Estrategia de personal de una organización moderna. Formación e implementación de la estrategia de personal de la empresa.
"Responsable de RR.HH. Gestión de personal", 2008, N 10
en moderno organizaciones rusas La política de personal desarrollada prevé, en primer lugar, la formación de una estrategia de gestión de personal para la organización, que tenga en cuenta la estrategia de desarrollo de la organización. El artículo destaca enfoques metodológicos para la gestión estratégica de personal.
estrategia de recursos humanos
La estrategia de gestión de personal se desarrolla teniendo en cuenta tanto los intereses de la dirección de la organización como los intereses de su personal.
La estrategia de RRHH implica:
Al determinar los objetivos de la gestión de personal, es decir, a la hora de tomar decisiones en el ámbito de la gestión de personal, es necesario tener en cuenta tanto los aspectos económicos (la estrategia de gestión de personal adoptada) como las necesidades e intereses de los empleados (salarios dignos, trabajo satisfactorio condiciones, oportunidades para el desarrollo e implementación de las habilidades de los empleados, etc.);
Formación de ideología y principios. trabajo de personal, es decir, la ideología del trabajo del personal debe reflejarse en forma de documento e implementarse en el trabajo diario de todos los gerentes. divisiones estructurales organización, comenzando por el jefe de la organización. Este documento debe representar un conjunto de estándares éticos que no están sujetos a violación al trabajar con el personal de la organización. A medida que la organización se desarrolla y cambia Condiciones externas trabajo de personal de la organización, se puede aclarar;
Determinación de las condiciones para garantizar el equilibrio entre la eficiencia económica y social del uso recursos laborales En la organización. Garantizar la rentabilidad en la gestión de recursos humanos significa un uso óptimo del personal para lograr los objetivos. actividad empresarial organización (por ejemplo, aumentar los volúmenes de producción) con recursos laborales limitados apropiados para la organización. Eficiencia social se garantiza mediante la implementación de un sistema de medidas encaminadas a satisfacer las expectativas, necesidades e intereses socioeconómicos de los empleados de la organización.
La estrategia de gestión de personal depende de la estrategia de política de personal. Además, la estrategia de política de personal determina la estrategia de gestión de personal de la organización.
Diccionario de gestión de personal. La estrategia de gestión de recursos humanos son los planes, direcciones de acción, secuencia de decisiones tomadas y métodos que permiten evaluar, analizar y desarrollar. sistema efectivo influencia en el personal para implementar la estrategia de desarrollo de la organización.
Actualmente, existen tres conceptos de estrategia de política de personal.
El primer concepto supone que la estrategia de recursos humanos está determinada por la estrategia de la organización. La gestión de personal realiza una función de servicio, que es proporcionar y mantener el desempeño del personal necesario para la organización.
El segundo concepto se basa en el hecho de que la estrategia de gestión de personal es central, independiente e independiente de la estrategia de la organización. Los empleados empleados en la organización son considerados recursos independientes, con la ayuda de los cuales, dependiendo de su calidad y habilidades, es posible resolver diversos problemas que surgen en las condiciones. economía de mercado. EN en este caso Las estrategias de recursos humanos dependen de los recursos humanos existentes o potenciales.
El tercer concepto es una síntesis de los dos anteriores. Se compara la estrategia de la organización con los recursos humanos existentes y potenciales y se determina el cumplimiento de las orientaciones de la estrategia de la política de personal. Como resultado de tal comparación, se puede cambiar la estrategia de toda la organización y su política de personal.
En nuestra opinión, el más aceptable para la toma de decisiones estratégicas en las organizaciones es el tercer concepto. Echemos un vistazo más de cerca a algunas de las ventajas de este concepto.
La meta principal gestión estratégica personal es crear oportunidades estratégicas proporcionando a la organización los empleados capacitados, leales y bien motivados que necesita para lograr objetivos a largo plazo. ventaja competitiva. El objetivo principal consiste en resolver las siguientes tareas:
1) aplicación de la planificación;
2) un enfoque lógico y coherente para el diseño y gestión de los sistemas de gestión de personal, basado en la política de empleo y la estrategia de recursos humanos, que, además, suele estar respaldado por una filosofía de gestión de personal;
3) establecer correspondencia entre las actividades y políticas de gestión de personal y una determinada estrategia empresarial claramente expresada;
4) considerar a los empleados de esta organización como un recurso estratégico para lograr una ventaja competitiva.
Enfoques metodológicos de la gestión estratégica.
personal
Para implementar con éxito la estrategia, es necesario considerar los siguientes enfoques metodológicos para la gestión estratégica de personal.
R. La gestión estratégica de recursos humanos basada en recursos se basa en la premisa de que se puede lograr una ventaja competitiva si una organización obtiene y desarrolla personal que le permita aprender más rápidamente y aplicar sus conocimientos de manera más efectiva que sus competidores. Una de las claves para lograr una ventaja competitiva es la capacidad de distinguir entre lo que una organización ofrece a sus clientes y lo que sus competidores pueden ofrecer. Tal diferenciación se puede lograr teniendo una estrategia que proporcione: 1) personal de mayor calidad que los competidores; 2) el capital intelectual único que posee esta organización es el desarrollo y el aprendizaje; 3) desarrolla una cultura que fomenta el aprendizaje organizacional.
El objetivo del enfoque basado en recursos es mejorar la calidad de los recursos, logrando un ajuste estratégico entre recursos y oportunidades y obteniendo valor agregado de la asignación eficiente de recursos.
B. El enfoque basado en recursos se ocupa de la adquisición, desarrollo y preservación del capital intelectual. Los recursos humanos son vistos como la principal fuente de ventaja competitiva.
Hay tres enfoques principales para desarrollar dicha estrategia, formulados por R. Richardson y M. Thompson en 1999:
1) enfoque de “mejor solución práctica”;
2) el enfoque de “mejor ajuste”;
3) enfoque de “configuración”, o “hacer un solo nudo”.
El enfoque de las "mejores prácticas" se basa en la creencia de que existe un conjunto de prácticas superiores de gestión de recursos humanos que, si se aplican, mejorarán el desempeño organizacional.
Este enfoque, aunque aparentemente justo, tiene una serie de desventajas:
2) lo que funciona bien en una organización no necesariamente funcionará bien en otra porque puede no ajustarse a la estrategia nueva organización, su cultura, estilo de gestión, tecnología o prácticas operativas;
3) existe un peligro en la coordinación mecánica de la estrategia con las prácticas de gestión de personal.
El enfoque de "mejor ajuste" se basa en la creencia de que "mejor ajuste" es más importante que "mejores prácticas".
La alineación estratégica (integración) de la gestión de personal es un medio para orientar el proceso de gestión de personal a la esencia estratégica. de este negocio. La estrategia debe ser consistente con la estrategia de la organización (alineamiento vertical). Pero es mejor que sea una parte integral de la estrategia empresarial y contribuya al proceso de planificación empresarial. La integración vertical es necesaria para garantizar que la estrategia empresarial y la estrategia de las personas estén alineadas de modo que la primera apoye y ayude a definir la segunda. Además, es necesaria la integración horizontal entre diferentes aspectos de la estrategia para que los diferentes elementos encajen bien entre sí. El objetivo final es encontrar un enfoque coherente para la gestión de recursos humanos, en el que las diferentes soluciones prácticas se apoyen entre sí.
El punto de partida del enfoque más adecuado es analizar las necesidades comerciales de la organización en el contexto de su entorno (cultura, estructura, tecnología, procesos). Esto puede indicar exactamente lo que se debe hacer. Entonces resulta útil recopilar y mezclar los diversos ingredientes de las “soluciones de mejores prácticas” y seleccionar un enfoque que utilice los pasos prácticos que satisfagan las necesidades comerciales identificadas.
El enfoque de “casarse” es el desarrollo e implementación de varias prácticas de recursos humanos juntas, donde se influyen mutuamente y, por lo tanto, se complementan y apoyan mutuamente.
La dificultad con el enfoque de configuración es que es necesario decidir qué método de relacionar los distintos pasos prácticos es mejor. No hay evidencia de que una combinación sea mejor que la otra en la mayoría de los casos.
Resumiendo lo anterior, cabe señalar que la gestión estratégica de personal es un proceso holístico: Entiende la organización como un todo y aborda los enfoques que deben adoptarse en toda la organización para que pueda alcanzar los objetivos estratégicos corporativos. La gestión estratégica de personal elimina el uso de programas y métodos aislados o programas de gestión de personal con un enfoque limitado.
De la Fig. 1 muestra que la estrategia general de recursos humanos se deriva de la estrategia empresarial y crea estrategias especificas Gestión de personal en áreas clave. Todo esto está asociado a una investigación sistemática del entorno interno y externo de la organización, cuyos resultados determinan qué cuestiones empresariales, organizativas y de gestión de personal deben considerarse.
Modelo de gestión estratégica de personal.
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┌───────────>│ Estrategia de la organización│<───────────┐
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│ Ambiente interno │ │ Ambiente externo │
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└───────────>│ Estrategia general de PM │<───────────┘
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│ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │ │ Estrategia │
│proporcionar PM│ │desarrollar PM│ │remunerar PM│ │relaciones│
└──────────────┘ └───────────┘ └─────────────────┘ └───────────────┘
Pero en relación con una organización, la gestión estratégica del personal, por regla general, no es un proceso formal, bien formulado y lineal que lógicamente se derivaría de la estrategia empresarial:
La estrategia es algo evolutivo y flexible: nunca existe en el presente, siempre está “a punto de emerger”;
La estrategia es una descripción de una acción orientada al futuro que siempre apunta al cambio;
El proceso de gestión en sí regula las direcciones estratégicas emergentes.
El concepto de gestión estratégica de recursos humanos puede ser algo vago, ya que es fácil expresar intenciones estratégicas generales, pero implementar una estrategia específica a largo plazo puede plantear desafíos importantes. Sin embargo, aunque desarrollar e implementar con éxito objetivos estratégicos de RRHH puede ser difícil, es deseable un enfoque estratégico que proporcione dirección y establecimiento de objetivos, y como base para el desarrollo de una teoría y práctica de RRHH apropiadas y coherentes. Puede que no sea fácil lograr coherencia política, pero hay que hacerlo.
Planificación estratégica
El componente principal de una gestión estratégica exitosa es la planificación estratégica, que requiere respuestas a las siguientes preguntas: 1) "¿Hacia dónde vamos?" y 2) "¿Qué necesitamos para llegar allí?" La primera pregunta se responde identificando lo que la organización pretende hacer (su plan estratégico, si existe) y cuáles son las necesidades empresariales que deben satisfacerse para hacer realidad esas intenciones. Aquellos puntos de este plan que se relacionan con la gestión de personal pueden valorarse desde el punto de vista de la estructura y desarrollo de la organización, la provisión de recursos, el desarrollo de la gestión de personal, la gestión del desempeño, la remuneración y las relaciones con los empleados. Las respuestas a la segunda pregunta se basarán en una evaluación inicial de la situación actual, en forma de análisis FODA: fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. A partir de este análisis se pueden desarrollar propuestas específicas de innovación en el campo de la gestión de personal, desarrollar programas e identificar los recursos necesarios para su implementación. Es importante definir objetivos en términos de cómo estas ofertas satisfarán las necesidades comerciales y establecerán criterios para el éxito.
Consideremos los enfoques existentes para la planificación estratégica.
En este caso, no existen recetas claras; siempre será posible elegir qué enfoque utilizar:
1) gestión enfocada en indicadores de alto desempeño;
2) gestión enfocada en un alto nivel de compromiso;
3) gestión enfocada a un alto nivel de participación.
Los límites dentro de los cuales se tomarán decisiones estratégicas reales estarán determinados por factores como la estrategia comercial, los recursos disponibles y el entorno en el que opera la organización.
La gestión basada en el desempeño tiene como objetivo influir, a través de los empleados, en indicadores de desempeño organizacional como productividad, calidad, servicio al cliente, crecimiento empresarial, ganancias y valor adicional para los propietarios. Los pasos prácticos para dicha gestión incluyen procedimientos rigurosos de reclutamiento y selección, capacitación extensa y relevante, actividades de desarrollo gerencial, sistemas de incentivos y procesos de gestión del desempeño.
La gestión orientada al compromiso enfatiza la importancia de ampliar el compromiso mutuo y se basa en un alto nivel de confianza. Formas de lograr la adherencia:
1. Desarrollo profesional y énfasis en el aprendizaje y el compromiso como características valiosas de los empleados en todos los niveles de la jerarquía.
2. Alto nivel de flexibilidad funcional con el abandono de descripciones de puestos rígidas.
3. Reducir la jerarquía y eliminar las diferencias de posición.
4. Dependencia de las oportunidades de trabajo en equipo.
La gestión participativa significa tratar a los empleados como socios cuyos intereses son respetados y que tienen voz y voto en las cuestiones que les afectan. El objetivo de este enfoque es crear un entorno en el que exista un diálogo continuo entre los líderes y los miembros de su equipo para desarrollar planes y comunicar la misión, los valores y las metas de la organización.
Al decidir cómo integrar las estrategias organizacionales y la gestión de recursos humanos, los gerentes deben recordar que las cuestiones organizacionales y de gestión de proyectos se influyen entre sí y en las estrategias de los departamentos y de la organización en su conjunto. Al establecer estas conexiones, hay que tener en cuenta el hecho de que las estrategias de cambio deben ser coherentes con los cambios en el entorno externo e interno. En algún momento se puede lograr la coherencia, pero las circunstancias cambiarán y la coherencia puede desaparecer. Una presión excesiva para ajustarse al status quo puede obstaculizar la flexibilidad necesaria en tiempos de cambio. Un factor adicional que dificulta lograr la alineación vertical es que la estrategia de la organización puede no estar claramente articulada: puede estar en las etapas de visión, diseño o desarrollo. Esto significa que no hay nada con lo que se puedan alinear las estrategias de RR.HH. Pero se puede intentar comprender la dirección en la que se mueve la organización, incluso si esto no se expresa en un plan estratégico claro. Todas las empresas tienen direcciones estratégicas en forma de intenciones, incluso si están mal formuladas o sujetas a cambios.
Un posible enfoque para coordinar las estrategias organizativas y de gestión de personal puede ser correlacionar estas últimas con las estrategias de competencia de una organización determinada.
La coherencia horizontal se logra cuando las diferentes estrategias de recursos humanos se armonizan y se apoyan entre sí. Esto se puede lograr utilizando el método de "vinculación de paquetes". Para hacer esto es necesario seguir los siguientes pasos:
1. Analizar las necesidades y características de la empresa de que se trate.
2. Evaluar cómo las estrategias de gestión de recursos humanos pueden ayudar a satisfacer las necesidades de una determinada empresa y al mismo tiempo adaptarse a sus características.
3. Identificar las habilidades y comportamientos que se requieren de los empleados para que puedan contribuir mejor al logro de las metas estratégicas.
4. Evaluar la eficacia de las prácticas de recursos humanos existentes y la necesidad de cambio.
5. Analizar formas de combinar varias medidas prácticas en un “paquete” para que se refuercen entre sí y, por lo tanto, sean consistentes.
6. Formular programas para el desarrollo de medidas prácticas, prestando especial atención a que estén interrelacionadas.
Al desarrollar un programa de acción para implementar la estrategia de recursos humanos, también es necesario distribuir uniformemente la responsabilidad entre todos los niveles de gestión de la organización. Concentrar la responsabilidad de todas las acciones para implementar el plan solo en el nivel de la alta dirección o, por el contrario, en uno de los niveles inferiores, contradice la necesidad de trabajo en equipo y la participación de todos los departamentos en el proceso de desarrollo e implementación de la estrategia.
Es importante buscar crear sinergias explorando cómo algunas prácticas pueden apoyar a otras e identificando necesidades comunes que pueden satisfacerse mediante iniciativas en diferentes áreas de recursos humanos.
Como ejemplo, daremos la estrategia de gestión de personal de una de las organizaciones nacionales.
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│ Estrategia de recursos humanos (estrategia de personal) │
│ 1. Disposiciones generales │
│ La estrategia de personal de una organización es un documento a largo plazo,│
│calculado para un período mínimo de cinco años, y representa│
│un conjunto de enfoques básicos de una organización para el desarrollo de sistemas│
│influencias en el personal para implementar la estrategia de desarrollo desarrollada│
│organizaciones. │
│ La estrategia de recursos humanos es una parte integral de la estrategia general│
│organización y sirve como una de las herramientas para implementar su misión y│
│goles declarados. │
│ 2. Objeto y sujeto de la estrategia de personal │
│ El objeto de la estrategia de personal de una organización es su personal,│
│entendido como el conjunto de personas que mantienen una relación laboral│
│con una organización que actúa como empleador, llamada sus empleados│
│y tener ciertos datos cuantitativos y cualitativos│
│características que determinan su capacidad para actuar en interés de│
│organizaciones. │
│ El tema de la estrategia de personal de una organización es el sistema de gestión│
│personal de una organización que consta de servicios de gestión de personal│
│divisiones estructurales independientes de la organización, unidas por│
│el principio de subordinación funcional y metodológica, y lineal│
│gerentes de todos los niveles jerárquicos de gestión. │
│ 3. Principios básicos de la estrategia de personal │
│ La estrategia de personal de la organización se basa en los siguientes conceptos básicos│
│principios compartidos por todos los sujetos de la organización como organizacional│
│sistemas: │
│ - la organización considera al personal como un recurso humano,│
│capaz de dotarlo de ventajas competitivas y alcanzar el liderazgo│
│puestos sujetos a planificación y aseguramiento de su óptima│
│uso, desarrollo y calidad; │
│ - la gestión de personal de una organización se basa principalmente│
│sobre el predominio de los métodos económicos y socio-psicológicos│
│y constituye una de las funciones de gestión más importantes de una organización│
│niveles jerárquicos de gestión. Al mismo tiempo, la dirección de línea│
│delega determinadas competencias a los servicios de RRHH│
│en el ámbito de la organización del trabajo con el personal, reservándose el derecho│
│tomar decisiones dentro de la competencia establecida; │
│ - el personal de la organización se considera capital adquirido│
│en el marco de la competencia y los costes de personal a largo plazo│
│inversiones en el desarrollo de la organización; │
│ - el personal de la organización es el portador de su cultura corporativa│
│y valores y contribuye en gran medida a la creación de un positivo generalizado│
│imagen corporativa, que contribuye a la creación│
│potencial, identificación y apoyo, atmósfera de confianza, aceptabilidad│
│y la buena voluntad de la sociedad hacia las actividades de la organización en│
│nivel regional, estatal e internacional; │
│ - la organización como empleador y el personal actúan como social│
│socios que comparten objetivos de producción y formas de alcanzarlos│
│determinado por la estrategia y política de la organización. La organización proporciona│
│a la satisfacción de su personal, social, espiritual y material│
│necesidades de acuerdo con el aporte de cada empleado a│
│alcanzar las metas y objetivos de la organización; │
│ - la organización se centra en establecer empleo a largo plazo│
│una relación basada en el cumplimiento con cada empleado│
│legislación laboral y permitir al empleado ejercer plenamente│
│implementar el nivel existente de competencia profesional, así como│
│mejorarlo en direcciones determinadas por las necesidades│
│organización y nivel de competencia laboral del empleado; │
│ - la gestión de personal de la organización está verdaderamente integrada en│
│estrategia corporativa general. Gestión de servicios de RRHH en│
│participa plenamente en el proceso de preparación de la estrategia corporativa,│
│y no sólo en su implementación. │
│ 4. Metas y objetivos para la implementación de la estrategia de personal │
│ El objetivo general de implementar la estrategia de personal de la organización es│
│asegurar la calidad de su personal a un nivel que lo permita al máximo│
│implementar eficazmente metas estratégicas y objetivos políticos│
│organización en cada etapa de su actividad. Bajo control de calidad│
│Se entiende que el personal es el mayor logro del cumplimiento de su calidad│
│y características cuantitativas de las necesidades actuales y futuras│
│organizaciones. │
│ La implementación de la estrategia de personal de una organización requiere la presencia de dos│
│etapas, cada una de las cuales se caracteriza por su formulación e implementación│
│tu grupo de objetivos. │
│ En la primera etapa, el objetivo principal de implementar la estrategia de personal es│
│garantizar la eficiencia económica de la gestión de personal│
│organizaciones. Para lograr este objetivo, la afirmación más típica es│
│las siguientes tareas: │
│ - asegurar un estado óptimo entre el resultado de lo realizado│
│el trabajo de un empleado específico y los costos asociados de la organización│
│con la finalización de este trabajo. Esto incluye organizar y mejorar│
│formas y métodos de contabilidad justa y precisa de cantidad y valoración│
│la calidad del trabajo de cada empleado, así como los costos de la organización│
│desarrollo de mecanismos para regular las relaciones entre estos dos│
│componentes dependiendo del nivel de éxito de las actividades de la organización;│
│ - formación y contabilidad de componentes a largo plazo que determinan el nivel│
│eficiencia de la gestión de personal, como estabilidad│
│y flexibilidad del personal. │
│ En la segunda etapa, el objetivo principal de la estrategia de personal es asegurar│
│eficiencia social de la gestión de personal de la organización. Principal│
│tareas de esta etapa son: │
│ - identificación, contabilidad y uso en la gestión de personal│
│necesidades y expectativas individuales diferenciadas de los empleados;│
│ - formación de intereses colectivos a partir de sus intereses individuales│
│necesidades. │
│ Formas y métodos básicos utilizados en la implementación práctica│
│las metas y objetivos están previstos por la política de personal de la organización. Para│
│evaluar la eficacia de los métodos utilizados para implementar la estrategia│
│la gestión del personal debe realizarse de forma cuantitativa y cualitativa│
│evaluación de la eficacia mediante diversos métodos que tienen en cuenta los efectos de│
│productividad laboral, reducción de la rotación de personal y formación│
│personal con posterior desarrollo de profesiones afines. En caso│
│Deben cambiarse los descubrimientos de baja eficacia de las medidas adoptadas│
│enfoques para implementar políticas de gestión de personal basadas en│
│necesidades y expectativas de los empleados, consistentes con metas y objetivos│
│organizaciones. Desde el punto de vista de los enfoques estratégicos, confíe completamente│
│los indicadores calculados son incorrectos, es necesario un enfoque situacional│
│permitiéndole determinar la efectividad de su estrategia de recursos humanos│
│basado en el estado actual de los recursos de la organización. │
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A. Kibanov
Profesor,
cabeza Departamento de Gestión de Personal
M. Ushakova
Departamento de Gestión de Personal
Universidad Estatal de Gestión
Firmado para sellar
Consideremos algunos tipos de estrategias de personal asociadas con las correspondientes estrategias empresariales. Comencemos con las llamadas estrategias competitivas, con las que la empresa lucha por el comprador.
Según un investigador estadounidense señor portero , se pueden distinguir tres variantes de estrategias: liderazgo en baja costos , diferenciación y enfoque.
Estrategia liderazgo de bajo costo es más común hoy en día. Indica a la empresa que reciba servicios adicionales llegó ahorrando en costes fijos. Estos ahorros resultan de maximizar los volúmenes de ventas de bienes de consumo estándar, lo que permite reducir los precios y conquistar nuevos mercados sobre esta base. La estrategia de personal correspondiente es ¾ atraer y retener trabajadores en profesiones masivas de nivel medio. calificaciones . En este caso, normalmente no es necesario recurrir a trabajadores altamente cualificados y con potencial creativo. En cuanto al personal directivo, aparentemente son preferibles los directores administrativos.
La esencia de la estrategia. diferenciación Consiste en que la empresa concentra sus esfuerzos en varias áreas prioritarias donde intenta alcanzar la superioridad sobre otras. Dado que estas direcciones pueden ser diversas, en la práctica existe un número infinito de opciones para dicha estrategia. Una estrategia de personal adecuada debería, a diferencia del caso anterior, centrarse en personal especialización estrecha y las más altas calificaciones posibles, incluidos científicos, investigadores y desarrolladores. Aquí se requiere que los gerentes tengan habilidades de liderazgo y espíritu emprendedor.
Mercado estrategia de enfoque implica que la empresa elija uno segmento de mercado y la implementación de alguna de las estrategias anteriores sobre el mismo. La correspondiente estrategia funcional de personal será una de las descritas anteriormente.
Estrategias desarrollo como objeto tienen, ante todo, potencial y ventajas competitivas compañías. Actualmente se suele hablar de cuatro tipos: crecimiento, crecimiento moderado, reducción y estrategias combinadas.
Estrategia crecimiento es inherente principalmente a las empresas jóvenes, independientemente de su campo de actividad, que se esfuerzan por ocupar posiciones de liderazgo en el menor tiempo posible, o aquellas que están a la vanguardia NTP . Se caracterizan por tasas constantes y elevadas de aumento de la escala de actividad. Esta estrategia asegura la expansión de las ventajas competitivas de la empresa, la introducción activa en nuevos mercados, diversificación producción, innovación constante. Un ejemplo aquí es la empresa. microsoft, dedicada al desarrollo y producción de programas informáticos.
La estrategia de estas empresas en relación con los recursos humanos debería centrarse principalmente en atraer personas altamente cualificadas con inclinaciones creativas y empresariales. La cuestión de la retención del personal no siempre pasa a primer plano, porque a menudo el personal todavía se encuentra en proceso de formación.
Los objetivos más importantes de dicha estrategia deberían ser:
¨ creación de un sistema adecuado de remuneración e incentivos para los empleados;
¨ formación de un clima moral y psicológico favorable que propicie la creatividad;
¨ desarrollo profesional constante;
¨ brindar oportunidades de crecimiento profesional y científico.
Problemas de reciclaje, garantías sociales, jubilación, etc. aquí tiene un significado subordinado.
Estrategia crecimiento moderado Es inherente a organizaciones que tienen los pies en la tierra y operan en áreas tradicionales, como la industria automotriz. Aquí también hay avances en la mayoría de las áreas, pero a un ritmo más lento, de ¾ de varios por ciento por año. En este caso, un crecimiento rápido ya no es necesario e incluso peligroso, ya que, en caso de situaciones difíciles inesperadas, una inercia significativa puede dificultar la superación de la crisis.
Orientación estrategias de personal en este caso, no solo la atracción, sino también la retención de personal y la estabilización del personal deberían ser algo diferentes en comparación con el anterior ¾. La estructura de su necesidad es algo diferente: se necesitan relativamente menos personas altamente calificadas y trabajadores científicos. Para este tipo de empresas cobran relativa importancia lo siguiente:
¨ movimiento interno de trabajadores;
¨ su reciclaje;
¨ fortalecer las garantías sociales;
¨ organización de la jubilación (ya que ya emplean a un número importante de personas mayores).
Estrategia reducciones la escala de actividad supone reorganización empresas, deshaciéndose de todo lo obsoleto. Las principales direcciones de la estrategia de personal en este caso serán:
¨ en la organización de despidos masivos y asistencia en el empleo;
¨ estimular la jubilación anticipada conservando al mismo tiempo la parte más valiosa del personal que cumpla con las condiciones laborales futuras;
¨ reciclaje de trabajadores.
Aquí prácticamente no se consideran las cuestiones de contratación de personal, mejora de sus calificaciones, etc.
En la práctica, ocurre con mayor frecuencia conjunto, o selectivo, una estrategia que incluye, de una forma u otra, elementos de las anteriores. En su marco, algunas divisiones o segmentos de mercado de la empresa se están desarrollando rápidamente, otras se están desarrollando moderadamente, otras se están estabilizando y otras están reduciendo sus actividades. Dependiendo de la combinación específica de estos enfoques, habrá un aumento general, una estabilización general o una reducción general de la capacidad y el alcance. Una estrategia de personal adecuada debe contener elementos de las tres estrategias anteriores, dependiendo de la situación específica.
Por personaje En su implementación se pueden distinguir tres tipos de estrategias: ofensiva, ofensiva-defensiva (estrategia de estabilización) y defensiva (estrategia de supervivencia).
Normalmente, las estrategias de crecimiento y crecimiento moderado son de naturaleza ofensiva y una estrategia combinada ofensiva-defensiva ¾; estrategia puramente defensiva ¾ de reducción de la actividad.
La naturaleza de la estrategia se refleja en los requisitos para el personal directivo. Para implementar el primer tipo de estrategia, se requieren gerentes emprendedores que busquen formas de trabajar no convencionales. Para implementar el segundo tipo de estrategia, son preferibles los gerentes-administradores prudentes. El tercer tipo de estrategia requiere una combinación única de inclinaciones empresariales y administrativas, rigidez, que permita salvar a la empresa del colapso.
O. N. Gromova ofrece su visión de la relación entre la estrategia de la empresa y las estrategias de gestión de personal.
1. Para implementar una estrategia empresarial con un alto grado de riesgo financiero en condiciones de escasez de recursos, se requiere una respuesta rápida. Por tanto, se necesitan personas proactivas, contactables, resolutivas, orientadas al socio, para quienes la selección de puestos de trabajo se organice teniendo en cuenta sus intereses y la evaluación de las actividades se base en resultados concretos.
2. La estrategia de crecimiento dinámico implica un enfoque de largo plazo y está asociada con un alto grado de riesgo . Requiere la participación de los trabajadores con un pensamiento flexible y orientado a los problemas, su evaluación sobre la base de criterios claramente definidos con énfasis en la calidad del trabajo.
3. La estrategia de rentabilidad, encaminada a mantener su nivel actual, prioriza la contratación a corto plazo, un enfoque estricto en la selección y colocación del personal, la evaluación basada en la eficiencia actual y la calidad del trabajo, el fomento de la competencia y la consideración del mérito. Pone énfasis en la estrecha especialización y la alta competencia de los trabajadores en su campo.
4. La estrategia de eliminación se basa en la contratación a corto plazo de empleados altamente especializados, una evaluación formal estricta y una remuneración basada en el mérito. El desarrollo del personal aquí es limitado y la promoción depende de tener las habilidades necesarias.
5. La estrategia de un cambio brusco de rumbo requiere la redistribución interna de especialistas, atrayendo a los que faltan sobre la base arrendamiento , su evaluación en base a los resultados financieros obtenidos, involucrando al personal en la participación en la gestión.
En general, los puntos enumerados se reflejan en la tabla:
Las propias estrategias de recursos humanos forman un sistema único y equilibrado, pero ahora es necesaria una transición a una gestión estratégica de recursos humanos.
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Capítulo 1.4. Planificación de personal (recursos humanos)
Concepto y principios de planificación de personal.
Planificación de personal(recursos humanos), o en otras palabras ¾ planificación de personal, es el elemento más importante (aunque en la mayoría de los casos ¾ secundario, derivado) del sistema general planificación organizaciones.
Con la ayuda de la planificación de personal se determina:
¨ cuantos trabajadores, que calificaciones cuándo y dónde sea necesario;
¨ qué requisitos se imponen a determinadas categorías de personal (para ello se utilizan modelos de cualificación profesional de puestos);
¨ cómo atraer el personal necesario y reducir el innecesario;
¨ cómo utilizar al personal de acuerdo con su potencial;
¨ cómo garantizar el desarrollo de este potencial y mejorar las cualificaciones;
¨ cómo organizar salarios justos, motivación personal y resolver sus problemas sociales;
¨ qué costos requerirán las actividades.
Normalmente, la planificación de personal se lleva a cabo en las siguientes etapas:
¨ preparatoria (orientación profesional, selección vocacional, formación vocacional);
¨ distribución (reclutamiento, selección y colocación de personal);
¨ adaptativo.
La planificación del personal, como la planificación en general, se basa en una serie de principios, es decir las reglas para su implementación:
1. Participación el número máximo de empleados de la organización que trabajan en el plan ya en las primeras etapas de su preparación (principio básico). Cuando se trata de eventos sociales, este principio es incondicional; en otros casos, su aplicación es deseable.
2. Continuidad debido a la necesidad de trabajar constantemente con personal , acompañando su movimiento, desarrollo, etc. Por tanto, la planificación de personal se considera no como un acto único, sino como un proceso que se repite periódicamente.
3. Continuidad Requiere que todos los planes actuales se desarrollen teniendo en cuenta que servirán de base para la elaboración de los futuros, y al mismo tiempo se basen en los resultados de los anteriores.
4. Flexibilidad asume la capacidad de cambiar las decisiones de personal tomadas de acuerdo con las circunstancias cambiantes. Para ello, en los planes se incluyen los llamados “cojines”, que, en caso necesario, proporcionan libertad de maniobra dentro de ciertos límites.
5. Coordinación planes a través de su coordinación e integración, provocada por la unidad e interconexión de partes individuales de la organización. Coordinación realizarse horizontalmente, es decir, entre departamentos del mismo nivel, y integración¾ verticalmente (entre arriba y abajo). Son necesarios porque muchas veces el mismo trabajo puede ser realizado por diferentes departamentos, por lo que en ellos aparecen puestos que se duplican entre sí.
6. Cumplimiento de las leyes laborales. Por ejemplo, la necesidad de trabajadores no se puede determinar con precisión sin tener en cuenta el hecho de que determinadas categorías tienen derecho a una jornada laboral reducida, a permisos adicionales y de formación, etc.
7. Teniendo en cuenta la psicología individual y colectiva de los trabajadores. Sin esto es difícil planificar carrera , formación avanzada, movimientos internos de personas, etc.
8. Crear las condiciones necesarias para la implementación del plan.. Por ejemplo, un plan de formación avanzada quedará en el papel si no se apoya en la organización de un centro de formación, la elaboración de programas y el establecimiento de contactos con instituciones educativas.
9. Máximo desarrollo de las capacidades de los empleados..
10. Consideración de los impactos económicos y sociales Decisiones de personal tomadas en la empresa.
Dado que hoy el personal es un factor decisivo en las actividades de cualquier organización, la efectividad de la planificación del personal está indicada por el grado en que se logran los objetivos organizacionales.
La planificación del personal se lleva a cabo utilizando varios métodos, que consideraremos ahora.
Métodos de planificación al trabajar con personal.
El método de planificación más simple es presupuesto.
El presupuesto es una tabla unilateral que refleja la recepción o distribución de algunos recursos .
La planificación de personal utiliza principalmente presupuestos de tiempo de trabajo, presupuestos de origen y distribución. recursos humanos .
Otro método de planificación común es balance.
Traducida literalmente del francés, la palabra "balanza" significa "báscula"; En planificación, existe un sistema de indicadores que caracterizan el estado de equilibrio en cualquier fenómeno en constante cambio.
Balance El método se basa en la vinculación mutua de los recursos que tendrá la organización dentro del período de planificación y la necesidad de los mismos.
Si los recursos son insuficientes en comparación con las necesidades, entonces se busca fuentes adicionales (atrayendo ahorros externos o internos) para cubrir el déficit. La incapacidad, por una razón u otra, de resolver el problema de la escasez conduce a la necesidad de reducir el consumo mediante la racionalización o la reducción mecánica, con la correspondiente disminución de los resultados finales en comparación con el nivel esperado.
Si los recursos están disponibles en abundancia, entonces tenemos que resolver el problema inverso: ampliar su uso o deshacernos de los excedentes. En relación con el personal, esto último puede ser aconsejable, por ejemplo, para evitar pagar salarios extras.
El método del balance se implementa mediante la compilación de un sistema. saldos¾ material, costo y mano de obra, que según el horizonte temporal pueden ser reportables, planificados, pronosticados y según finalidad ¾ analíticos y de trabajo.
El equilibrio es bidireccional. tabla de presupuesto, en cuyo lado izquierdo se reflejan las fuentes de recursos, y en el lado derecho ¾ su distribución:
La tabla se basa en ecuación de equilibrio: la suma de los saldos de recursos al inicio del período y sus ingresos debe ser igual a la suma de los gastos (consumo corriente y ventas externas) y el saldo al final del período.
Al mismo tiempo, como tal, la igualdad entre los recursos y su distribución no es el único objetivo de la elaboración de los balances. Aquí juega un papel importante lograr una estructura óptima de los recursos y su uso. Esto asegura la mayor eficiencia de la organización.
En el balance, los recursos suelen darse destacando los principales fuentes, lo que te permite controlar su movimiento. La distribución de recursos se realiza de tal manera que se asegure el cumplimiento de las tareas y obligaciones de producción, se creen las reservas necesarias y se implementen ciertos programas.
Al planificar el personal, se utilizan principalmente. saldos laborales, reflejando movimiento laboral Y uso del fondo de tiempo calendario(Se discutirán en detalle en las secciones correspondientes).
Entonces, equilibrio de las necesidades de personal determina para un período específico la necesidad general de ellos tanto en general como en el contexto de individuos categorias Y profesiones ; fuentes de satisfacción de esta necesidad; fuentes de atracción, formas y métodos de formación profesional necesaria.
En la práctica, el equilibrio se desarrolla de la siguiente manera:
¨ los servicios técnicos describen direcciones prometedoras para mejorar la producción y desarrollar la organización;
¨ el servicio de planificación (organización laboral) determina a este respecto la necesidad de personal, hasta cada lugar de trabajo;
¨ el servicio de personal calcula el saldo de la necesidad total de personal, teniendo en cuenta la rotación, la liberación adicional, la mejora de la organización y la tecnología; describe las fuentes principales y adicionales para satisfacer esta necesidad; junto con el servicio económico, evalúa los costos de contratación de personal, pago de servicios intermediarios, capacitación, reciclaje y capacitación avanzada; ajusta el equilibrio si la situación cambia.
Normativo El método de planificación consiste en el hecho de que la base para calcular las tareas para un período determinado (y, en consecuencia, la base para los saldos) es estándares de costos diversos recursos (en nuestro caso, ¾ del tiempo de trabajo, fondo salarial, etc.) por unidad de producción. Por ejemplo, la cantidad planificada de personal se puede obtener comparando el volumen de producción planificado y la intensidad de mano de obra de una unidad de producción.
Para imaginar más claramente la esencia de este método, basta con tomar cualquier receta de un libro de cocina. Contiene información sobre cuánto se necesita tomar de ciertos productos (tasas de consumo de recursos) para obtener el plato deseado (volumen de producción planificado).
A normas laborales utilizados en la planificación de personal incluyen estándares de producción, tiempo, servicio y números. Se establecen para los trabajadores de acuerdo con el nivel de desarrollo de la tecnología, la tecnología, la organización de la producción y el trabajo.
En condiciones de formas colectivas de organización y remuneración, tales estándares pueden ser ampliados o complejos. A medida que se lleva a cabo la certificación, se racionalizan los lugares de trabajo, se introducen nuevos equipos y tecnologías, se toman medidas organizativas y técnicas para asegurar un aumento de la productividad laboral, las normas están sujetas a actualización.
Tiempo estándar¾ es el monto de sus costos para realizar una unidad de trabajo por una o un grupo de personas de ciertas calificaciones en determinadas condiciones organizativas y técnicas. Se establece en minutos-hombre, horas-hombre o días-hombre e incluye:
¨ normas de tiempo preparatorio y final;
¨ normas de tiempo principal y auxiliar;
¨ estándares de tiempo para el mantenimiento organizativo y técnico de equipos y otras instalaciones de producción;
¨ normas de tiempo para los descansos debidos a la tecnología y organización de la producción, para el descanso y las necesidades personales.
Resumir los estándares de tiempo para operaciones individuales da estándar de tiempo complejo, caracterizando su total gastos para completar la tarea.
Al racionar el trabajo manual y el trabajo manual a máquina, las normas se basan en estándares de tiempo. Es el tiempo regulado dedicado a la realización de operaciones de producción individuales en condiciones normales. Esto implica el uso de técnicas y métodos de trabajo avanzados, equipos modernos y el trabajo de artistas con las calificaciones necesarias.
La mayoría de los estándares de tiempo se establecen para trabajadores cuyas actividades están determinadas por las características del equipo y la naturaleza de la organización de los procesos tecnológicos (masivo, continuo, a gran escala, único). También se puede estandarizar el trabajo de los empleados que no contiene funciones creativas (por ejemplo, un operador de computadora).
Tasa de producción¾ es la cantidad de trabajo en unidades naturales (piezas, medidas, etc.) que debe realizarse por unidad de tiempo - ¾ turno, mes, etc. por uno o un grupo de trabajadores de una determinada calificación.
Estándar de servicio¾ es la cantidad de trabajo para mantener una cierta cantidad de objetos durante un período de tiempo determinado en determinadas condiciones organizativas y técnicas.
Número de personas¾ es el número de empleados con las calificaciones profesionales pertinentes necesarios para realizar un determinado volumen de trabajo de producción y gestión. Con la ayuda de dichas normas, se determina la cantidad de trabajadores necesarios para dar servicio a los equipos y lugares de trabajo. Un tipo de norma poblacional es tasa de controlabilidad(el número óptimo de subordinados para un gerente).
Las normas podrán establecerse por tiempo indefinido pendiente de revisión o temporalmente.
El método de planificación normativa se utiliza tanto de forma independiente como como método auxiliar en relación con el método del balance.
Muy a menudo, las normas en una organización son individualizado(en relación con departamentos y lugares de trabajo individuales), sin embargo, también hay grupo, destinado al mismo tipo de lugar de trabajo en varios departamentos.
La estandarización se lleva a cabo utilizando métodos de informes estadísticos, de producción experimental y de cálculo analítico.
En informes y estadísticas los resultados se comparan con el tiempo empleado en obtenerlos y en base a esto se determinan sus normas promedio, lo cual es una desventaja de este método, porque no se tienen en cuenta plenamente las capacidades reales de las personas y, de hecho, se calculan las pérdidas. legitimado.
Producción piloto El método de estandarización se basa en el momento de las operaciones realizadas por los trabajadores más experimentados y capacitados, en la generalización y evaluación de los datos obtenidos. Esto crea la base necesaria para calcular los estándares.
Finalmente, analítica y cálculo el método para determinar los estándares se basa en los potenciales fisiológicos del cuerpo humano, identificados sobre la base de investigaciones médicas y biológicas especiales.
El tercer grupo de métodos de planificación consiste matemático-estadístico, reduciéndose a cálculos de optimización basados en varios tipos de modelos. Los modelos más simples incluyen estadístico, por ejemplo, correlación, que refleja la relación entre dos variables. En base a esto, es posible con un cierto grado de probabilidad predecir la ocurrencia del evento B si el evento A asociado ha ocurrido. Con su ayuda, por ejemplo, conociendo el promedio. rotación de personal , puede calcular su número futuro en la fecha correspondiente.
Métodos programación lineal permitir, resolviendo un sistema de ecuaciones y desigualdades que conectan una serie de indicadores variables, determinar sus valores óptimos en combinación mutua. Esto ayuda, en base a un criterio determinado, a elegir la opción más adecuada para su funcionamiento o desarrollo. objeto de control ; por ejemplo, asegurar una distribución de trabajadores que permita, por un lado, atender de la forma más completa a todos los clientes y, por otro, hacerlo con un coste mínimo. Sin embargo, las posibilidades de utilizar este método en el campo de la planificación de personal son limitadas.
El cuarto grupo de métodos utilizados en la planificación de personal es ¾ gráfico. Con su ayuda, por ejemplo, se elaboran documentos de planificación como un mapa de responsabilidades funcionales, un diagrama de procedimientos, un mapa tecnológico, un cronograma de trabajo para los directivos, un funciograma, etc.
Planificación de necesidades de personal
El proceso de planificación encuentra su conclusión lógica en el plan. Plan Se denomina documento oficial que refleja:
¨ previsiones para el desarrollo de la organización y aspectos individuales de sus actividades (en este caso, ¾ del personal);
¨ tareas intermedias y finales que enfrenta;
¨ mecanismos para coordinar las actividades actuales y asignar recursos;
¨planes de emergencia.
Planes de personal:
¨ complementar y especificar otros tipos de planes y programas;
¨ garantizar su implementación por parte del personal en cantidad y calificaciones requeridas a costos aceptables;
¨ permitirle organizar eficazmente la contratación y promoción, la formación profesional y el desarrollo de los empleados;
¨ ayudar a reducir los costos generales, etc.
Es habitual dividir los planos según fechas de finalización:
en a largo plazo(más de 5 años), que representa un conjunto de objetivos;
¨ término medio(de uno a 5 años), existiendo en forma de varios tipos de programas;
¨ Corto plazo(hasta un año), en forma de presupuestos, graficos de red etcétera. Un tipo de planes a corto plazo son los planes operativos, elaborados para un período de un turno a un mes.
Consideremos el contenido de una serie de planes para personal y el procedimiento para su preparación utilizando el ejemplo de un plan de necesidades de personal a mediano plazo (2-5 años).
Su base son los planes de inversión, producción, ventas, programas de investigación, etc. La tarea de la planificación de personal aquí es asegurar la implementación de dichos planes por parte de los ejecutores necesarios.
La primera etapa de la planificación de recursos humanos es el análisis de la información sobre ellos de los 5 años anteriores, que se refiere a:
¨ características objetivas del personal (edad, sexo, etc.);
¨ su estructura (distribución por nivel de habilidad, antigüedad en la organización);
¨ una lista de tareas realizadas durante el proceso de trabajo (qué, cuándo, por qué, dónde y cómo se hace; quién es responsable de las personas, los recursos materiales y financieros; con quién se lleva a cabo la interacción);
¨ requisitos para los artistas intérpretes o ejecutantes (experiencia, habilidades, formación especial, capacidades , datos físicos);
¨ pérdida de tiempo (por motivos);
¨ tareas realizadas durante el trabajo;
¨ naturaleza del empleo (tiempo completo o parcial, temporal o permanente);
¨ duración de la jornada laboral y descanso;
¨ grado de movilidad;
¨ plan de reposición de puestos;
¨ modo de funcionamiento (turno único o turno múltiple);
¨ el monto de los salarios básicos y adicionales, bonificaciones;
¨ pagos sociales;
¨ puestos de trabajo (tipos, cantidad, características técnicas);
¨ condiciones físicas, económicas, sociales de trabajo, etc.
Los requisitos para la información del personal son:
¨ simplicidad (datos mínimos requeridos);
¨ claridad (uso de tablas, gráficos);
¨ falta de ambigüedad (sin ambigüedades);
¨ comparabilidad interna, externa y temporal;
¨ precisión, eficiencia de la entrega.
La segunda etapa del ciclo. planificación de personal es pronóstico varias opciones para el desarrollo de los recursos humanos en el futuro (liberación, necesidades adicionales, estructura, así como oferta en el mercado laboral). Se basa en los resultados del análisis y evaluación de la situación actual del personal realizado en la primera etapa.
Los pronósticos de personal se desarrollan principalmente en forma de un conjunto de indicadores cuantitativos (puntuales o de intervalo) y, con menos frecuencia, ¾ cualitativos, así como estimaciones de la probabilidad de su consecución. En el caso más simple, un pronóstico es una declaración sobre la posibilidad o imposibilidad de un evento particular.
En la práctica se utilizan varios métodos. pronóstico . El más simple de ellos es la extrapolación o proyección hacia el futuro. Su esencia radica en la transferencia automática de tendencias de desarrollo de personal que existieron en el pasado, por ejemplo, el ritmo y dirección de los cambios en su número y estructura. Sin embargo, este método sólo es adecuado para condiciones estables y controladas que no deberían cambiar en el período previsible, y requiere estudiar la situación durante al menos una década. Si se espera que las condiciones operativas de una organización sean inestables, pero las relaciones de causa y efecto entre eventos aún son visibles, se pueden utilizar métodos más complejos basados en modelos matemáticos para realizar pronósticos.
Ambos tipos de pronóstico son la esencia. enfoque genético a él, con la ayuda del cual, a partir del conocimiento del pasado, la situación actual, la dirección y el ritmo de su cambio, se puede dibujar una imagen aproximada del futuro.
Sin embargo, el futuro puede ser tan incierto que el uso de un enfoque genético puede no proporcionar resultados fiables. En este caso se utiliza el método evaluaciones de expertos. Se basa en una comparación de opiniones de especialistas sobre las perspectivas de desarrollo del personal y sus principales características. Esto le permite hacer un dibujo aproximado de la situación.
El método de evaluación de expertos constituye la base. enfoque normativo para el pronóstico. A diferencia del enfoque genético, en cuyo marco el futuro se deriva paso a paso del pasado, el enfoque normativo permite trazar inmediatamente una imagen ya preparada del mismo, a partir de la cual se puede encontrar el camino por el que hay que avanzar. avanzar hacia ello.
Pongamos como ejemplo la capacidad de una empresa para prever determinados aspectos de la situación de su personal:
Las previsiones se complementan con determinadas suposiciones que la situación se desarrollará de esta manera y no de otra manera, y las suposiciones llenan el vacío que dejan las previsiones. Cuando no hay suficiente material para sacar conclusiones, se utilizan supuestos como herramienta independiente de planificación de personal.
Se llama una descripción detallada de eventos secuenciales, con un cierto grado de probabilidad que conducen al estado previsto del objeto de control o las posibles consecuencias de la elección realizada. guion. Los pronósticos multivariados implican la elaboración de varios escenarios (optimista ¾ con la esperanza de condiciones favorables; realista, basado en condiciones normales y promedio; pesimista, que sugiere que las cosas podrían ir muy mal para la organización). La presencia de tres opciones de escenario establece el marco dentro del cual las desviaciones en la estrategia son aceptables, basadas en un escenario realista. Además, múltiples opciones crean la base para discusiones creativas que le permitirán mejorar el guión en sí.
En realidad, la planificación de las necesidades de personal incluye determinar:
1. Lugar y hora de aparición de la escasez de personal (para identificarlos por departamento, el servicio de personal puede enviar allí cuestionarios especiales).
2. Cantidades de demanda (bruta y neta) de recursos laborales:
¨ normativo (al crear una empresa o realizar cambios organizativos);
¨ actual (para compensar las desviaciones de la norma);
¨ prometedor.
En este caso, la necesidad se considera en tres aspectos :
¨ cuantitativo (dónde, cuánto);
¨ cualitativo (incluidas ¾ especialidades, grupos de calificación);
¨ temporal (cuándo).
Al determinar las necesidades de personal, lo primero que hay que determinar es:
¨ ¿es necesario este trabajo?
¨ si realmente se necesitan empleados adicionales para llevarla a cabo;
¨ ¿Es posible satisfacer la necesidad de los mismos mediante la redistribución de trabajadores, su reubicación interna, traslados temporales, consolidación de funciones, etc.?
3. Posibles opciones para satisfacer esta necesidad (por ejemplo, liberación, redistribución, formación avanzada).
4. Lo mejor alternativas .
5. Lista de actividades adicionales.
La necesidad de personal se divide en general (total) y adicional. Requisito general igual al número de trabajadores necesarios para resolver los problemas establecidos en los planes y programas de la empresa, y se predice en base a su análisis.
La necesidad total se determina según el siguiente esquema:
1. Puestos de personal, total:
¨ puestos ocupados;
¨ personal recién contratado (después del entrenamiento, después del ejército, etc.).
Necesidad actual o excedente de mano de obra.
2. La necesidad de reponer trabajadores por:
Jubilación;
¨ reclutamiento en el ejército;
promedio fluidez ;
¨ tasa media de mortalidad.
La necesidad de reposición en el futuro por causas naturales.
3. La necesidad de personal en relación con la ampliación de actividades.
4. La necesidad de personal en relación con la mejora de las actividades.
5. Liberación de personal por despidos posiciones .
Necesidad general o excedente de personal.
Necesidad adicional representa la diferencia entre la demanda total y el número de personal previsto futuro al inicio del periodo por departamento, especialidad, puesto, etc. Tiene en cuenta el desarrollo de la organización bajo la influencia. NTR , un aumento en la escala de sus actividades, la necesidad de reemplazar profesionales, cubrir vacantes y el desgaste natural. El cálculo se realiza tanto para el período de planificación en su conjunto como trimestralmente, ya que los procesos enumerados se llevan a cabo de manera desigual.
Por otra parte, es necesario tener en cuenta la necesidad de trabajadores de un nuevo perfil.
Además, se determina la necesidad operativa de personal, la cual proviene de:
¨ del programa de producción;
¨ estándares de producción;
¨ crecimiento planificado Productividad laboral ;
¨ estructura de trabajo.
Se distinguen los siguientes métodos generales para determinar las necesidades de personal:
La necesidad de especialistas se calcula en términos de:
tamaño total;
nivel de educación;
¨ determinadas especialidades.
Esto hace posible:
¨ determinar la necesidad regulatoria de especialistas;
¨ evaluar el nivel de provisión con ellos;
¨ determinar el nivel de utilización de especialistas;
¨ resolver cuestiones relacionadas con la selección, colocación y reciclaje de personal;
Al calcular número de trabajadores a destajo tenido en cuenta:
¨ intensidad laboral ;
¨ fondo de tiempo de trabajo;
¨ nivel de cumplimiento de las normas.
Al calcular número de trabajadores temporales tenido en cuenta:
¨ estándares de servicio;
¨ normas de población;
¨ dificultad de las tareas;
¨ fondo de tiempo de trabajo.
necesidad en empleados en la práctica, se determina mediante dos métodos: nomenclatura y saturación.
Método de nomenclatura con base en los planes de actividades de la organización, dotación de personal, estructura de las unidades de gestión, número y nomenclatura de puestos a cubrir por especialistas.
La nomenclatura de puestos refleja el nivel de calificación y perfil de los especialistas que deben ocupar estos puestos de acuerdo con tabla de personal .
La plantilla presenta la estructura general y el número de puestos de empleados necesarios para llevar a cabo el trabajo de gestión planificado. La plantilla es un tipo específico de plan de personal.
Está firmado por el subdirector de la organización (jefe de unidad estructural) y aprobado por la primera persona; contiene información sobre los nombres de los puestos, el número de empleados de las categorías correspondientes (unidades de dotación de personal) para cada uno de ellos, sobre los salarios oficiales y las asignaciones a los mismos.
Así, este último fija las características cuantitativas del personal, y la nomenclatura determina las cualitativas. Sobre esta base, es posible determinar la necesidad de especialistas en el contexto de sus grupos individuales para el período de planificación.
Siete componentes del éxito o cuál es una estrategia de personal eficaz
Por favor dígame ¿adónde debo ir desde aquí?
“Depende en gran medida de dónde quieras venir”, respondió el Gato.
"Sí, casi no me importa", comenzó Alice.
“Entonces no importa adónde vayas”, dijo el Gato.
L. Carroll "Alicia en el país de las maravillas"
Hoy en día, la función de gestión de recursos humanos está comenzando a pasar gradualmente a un nivel cualitativo fundamentalmente nuevo: desde la resolución de problemas operativos hasta la construcción de un sistema integral, independiente y ordenado que contribuya al logro de los objetivos a largo plazo de la organización. Comprender y desarrollar una estrategia de personal es el componente más importante de este sistema.
¿Qué es una estrategia de personal? Esto no es más que un conjunto de objetivos, principios y reglas básicos para trabajar con el personal. Al mismo tiempo, una estrategia completa define clara e inequívocamente no solo los objetivos de recursos humanos a largo plazo, sino también los principales métodos y direcciones para su implementación. De lo contrario, corre el riesgo de repetir la historia del famoso chiste sobre el búho estratega, que aconsejaba a los ratones que se convirtieran en erizos para deshacerse del molesto zorro.
Invito a mis compañeros lectores a considerar siete recomendaciones sencillas que le ayudarán a formular una estrategia eficaz para su empresa.
A menudo, al formarlo, se cometen errores graves desde el principio. Y la primera y más común es que muchas veces comienzan a formular una estrategia de personal aislada de la principal corporativa. Es importante recordar que la primera es una estrategia funcional, que debe estar dirigida principalmente a apoyar la implementación de las metas y objetivos a largo plazo de la empresa en su conjunto.
Por ejemplo, si una empresa planea desarrollar activamente y aumentar su participación de mercado, entonces, como parte de la estrategia de personal, el énfasis principal debe estar en la creación de una tecnología rápida y eficaz para atraer y seleccionar personal, su rápida adaptación y la estandarización de los procedimientos para trabajando con personas, así como en el desarrollo de comunicaciones corporativas.
Si una empresa ha elegido una estrategia de costes, debería pensar en optimizar el coste de los procesos de negocio, encontrar mano de obra económica, crear un sistema de gestión de personal eficaz y rentable, etc.
Por el contrario, cuando se centra en la calidad del producto, lo más probable es que se requieran inversiones adicionales para contratar especialistas altamente calificados, crear un sistema de capacitación continua de múltiples etapas, evaluar y monitorear constantemente la calidad del personal y crear un entorno innovador.
Otro error común es que muchas empresas, a la hora de formular su estrategia a largo plazo, no tienen en cuenta la necesidad de reconstruir la estrategia de personal de la empresa, o la tienen en cuenta sólo en una versión truncada. Por ejemplo, al proponerse la tarea de reestructurar el sistema de ventas de pasivo a activo, a menudo comienzan con cambios en la estructura organizacional, perdiendo de vista la necesidad de reconstruir el sistema de selección, capacitación e incentivos.
Por tanto, a la hora de desarrollar una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta la interacción obligatoria de todas sus “dimensiones” y aspectos. Por ejemplo, si una empresa, al construir su estrategia básica, se centra en la calidad de los servicios y la máxima satisfacción de todas las necesidades de los clientes, entonces es necesario revisar no sólo la estructura organizativa y el sistema de gestión de la calidad, sino también el sistema de formación. evaluación, motivación material y no material, y el sistema de comunicación corporativa. De lo contrario, inevitablemente surgirá una contradicción entre lo que dice la dirección sobre la calidad del servicio y lo que realmente se capacita a las personas para hacer y para qué se las incentiva.
La participación de los altos directivos en el proceso de desarrollo de una estrategia de personal es necesaria no sólo para crear un entendimiento común entre la dirección de la empresa sobre los objetivos a largo plazo y las formas de alcanzarlos. Este trabajo conjunto también nos permite lograr el equilibrio óptimo entre los “practicantes” y los “estrategas” de la empresa, necesario para obtener resultados efectivos. Y la participación de actores clave altamente especializados que conocen todas las complejidades de una tecnología en particular y la situación en el mercado laboral hará que la estrategia sea más "viva" y precisa, y preverá de antemano todos los riesgos posibles.
Ahora, basándose en la estrategia corporativa de la empresa, se debe empezar a formar un “retrato” estratégico del personal de la empresa. Para hacer esto, es necesario pensar en cuál será el papel del personal en la solución de nuevos problemas, qué competencias y habilidades se necesitarán para implementar efectivamente lo planeado.
Se debe prestar especial atención a la futura estructura organizativa y a los procesos comerciales de la empresa. Aquí debe formular respuestas a las preguntas sobre qué estructura organizacional es la más efectiva para lograr objetivos estratégicos, qué nuevos procesos de negocios deberán crearse y qué eficiencia será necesario mejorar.
Antes de comenzar a formular las metas y objetivos de su estrategia de recursos humanos, debe realizar una auditoría exhaustiva de sus recursos humanos existentes. Es apropiado aquí citar la famosa obra de Jerome K. Jerome: “El plan puede ser bueno... pero sólo necesitas saber dónde estamos ahora”. Primero, analice toda la información disponible sobre el personal de la empresa y sus calificaciones. Revisar críticamente los procedimientos y políticas existentes. Pregúntese si cumplen no sólo con los desafíos operativos actuales, sino también con los nuevos objetivos estratégicos.
Al formular una estrategia de personal, es necesario tener en cuenta no solo la situación del personal dentro de la empresa, sino también las tendencias en el entorno externo. Esto incluye la situación socioeconómica y demográfica del país, la legislación tributaria y las tendencias técnicas y económicas que permiten cambiar los requisitos de personal. También son importantes la competencia en el mercado laboral, la disponibilidad de personal cualificado y su coste, etc.
Un método simple pero efectivo lo ayudará a realizar una evaluación visual y completa de su organización: análisis FODA (fortalezas - fortalezas, debilidades - debilidades, oportunidades - oportunidades favorables, amenazas - peligros). Centrarse en las fortalezas y debilidades del personal de la empresa. Considere los problemas existentes con las calificaciones y capacidades potenciales de los trabajadores.
También debería responder con franqueza a las preguntas sobre si su estructura organizativa actual cumple con sus objetivos estratégicos. ¿La organización de los procesos de negocio garantiza el logro de los objetivos establecidos? ¿El mapa de procesos de negocio de la empresa es exhaustivo o será necesario crear nuevos procesos de negocio?
Con base en el análisis, se debe evaluar el potencial del departamento de recursos humanos de la empresa, analizando cuidadosamente las direcciones actuales de sus actividades, la calidad del trabajo y la competencia de los empleados. Necesitamos pensar en qué áreas de las actividades de recursos humanos ha tenido éxito el departamento y qué áreas de trabajo necesitan mejorar. Para ello, también se puede realizar un análisis COPS (cultura, organización, personas, sistemas, sistemas de gestión de personal). Formular el estado de los asuntos actuales y deseados. Analice qué cambios serán necesarios en su sistema de recursos humanos para garantizar que se logren los objetivos estratégicos.
Una vez realizado el análisis de la situación actual y deseada, se debe prestar especial atención al análisis de las discrepancias entre ellas. Al comparar los resultados de los análisis FODA y COPS con la estrategia comercial, identifique los problemas de personal más importantes, es decir, aquellos que tienen un impacto importante en la implementación de la estrategia comercial. En otras palabras, trata de entender qué tan realista es lograr tus objetivos con el personal a tu disposición. Haga una lista detallada de dichos obstáculos. Luego clasifique las cuestiones prioritarias del personal por importancia.
Una vez que se haya realizado el trabajo para analizar el estado actual y deseado del recurso humano, y se hayan identificado los cuellos de botella de mayor prioridad, se pueden comenzar a formular las metas y objetivos de la estrategia de personal.
Las metas y objetivos estratégicos son direcciones generales que son una especie de puente que conecta el estado actual de las cosas con el futuro, real y deseado. En otras palabras, las metas y objetivos formulan qué se debe hacer exactamente para llevar el estado actual del recurso humano al estado deseado y necesario para implementar la estrategia elegida. Repitamos: la formulación de los objetivos de la estrategia de personal se produce en un diálogo abierto con los altos directivos y ejecutivos clave de la empresa.
Como ejemplo, daré los objetivos a largo plazo de la estrategia de personal de la cadena minorista Econika, que aseguran el logro de la estrategia general de la empresa.
2. Construir un modelo de gestión de recursos humanos basado en el aumento de la productividad laboral en cada lugar de trabajo a través de la organización efectiva de los procesos de negocio.
3. Asegurar la selección y adaptación efectiva del personal para la cadena minorista Econika (teniendo en cuenta el programa activo de desarrollo regional).
4. Velar por el desarrollo de la cultura corporativa de la empresa de acuerdo con los valores corporativos.
Una vez formulados los objetivos, se pueden descomponer en niveles de tareas y actividades específicas. En otras palabras, necesitamos formular cómo planea implementar su estrategia. Además, la descomposición debería realizarse ampliada. Se debería llevar a cabo un desarrollo más detallado de los programas fuera del marco del documento estratégico. Todas las actividades deben dividirse por año y además contar con una estimación de costos preliminar.
Cuando se formula la parte principal de la estrategia, es necesario resaltar los riesgos externos e internos que pueden surgir durante el proceso de implementación. Al mismo tiempo, es importante no solo identificar los riesgos potenciales, sino también seleccionar métodos y herramientas para gestionar los riesgos identificados para reducir la probabilidad de que ocurran y minimizar las posibles consecuencias negativas.
La implementación de la estrategia de personal incluye dos etapas principales: implementación de la estrategia y control sobre su implementación, seguido de la coordinación de todas las acciones con base en los resultados del control. La etapa de implementación consiste en desarrollar un plan para implementar la estrategia de recursos humanos, planes para programas detallados y actividades en el marco de los objetivos establecidos.
Cabe recordar que el entorno externo que nos rodea cambia constantemente. En consecuencia, la estrategia no puede ser estacionaria e inmutable. Por lo tanto, debe estar sujeto a un seguimiento y ajuste constante, y su gestión de RR.HH. debe construirse precisamente a través del prisma de una estrategia cambiante.
A. Bednenko, director de recursos humanos de la cadena minorista Econika, candidato de ciencias psicológicas. Fuente otiss.ru/
A partir del análisis de diversas estrategias se desarrolló su clasificación. Dependiendo de los criterios de clasificación, las estrategias se distinguen: por el nivel de gestión en el que se desarrolla la estrategia, en relación con la etapa del “ciclo de vida” de la empresa, por la naturaleza del comportamiento en el mercado; mediante el método de lograr ventajas competitivas (Fig. 1.3).
Dependiendo del nivel de gestión en el que se desarrollan las estrategias, se distinguen: estrategia corporativa, de negocio, funcional, de recursos y operativa.
Entre las estrategias generales que se desarrollan durante el “ciclo de vida” de una empresa, se encuentran: estrategias de crecimiento, estabilización, reducción y reestructuración.
Según la naturaleza del comportamiento del mercado, las estrategias se dividen en: activas (ofensivas, expansivas), pasivas y una combinación de activa y pasiva.
A través de la consecución de ventaja competitiva: liderazgo en costos, diferenciación, estrategia de costos óptima, estrategia de bajos costos enfocada y diferenciación.
Arroz. 1.3.
Una empresa puede implementar simultáneamente varias estrategias: corporativa, que cubre todas las áreas de actividad de la empresa; negocio, para garantizar actividades exitosas en un área específica de negocio.
Cada una de las opciones para la estrategia de desarrollo de la organización presupone su propia versión (correspondiente) de la estrategia de personal. Considerémoslos según el principio "la estrategia general de la organización - la estrategia de personal correspondiente".
1) Estrategias de desarrollo organizacional - estrategia de emprendimiento.
Las inversiones, típicas de las organizaciones que están desarrollando nuevas áreas de actividad, proporcionan fondos con una alta proporción de riesgos financieros. La implementación de esta estrategia requiere una fuerza laboral innovadora y flexible que esté dispuesta a asumir la responsabilidad de la gestión de riesgos, trabajar muchas horas y ser capaz de trabajar en equipos.
Estrategia de personal: oportunidades de crecimiento y desarrollo individual. Esta estrategia se basa en las altas capacidades individuales del individuo. El desarrollo profesional se fomenta de diversas formas.
2) Estrategias de desarrollo organizacional: una estrategia para el crecimiento dinámico.
Estrategia de personal: contratación. Se prevén cambios en los objetivos y la estructura de la organización. El desafío es encontrar un equilibrio entre el cambio necesario y la estabilidad. La cualificación y dedicación a la empresa son factores del éxito de la empresa. Los empleados deben poder adaptarse a los cambios y adquirir rápidamente la competencia necesaria para resolver problemas relevantes.
Se contratan especialistas entre los trabajadores más capaces. Lo principal es atraer especialistas altamente competentes que la empresa realmente necesita. Esta estrategia de personal se basa en la evaluación del trabajo individual y el trabajo efectivo en grupo, análisis del comportamiento grupal.
Estrategia de recursos humanos - remuneración. La evaluación de los empleados está más formalizada, pero el factor de fidelidad a la empresa es importante.
Estrategia de personal: desarrollo de competencias. La competencia de los empleados se garantiza mediante una formación continua. Existe una oportunidad real para el avance profesional de los especialistas. El desarrollo del personal debe corresponder a los objetivos de desarrollo de la empresa.
3) Estrategias de desarrollo organizacional - estrategia de ganancias.
Estrategia de personal: contratación. La organización se encuentra en la etapa de madurez y espera recibir ingresos constantes a través de nuevos productos y el desarrollo de tecnologías a través de la producción establecida.
El objetivo principal es producir más productos y minimizar costos. El objetivo de la gestión es el control estricto, la eliminación de la incertidumbre y la incertidumbre. Se lleva a cabo utilizando procedimientos y reglas estándar. Sólo se seleccionan aquellos especialistas cuyas competencias interesan a la empresa: selección con un enfoque limitado. Se contrata personal que esté listo para desempeñar sus funciones. La participación en la gestión no es necesaria ni se fomenta, pero si los ingresos disminuyen o la calidad del producto se deteriora, se utilizan otras formas de involucrar a los empleados en la solución del problema.
4) Estrategias de desarrollo organizacional - estrategia de liquidación.
Esta estrategia es elegida por organizaciones en las que las principales áreas de actividad están en declive en términos de generación de beneficios, posición en el mercado y calidad del producto. El personal se muestra negativo sobre la implementación de dicha estrategia debido a futuras reducciones de personal. De gran importancia son las medidas de protección social de los trabajadores en forma de encontrar formas de reducir el personal empleado (cambio a una semana laboral a tiempo parcial, reducción de la jornada laboral, empleo de trabajadores despedidos en otras empresas a expensas de esta organización, traslados internos).
Estrategia de recursos humanos - remuneración. No se espera la participación del personal en el desarrollo e implementación de soluciones y no se contratan especialistas.
La remuneración se realiza exclusivamente de acuerdo con los salarios oficiales; no se proporcionan otras formas de incentivos.
La evaluación de los especialistas se basa en el criterio de la necesidad de reducir áreas enteras de actividad. Se seleccionan trabajadores altamente calificados para mantener la producción.
Estrategia de personal - desarrollo profesional. Esta estrategia es de gran importancia cuando la empresa se ve obligada a contratar especialistas despedidos.
5) Estrategias de desarrollo organizacional: una estrategia para cambiar de rumbo.
Esta estrategia se utiliza en organizaciones que luchan por un rápido aumento de las ganancias, por el desarrollo de un mercado nuevo o la expansión de un mercado existente. Esta estrategia implica cambiar todo el sistema de gestión y las relaciones en la organización. La participación de cada empleado en la búsqueda de nuevas soluciones se convierte en un factor muy importante
Estrategia de personal: contratación. Se está buscando especialistas calificados para cubrir puestos clave. La organización busca entre sus empleados los especialistas necesarios, evaluando y desarrollando su potencial.
Estrategia de personal - desarrollo profesional. La contratación interna ofrece una oportunidad para quienes deseen participar en el desarrollo de nuevas áreas de actividad.
El desarrollo de nuevas competencias y la formación avanzada son de gran importancia porque la organización planifica un cambio de rumbo en base a reservas internas.
Estrategia de recursos humanos - remuneración. Sus empleados dominan nuevas áreas de actividad, se llevan a cabo ascensos y desarrollo profesional. El personal participa en las actividades de gestión. No se proporciona compensación material para los empleados.
Estrategia- en sentido amplio - una visión del futuro y la manera de abordarlo; establecer algún objetivo importante durante un período de tiempo relativamente largo. Estrategia de desarrollo - Formó formas de llevar a cabo cambios específicos en cualquier área de actividad durante ciertos períodos. Gestión estratégica - en un sentido amplio - "gestión del futuro".
Planificación estratégica - el proceso de gestión del desarrollo, desarrollo de una estrategia de desarrollo (en contraste con la comprensión de la planificación como una de las funciones de gestión, se elabora un plan estratégico para gestionar el desarrollo y un plan operativo para gestionar el funcionamiento). estrategia de recursos humanos - un conjunto de principios, funciones y métodos básicos de gestión de recursos humanos/personal, aplicados en condiciones específicas, durante un tiempo determinado para lograr un objetivo determinado; el proceso de gestionar el desarrollo de una organización utilizando métodos específicos de trabajo del personal.
1. El desarrollo de una estrategia de personal incluye las siguientes acciones:
Planificar las necesidades de personal por categoría, teniendo en cuenta factores externos e internos (estrategia de desarrollo, número de productos/servicios producidos, tecnologías utilizadas, dinámica del lugar de trabajo, etc.);
Análisis de la disponibilidad del personal necesario (exceso o escasez real de empleados); racionalización de números, elección de opciones para liberar o atraer personal;
Determinar la necesidad cualitativa de personal (identificar los requisitos profesionales y de calificación y analizar las habilidades de los empleados necesarias para implementar la estrategia de desarrollo de la organización);
Optimizar el ratio de atracción de personal interno (reubicación) y externo (recepción de nuevos empleados);
Determinar las características específicas de la remuneración para determinadas categorías de trabajadores y desarrollar principios y un sistema de remuneración;
Planificar el desarrollo profesional del personal y las carreras de los empleados; asegurar el nivel de calificación de los empleados correspondiente a sus capacidades y necesidades de producción;
Planificación de costes de personal; determinar la necesidad de recursos financieros necesarios para brindar garantías sociales y compensación a los trabajadores.
2. Los recursos humanos y la estrategia comercial de la empresa están relacionados entre sí de diferentes maneras (Tabla).
| Opción de relación | Característica |
| La estrategia de recursos humanos depende de la estrategia empresarial | Una forma eficaz de organizar el trabajo con el personal, un medio para lograr los objetivos empresariales, teniendo en cuenta las necesidades de cada empleado y de la empresa en su conjunto. Brinda la oportunidad de adaptar rápidamente los métodos de trabajo con el personal a los cambios en el negocio. No sólo puede gestionar los recursos existentes, sino también acceder a nuevas oportunidades. |
| La estrategia empresarial depende de la estrategia de recursos humanos | El empleador no tiene la oportunidad de encontrar personal motivado y con las calificaciones necesarias y su desarrollo dentro de la organización lleva tiempo, por lo que las nuevas áreas de negocio están limitadas por el potencial de los empleados actuales. El principal recurso son las competencias de los empleados existentes. |
| La estrategia de recursos humanos y la estrategia empresarial son independientes entre sí. | La persona es considerada una herramienta, es necesario optimizar su trabajo. El estilo de gestión de recursos humanos es el de “contratar y despedir”. Los requisitos de personal son bajos y el enfoque para su selección es superficial. La falta de cualificación se compensa con un estricto sistema disciplinario y de supervisión. El bajo nivel de exigencias a los empleados no implica un aumento de su nivel profesional. La herramienta de motivación más importante es la remuneración. |
| La estrategia de recursos humanos y la estrategia empresarial son interdependientes | La gestión de recursos humanos tiene un impacto en la gestión de una empresa. Los planes de la empresa se correlacionan oportunamente con las actividades en el ámbito de la política de personal (formación, contratación, etc.); El personal y sus cualidades son considerados el potencial de la empresa. En su marco, se considera a la persona como un recurso a desarrollar, lo que implica una estricta selección de los empleados, fomento de su iniciativa, motivación inmaterial, trabajo en equipo, un buen sistema de formación e identificación de los empleados con la empresa; . |
3. Clasificación de estrategias de personal en función de las relaciones:
- empleados a la organización, manifestada en características tales como actividad empresarial y características del comportamiento organizacional;
- gerentes todos los niveles de gestión de personal, reflejados en los principios de la política de personal.
Destacan los siguientes: tipos de estrategias:
- consumidor. El empleado y la organización no tienen objetivos y valores comunes, pero sí intereses: la organización tiene un empleado como “fuerza laboral”, y el empleado utiliza las capacidades de la organización para satisfacer sus necesidades (lugar de trabajo, salario, etc.)
- afiliado. El empleado y la organización tienen objetivos y valores alineados, existen asociaciones mutuamente beneficiosas, el desarrollo del empleado está asegurado por la organización y, a su vez, el empleado aumenta su contribución a sus actividades.
- identificación estrategia. Con esta estrategia las relaciones se construyen sobre la base de la coincidencia de objetivos y valores; La fuerza impulsora detrás de la realización del potencial de un empleado es el desarrollo de la organización y, a la inversa, la organización se desarrolla si cada empleado se desarrolla.
- destructivo (versión negativa de la estrategia). Los empleados y la organización no reconocen las metas y valores de los demás; tienen intereses situacionales; El desarrollo ocurre de forma independiente y puede adquirir una naturaleza destructiva cuando un empleado y una organización socavan la reputación de cada uno.
Cada estrategia se refleja en indicadores de gestión de personal (tabla)
| Estrategia | Características de la situación del personal y comportamiento organizacional del personal. | Principios de la política de personal. | Detalles específicos de las tecnologías de recursos humanos. | Características de la cultura corporativa. |
| Consumidor | Crisis: alta rotación de personal por insatisfacción con el trabajo manteniendo al personal en edad de jubilación. | “Se necesitan personas diferentes” “No hay personas insustituibles” | La función principal es la contabilidad del personal y el seguimiento de la ejecución de las descripciones de puestos. | Falta de responsabilidad mutua |
| Se reduce la afluencia de personal calificado, hay salida latente, subempleo y bajos resultados laborales. | Aprovechamiento máximo de trabajadores en tipos de trabajo que no requieren innovación | La planificación del personal es de carácter espontáneo. La contratación se realiza según criterios formales. | Fingir compromiso y centrarse en atributos externos. | |
| Diligencia, mínima iniciativa, imitación de lealtad (demostrada) | La base de la motivación es la provisión de beneficios. La remuneración está relacionada con el cargo desempeñado y otros criterios formales. | Certificación de los lugares de trabajo de los empleados y su evaluación del cumplimiento del puesto desempeñado según requisitos formales. | Formación de imágenes artificiales, manipulación de normas éticas. | |
| Comportamiento y actividad emprendedora, determinada por el deseo de alcanzar los propios objetivos. | El trabajo del personal cuenta con los recursos mínimos necesarios y tiene como objetivo mantener el funcionamiento de la organización. | No se realiza planificación de carrera, no se prepara la reserva de personal, se hace hincapié en atraer directivos externos. | Pérdida de ventaja competitiva | |
| Afiliado | Inestabilidad relativa: la rotación de personal está asociada con cambios repentinos en la estrategia de desarrollo y la política de personal. | Enfoque selectivo y racional: apoyar los esfuerzos de empleados comprometidos y creativos | Seguimiento del clima motivacional y sociopsicológico. | Personalidad (estamos orgullosos de los empleados individuales y de ciertos logros) |
| La afluencia de personal es espontánea y las salidas ocultas se minimizan. Hay elementos de un sistema de reproducción de personal. | Desarrollo del potencial de los empleados para asegurar la implementación de innovaciones. La remuneración es adecuada a la contribución al logro de los resultados del desempeño. | Selección de personal en base a criterios objetivos de nivel de competencia | El valor de la innovación y el desarrollo intensivo. | |
| La composición del personal está desequilibrada según determinados indicadores (edad, cualificaciones) | La motivación se dirige a los aspectos significativos de la actividad profesional y se fomenta el autodesarrollo. | Evaluación y promoción del personal basada en el deseo de autodesarrollo. | Interacciones comerciales éticas. La imagen depende del desarrollo de la situación. | |
| Participación activa en actividades profesionales Lealtad, responsabilidad y organización normativa y motivada. El enfoque de la actividad empresarial en el logro de objetivos de autodesarrollo. | Se invierte en programas de desarrollo para empleados prometedores. Se financian programas básicos de personal (motivacionales, sociales, etc.) | Formación de una reserva de personal en relación con puestos y empleados individuales. | Las ventajas competitivas están asociadas con una mayor controlabilidad, la implementación de proyectos comerciales, un aumento en la cantidad de personal calificado, la confianza de los empleados en el futuro y el desarrollo de nuevos servicios y tecnologías. | |
| Identificación | La estabilidad y rotación de personal es mínima y está asociada a factores objetivos. | Respeto y confianza, automotivación de los empleados para lograr altos resultados y éxito, | Delegación de poderes y responsabilidades, planificación de personal a largo plazo, | Base de valores, el valor más alto es la calidad (personal, gestión, servicios, medio ambiente). |
| La afluencia de personal es ordenada, se lleva a cabo una reproducción sistemática del potencial del personal. | La remuneración es individualizada y adecuada al exceso de actividad de los empleados. | Selección basada en orientaciones valorativas y potencial personal. | Se expresan responsabilidad social mutua y una posición centrada en el cliente. | |
| La composición del personal está equilibrada en todos los aspectos. Posición de vida activa, iniciativa en la implementación de nuevos servicios y tecnologías, lealtad al nivel de convicciones. | Los empleados que demuestran un alto nivel de compromiso son recompensados. | Evaluación con el fin de desarrollar cualidades profesionales importantes y basada en la autoevaluación de logros. | La imagen de la organización y de cada empleado coincide con su reputación. | |
| Enfoque en el logro de los objetivos de la organización, autocontrol efectivo en las actividades profesionales. | Las inversiones en el desarrollo del potencial personal y profesional de los empleados son una prioridad | Promoción laboral basada en trayectorias individuales de desarrollo profesional. Práctica de cobertura de puestos desde la reserva de personal. | Ventajas competitivas Consisten en la máxima flexibilidad para responder a las condiciones ambientales, aumentando el atractivo de la organización garantizando actividades de alta calidad. |
4.En el desarrollo de la gestión estratégica de personal se pueden distinguir cuatro fases:
1) Respuesta caótica en el trabajo del personal a los cambios constantes en el entorno externo;
2) Planificación estratégica en sentido estricto: anticipar nuevas complicaciones en las condiciones externas de las actividades de la organización y desarrollar estrategias para las acciones de respuesta del personal (la nueva estrategia debe basarse en el uso de las fortalezas existentes y nivelar las debilidades del personal);
3) Gestión de oportunidades estratégicas: identificar el potencial interno de la organización para adaptarse a un entorno que cambia rápidamente (no solo se predicen los problemas futuros y las formas de resolverlos, sino también el nivel de competencia profesional requerido por el personal de la organización para el éxito en el futuro). );
4) Gestión de tareas estratégicas en tiempo real: desarrollo e implementación de un programa de personal en constante ajuste.
5. Desarrollar una estrategia de personal implica responder las siguientes preguntas:
1) ¿Cuál es el estado actual de la organización y su personal?
2) ¿En qué dirección se deben realizar cambios en la composición cuantitativa y cualitativa del personal?
3) ¿Cómo y de qué manera deberían realizarse estos cambios para cumplir con las tareas futuras?
El proceso de planificación estratégica al desarrollar una estrategia de personal (Fig.)
Sacar conclusiones
1. La estrategia de gestión de personal se basa en la estrategia general de desarrollo de la organización. Desarrollar una estrategia de recursos humanos es un proceso paso a paso.
2. Cada organización tiene varias oportunidades para la planificación estratégica de recursos humanos. En la práctica, la dirección utiliza elementos individuales de la estrategia de personal para adaptarse a los requisitos de la organización. En este caso, se toma como base una estrategia de personal.
3. El principal indicador de la efectividad de una estrategia de personal son las ventajas competitivas obtenidas por la organización como resultado de la implementación de una u otra estrategia.
4. La planificación estratégica es fundamentalmente diferente del enfoque tradicional de planificación basado en recursos.
5. Los factores que determinan la estrategia de personal pueden actuar tanto favorablemente, creando condiciones, como actuar como motivos del desarrollo desfavorable de la situación. Entre ellos destacan externo(estado de la economía y tendencias en el desarrollo del mercado laboral, incluso en la región; regulación legal en el campo de las relaciones laborales, procesos políticos, dinámica de desarrollo de la sociedad en su conjunto; dinámica del desarrollo de la industria, estrategia de personal de los competidores , etc.) y interno ( Estilo de gestión; tipo y nivel de desarrollo de la cultura organizacional; recursos de la organización, etc.)
Ejercicio 1. Restaurar la secuencia correcta de acciones al desarrollar una estrategia de personal:
Planificación de personal;
Monitoreo de personal;
Optimización de números;
Determinar los principios de remuneración y el sistema retributivo;
Determinación de principios y formas de evaluación del personal;
Planificación de la carrera;
Garantizar las calificaciones requeridas de los empleados;
Determinación de costes de personal.
Tarea 2. Utilizando el diagrama del proceso de planificación estratégica (Fig. 5), desarrolle una estrategia de personal destinada a mejorar las características de calidad del personal de la organización.
Tarea 3. Determine para cada expresión una variante de la relación entre personal y estrategia empresarial.
Tarea 4. Explore ejemplos de formulación de estrategias comerciales y de recursos humanos y proporcione sus propios ejemplos:
Ejercicio 5 . Utilizando los siguientes elementos gráficos, cree diagramas que muestren estrategias de recursos humanos basadas en relaciones.
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| ¡Sonrisa! Peter Drucker dijo: “El futuro nace en el pasado, se crea hoy, pero sólo llegará mañana. La mejor manera de acercar el futuro es crearlo…” Y el famoso economista John Maynard Keynes dijo esto: “Estoy profundamente interesado en el futuro porque planeo vivir allí por el resto de mi vida…” . "El tiempo es dinero"(Ilustración de estrategias alternativas) Una persona planea viajar de Moscú a San Petersburgo. Puede 1. Viajar en tren nocturno y llegar a San Petersburgo a la mañana siguiente; 2. Sube a un avión y llega a tu destino el mismo día; 3. Ir en barco y llegar a San Petersburgo en una semana; 4. Salir de Moscú a pie y llegar a San Petersburgo en un mes. ¿Qué crees que subyacerá a la elección de acción de esta persona? Estrategia de cuento de hadas Desarrollar la estrategia de personal de una organización se puede comparar con trazar un rumbo en un mapa: marcamos direcciones, caminos, giros y puntos nodales. Pero, en realidad, este camino se asemeja al movimiento de un héroe de cuento de hadas por una zona desconocida y se detiene en las bifurcaciones de las carreteras, donde no hay señales precisas, pero sí advertencias: “Si vas a la derecha, perderás tu cabeza, si vas hacia la izquierda, perderás dinero, si vas derecho, perderás tu caballo…” | ¿Cómo te sientes acerca del futuro? ¿Qué tal un sueño? ¿Hacia la inevitabilidad? ¿O la realidad esperada? Escribe tu declaración reflejando tu actitud hacia el futuro. Opciones de estrategias y tipos correspondientes de trabajadores.  |
2.4. RELACIÓN DE POLÍTICA DE PERSONAL Y ESTRATEGIA DE PERSONAL
Y SISTEMAS DE GESTIÓN DE PERSONAL
La relación entre las fases de desarrollo de la organización, estrategia empresarial, política de personal y la implementación de funciones de gestión de personal en cada nivel de planificación. Estrategia emprendedora -tipo de estrategia organizacional y estrategia de personal correspondiente en la etapa de nacimiento y crecimiento intensivo.Estrategia de crecimiento dinámico -tipo de estrategia de organización y estrategia de personal correspondiente en la etapa de desarrollo dinámico.
Estrategia de rentabilidad -tipo de estrategia de organización y estrategia de personal correspondiente en la etapa de desarrollo estable.Estrategia de liquidación -tipo de estrategia de la organización y estrategia de personal correspondiente en la etapa de recesión al decidir liquidar la organizaciónEstrategia cíclica -el tipo de estrategia de la organización y la correspondiente estrategia de personal en la etapa de declive al decidir llevar la organización a un nuevo ciclo de desarrollo.
| Política de personal abierta | |||
| Tipo de estrategia | Nivel de planificación | ||
| a corto plazo (operativo) | |||
| De emprendedor | Atraer a jóvenes profesionales prometedores. Política activa de información sobre la empresa. Formación de requisitos para candidatos. | Búsqueda de personas y proyectos prometedores, creación de un banco de candidatos para trabajar en la organización, realización de concursos, concesión de subvenciones. Establecer contactos con agencias de contratación. | Selección de gerentes y especialistas para proyectos. |
| Crecimiento dinámico | Política activa de atracción de profesionales. | Desarrollo de principios y procedimientos para la evaluación de candidatos y desempeño. Formación directiva: formación de equipos directivos horizontales y verticales. Planificación de la fuerza laboral. | Elaboración de planilla de personal. Creación de descripciones de puestos. Descripción de las políticas de la empresa en documentos y normas. Contratación de personal para tipos de trabajo específicos. Adaptación del personal. |
| Rentabilidad | Desarrollo de nuevas formas de organización laboral para las nuevas tecnologías. | Desarrollo de esquemas óptimos de incentivos laborales vinculados a la obtención de ganancias de la organización. Análisis y racionalización de puestos de trabajo. | Valoración del personal a efectos de reducción. Asesoramiento al personal sobre orientación profesional, programas de formación y empleo. Uso de esquemas a tiempo parcial. |
| giros | Evaluación de las necesidades de personal para las distintas etapas de la vida de la organización. | Busque especialistas prometedores. | Asistencia de consultoría al personal (principalmente psicológica). Implementación de programas de asistencia social. |
| 2. Política de personal cerrada | ||||||
| Tipo de estrategia | Nivel de planificación | |||||
| largo plazo (estratégico) | mediano plazo (gerencial) | a corto plazo (operativo) | ||||
| De emprendedor | Creación de institutos propios (de marca). | Búsqueda de estudiantes prometedores, pago de becas, prácticas en la empresa. | Involucrar a amigos, familiares y conocidos. | |||
| Crecimiento dinámico | Planificación de la carrera. Desarrollo de métodos de contratación no tradicionales (vitalicio - Japón). | Realización de programas de formación internos adaptados a las necesidades de entrenamiento personal. Desarrollo de programas de incentivos laborales en función de la cotización y antigüedad en el servicio. | Reclutar empleados con alto potencial y capacidad de aprender. Realización de programas de adaptación del personal. | |||
| Rentabilidad | Desarrollo de esquemas de optimización laboral y reducción de costos laborales. | Implementación de programas de capacitación para el personal directivo. Desarrollo de programas sociales. | Crear valor de calidad, involucrando activamente al personal en la optimización de las actividades de la organización. El uso de recursos de “contratación interna” es una combinación. | |||
| Liquidación | No considerado. | Realización de programas de reciclaje. | Búsqueda de puestos de trabajo para reubicación de personal. Primero el despido de nuevos empleados. | |||
| giros | Creación de departamentos de "innovación". Desarrollo de programas para estimular la actividad creativa de los empleados. Realización de concursos de proyectos. | Desarrollo de programas de empleo a tiempo parcial en el área principal con oportunidad de implementar la actividad de los empleados en áreas útiles para la empresa. | Cultivar la “filosofía de empresa”. Involucrar al personal en la discusión de las perspectivas de desarrollo de la organización. | |||
3.La estrategia de gestión de personal en una crisis se basa en enfoques que son polares en su enfoque.
| Un acercamiento | Esencia | Estrategia |
| tecnocrático | La organización es un sistema mecánico, la crisis es causada por una disfunción, para superarla es necesario reemplazar elementos, depurar el funcionamiento de los mecanismos de gestión. | Reorganización mediante la eliminación de unidades estructurales y empleados que “no encajan” en la estrategia para sacar a la empresa de una situación de crisis. |
| Adaptado | La organización es un sistema orgánico, las crisis son naturales, causadas por fases cambiantes de la evolución. | Formación y optimización del potencial del personal de la empresa. Buscar y atraer empleados con competencias únicas. Desarrollo y adquisición de experiencia por parte del personal en condiciones de innovación activa. |
4. La preparación del equipo para los cambios estratégicos está determinada por la naturaleza de la motivación de los empleados y el nivel de su competencia profesional.
Son posibles cuatro situaciones:
1. Los empleados de la organización quieren trabajar en nuevas condiciones y pueden hacerlo; están bien preparados para ello. Una organización con tal situación de personal se distingue por un alto grado de disposición al cambio y a la autoorganización.
2. Los empleados de la organización quieren trabajar en nuevas condiciones, pero no pueden, no están lo suficientemente preparados profesionalmente para ello.
3. Los empleados de la organización no quieren trabajar en nuevas condiciones, pero pueden hacerlo porque están bien capacitados profesionalmente.
4. Los empleados de la organización no quieren trabajar en nuevas condiciones y no pueden hacerlo debido a una formación insuficiente.
5.La movilización del potencial de personal de una empresa en crisis se lleva a cabo por etapas (Fig.)
1. La estrategia de desarrollo de una organización muestra qué resultados quieren lograr sus líderes durante un largo período de tiempo.
2. La estrategia de una organización puede describirse mediante dos parámetros principales: la duración de la planificación y el tipo de estrategia.
3. La política de personal es parte integral de la política estratégicamente orientada de la organización.
4. Con políticas de personal abiertas y cerradas, las estrategias de personal tienen sus propias particularidades y se implementan en el sistema de gestión de personal de diversas formas.
5. Las características de la política de personal y el contenido de programas de personal específicos dependen directamente de la estrategia de la organización.
Ejercicio 1. Llena la mesa
Tarea 2.
Tarea 4. Determinar la etapa de vida, política de personal y estrategia comercial de la empresa y proponer una variante de la estrategia de personal. Desarrollar un plan de acción para el trabajo con el personal de acuerdo con la estrategia propuesta.
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Tarea 5. Utilizando un modelo de dos factores con los ejes “motivación - competencia profesional”, muestra opciones para el comportamiento organizacional del personal en condiciones de cambio estratégico.
Entonces, el pasado nos pareció muy aproximado. Pero conocíamos el futuro con total certeza.
A. y B. Strugatsky. El lunes comienza el sábado.
Estrategia kamikaze: si no yo, nadie.
Estrategia del verdugo: si no soy yo, alguien más la encontrará
2.5. APOYO FINANCIERO Y TECNOLÓGICO DE LA INFORMACIÓN
POLÍTICA DE RRHH Y EVALUACIÓN DE LA EFICACIA DE LA GESTIÓN
PERSONAL
Soporte financiero -componente de actividades para la implementación de la política de personal relacionado con la presupuestación de la gestión de personal.Soporte de tecnología de la información -componente de actividades para la implementación de la política de personal, asociado a la creación y aplicación de tecnologías para la recopilación, procesamiento y análisis de información del personal y la realización de procedimientos de personal.Apoyo organizacional -componente de actividades para la implementación de la política de personal, que representa las estructuras organizativas y las personas responsables de la implementación de la política de personal y la gestión de personal.
Soporte regulatorio -componente de las actividades para la implementación de la política de personal, asociado a la implementación de actos legales regulatorios estatales y locales.Recursos -reservas, fuentes, fondos que tienen las propiedades de limitación, costo, desgaste, renovación, etc.; tipos de recursos: informativos, financieros, materiales y técnicos, temporales, humanos, etc.
1. El apoyo de recursos para la implementación de la política de personal y la gestión de personal incluye los siguientes componentes (Fig.)
Apoyo organizacional: un sistema de gestión de tres niveles: mandos superiores y medios de la dirección de la organización, divisiones estructurales y especialistas en el campo de la gestión de personal, dotados de competencia para resolver cuestiones de personal, así como asociaciones públicas de trabajadores y sus órganos involucrados. en actividades de gestión de personal y la implementación de políticas de personal;
Soporte regulatorio: un sistema de actos legales regulatorios estatales (leyes, decretos, resoluciones, etc.), así como regulaciones locales que crean la base legal para la gestión de personal;
Soporte de tecnología de la información: un sistema para recopilar y procesar información del personal necesaria para tomar decisiones de gestión, así como un sistema para desarrollar y aplicar tecnologías de personal para la planificación, selección y liberación, adaptación, evaluación, capacitación y avance profesional de los empleados;
El apoyo financiero incluye recursos financieros y fondos que permiten la compra de materiales y medios técnicos destinados a organizar la gestión de personal.
2. Presupuesto de recursos humanos (tabla)
| Partida presupuestaria | Direcciones de gastos | |
| Contenidos del servicio de gestión de personal (servicio de RRHH) | Remuneración de los especialistas en recursos humanos; Costos de material y equipamiento técnico de las actividades, etc. | |
| Reclutamiento y selección de nuevo personal y liberación de trabajadores. | Pago por los servicios de agencias de contratación y otras organizaciones y especialistas de terceros; pago por publicar información sobre vacantes y requisitos a los candidatos en los medios de comunicación; remuneración de otros especialistas involucrados, etc. | |
| Capacitación del personal, tecnologías y procedimientos de evaluación. | Pago por los servicios de organizaciones de terceros o especialistas que imparten capacitación, evaluación del costo de los gastos de viaje (al organizar la capacitación fuera del lugar de trabajo o residencia), costos que surjan en relación con la distracción de un empleado del cumplimiento de sus funciones durante el período de formación (pago de un empleado sustituto o tiempo de inactividad en el lugar de trabajo), etc. | |
| Mejorar las condiciones de trabajo y la seguridad | Costos de material y equipamiento técnico y modernización de los lugares de trabajo: compra de nuevos equipos, su instalación, instalación, compra de materiales auxiliares. |  |
5.Criterios de eficacia de la gestión
1. La gestión de personal, al ser una actividad interdisciplinar, requiere la integración de diversos campos del conocimiento: jurídico, económico, psicológico, sociológico, pedagógico, etc.
2. El aspecto económico de la gestión de personal es una parte de la gestión financiera de una organización asociada a la optimización de inversiones o costos (según el puesto) para la formación, uso y desarrollo del potencial de recursos humanos de la organización. La implementación de estas funciones se produce, por regla general, dentro del marco de ciertas capacidades y restricciones financieras existentes en la organización.
3. La elaboración de presupuestos para los costos de personal permite a los especialistas en recursos humanos desarrollar sus actividades de manera sistemática incluso bajo limitaciones financieras. A pesar de la metodología uniforme, los sistemas de presupuestación interna en las organizaciones difieren y dependen significativamente de las prioridades en la política de personal, el sistema de remuneración establecido y otros factores.
4. Los sistemas de información modernos se pueden utilizar en las principales áreas funcionales de la gestión de personal y permiten reducir la intensidad laboral y aumentar la eficiencia del trabajo del personal. El uso de sistemas de información modernos en las actividades de gestión de personal crea una serie de ventajas en comparación con el enfoque tradicional para organizar el trabajo de los servicios de personal.
5. La evaluación de la eficacia del sistema de gestión de personal se puede realizar tanto en forma de autoevaluación como de evaluación externa utilizando el método de análisis de expertos y auditoría de personal. La evaluación del sistema de gestión de personal incluye la evaluación de las actividades de los servicios de personal (servicios de personal), los gerentes de varios niveles y los organismos públicos. Los resultados de la evaluación de la eficacia de la gestión de personal sirven como indicadores de los problemas de personal existentes en la organización.
Ejercicio 1. Dé ejemplos de todos los tipos de recursos necesarios para realizar funciones en la gestión de recursos humanos.
Tarea 2. Establecer la secuencia correcta de acciones al implementar un sistema de información en la gestión de personal:
Asegurar la preparación de la organización (gestión, especialistas, procesos) para la informatización de la gestión de personal.
Seleccionar (o crear) un producto de software para un sistema de información.
Asignación de fondos para la implementación de un sistema de información;
Formación de usuarios para trabajar con el sistema informático;
Equipamiento de la base de hardware y software de TI;
Transferencia de autoridad al departamento de RRHH para implementar el sistema de información
Brindar soporte tecnológico y soporte al sistema de información.
Tarea 3. Actúe como un experto en la evaluación de las actividades del servicio de personal de su organización (lugar de práctica, organización de sus seres queridos). Rellene el formulario.
Tarea 4. Averigüe si se utiliza un sistema de información en el trabajo del personal de la organización (el lugar de trabajo de usted o de alguien cercano a usted, el lugar de práctica). ¿Qué oportunidades brinda su uso?
Tarea 5. Dé ejemplos de métodos mediante los cuales puede evaluar la calidad del liderazgo (ver párrafo 5).
Pirámide como símbolo de la actividad profesional.
El carácter interdisciplinario de las actividades de gestión de personal, en nuestra opinión, queda perfectamente ilustrado por la pirámide. Cada una de sus facetas refleja una rama científica, cuyas leyes subyacen a la teoría y la práctica de la gestión de personal.
Imagine que en la cima de la pirámide hay un gerente de personal. Para aguantar tendrá que apoyarse en algún borde con un pie. Algunos optarán por la economía laboral, otros por la sociología, la psicología de la gestión o el derecho laboral. Dicho apoyo simboliza aquellos puntos de vista, actitudes y posiciones profesionales en los que confiará el gerente en sus actividades.
Colorea los bordes de la pirámide con diferentes colores que asocies con uno u otro campo científico. Dibuja al gerente de recursos humanos encima. ¿En qué línea se ubicará para usted?
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Formación de un sistema de gestión de personal. Se puede imaginar como la construcción de un edificio:
Los cimientos y la planta baja que dan forma a todo el edificio son políticas de RRHH y estrategias de RRHH.
Bloques de piso: funciones de gestión de personal,
Los ladrillos entre ellos son tecnologías de personal y métodos de gestión de personal,
El cemento que mantiene unido todo el edificio es la cultura organizacional,
El techo es el clima sociopsicológico de la organización.
Esta analogía nos permite imaginar el sistema de gestión de personal de diferentes formas:
Como una casa hermosa y duradera en la que todos puedan vivir cómodamente;
Como un edificio, bellamente decorado por fuera, pero vacío por dentro;
Como una casa vieja y destartalada que necesita reparación;
Como una casa, inacabada y deshabitada en algunos lugares...
Imagine que está construyendo un sistema de gestión de recursos humanos en una organización y pinta la casa como la imagina.