nivel de atractivo empresarial.

Factores políticos. Comprensión clara de la intención de los órganos. el poder del Estado sobre el desarrollo de la sociedad y los medios por los cuales el Estado pretende implementar sus políticas.

Factores de mercado. El cambiante entorno del mercado externo es un área de constante preocupación para las organizaciones. El análisis del entorno de mercado incluye numerosos factores que pueden tener un impacto directo en el éxito y el fracaso de una organización.

Factores tecnológicos. Ver oportunamente las oportunidades que abre la ciencia para la producción de nuevos productos. Factores internacionales. Las amenazas y oportunidades pueden surgir de la facilidad de acceso a las materias primas, las actividades de los cárteles extranjeros (por ejemplo, la OPEP), los cambios en los tipos de cambio y las decisiones políticas en los países que actúan como sitios o mercados de inversión.

Factores legales. Estudio de las leyes y otras normas, la eficacia del ordenamiento jurídico. Factores sociales. Actitudes de las personas hacia el trabajo y calidad de vida, costumbres y creencias, estructura demográfica, división de valores, crecimiento poblacional, nivel de educación, etc.

Al analizar el entorno externo, una organización puede crear un inventario de las amenazas y oportunidades que enfrenta en ese entorno. Las formas más habituales de controlar el estado del entorno externo son:

· participación en congresos profesionales;

· análisis de la experiencia de la organización;

· estudiar las opiniones de los empleados de la organización;

· celebración de reuniones y debates dentro de la organización.

El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral. Para los compradores se analiza su ubicación geográfica, características demográficas, características sociopsicológicas y actitud del comprador hacia el producto. El poder de negociación del comprador está determinado por el conocimiento, el volumen de compras, el grado de dependencia del vendedor y del comprador, la disponibilidad de productos sustitutos, el costo para el comprador de cambiar a otro vendedor y la sensibilidad al precio. A la hora de evaluar proveedores se recomienda estudiar el coste de los bienes suministrados, la garantía de calidad, los plazos de entrega, la puntualidad y la obligación de cumplimiento de las condiciones por parte del proveedor. La fuerza competitiva de un proveedor depende de los siguientes factores:

· nivel de especialización del proveedor;

· costo de atraer otros clientes;

· el grado de especialización del comprador en la adquisición de determinados recursos;

· concentración de proveedores en trabajar con clientes específicos;

· importancia para el proveedor del volumen de ventas.

Al analizar a los competidores, en primer lugar se identifican sus fortalezas y debilidades. El análisis del entorno interno revela el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de consecución de sus objetivos. El ambiente interno se analiza en las siguientes áreas:

· personal de la empresa, su potencial, calificaciones, intereses, etc.;

· organización de gestión;

· producción, incluidas las características organizativas, operativas y técnicas y tecnológicas, y la investigación y el desarrollo científicos;

· finanzas de la empresa;

· marketing;

· cultura organizacional.

Los análisis ambientales deben realizarse constantemente, porque su resultado es la recepción de información a partir de la cual se realizan estimaciones sobre la situación actual de la empresa.

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Introducción

En las condiciones sociopolíticas y económicas modernas que cambian rápidamente, una organización que opera en el mercado de bienes y servicios se enfrenta a la tarea de garantizar no solo la supervivencia, sino también el desarrollo continuo y el aumento de su potencial.

Cambios extremadamente rápidos en el entorno empresarial que acompañan al desarrollo de la economía moderna. negocios rusos, determinan una atención cada vez mayor a las cuestiones de la gestión empresarial estratégica.

Análisis estratégico suele ser el paso inicial en el proceso de gestión estratégica. Este análisis, como parte del concepto de gestión empresarial, permite mirar la organización en su conjunto, con base en el análisis, sacar conclusiones sobre por qué algunas empresas se están desarrollando y prosperando, mientras que otras están estancadas o se enfrentan a la quiebra, que Es por eso que hay una redistribución constante de los roles de los principales participantes del mercado.

En la práctica económica rusa, el uso del análisis estratégico está en sus inicios. Al mismo tiempo, los analistas nacionales e internacionales creen que el mercado ruso ha entrado en una etapa en la que la falta de una estrategia desarrollada obstaculiza a las empresas en cada paso.

1. Análisis estratégico del entorno interno de la organización

La gestión estratégica es un proceso en constante movimiento. El cambio tanto dentro como fuera de la organización, o en ambos, requiere ajustes correspondientes a la estrategia, por lo que el proceso de gestión estratégica es un ciclo cerrado. La tarea de evaluar el desempeño y hacer ajustes es tanto el final como el comienzo del ciclo de gestión estratégica. El curso de los acontecimientos externos e internos, tarde o temprano, nos obliga a reconsiderar el propósito de la empresa, los objetivos de sus actividades, la estrategia y el proceso de su implementación. El trabajo de la gerencia es encontrar maneras de mejorar la estrategia existente y monitorear cómo se está implementando.

Existen muchos modelos del proceso de gestión estratégica que, en un grado u otro, detallan la secuencia de pasos de este proceso, pero tres etapas clave son comunes a todos los modelos:

Análisis estratégico;

Elección estratégica;

Implementación de la estrategia;

El análisis estratégico generalmente se considera el proceso inicial de la gestión estratégica, ya que proporciona tanto la base para determinar la misión y los objetivos de la empresa como la etapa más importante de la gestión en el desarrollo. estrategia efectiva y proporciona una evaluación realista de los propios recursos y capacidades y una comprensión profunda del entorno competitivo externo.

Cada organización está involucrada en tres procesos:

1.recibir recursos del entorno externo (entrada);

2. convertir recursos en productos (transformación);

3.transferencia del producto al ambiente externo (salida).

La gestión está diseñada para proporcionar un equilibrio entre entradas y salidas. Tan pronto como este equilibrio se perturba en una organización, ésta toma el camino de la muerte. El mercado moderno ha aumentado dramáticamente la importancia del proceso de salida para mantener este equilibrio. Esto se refleja precisamente en el hecho de que en la estructura de la gestión estratégica la primera etapa es la etapa de análisis estratégico.

La etapa de análisis estratégico interpreta la posición estratégica de la organización identificando, en primer lugar, los cambios que han surgido en el entorno económico de la organización e identificando su impacto en la organización y sus actividades, y en segundo lugar, determinando las ventajas y recursos de la organización. dependiendo de sus cambios. El objetivo principal del análisis estratégico es evaluar las influencias clave en la posición actual y futura de la organización y determinar su impacto específico en las elecciones estratégicas.

Uno de los resultados del análisis estratégico es la formulación de los objetivos generales de la organización, que determinan el alcance de sus actividades. En función de los objetivos, se determinan las tareas. Se utilizan para representar indicadores de planificación estratégica. Los indicadores presentados por escrito pueden ser de naturaleza financiera o no financiera. Indicadores financieros Son numerosos, expresados ​​​​en números, convenientes para comparar las fortalezas y debilidades de varias opciones de desarrollo estratégico, y con su ayuda es fácil ejercer el control.

Realizar un análisis estratégico implica examinar la dinámica del entorno y las capacidades de la organización. Se estudia el potencial de la organización con vistas a utilizarlo para construir ventajas competitivas. Un papel importante en el análisis estratégico se juega al identificar las habilidades básicas y las habilidades que dan a la empresa una ventaja competitiva y determinan las principales direcciones de sus actividades.

La necesidad de un análisis estratégico está determinada por varios factores:

En primer lugar, es necesario a la hora de desarrollar una estrategia de desarrollo empresarial y, en general, para la implementación de una gestión eficaz;

En segundo lugar, es necesario evaluar el atractivo de la empresa, desde el punto de vista de un inversor externo, para determinar la posición de la empresa en las calificaciones nacionales y de otro tipo;

En tercer lugar, el análisis estratégico nos permite identificar las reservas y capacidades de la empresa, determinar las direcciones para adaptar las capacidades internas de la empresa a los cambios en las condiciones ambientales externas.

El análisis estratégico implica estudiar:

Entorno externo (macroambiente y entorno inmediato);

Entorno interno de la organización.

El análisis del entorno externo (macro y entorno inmediato) tiene como objetivo descubrir con qué puede contar la empresa si realiza con éxito su trabajo, y qué complicaciones le pueden aguardar si no logra prevenir a tiempo los ataques negativos que le pueda presentar. ambiente.

El análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de consecución de sus objetivos. El análisis del entorno interno también nos permite comprender mejor los objetivos de la organización y formular con mayor precisión la misión, es decir. determinar el significado y dirección de las actividades de la empresa. Es sumamente importante recordar siempre que la organización no solo produce productos para el medio ambiente, sino que también brinda una oportunidad de existencia a sus miembros, dándoles trabajo, brindándoles la oportunidad de participar en las ganancias, brindándoles garantías sociales, etc. .

En esta etapa de análisis, la alta dirección selecciona los factores estratégicos más importantes para el futuro de la empresa. Los factores estratégicos son factores en el desarrollo del entorno externo que, en primer lugar, tienen una probabilidad de implementación y, en segundo lugar, una alta probabilidad de influir en el funcionamiento de la empresa. El propósito del análisis de los factores estratégicos es identificar amenazas y oportunidades en el entorno externo, así como las fortalezas y debilidades de la organización. Un análisis de gestión bien realizado que proporcione una evaluación realista de sus recursos y capacidades es Punto de partida desarrollo de la estrategia empresarial. Al mismo tiempo, la gestión estratégica es imposible sin un conocimiento profundo del entorno competitivo en el que opera la empresa, lo que requiere la implementación de investigaciones de mercados. Es el énfasis en monitorear y evaluar las amenazas y oportunidades externas a la luz de las fortalezas y debilidades de la empresa lo que se rasgo distintivo gestión estratégica.

El resultado del análisis estratégico es la formación de una estrategia empresarial eficaz, que debe basarse en los siguientes componentes:

objetivos a largo plazo correctamente seleccionados;

profundo conocimiento del entorno competitivo;

una evaluación real de los recursos y capacidades propios de la empresa.

personal de gestión de estrategia

2. Métodos para analizar el entorno interno de una organización.

El entorno interno de una organización es la totalidad de factores situacionales internos dentro de la organización. Están estrechamente interconectados y en la mayoría de los casos están controlados y regulados. El ambiente interno de una organización es parte del ambiente general que se ubica dentro de la organización. Tiene un impacto directo en el funcionamiento de la organización.

Utilizando un análisis del entorno interno de la organización, podemos evaluar si la empresa tiene fuerzas internas(fortalezas) para aprovechar tus oportunidades, y qué debilidades (debilidades) internas pueden complicar problemas futuros asociados a peligros externos. El análisis se basa en una encuesta de gestión de los siguientes zonas funcionales: marketing, finanzas, producción, personal, cultura organizacional e imagen de la organización.

Un procedimiento integral para analizar el entorno tanto interno como externo de una organización es el análisis FODA (Fortalezas - fortalezas, Debilidades - debilidades, Oportunidades - oportunidades, Amenazas - amenazas). La tecnología para realizar análisis FODA implica la elaboración de una matriz analítica consolidada, donde se establecen cadenas de conexiones entre las fortalezas y debilidades de la organización y las oportunidades y amenazas del entorno externo. Esta matriz servirá además como base de información para la formación de la estrategia de la organización.

El entorno interno de una empresa puede tener varias secciones, cada una de las cuales incluye un conjunto de procesos y elementos clave de la organización, cuyo estado en conjunto determina el potencial y las capacidades que tiene la organización.

El perfil del personal del entorno interno cubre procesos tales como:

interacción entre gerentes y trabajadores;

contratación, formación y promoción de personal;

evaluación de resultados e incentivos laborales;

crear y mantener relaciones entre los empleados.

El perfil organizacional incluye:

procesos de comunicación;

Estructuras organizacionales;

distribución de derechos y responsabilidades;

jerarquía de subordinación.

La sección de producción incluye:

fabricación de productos, gestión de suministros y almacenes;

mantenimiento de parques tecnológicos;

realizar investigación y desarrollo;

La sección transversal de marketing del entorno interno de una organización cubre todos aquellos procesos que están asociados con la venta de productos.

Es ampliamente conocido que analizar el entorno de una organización implica estudiar sus tres partes: el macroambiente, el microambiente y el entorno interno. El macroambiente y microambiente para una organización son importantes, sin embargo, se debe enfatizar el análisis del ambiente interno de la empresa. Es él quien abre esos capacidades internas y el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de lograr sus objetivos, y también le permite formular con mayor precisión la misión y comprender los objetivos de la organización.

Es obvio que los resultados del análisis del entorno interno influyen significativamente en el desarrollo de una estrategia adecuada al comportamiento de la empresa. Por tanto, este análisis merece una mayor atención por parte de la dirección de la empresa.

Ansoff introduce el concepto de estatus competitivo de una empresa, que está determinado en gran medida por el potencial de la empresa (es decir, las capacidades del entorno interno). Al considerar las características de las capacidades potenciales de una empresa, se debe partir de la proposición obvia de que el éxito de una estrategia depende de cuánto tiene la empresa capacidades necesarias para implementar esta estrategia. Así, para el éxito de una empresa, según Ansoff, son esenciales cinco condiciones, que conforman las capacidades de gestión de la empresa. Estas son las siguientes condiciones:

gestión general, que presta atención al crecimiento y eficiencia de la producción, y también detecta y elimina todo lo que interfiere con la minimización de costos por unidad de producción;

gestión financiera, que maneja efectivo y desempeña estrictamente las funciones de un controlador;

marketing, que se ocupa de las ventas y su análisis;

organización del proceso productivo, que es una de las principales funciones en la estrategia de la empresa. Recibe el máximo apoyo de la dirección general y centra sus esfuerzos en la producción en masa y la automatización, lo que da los mejores resultados en términos de rentabilidad;

I + D, esta función se reduce a mejorar la tecnología del proceso de producción y la mejora gradual de los productos.

Así, los servicios funcionales considerados de la empresa forman una gama de capacidades potenciales que influyen significativamente en el éxito estratégico de la empresa. Este potencial tiene propiedades sistémicas (formas de dividir las tareas, formas de su interrelación; cultura organizacional; estructura de autoridad dentro y entre funciones), que juegan un papel importante en la calidad del potencial funcional.

Analizando el enfoque de I. Ansoff para el estudio del entorno interno, podemos concluir: el científico, por supuesto, presta especial atención al entorno interno de la organización como uno de los principales factores que influyen en el desarrollo de una estrategia eficaz. Al mismo tiempo, la peculiaridad del enfoque no es tanto la consideración del potencial funcional de la empresa, sino un especial énfasis en la gestión general de la organización, un estudio cercano y completo de la misma. Esto se debe, según I. Ansoff, a la especial importancia que tiene la dirección general para desarrollar una estrategia eficaz en el comportamiento de la empresa.

Según Bowman, la estrategia de una empresa está influenciada por componentes de su entorno interno como la estructura, la cultura, los valores y los recursos.

1. Estructura y sistemas.

La estructura organizacional debe ser lo suficientemente eficiente como para evitar la quiebra de la empresa. Tiene un grave impacto en la estrategia, especialmente cuando los intereses de una de las unidades funcionales están dominados por la dirección. La estructura también determina en gran medida la capacidad de la empresa para responder con flexibilidad a los cambios en el entorno externo.

Los sistemas también pueden ayudar o dificultar la implementación de la estrategia. Por ejemplo, la falta de sistemas de documentación conduce a la duplicación del trabajo ya realizado o a la pérdida de información. Y los sistemas de control están diseñados para determinar el grado de prioridad de un problema particular en la implementación exitosa de la estrategia.

2. Cultura, estilo y valores.

Los valores internos pueden ser una fuerza impulsora importante. Surgen como resultado de tradiciones que tienen una larga historia y no se pueden cambiar en un instante. Ésta es la fuerza bajo cuya influencia la empresa sigue funcionando. Los problemas surgen cuando entran en conflicto con la nueva estrategia de la empresa.

Las distintas empresas también tienen su propio estilo de gestión que, al igual que los valores de la empresa, puede encajar bien en la estrategia o incluso entrar en conflicto con ella.

Por lo tanto, la cultura, el estilo y los valores de liderazgo dentro de la empresa pueden facilitar la implementación de una estrategia de comportamiento y ser una barrera en su camino. Por tanto, es muy importante establecer su correspondencia con la esencia de la estrategia elegida por la empresa.

3. Habilidades y recursos.

Las habilidades y recursos de una organización influyen en gran medida en el grado de su competencia y, en consecuencia, en el éxito de la estrategia que se implementa. Por tanto, antes de empezar a desarrollar una estrategia, muchas empresas buscan establecer un sistema para comprobar las cualificaciones de los empleados y los recursos disponibles de forma funcional. La evaluación de una organización se puede presentar en forma de un enfoque funcional de toda la organización o de sus componentes individuales. Teniendo en cuenta una determinada cantidad de habilidades y recursos, se determinan las áreas donde la empresa podría demostrar mayor competencia:

economías de escala;

conocimientos y experiencia. Un alto nivel de formación profesional de los empleados puede ayudar a que una empresa sea única. La pregunta es si aprovechará esta oportunidad;

La cooperación como factor de éxito. Sólo puede crearse si existe un sistema eficaz de intercambio de información dentro de la empresa;

tiempo de reacción. Se consideran cuestiones relacionadas con el tiempo que lleva completar un pedido, lanzar un nuevo producto, adaptarse a las nuevas condiciones de un cliente en particular, etc. Estas cuestiones son de vital importancia a la hora de resolver problemas de reducción de costes y desarrollo de ventajas competitivas.

Así, el enfoque de K. Bowman para investigar el entorno interno de una empresa se basa en gran medida en las variables “blandas” de la organización, aunque el papel de sus variables “duras” (estructura y sistemas) no disminuye.

Pero el mayor interés práctico es el método de estudiar el entorno interno de una organización, basado en el estudio de sus áreas funcionales.

En la práctica rusa, está más extendido debido a su accesibilidad. Los autores de este enfoque son O.S. Vikhansky y A.I. Naumov.

Proponen considerar el entorno interno como una combinación de varias secciones funcionales:

personal de la empresa, su potencial, calificaciones, intereses;

organización de gestión (comunicaciones, estructuras organizativas, normas, reglas, procedimientos, jerarquía, distribución y responsabilidad, etc.);

producción (características organizativas, operativas, técnicas y tecnológicas, I + D, es decir, fabricación, suministro y almacenamiento de productos, mantenimiento de un parque tecnológico, investigación y desarrollo);

finanzas de la empresa (procesos relacionados con asegurar uso efectivo y flujos de caja de la organización: mantener la liquidez, asegurar la rentabilidad, crear oportunidades de inversión, etc.);

marketing (procesos relacionados con la venta de productos: estrategia de producto: estrategia de producto, estrategia de precios, promoción de productos en el mercado, selección de mercados de venta y sistemas de distribución);

cultura organizacional.

Al analizar el entorno interno, la gestión estratégica está interesada en cómo los componentes individuales de la organización y la organización misma en su conjunto tienen fortalezas y debilidades. Por tanto, es recomendable considerar un análisis funcional del entorno interno para desarrollar la estrategia más eficaz para el comportamiento de la empresa en el futuro.

Conclusión

El análisis estratégico del entorno interno de una organización es la etapa más importante de la gestión estratégica, que proporciona una evaluación realista de sus propios recursos y capacidades. Los principales factores del entorno interno de una organización son: estructura, metas, objetivos, tecnología, personal, recursos, cultura. La estructura de una organización es una relación lógica entre los niveles de gestión y las áreas funcionales, que permite alcanzar los objetivos de la organización de la forma más eficaz. Las metas son estados finales específicos o resultados deseados que una organización se esfuerza por lograr. Una tarea es un trabajo prescrito, una serie de trabajos o parte de un trabajo que debe completarse de una manera prescrita dentro de un período de tiempo predeterminado. La tecnología tiene un significado amplio y se define como un medio para transformar recursos -ya sean personas, información o materiales físicos- en productos y servicios finales. El personal es el elemento principal de la organización: directivos y subordinados. Recursos: todo tipo de recursos provienen del entorno externo. La cultura organizacional es un sistema de valores, normas y reglas compartidos por todos los empleados de la organización.

Lista de fuentes utilizadas

1. Fatkhutdinov, R.A. Gestión estratégica: libro de texto. - 8ª ed., rev. y adicional - M.: Delo, 2007. - 448 p.

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4. Zaitsev, L.G. Gestión estratégica / L.G. Zaitsev, M.I. Sokolova. - M.: Infra - M, 2000. - 415 p.

5.Kuznetsov B.T. Gestión estratégica: un libro de texto para estudiantes universitarios que estudian economía y gestión 080100/ B.T. Kuznetsov. -M.: UNIDAD-DANA, 2007. - 623s.

6.Lapin, A.N. Gestión estratégica organización moderna/ UN. Lapin. - M.: Intel-síntesis BS, 2004. - 288 p.

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prueba, agregada el 14/03/2009


características generales gestión estratégica. La esencia y sistema de la gestión estratégica. Análisis del entorno externo e interno. Misión y objetivos de la organización. Establecer metas. La estrategia es la base de las actividades de una organización.

El análisis del estado interno de la empresa permite asegurar un equilibrio entre las demandas del mercado y las capacidades reales de la propia empresa, obtener la información necesaria para tomar decisiones de gestión informadas y desarrollar una estrategia y política de mercado. En el análisis estratégico, todo el entorno interno de una organización, sus subsistemas y componentes individuales se consideran un recurso de desarrollo estratégico. La principal condición para el éxito de dicho análisis es su sistematicidad, naturaleza multifactorial, exhaustividad y eficacia final.

Etapas y tareas de análisis del entorno interno de una empresa y su posición en el mercado.

Etapa de análisis	Objetivos principales
1. Estudio de los indicadores estratégicos de desempeño de la empresa a lo largo del tiempo	Evaluar la eficacia de la estrategia actual a partir del análisis de indicadores a lo largo de varios años: cuota de mercado, volumen de ventas, costes de producción, beneficio neto, rentabilidad de las acciones, etc.
2. Identificación y evaluación de factores clave de éxito (KSF) mediante análisis SNW.	Análisis de KFU relacionado con producción, tecnología, personal, marketing, productos, gestión, etc.
3. Análisis de costos y cadena de valor	Estimación de los costos de la empresa en todas las etapas de producción y venta de productos que crean valor; comparación de estos costos con los costos correspondientes de los competidores.
4. Análisis del potencial estratégico utilizando la matriz de recursos estratégicos	Evaluación cualitativa de la posibilidad de lograr los objetivos estratégicos de la empresa, teniendo en cuenta los recursos estratégicos disponibles (financieros, de personal, materiales, espaciales, de información).
5. Evaluación de la fuerza competitiva	Utilizar evaluaciones de expertos de la posición competitiva de la empresa en términos de parámetros clave en comparación con la competencia.

Así, el análisis del entorno interno se reduce a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, evaluar el estado actual del negocio e identificar problemas estratégicos. A la hora de desarrollar la estrategia de una empresa, es necesario utilizar variables internas que puedan convertirse en la base de las ventajas competitivas y tener en cuenta las posibles Influencia negativa Se identificaron deficiencias y limitaciones que obstaculizan el éxito.

3.2.4. Análisis estratégico del entorno externo.

El objetivo principal del análisis del entorno externo es conocer y comprender las oportunidades y amenazas que pueden surgir para la empresa en el futuro con el fin de determinar correctamente las direcciones estratégicas de su desarrollo.

El entorno externo se caracteriza por una enorme cantidad de variables que crean incertidumbre e inestabilidad en términos estratégicos.

Las oportunidades se refieren a tendencias positivas y eventos ambientales que pueden ayudar a aumentar las ventas y las ganancias. Tales oportunidades, por ejemplo, son: debilitar las posiciones de los competidores, aumentar los ingresos de la población, ampliar los mercados de ventas, políticas gubernamentales favorables, etc.

Las amenazas son tendencias y acontecimientos negativos que, en ausencia de una respuesta adecuada por parte de una empresa, pueden debilitar significativamente su posición competitiva. Las amenazas incluyen: endurecimiento de las regulaciones aduaneras, aparición de un producto sustituto, aumento de la competencia, disminución del poder adquisitivo, etc.

Según el grado de impacto en los procesos que ocurren dentro de la empresa, se distinguen dos grupos de factores externos:

factores de impacto indirecto (macroambiente)

factores de impacto directo (entorno inmediato) (Fig.)

Se pueden utilizar diversas herramientas y métodos de investigación para analizar el dinamismo y la complejidad del entorno empresarial externo.

Etapas y tareas del análisis estratégico del entorno externo.

Etapas de análisis	Objetivos principales
1. REST – análisis del macroentorno	Identificación y evaluación de la influencia de los factores más significativos del macroambiente (políticos y legales, económicos, socioculturales, tecnológicos) sobre los resultados de las actividades actuales y futuras de la empresa.
2. Realización de análisis de la industria (evaluación de los principales indicadores económicos de la industria)	Determinar el atractivo de la industria y su individuo. mercado de insumos primarios, estudiando la estructura y dinámica de la industria para desarrollar una estrategia para el comportamiento de la empresa en el mercado (tamaño del mercado, etapa del ciclo de vida, escala de competencia, tasa de crecimiento, grado de diferenciación del producto, etc.).
3. Análisis del entorno competitivo (según el modelo de las cinco fuerzas de la competencia)	Evaluar la intensidad de la competencia entre vendedores, la amenaza de nuevos competidores, el grado de influencia de los proveedores, el grado de influencia de los productos sustitutos.
4. Identificación fuerzas motrices industria (tendencias en los cambios en el entorno externo)	Pronosticar cambios en la situación de la industria a partir del estudio de la dinámica de desarrollo de las fuerzas impulsoras del mercado (por ejemplo: cambios en la composición de los consumidores, renovación de la innovación, globalización de las industrias, etc.
5. Evaluación de las posiciones competitivas de las empresas en la industria (utilizando el modelo de grupo estratégico)	Posicionamiento de empresas en segmentos de mercado, valoración de posiciones y motivos.
6. Análisis de las estrategias de los competidores y tipos de comportamiento competitivo.	Estudiar las acciones de los competidores, sus fortalezas y debilidades para predecir el comportamiento futuro.
7. Evaluar las perspectivas de desarrollo de la industria y su atractivo.	Identificación y análisis de factores que hacen atractiva o no atractiva una industria.
8. Análisis FODA	Una evaluación final integral de las fortalezas y debilidades internas de la empresa, las amenazas y oportunidades externas.

El análisis FODA es uno de los métodos más comunes y accesibles para la evaluación final del entorno de una empresa.

El nombre del método FODA es una abreviatura de palabras en inglés: Strengths (fortaleza), Weaknesses (debilidad), Opportunities (oportunidades), Threats (amenazas). Las fortalezas y debilidades caracterizan la situación interna de la empresa, y las oportunidades y amenazas caracterizan el entorno externo.

Existen varias formas de presentar los resultados de un análisis FODA. Muy a menudo, la versión clásica de la matriz FODA se utiliza para establecer conexiones entre diferentes entornos (Fig...)

	Posibilidades
Fortalezas	campo: fuerza y ​​oportunidad	campo: poder y amenazas
	La acción de utilizar las fortalezas para capitalizar las oportunidades.	Decisiones estratégicas para utilizar el poder de la empresa para eliminar amenazas.
Lados débiles	campo: debilidad y oportunidad	campo: debilidades y amenazas
	Acciones estratégicas para aprovechar oportunidades para superar las debilidades existentes	Producción enfoques estratégicos, permitiendo tanto deshacerse de las debilidades como prevenir la amenaza que se cierne sobre la empresa.

Arroz. Matriz de análisis FODA.

Al desarrollar estrategias utilizando los resultados de la matriz FODA, debe recordarse que las oportunidades y las amenazas pueden convertirse en sus opuestos. Por tanto, una oportunidad no aprovechada puede convertirse en una amenaza si un competidor la explota. O, por el contrario, una amenaza prevenida con éxito puede abrir oportunidades adicionales para la organización si los competidores no pudieron eliminar la misma amenaza.