Управление адаптацией персонала. Управление адаптацией нового работника

Управление процессом адаптации – это активное воздействие на различные аспекты введения нового работника в организацию, должность и коллектив (профессиональный, социально-психологический, психофизиологический и т. д.) с целью влияния на ход адаптации, сокращения сроков, снижения неблагоприятных последствий и т. д. Понятие «адаптация персонала» часто подменяют «терминами «испытательный срок» или «ориентация», однако эти понятия существенно различаются (табл. 5.33).

Таблица 5.33

Сравнительный анализ понятий «адаптация», «ориентация» и «испытательный срок»

Чтобы обеспечить управление адаптацией персонала, необходимо определить ее механизм, который представляет собой совокупность процедур принятия управленческих решений, средств воздействия и кадровых технологий. Он позволяет регламентировать взаимодействие участников процесса. Механизм управления адаптацией включает три элемента: 1) структурное закрепление функций управления адаптацией, т. е. определение круга лиц, ответственных за осуществление адаптации персонала и управление ею; 2) технологии организации процесса адаптации (комплекс мероприятий, направленных на введение сотрудника в организацию и его должность); 3) организация информационного обеспечения процесса адаптации, т. е. определение критериев успешности адаптации, методов ее оценки и сроков. Структурное закрепление функций управления адаптацией. Основные функции лиц, ответственных за управление адаптацией: 1) профессиональная консультация работников организации; 2) знакомство сотрудника с основными обязанностями, требованиями; 3) организация обучения; 4) обеспечение соблюдения работником правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности; 5) формирование необходимых для эффективной подготовки кадров условий; 6) разработка индивидуального плана занятий на весь адаптационный период; 7) организация деятельности сотрудника; 8) оказание необходимой помощи работнику; 9) демонстрация образца исполнения должностных обязанностей на собственном примере; 10) изучение профессиональных и личных качеств сотрудника; 11) введение его в коллектив организации, оказание помощи в поддержании деловых взаимоотношений с коллегами и руководителями различных уровней; 12) контроль и оценка выполнения сотрудником заданий в течение всего адаптационного периода. Возможные варианты закрепления функций управления адаптацией: – выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом (подразделение по управлению адаптацией). Чаще всего функции по управлению адаптацией выполняет отдел (бюро) по обучению и развитию персонала, иногда – служба, занимающаяся подбором персонала; – распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения; – развитие наставничества. Основными требованиями, предъявляемыми к наставнику, как правило, являются его желание выполнять данные обязанности, наличие опыта работы, позитивный настрой по отношению к организации. Кроме того, предъявляются требования к личностным качествам наставника: терпимость, спокойствие, организованность, тактичность. Прежде чем приступить к выполнению обязанностей, наставники проходят специальное обучение, в процессе которого развивают необходимые педагогические и коммуникативные навыки: умение слушать собеседника, умение излагать материал, наблюдательность и т. д. Наставничество подкрепляется материальными (фиксированная надбавка за выполнение функций наставника, либо процент от заработной платы адаптанта) и нематериальными стимулами (наставничество может выступать как одно из условий должностного продвижения); – развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности подразделения управления адаптацией) с различными подсистемами организации управления предприятием. Во многих зарубежных фирмах эта служба включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения нововведений и т. п. Мероприятия, составляющие технологию организации процесса адаптации можно условно разделить на три группы: 1) предварительные (презентационные и подготовительные); 2) вступительные; 3) сквозные. 1. Предварительные мероприятия, т. е. мероприятия, которые проводятся прежде чем работник приступил к выполнению должностных обязанностей, можно разделить на презентационные и подготовительные. К презентационным относятся мероприятия по снабжению кандидатов информацией о самой организации, ее миссии, цели, производимом продукте или оказываемых услугах, а также о корпоративной политике и отношении к персоналу. В отдельных компаниях практикуется работа со студентами, которых привлекают на стажировки или для прохождения практики; они также получают необходимую общую информацию о компании, условиях труда, а также нормах и ценностях организации.

Пример

Методика опроса сотрудников

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного: 1) определение целевой группы; 2) определение вида и способа опроса; 3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы: ожидания новичков; удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.); информационный дефицит новых сотрудников; характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе; 4) определение способа связи с респондентом; 5) проведение опроса респондентов; 6) анализ результатов: проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса; оценка качества адаптационных механизмов в организации; формулирование выводов. Особенности методики состоят в следующем: респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги; каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня; все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3 / 4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1 / 3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2 / 3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (17).

17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на 18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности. Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это: – подготовка рабочего места; – оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника; – назначение наставника; – внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт); – подготовка комплекта визиток для нового сотрудника; – формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника; – оформление пропускных документов; – осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем. 2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия: – встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником; – подготовка справочника сотрудника; – оформление документов, связанных с приемом новичка; – организация встречи работника с непосредственным руководителем; – составление плана работы на период испытательного срока; – осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором; – проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда; – представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость; – разъяснение бытовых вопросов работы подразделения; – размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте; – просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.); – вручение визитных карточек, пропускных документов. Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах. 3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них: – организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации; – проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены; – постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником; – выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом; – выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.); – проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики; – разработка индивидуального плана обучения. Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

Таблица 5.34

Объективные и субъективные показатели оценки различных аспектов производственной адаптации

Объективные показатели поддаются объективной регистрации с помощью различных методов (специальной аппаратуры, экспертной оценки, наблюдения) и характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Субъективные показатели эффективности адаптации характеризуют отношение сотрудника к работе в целом или отдельным ее проявлениям. Они изучаются с помощью анкетирования сотрудника и психологического тестирования. Оценка нового сотрудника носит комплектный характер. Элементами оценки являются результаты анонимного опроса коллег и клиентов, отзывы работников, осуществлявших ориентационную работу (руководителя, наставника, менеджера по персоналу), результаты работы оцениваемого сотрудника, зафиксированные в плане работы на испытательный срок. Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. По отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации. На основе оценки работника в конце испытательного срока обычно коллегиально принимается решение о его дальнейшей работе в компании. Если результаты оценки неудовлетворительны, оценивается потенциал новичка и определяется, каковы у него шансы на успех в будущем. В качестве признаков наличия потенциала нового работника можно использовать следующие показатели: – профессиональный рост сотрудника со времени его прихода; – желание учиться, умение слушать и задавать вопросы; – учет замечаний о результатах своей деятельности; – умение адаптироваться к нестандартным ситуациям; – наличие предложений по совершенствованию работы; – инициативность; – конструктивные, партнерские отношения с коллегами. Управление адаптацией персонала будет более эффективным, если предполагает учет индивидуальных особенностей адаптируемого сотрудника (табл. 5.35).

Таблица 5.35

Особенности адаптации работников разных категорий

Специалисты рекомендуют вносить изменения в индивидуальную программу адаптации в зависимости от таких особенностей адаптируемого сотрудника, как наличие опыта работы в организации, возраст, образование и квалификация, социальный статус. Соответствующая программа адаптации включает общую (введение в организацию) и специализированную (введение в подразделение, должность) части. Общая часть включает следующие вопросы: 1) общее представление о компании (история организации; традиции; продукция и ее потребители; организационная структура; информация о руководстве); 2) политика и обзор процедур (основные принципы кадровой политики; процедура найма, перемещения, увольнения, предоставления отпусков; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила охраны коммерческой тайны); 3) оплата труда (форма оплаты; оплата работы в выходные; сверхурочные; сроки и форма выплаты (через кассу, банкомат); налоги; пересмотр заработной платы; премирование; возмещение затрат); 4) дополнительные льготы (виды страхования; возможность обучения на работе; наличие оздоровительного центра; наличие скидок на продукцию; другие услуги компании для своих служащих); 5) охрана труда и техника безопасности; 6) компетенции профсоюза; 7) бытовые вопросы работы организации (условия парковки машин; наличие столовой и т. д.); 8) правила, предписания, действующие в организации (стандарты внешнего вида; стандарты деловой переписки и телефонных переговоров и т. д.). Оптимальный период времени для проведения общей ориентации, начиная с процедуры найма – первая неделя работы, но не позже первого месяца работы. Наиболее эффективно эту информацию новому сотруднику можно предоставить, используя следующие формы: – тренинг, посвященный вопросам общей ориентации (или фильм, ознакомительная экскурсия по организации); – справочник сотрудника (руководство работника компании); – стандарты (положения) организации; – инструктаж (в отношении ОТ и ТБ); – беседа с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем, наставником; – информация на корпоративном веб-сайте; – тренинг по введению в организацию. Специализированная часть программы адаптации включает следующие вопросы: – функции подразделения (цели и приоритеты; структура; деятельность подразделения; взаимодействие с другими подразделениями); – должностные обязанности и ответственность работника (детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов; разъяснение, почему эта конкретная работа важна, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом; возможные проблемы и способы решения; работа в выходные, сверхурочные; дополнительные назначения (например замена отсутствующего работника)); – требуемая отчетность (форма отчетности; сроки); – бытовые вопросы работы подразделения (места и время для приема пищи; туалеты, умывальники; кнопка пожарной безопасности; шкафчики для переодевания; вода для питья; бытовые приборы); – правила, предписания (правила, характерные, только для данного вида работы; информирование о несчастных случаях и опасности; гигиенические требования; охрана и проблемы, связанные с воровством; прием пищи, переговоры на рабочем месте; вынос вещей из подразделения; использование телефона и интернета в личных целях). Информацию, составляющую содержание специализированной части программы адаптации, желательно предоставлять новому сотруднику, начиная с процедуры найма, оптимально в первый месяц работы, и далее – в течение всего периода действия программы адаптации. Наиболее удобными формами и методами передачи этой информации являются стандарты (положения) организации, инструктаж, обучение на рабочем месте, должностная инструкция. Управление процессом адаптации открывает широкие возможности для организации, но в то же время является источником потенциальных трудностей.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой «неврабатываемость» нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

На всех этапах адаптации возможно управленческое воздействие на ее ход. Контролируемый ход адаптации приводит к прогрессивному результату.

Управление адаптацией - это процесс активного воздействия на факторы, определяющие ее развитие и позволяющие снизить неблагоприятные последствия. Основная задача управления адаптацией персонала состоит в устранении причин и снижении негативных моментов, неизбежно возникающих при приспособлении работника к условиям новой внешней и внутренней среды.

Технология эффективного управления процессом адаптации предполагает составление соответствующего алгоритма, определение способов и методов воздействия на процесс адаптации, качественных и количественных показателей, позволяющих контролировать процесс адаптации нового работника.

О скорости и уровне адаптированности работников судят по объективным и субъективным показателям.

Объективными показателями общей адаптированности работника являются показатели эффективности его трудовой деятельности, и его активность в различных сферах жизни. Объективным показателем профессиональной адаптации является соответствие квалификации, требованиям рабочего места. Для социально-психологической адаптации - это участие в жизни коллектива, социально-психологическая позиция в нем, для психофизиологической - степень утомляемости.

Субъективные показатели общей адаптированности - это желание или нежелание продолжать работу в данной организации, общая удовлетворенность работой.

Источником информации о показателях адаптированности служит документация и результаты опроса как самих адаптантов, так и их непосредственных руководителей.

Таким образом, объективные и субъективные стороны адаптации взаимосвязаны, хотя и характеризуют ее отличающиеся аспекты.

Управление адаптацией предполагает проведение системы мероприятий, направленных на ускорение адаптации новых работников. Существует целый ряд факторов, на которые организация влиять не может. Это такие личностные факторы, как пол, возраст, семейное положение, планы на будущее, нормы и ценности молодого работника, подчас его ожидания. Но из этого не следует, что информация о тенденциях, характере влияния этих факторов на адаптацию не нужна.

В связи с нарастающей ролью вторичной адаптации повышается значение такого производственного фактора, как организация систематического повышения квалификации, а также подготовки кадров. Для управления адаптацией необходимо контролировать, в какой мере адаптируется конкретный работник, регулярно получать параметры адаптации, так как только при этом условии можно эффективно оперировать всей системой мероприятий. Лишь реализация целостной системы мер, действующих постоянно, позволяет успешно управлять процессом адаптации.

Управление процессом адаптации предполагает ряд шагов:

· прояснение и конкретизация целей адаптации в организации новых работников или переведенных на другую должность;

· выявление совокупности факторов, влияющих на адаптацию, анализ значимости каждого из них;

· разработка объективных и субъективных критериев адаптации новых работников;

· разработка методов оценки успешности процесса адаптации (как отдельных работников, так и разных профессиональных групп);

· внесение необходимых корректив в работу по адаптации новых работников.

Как установили отечественные психологи, рациональные, прочные и вместе с тем достаточно осознанные навыки лучше формируются у новых работников в тех случаях, если учитываются следующие условия.

Во-первых, стимул и интерес к работе, повышающие эффективность упражнений. Молодые работники должны точно знать, каких качественных и количественных результатов им следует добиваться. С этой целью необходимо провести своевременный, четкий инструктаж, а также правильно организовать нормирование и планирование труда.

Во-вторых, для хорошей работы необходим контроль: предварительный, в процессе работы и по ее окончании. При правильно организованном контроле внимание молодых работников будет сконцентрировано на том, чтобы выполнить приемы без ошибок.

В-третьих, с самого начала установка молодых работников должна быть не столько на темп, сколько на качество. Темп должен увеличиваться после того, как операция будет хорошо усвоена и точно выполнена. Но темп должен быть с самого начала достаточно энергичным, но не в ущерб качеству продукции.

В-четвертых, упражнения должны быть систематическими и непрерывными. Перерыв в упражнениях на более или менее значительное время может привести к заметному ослаблению и даже потере приобретенного навыка.

В-пятых, в процессе упражнений происходит перестройка навыка, его совершенствование, отсюда - необходимость формировать у молодых работников стремление улучшать свою работу, повышать ее темп и качество, внося в нее рационализаторское зерно.

Адаптация работника на производстве, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров.

Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

­ организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

­ проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

­ интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

­ специальные курсы подготовки наставников;

­ использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

­ выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

­ подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

В исследовании Кибанова представлена, по сути, идеализированная схема распределения функций по адаптации персонала между подразделениями. Но ее необходимо изучать и пытаться к ней максимально приблизиться.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников подшефных школ, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

· изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

· наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

· расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

· отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

· организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

При этом в обязанности менеджера по персоналу входят:

1. Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

2. Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

3. Организация экскурсии по рабочим местам.

4. Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

5. Организация обучения (совместно с отделом обучения).

6. Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

В целом, понятно, что система адаптации персонала - это не только пакет документов, регламентирующих порядок мероприятий по адаптации нового сотрудника. Это, прежде всего люди, которые эти мероприятия осуществляют: и те, кто непосредственно помогает новому сотруднику войти в курс дела, и те, кто этот процесс организует и контролирует. И, конечно же, это инструменты, которые они используют в своей работе.

Неоценимыми инструментами адаптации персонала служат наставничество и коучинг, которые, несмотря на наличие общих элементов, существенно между собой различаются. Как правило, наставничество выглядит следующим образом: более опытный сотрудник обучает нового сотрудника тому, что умеет сам. Наставничество нацелено на обретение новым сотрудником знаний, умений и навыков, необходимых в его дальнейшей работе. Советом, личным примером или как-то ещё наставник передаёт подопечному свой опыт. Можно сказать, что это разновидность индивидуального обучения непосредственно на рабочем месте. Такой подход практикуется с незапамятных времён, и очень хорошо себя зарекомендовал. Действительно, опытный сотрудник много знает и много умеет, ему известны все тонкости и нюансы выполняемой работы. При назначении наставника необходимо учитывать не только его профессиональные качества, но и человеческие. Естественно, процесс наставничества должен быть организован таким образом, чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника никак не отражалась на его основной работе. В противном случае система адаптации, основанная на наставничестве, приведёт не к повышению, а к снижению продуктивности в целом.

Коучинг на практике выглядит совершенно иначе. В отличие от наставничества, коучинг направлен не столько на непосредственное обучение, сколько на то, чтобы максимально полно раскрыть потенциал нового сотрудника и добиться от него полной отдачи в работе. Коучинг базируется на признании того, что каждый человек обладает гораздо большими способностями, чем они обычно проявляют. И коуч в своей работе опирается не столько на текущие показатели сотрудника, сколько на его потенциал, который стремится раскрыть на благо компании. Коуч или менеджер, владеющий навыками коучинга, не столько даёт указания и инструктирует, сколько задаёт вопросы. Вопросы, задаваемые коучем по определённой схеме (как их ещё называют, «эффективные вопросы») позволяют новичку по-новому посмотреть на свою работу и на свои возможности. С другой стороны, руководителю коучинг прекрасно показывает реальный профессиональный уровень нового сотрудника на данный момент и позволяет спланировать свою работу по его развитию. С новичком может работать штатный коуч, или же менеджер (чаще всего непосредственный руководитель), владеющий навыками коучинга. В отдельных случаях целесообразно привлечение внешних коучей.

У коучинга есть ещё одно неоспоримое преимущество - экономия времени. Речь идет не только о сокращении времени, необходимого для полноценной адаптации нового сотрудника, но и о времени, требующемся для непосредственного управления персоналом. Сам процесс коучинга времени требует совсем немного. Собственно, для менеджера совсем не обязательно выделять для коучинга отдельное время. Вполне достаточно постоянно осознавать и использовать основополагающие принципы коучинга во время своего взаимодействия с новым сотрудником. Коучинг можно использовать для решения вполне конкретной задачи, в нашем случае - для эффективной адаптации персонала.

Наставничество более традиционно, оно уже не раз доказывало свою эффективность, за ним опыт многих поколений. Но наставничество и коучинг никоим образом не исключают друг друга. Скорее, наоборот, они прекрасно могут друг друга дополнять. Конечно, коучинг, как и наставничество, можно применять в качестве самостоятельного инструмента. Но при их грамотном сочетании эффект будет неизмеримо выше.

Новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную. Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Согласно точке зрения, приведенной в учебнике Базарова, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

1. Общее представление о компании;

2. Политика организации;

3. Оплата труда;

4. Дополнительные льготы;

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности;

6. Работник и его отношения с профсоюзом;

7. Служба быта;

8. Экономические факторы.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

1. Функции подразделения;

2. Рабочие обязанности и ответственность;

3. Требуемая отчетность;

4. Процедуры, правила, предписания;

5. Представление сотрудников подразделения.

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Отметим, что адаптацию персонала можно рассмотреть как процесс и как результат. Анализ в первом аспекте предполагает, что организация как система имеет некоторые намерения, инструменты и предпринимает ряд действий для создания определенных условий вхождения человека в должность, в социальный климат, организационную культуру. С точки зрения результата можно говорить, что после разработки модели адаптации как инструмента управления, ее внедрения в организации и грамотного управления возможно получение значимых результатов, которые можно разделить на субъективные и объективные. К объективным результатам, как правило, относят:

* снижение издержек по поиску нового персонала;

* уменьшение числа увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок как по инициативе администрации компании, так и по желанию самого сотрудника;

* сокращение времени, необходимого на то, чтобы деятельность отдельного работника начала влиять на конкурентоспособность организации;

* уменьшение временных затрат других сотрудников на адаптацию новичков, что позволит им больше времени уделить непосредственным обязанностям.

Субъективные результаты можно представить как улучшение организационного климата в компании; формирование лояльности у сотрудника с первых дней его работы и тем самым стимулов и желания работать в организации длительное время; удовлетворенность работой и компанией в целом.

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например, денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

При системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, оценка позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей.

Наличие объективных показателей позволяет сделать вывод, что результат процесса адаптации может быть количественно измерен и интерпретирован, а субъективизм в процессе оценки удовлетворенности несколько «снижен».

Отбор сотрудников при найме еще не гарантирует того, что их деятельность в новых условиях будет высокоэффективной. В основе взаимного приспособления персонала и организации – постепенная адаптация работников к профессиональным и социально-экономическим условиям труда. Эта процедура должна быть достаточно длительно и хорошо подготовлена работодателем, чтобы сотрудник достиг стабильного уровня функционирования. Прямая зависимость между качественным введением в должность нового сотрудника и его желанием работать в компании в дальнейшем известна всем HR-специалистам.

Как часто специалисты службы персонала обсуждают проблемы, связанные с приходом сотрудника в организацию: «Опять не смогли вовремя заказать компьютер для новичка, и первые пять дней его работы в компании, можно сказать, прошли даром!» или «Только сейчас – спустя четырнадцать дней с выхода на работу новичка – добились от его непосредственного руководителя плана по профессиональной адаптации на месяц». Список проблем, к сожалению, можно продолжать. Но сделать процесс адаптации управляемым, стандартизовать его, выявить соответствие уровня сотрудника предлагаемой ему должности и проконтролировать прохождение сотрудником испытательного срока – задачи вполне посильные.

Адаптация – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном привыкании сотрудника к новым психофизиологическим, профессиональным, социальным и организационно-экономическим условиям. Управление этим процессом позволяет снизить потери организации, возникающие из-за текучести кадров, неудовлетворительной производительности и низкого качества труда.

Процедура адаптации позволяет сотруднику быстрее войти в должность, уменьшить количество возможных ошибок, сформировать позитивный образ компании, минимизировать дискомфорт первых дней работы, а также оценить уровень его квалификации и потенциала во время испытательного срока (стажировки).

В понятии «адаптация» выделяют три аспекта: профессиональный, социально-психологический и социально-организационный. Успешному приспособлению способствует тесное взаимодействие сотрудника с дирекцией по персоналу и его непосредственным руководителем, причем первая в большей степени отвечает за организационную и социально-психологическую адаптацию, а второй – за профессиональную и социально-психологическую.

Под социально-организационной адаптацией понимают привыкание сотрудника к новым условиям – административно-правовым, социально-экономическим, управленческим. Он вникает в организационную структуру компании, осознает свою роль в ней. Адаптационную беседу проводит специалист по персоналу: новичка знакомят с руководителями подразделений, с регламентирующей документацией («Навигатор нового сотрудника», локальные нормативные акты, презентация компании, «Программа сопровождения сотрудника на период испытательного срока», телефонный справочник сотрудника и т.д.). На этом этапе оснащается рабочее место, оформляются пропуск и банковская карта.

Профессиональная адаптация – это активное освоение работником операций, действий в соответствии с должностными обязанностями, технологическим процессом, нормами труда. Происходит приспособление к требованиям профессии с помощью имеющихся специальных знаний и умений. Непосредственный руководитель обучает сотрудника новым навыкам, определяет способы контроля за его деятельностью на протяжении испытательного срока (см. рисунок), разрабатывает тес­товые задания для проверки полученных в этот период знаний. Кроме того, он выявляет и устраняет проблемы и оказывает необходимую помощь.

Рисунок

Процедуры контроля за прохождением испытательного срока

Социально-психологическая адаптация – это вхождение новичка в трудовой коллектив, приобщение к корпоративной культуре. Устанавливаются межличностные связи с сослуживцами, осваиваются и принимаются ценности и групповые нормы поведения. Служба персонала знакомит работника с практиками / отделами компании, их основными функциями, задачами, местом расположения, руководителями, а также помогает наладить отношения с другими сотрудниками. HR-специалисты определяют уровень адаптации новичка и его удовлетворенность работой, выявляют проблемные зоны и дают руководителю рекомендации по их устранению. Глава структурного подразделения и непосредственный руководитель знакомят работника с сотрудниками практики / отдела, помогают в установлении отношений с персоналом других практик / отделов, а при необходимости – всего холдинга, а также мотивируют, поддерживают и помогают решать поставленные задачи, развивают его профессиональные навыки.

Согласно ст. 70 Трудового кодекса Российской Федерации может быть предусмотрено условие об испытании работника в целях проверки его соответствия поручаемой работе. Период адаптации совпадает с испытательным сроком. Часто эти два понятия идентифицируют. Однако второе, юридическое, является одним из элементов первого.

Испытательный срок может длиться не более 6 месяцев для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций. Для остальных категорий сотрудников он составляет не более 3 месяцев.

Испытательный срок позволяет:

• выявить степень соответствия знаний, умений, навыков и опыта сотрудника занимаемой должности;
• определить результативность, отношение к работе, инициативность, соблюдение дисциплины труда;
• определить умение сотрудника наладить отношения с партнерами и коллегами.

Успешная адаптация сотрудника к должности и организации предполагает:

• максимально быстрое достижение им рабочих показателей;
• привыкание к коллективу;
• освоение основных требований корпоративной культуры и правил поведения;
• уменьшение стартовых издержек компании;
• снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новичком;
• сокращение текучести кадров;
• экономию времени непосредственного руководителя и сослуживцев;
• развитие у нового сотрудника позитивного отношения к обязанностям, содействие появлению у него реальных ожиданий, удовлетворенности работой.

Учитывая влияние этого процесса на эффективность труда и экономические показатели компании в целом, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц (наставника / куратора), директора или менеджера по персоналу. Их коллективная деятельность поможет сделать процедуру адаптации целостной и эффективной.

Служба персонала разрабатывает и утверждает «Положение об адаптации», в котором содержатся как общие сведения о системе, так и детальное описание процесса и процедур с указанием ответственных лиц. План должен быть сформирован предварительно, до выхода сотрудника, – в этом случае можно свести возникновение непредвиденных ситуаций / рисков к минимуму.

Так, в компании Optima Consulting за несколько дней до приема нового работника представитель дирекции по персоналу передает руководителю структурного подразделения информацию о его должности и дате начала работы, а также «Программу сопровождения сотрудника на период испытательного срока (стажировки)». Эта программа включает несколько этапов:

1. Введение в должность.
2. Разработка и заполнение «Плана работы на период испытательного срока» для каждого сотрудника.
3. Обучение отсутствующим навыкам (при необходимости).
4. Проведение контрольных мероприятий за отчетные периоды (первый и третий месяцы), введение при необходимости дополнительных точек контроля.
5. Проверка уровня адаптации и удовлетворенности работой по итогам первого и третьего месяцев.
6. Подведение итогов испытательного срока.
7. Принятие решения о дальнейшем сотрудничестве.

Безусловно, важна информированность новичка о компании, принятых в ней правилах, ценностях, истории создания, клиентах и оказываемых услугах. Сотрудник быстрее вольется в коллектив, если подробно познакомится с этими сведениями. Многие организации используют специальный «Путеводитель новичка». Есть он и в нашей компании – это не только полезный, но и привлекательно оформленный документ.

Но одного буклета-путеводителя или вводного тренинга недостаточно – потребуются сопровождение новичка, консультации, контроль полученных знаний. На протяжении всего испытательного срока руководитель структурного подразделения и / или непосредственный руководитель следят за тем, как удается новому работнику достичь ранее поставленных целей, и фиксируют информацию в бланках «Программы сопровождения нового сотрудника на период испытательного срока». Образцы таких бланков, принятые в компании Optima Consulting, представлены в приложении: это алгоритм введения в должность, планы работы на каждый из периодов испытательного срока, поэтапная оценка результатов обучения и итоговый анализ.

Профессиональная адаптация подразумевает быстрое освоение знаний и навыков, приобретение опыта для максимально эффективной работы с помощью непосредственного руководителя или наставника (для стажеров). При необходимости они заполняют таблицу «Обучение отсутствующим навыкам», выбирают оценочные процедуры деятельности нового сотрудника по итогам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки), разрабатывает тестовые (рабочие) задания для проверки полученных в этот период знаний, выявляют и устраняют проблемные зоны, оказывают необходимую помощь.

По результатам первого месяца и окончания испытательного срока (стажировки) сотрудник проходит оценочную процедуру, зафиксированную в «Программе сопровождения…», – тестирование или итоговую беседу. В ней участвуют непосредственный руководитель или наставник (для стажеров), руководитель подразделения и представитель дирекции по персоналу. Заполняется таблица «Оценка работника по итогам испытательного срока (стажировки)» и принимается решение о дальнейшем сотрудничестве.

Одна из целей управления испытательным сроком – вовремя прекратить его, если новичок явно не справляется с задачами. С этой целью специалист службы персонала проводит собеседование с работником и его наставниками не реже чем раз в две недели. По результатам этих встреч может быть принято решение о досрочной отмене испытательного срока и зачислении сотрудника в штат.

трудовой вклад и его оценка со стороны организации вызывают у сотрудника чувство удовлетворения;

достижения в профессиональной деятельности он связывает с жизненным успехом.

Процедура введения в должность не регулируется никакими правовыми нормами, и предложенная система носит рекомендательный характер. В каждой компании вопросы внедрения, разработки и механизма адаптации персонала решаются индивидуально.

Возможно, этот анализ представляется слишком детальным, трудоемким, сложным в исполнении. Действительно, поработать придется! Но и вознаграждение будет достойным: новичок останется в организации надолго. Ведь руководству будет ясно, что этот сотрудник – на своем месте, и сам он поймет, что к нему здесь относятся неформально и всегда готовы помочь.

Курсовая работа

Управление профессиональной адаптацией сотрудников

адаптация кадры сотрудник профессиональный

Введение

Понятие адаптации

1 Цели адаптации и ее необходимость

2 Виды адаптации

3 Этапы адаптации

Организация эффективного управления адаптацией

Программы адаптации

1 Анализ эффективности работы по адаптации

2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Переход на новую должность и тем более новое место работы - сложный этап в жизни любого человека. Новые и не совсем ещё понятные обязанности, непривычная, чужая обстановка, необходимость в контактах с незнакомыми людьми - всё это порождает тягостные и неприятные чувства. Одиночество и неуверенность, страх и тревога - всем известные спутники процесса профессиональной адаптации, одолевающие сотрудника в первые недели работы на новом месте и вызывающие серьёзный психологический дискомфорт.

В самом общем смысле термин "адаптация" трактуется как приспособление организма к новым условиям окружающей среды. В жизни человек адаптируется буквально ко всему и от того, насколько быстро и легко пройдёт этот период, настолько большая отдача сил, энергии и интеллекта будет от человека.

Профессиональная адаптация в этом смысле не исключение. Психологический дискомфорт, переживаемый новым сотрудником в этот период, отнимает большое количество душевных сил и энергии столь необходимой для успешного осуществления профессиональной деятельности.

Получается, что и для организации, в свою очередь это не простой период, ведь должно пройти определённое время пока "новичок" "вработается", усвоит все нормы и ценности компании, станет максимально эффективным и полезным в профессиональном отношении. Следовательно, необходимо проведение определённого комплекса мероприятий, который бы позволил максимально сократить процесс адаптации и осуществить его как можно мягче для сотрудника.

Подобная позиция на первый взгляд очевидна, на деле же, к сожалению, всё бывает с точностью до наоборот. Очень часто система адаптации персонала в организации сводится к сказанным в первый рабочий день фразам, типа: "Это наш новый сотрудник, прошу любить и жаловать" или "Вот здесь мы и работаем, присоединяйтесь". Между тем по данным различных источников до 30% процентов сотрудников увольняются в первые три месяца работы.

Как же добиться того, чтобы процесс адаптации прошёл как можно мягче, в наиболее короткий срок, да ещё и с обоюдной выгодой как для сотрудника, так и для компании? Прежде чем ответить на этот вопрос, необходимо определить, что лежит в основе профессиональной адаптации и с чем связан психологический дискомфорт, так часто наблюдаемый в этот период.

1.Понятие адаптации

.1 Цели адаптации и ее необходимость

Вероятно, мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения любого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу "затратных" подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации. Один из бизнес - процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника.

Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации. Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации. Следует иметь в виду, что переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность.

Эффективная работа персонала, особенно управляющего, является необходимым условием успешной деятельности любого предприятия.

Поэтому подбор новых сотрудников на вакантные должности - задача ответственная и одновременно творческая. Решение ее начинается с разработки комплекса требований к кандидату, включая профессиональные, личностные, медицинские и др., которые формируются исходя из должностных обязанностей и описания рабочего места. Создание научно обоснованной системы поиска, отбора, найма и адаптации персонала предполагает решение одной из важнейших проблем управления персоналом.

Система поиска, отбора, найма и адаптации персонала (ПОНАП) характеризуется комплексным подходом к решаемым задачам и максимальным использованием всех имеющихся в мировой практике форм и методов работы с персоналом.

Конечная цель реализации системы ПОНАП - максимальное совпадение ожиданий кандидата и предприятия.

Адаптация персонала на предприятии является своего рода индикатором успешности или провала работы по поиску, отбору и найму персонала.

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс - к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течении первых трех месяцев. Основные причины ухода - несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию - важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию призваны процедуры адаптации.

Адаптация персонала - это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации.

Адаптация работника - это приспособление индивидуума к рабочему месту и трудовому коллективу.

Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию. В определенной мере эти два вида адаптации пересекаются друг с другом, но каждая из них имеет и самостоятельные сферы приложения: социальная деятельность не замыкается на производстве, а производственная - включает и технические, и биологические, и социальные аспекты. Можно привести определение адаптации Эдгара Штейна: «процесс познания нитей власти, процесс достижения доктрин, принятых в организации, процесс обучения, осознания того, что является важным в этой организации или ее подразделениях».

Принципиальными целями адаптации, по А.Я. Кибанову, являются :

·уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

·снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

·сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

·экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

·развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

1.2 Виды адаптации

·активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

·пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

По воздействию на работника:

·прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

·регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

По уровню:

·первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

·вторичная - при последующей смене работы.

Также можно выделить еще два вида адаптации:

·адаптация работника в новой должности;

·адаптация работника к понижению в должности;

В начале 80-х гг. в США отмечались волны увольнений и досрочного выхода на пенсию. Чтобы каким-то образом поддержать увольняемых, большинство крупных компаний - около 60% - не просто увольняли работников, а пытались помочь им найти новые рабочие места, организовывали программы переподготовки и повышения квалификации. 4. По направлениям:

·производственная;

·непроизводственная.

Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Наиболее наглядно ее можно представить в виде схемы, приведенной у А.Я. Кибанова.

Попытаемся раскрыть значения некоторых из приведенных типов адаптации:

Профессиональная адаптация - заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях. Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Сложность профессиональной адаптации зависит от широты и разнообразия деятельности, интереса к ней, содержания труда, влияния профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.). Психофизиологическая адаптация - особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

Все эти виды адаптации выступают как неразрывные стороны единого процесса, причем определяющей, ведущей является профессиональная адаптация. Ее особенность состоит в том, что адаптационные связи направлены в основном от производства к работнику, который вынужден приспосабливаться к требованиям производства.

Социальная адаптация личности в коллективе - это процесс такого взаимодействия и взаимоприспособления личности и коллектива, который осуществляется на основе согласования их интересов и обеспечивает нормальное функционирование и развитие системы "коллектив-личность", а также достижение коллективных и индивидуальных целей.

Из приведенного определения следует, что в ходе такого взаимодействия осуществляется не только приспособление личности к коллективу (социальной среде), но и приспособление коллектива к потребностям, интересам, целям личности. Это процесс, при котором личность и коллектив одновременно выступают в роли субъекта и объекта адаптации.

.3 Этапы адаптации

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа:

Этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом.

Этап 3. Действенная адаптация. Этот этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 - 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые «адаптационные кризисы», поскольку воздействие социальной сферы обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоение доселе неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией. О ней и пойдет речь в следующей части.

2. Организация эффективного управления адаптацией

Управление процессом адаптации - это «активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.».

Необходимость управления процессом адаптации предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Эффективность адаптации определяется:

сроками включения сотрудника (продолжительностью фактического испытательного срока),

количеством трудозатрат сотрудников организации на включение данного сотрудника в рабочий процесс,

качеством выполнения должностных обязанностей данным сотрудником после этапа адаптации,

качеством и степенью изменений в работе других сотрудников организации после прихода нового сотрудника,

состоянием психологического климата в коллективе.

Технология эффективного управления адаптацией предполагает составление алгоритма организации этого процесса, определение способов и методов воздействия на него, качественных и количественных показателей, позволяющих его контролировать. В результате должны решаться следующие задачи:

сокращение неблагоприятных последствий работы новичка, еще не разобравшегося во всех нюансах организации;

стабилизация отношений в коллективе после прихода в него нового сотрудника;

координация действий всех, кто участвует в мероприятиях по адаптации.

Одним из важных этапов адаптации является испытательный срок. Типичное заблуждение в том, что «адаптация» и «испытательный срок» имеют один смысл. Но они могут совпадать во времени, но не по значению.

Испытательный срок - это основной период адаптации нового сотрудника организации.

Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, особо оговаривает и подчеркивает этот испытательный срок. На протяжении одного, трех или даже шести месяцев придирчиво следит за кандидатом в сотрудники: наблюдает, изучает, оценивает, интересуется мнением остальных членов команды. И через какое-то время оба (и работник, и работодатель) принимаю решение, равносильное знаменитому быть или не быть. Хорошо если в течении нескольких дней становиться ясно, будет ли человек успешно работать на этом месте. В большинстве случаев складывается ситуация неопределенности: с одной стороны все идет хорошо, а с другой, как-то вяло тянуться процессы, ожидания не оправдываются, работа стоит. Испытательный срок завершается ничем, и все начинается сначала: звонки, резюме, переговоры, собеседования. Процесс может быть бесконечным. Как его остановить в нужной нам точке и добиться успешного завершения испытательного срока?

За юридическим понятием «испытательный срок» скрывается психологическое понятие: профессиональная и психологическая адаптация.

Профессиональную адаптацию можно определить как процесс вхождения человека в новую трудовую ситуацию, в котором личность и рабочая среда взаимно влияют друг на друга, формируя новую систему взаимодействий и отношений внутри коллектива. Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений внутри организации, усваивает новые для него нормы и ценности, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами команды.

Пункт об испытательном сроке включается в контракт при следующих условиях:

·этот период необходим в связи со специфическими особенностями работы;

·необходимость "приглядеться" к новому сотруднику и скрываемым качествам;

·принятый сотрудник не полностью отвечает требованиям, предъявляемым к "идеальному" работнику;

·это соответствует действующему законодательству о труде;

·установленный срок достаточен для овладения рабочими навыками;

·организован систематический контроль за выполнением работы и регулярная помощь (обратная связь с работником);

·в конце этого периода работник будет извещен о его соответствии или несоответствии занимаемому рабочему месту.

Если в организации установлен подходящий испытательный срок (обычно 3 месяца), то по истечении его руководитель узнает, достаточно ли хорошо новый сотрудник выполняет работу. Однако эта оценка должна быть максимально объективной и основываться на наблюдениях и анализе в течение испытательного срока, а также на соответствующих критериях оценки.

Первые три-шесть месяцев на новой работе - самые трудные, и большое число новичков покидает новую работу именно в этот период. Это происходит по ряду причин, из которых наиболее распространенными являются:

·несовместимость с остальными сотрудниками;

·недовольство стилем руководства;

·не оправдавшиеся представления о работе организации;

·утрата "иллюзий" относительно организации;

·непонимание работником предъявляемых к нему требований;

·высокая интенсивность и сложные условия труда на новом месте;

·несовпадение ожидаемой и фактической оплаты труда.

Для нейтрализации этих факторов работодатель должен сделать все возможное, чтобы работники осваивались на новом месте как можно быстрее. Они должны четко знать, что от них ожидают и что они всегда получат совет и поддержку, а также возможности для обучения. Работодатель должен контролировать их работу регулярно, чтобы они чувствовали себя нужными, и постараться найти сотрудника, способного выполнить роль наставника.

Итак, адаптация работника в организации, эффективное управление этим процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих предприятиях страны создаются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это делается по-разному: в зависимости от численности персонала предприятия, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов.

Службы адаптации работника могут выступать как самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория) или же входить в состав других функциональных подразделений (как бюро, группа и отдельные работники) - в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т.п. Иногда должность специалиста по адаптации вводится в штатное расписание цеховых управленческих структур. Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей систем, управления кадрами на предприятии.

Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова и могут быть представлены в виде схемы:

Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации, по Кибанову, являются:

организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

специальные курсы подготовки наставников;

использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

подготовка замены при ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

Если говорить о конкретных мерах или этапах адаптации, то следует четко разграничивать функции непосредственного руководителя и менеджера по персоналу. Так, например, видят Базаров и Еремин распределение обязанностей в ходе подготовки и реализации программы ориентации (см. таблицу 1):

Таблица 1

Функции и мероприятияОбязанностипо ориентациинепосредственного руководителяменеджера по персоналуСоставление программы ориентацииВыполняетАссистируетОзнакомление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, условиями труда и правилами-ВыполняетОбъяснение задач и требований к работеВыполняет-Введение работника в рабочую группуВыполняет-Поощрение помощи новичкам со стороны опытных работниковВыполняет-

Из приведенной таблицы мы видим, что значительная часть обязанностей по профориентации персонала лежит на непосредственном руководителе . Это подчеркивается в ряде учебных пособий. Веснин в этом смысле является автором, широко раскрывающим его функции на всех этапах - от «введения в должность» до завершающих этапов адаптации.

По его мнению, при индивидуальном введении в должность (которое, опять же, предпочтительнее группового, так как более эффективно и требует меньших затрат), непосредственный руководитель «поздравляет нового сотрудника с началом работы, представляет его коллективу (рассказывает биографию, особо отмечая достоинства), знакомит с подразделением и обстановкой в нем, подробно излагает требования, в том числе и неписаные, сообщает о трудностях, которые могут встретиться, и наиболее распространенных ошибках в работе, о будущих коллегах, особенно тех, у кого трудный характер, и тех, на которых всегда можно положиться, просить совета…Руководитель осуществляет инструктаж, контроль за первыми шагами новичка, выявляет сильные и слабые стороны его подготовки, определяет реальную потребность в дополнительном обучении, оказывает всестороннюю помощь в адаптации».

В течение первой недели руководителю желательно ежедневно видеться с работником, узнавать об успехах и помогать устранить проблемы. Это позволит как можно раньше (идеально в течение месяца) полностью составить представление о его слабостях и достоинствах, взаимоотношениях в коллективе, исполнительности, внешнем виде.

Руководителю целесообразно завести карточку контроля за адаптацией и постоянно держать в поле зрения этот процесс. На первом этапе ему нужно помочь новому сотруднику выбрать наиболее подходящее рабочее место, на втором - оказать содействие в освоении тонкостей своей профессии, на третьем - смежных профессий, а также привлекать к делам коллектива.

Со всеми этими выводами сложно не согласиться, так как в современных российских условиях, когда большая часть организаций не может себе позволить не то что организовать отдельное подразделение, выполняющее исключительно функции адаптации персонала, а даже нормально функционирующий кадровый отдел, который бы состоял из квалифицированных сотрудников, в этих условиях на плечи непосредственных руководителей ложиться гораздо больше функций.

Сложно утверждать, является ли концентрация адаптационных функций в руках руководителя положительным или отрицательным моментом. Делегируя ему эти функции, надо помнить, что сам руководитель тоже является объектом адаптации, и что ему, подчас, требуется некоторое время на приспособление к подчиненным.

Для достижения целей адаптации в организациях целесообразно иметь в действующих подразделениях по управлению персоналом специалистов или самостоятельное подразделение по управлению профориентацией и адаптацией кадров. Штат такого подразделения должен состоять как минимум из двух человек: профконсультант (профессиональная ориентация) и менеджер по персоналу (отбор, подготовка и адаптация работников).

Функции этого подразделения должны быть ориентированы на работников, которым нужна помощь в профессиональной ориентации и переориентации, а также выпускников учебных заведений, которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.

Подразделение по управлению профориентацией и адаптацией должно выполнять следующие функции:

изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей переструктуризации кадрового потенциала;

наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;

расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;

отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;

организация взаимодействия с региональной системой управления профориентацией и адаптацией на взаимовыгодных условиях.

В обязанности профконсультанта входят:

Профессиональная консультация для работников предприятия.

Сбор, накопление информации, изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка, престижности профессии.

Участие в найме и отборе персонала.

Организация (совместно с администрацией школ) работы по профориентации школьников.

Налаживание связей с ПТУ.

Организация оборудования кабинета профориентации на предприятии.

Оказание помощи ПТУ и школам по оборудованию тематических стендов профориентации.

Организация разработки профессиограмм.

Организация тематических вечеров для школьников.

Проведение в школах лекций, семинаров с приглашением рабочих, руководителей, специалистов управления предприятия.

Организация в школах выставок литературы о выборе профессии.

Проведение группового обследования профессиональной направленности школьников.

Организация лектория для родителей школьников по вопросам профориентации.

Проведение в организации дня открытых дверей.

В обязанности менеджера по персоналу входят:

Ознакомление с организацией; характеристика; условия найма; оплата труда.

Представление руководителю, непосредственному начальнику, инструктору по обучению.

Организация экскурсии по рабочим местам.

Разъяснение условий работы, ознакомление с функциями (совместно с руководителем).

Организация обучения (совместно с отделом обучения).

Введение в коллектив, представление сотрудников (совместно с руководителем).

Также необходимо учитывать возможные ошибки в организации адаптации:

1. Чрезмерно большой объем сведений в первые дни на рабочем месте. 2. Отсутствие информационных буклетов и памяток. 3. Пренебрежение письменным оформлением процессов адаптационного периода и испытательного срока. 4. Перегрузка наставников, отвлечение их от основной работы. 5. Отсутствие контроля над ходом адаптации со стороны службы персонала.

3. Программы адаптации

Как и при наборе кадров, так и при введении в должность новичков важно понять основные мотивы, обусловливающие для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды и опасения. Большинство людей, приступая к работе, хотят быстрее ее освоить и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или нет, новые сотрудники приходят в первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная процедура введения в должность или, иными словами, программа адаптации персонала.

Программа адаптации представляет собой набор конкретных действий, которые нужно произвести сотруднику, ответственному за адаптацию. В различных учебных пособиях встречаются разные синонимы программ адаптации - их также называют программами ориентации или просто ориентацией. Суть этих явлений примерно одна и та же. Мы будем пользоваться термином «программа адаптации», так как считаем адаптацию базовым и всеохватывающим процессом, подчиняющим себе введение в должность и ориентацию.

Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную). Общая программа адаптации касается в целом всей организации. Разные авторы включают в нее от 6 до 9 основных вопросов. Наиболее полно, с нашей точки зрения, изложена суть общей программы адаптации в учебнике Базарова и Еремина. Согласно ему, в ходе проведения программы должны затрагиваться следующие вопросы:

Общее представление о компании:

цели, приоритеты, проблемы;

традиции, нормы, стандарты;

продукция и ее потребители, стадии доведения продукции до потребителя;

разнообразие видов деятельности;

организация, структура, связи компании;

информация о руководителях.

2. Политика организации:

принципы кадровой политики;

принципы подбора персонала;

направления профессиональной подготовки и повышения квалификации;

содействие работникам в случае привлечения их к судебной ответственности;

правила пользования телефоном внутри предприятия;

правила использования различных режимов рабочего времени;

правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

3. Оплата труда:

нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников;

оплата выходных, сверхурочных.

4. Дополнительные льготы:

страхование, учет стажа работы;

пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, в случае тяжелых утрат, пособия по материнству;

поддержка в случае увольнения или ухода на пенсию;

возможности обучения на работе;

наличие столовой, буфетов;

другие услуги организации для своих сотрудников.

5. Охрана труда и соблюдение техники безопасности:

места оказания первой медицинской помощи;

меры предосторожности;

предупреждение о возможных опасностях на производстве;

правила противопожарной безопасности;

правила поведения при несчастных случаях и порядок оповещения о них.

6. Работник и его отношения с профсоюзом:

сроки и условия найма;

назначения, перемещения, продвижения;

испытательный срок;

руководство работой;

информирование о неудачах на работе и опозданиях на работу;

права и обязанности работника;

права непосредственного руководителя;

организации рабочих;

постановления профсоюзов и политика компании;

руководство и оценка исполнения работы;

дисциплина и взыскания, оформление жалоб;

коммуникация: каналы коммуникации, почтовые материалы, распространение новых идей.

7. Служба быта:

организация питания;

наличие служебных входов;

условия для парковки личных автомобилей;

8. Экономические факторы:

стоимость рабочей силы;

стоимость оборудования;

ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев.

После осуществления общей программы следует перейти к специальной (специализированной) . Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим). В нее должны быть включены следующие вопросы:

Функции подразделения:

цели и приоритеты, организация и структура;

направления деятельности;

взаимоотношения с другими подразделениями;

взаимоотношения внутри подразделения.

2. Рабочие обязанности и ответственность:

детальное описание текущей работы и ожидаемых результатов;

разъяснение важности данной работы, как она соотносится с другими в подразделении и на предприятии в целом;

нормативы качества выполнения работы и основы оценки исполнения;

длительность рабочего дня и расписание;

дополнительные ожидания (например, замена отсутствующего работника).

3. Требуемая отчетность:

виды помощи, которая может быть оказана, когда и как просить о ней;

отношения с местными и общегосударственными инспекциями.

4. Процедуры, правила, предписания:

правила, характерные только для данного вида работы или данного подразделения;

поведение в случае аварий, правила техники безопасности;

информирование о несчастных случаях и опасности;

гигиенические стандарты;

охрана и проблемы, связанные с воровством;

отношения с работниками, не принадлежащими к данному подразделению;

правила поведения на рабочем месте;

вынос вещей из подразделения;

контроль за нарушениями;

перерывы (перекуры, обед);

телефонные переговоры личного характера в рабочее время;

использование оборудования;

контроль и оценка исполнения.

5. Представление сотрудников подразделения

Данные программы можно использовать как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе, поэтому в программу адаптации обязательно должно входить обучение.

Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в обучении и их потребности где-то схожи с потребностями молодых работников, и им зачастую труднее вписаться в коллектив. Свои особенности имеет адаптация инвалидов, сотрудников, вернувшихся после прохождения учебных курсов.

Особо следует отметить адаптацию женщин, выходящих на работу после отпуска по уходу за ребенком. Чем дольше она находится дома, тем сложнее ей включиться в трудовой ритм. Связано это с тем, что, во-первых, после ее выхода на работу обычно обнаруживается большой пробел в знаниях (за время пребывания в отпуске по уходу за ребенком может очень многое поменяться, например, появиться новое программное обеспечение или новые технологии). Во-вторых, нарушается ритм жизни: во время отпуска женщина сама планировала свое время, выйдя же на работу, она вынуждена находится положенное количество времени на одном месте. В-третьих, возникает психологический барьер, при котором женщина должна опять принять статус подчиненной.

Все это нельзя оставлять без внимания и необходимо учитывать при составлении программ по адаптации.

3.1 Анализ эффективности работы по адаптации

В течение всего адаптационного периода руководитель должен неформально обсуждать с сотрудником его взаимоотношения с коллективом подразделения, его степень адаптации, контролировать выполнение индивидуального плана.

Периодически (не менее двух раз в первый месяц и одного раза в последующие) контроль процесса адаптации должен осуществлять специалист по кадрам.

В случае увольнения сотрудника во время адаптационного периода, руководитель обязан направить его в течение двух недель в службу по персоналу для собеседования.

Служба управления персоналом для выяснения истинных причин увольнения собирает и анализирует соответствующую информацию. Одновременно оценивается эффективность подбора персонала.

Успешность адаптации зависит от характеристик производственной среды и самого работника. Чем сложнее среда, чем больше отличие ее от привычной среды на прежнем месте работы, чем больше связано с ней изменений, тем труднее проходит процесс адаптации.

Адаптация как процесс характеризуется определенной продолжительностью, и следовательно, имеет свое начало и окончание. Если в отношении начала адаптации вопросов не возникает (это начало деятельности работника в новых условиях), то определить ее окончание весьма трудно. Дело в том, что адаптация - это процесс, протекающий постоянно в меру изменения факторов внешней среды трудовой деятельности работника, да и изменения самого человека. Поэтому адаптация имеет отношение и к человеку, который не менял рабочего места.

С позиций управления кадрами, формирования трудового потенциала, определения сроков адаптации большое значение имеет выяснение такого понятия, как предел адаптации .

При определении сроков адаптации (а с ними и возможного ущерба) в качестве ее предела, или точки отсчета завершения ее как процесса, могут использоваться определенные количественные показатели, характеризующие отдельные стороны адаптации, или система показателей. В частности, можно выделить:

объективные показатели - уровень и стабильность количественных показателей труда;

субъективные показатели - уровень удовлетворенности своей профессией, условиями труда, коллективом и др.

Перечисленные показатели имеют отношение к непосредственным результатам работы, тогда как зачастую требуется проанализировать конкретную работу каждого задействованного в адаптации подразделения. В этом случае необходимо учитывать следующие показатели (так, как они представлены в учебном пособии А.Я. Кибанова): составление программ по адаптации; проведение лекций, семинаров; работа с молодежью; составление программ адаптации; знакомство с предприятием; знакомство с рабочим местом; объяснение задач, требований к работе; введение в коллектив; поощрение помощи новичкам со стороны наставников; обучение молодых рабочих.

Другой подход к оценке производственной адаптации исходит из характеристики и результатов каждой из ее сторон.

Так, для характеристики психофизиологической адаптации, особенно на работах с большим физическим напряжением (например, для оценки степени тренированности, как одного из результатов адаптации) используются показатели выработки и энергозатрат, а также показатели состояния сердечно-сосудистой системы, функции кровообращения, дыхания, скорость восстановления и т.п.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе), выход на средний уровень брака продукции по вине работника и др.

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации. Один из таких вопросников предложен А.Я. Кибановым (Приложение 1.).

.2 Адаптационная система в ЯФ МЭСИ

Ярославский филиал государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» создан на основании Приказа Государственного комитета Российской Федерации по статистике и Государственного комитета Российской Федерации по высшему образованию от 14.08.96г. № 110/1414 и в соответствии с п. 1.13 Устава Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Московский государственный университет экономики, статистики и информатики (МЭСИ)» как образовательное учреждение профессионального образования и является обособленным структурным подразделением (филиалом) МЭСИ.

Ярославский филиал в соответствии со своим назначением реализует образовательные программы среднего, высшего профессионального образования, осуществляет подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров на госбюджетной и договорной основе по специальностям, учебным планам и программам головного ВУЗа (МЭСИ).

Четко понимая значимость правильного выбора пути развития вуза, директор филиала совместно с ведущими специалистами вуза проводили корпоративную и организационно-деятельную игру «Корпоративное руководство ЯФ МЭСИ». В результате была сформулирована миссия вуза «Создание и интеграция новых образовательных технологий, которые позволяли бы приобщить обучаемых к полноценному и эффективному участию в общественной и профессиональной жизни в условиях информационного общества. Мы уверены, что достигнем целей, стоящих перед Ярославским филиалом МЭСИ, благодаря: постоянному обновлению содержания образования в соответствии с потребностями социально-экономического развития, чётко ориентируя образовательные программы на запросы и структуру рынка труда; интенсификации образовательного процесса за счёт применения передовых информационных технологий и информатизации обучения; создания наукоёмких технологий, ориентированных на «прорывные» решения; проектированию, управлению образовательных систем и постоянной оценке их качественного уровня, а также установлению и поддержания общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между Ярославским филиалом МЭСИ и обществом.»

В соответствии с рекомендациями МЭСИ, в целях оптимизации деятельности и реализации задач, стоящих перед вузом, принята и утверждена организационная структура ЯФ МЭСИ (Приложение 2). На 1 января 2006 года в филиале существует 19 подразделений (отделов, центров, служб) и 11 кафедр. Общее количество сотрудников филиала составляет 208 человек. Из них: АУП - 30 чел., УВП - 49 чел, ПОП - 32 чел., ППС - 97 чел. (51 чел. штатных).

Организационная структура Ярославского филиала МЭСИ позволяет осуществлять учебную, научную, финансово-хозяйственную и иную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Система управления полностью обеспечена необходимыми локальными, нормативными и организационно - распорядительными документами, разработанными на основе Положения о филиале и стандартов МЭСИ.

В последнее время увеличилось количество высших учебных заведений, что создает серьезную конкуренцию ЯФ МЭСИ. Возрастает потребность в высоко квалифицированных кадрах и соответственно возникает необходимость в программе адаптации персонала.

Организацию и проведение работы с персоналом в ЯФ МЭСИ осуществляет отдел кадров. Являясь структурным подразделением филиала, он сочетает в себе функции кадровой работы, в соответствии с требованиями действующего законодательства, и функции работы с персоналом.

Документами, регламентирующими деятельность данного структурного подразделения, являются: Положение об отделе кадров, нормативные правовые акты Федерального значения и локальные нормативные акты, штатное расписание и должностные инструкции сотрудников подразделения.

Основополагающими принципами деятельности, связанной с управлением персонала, являются:

-соответствие миссии, корпоративным ценностям и стратегическим направлениям кадровой политики МЭСИ;

-направленность на обеспечение роста профессиональной компетентности работников ЯФ МЭСИ и мотивацию их труда.

Цели работы с персоналом:

-обеспечение Ярославского филиала МЭСИ квалифицированными кадрами для выполнения требуемых работ;

-обучение и развитие персонала;

-оптимизация организационной структуры;

-формирование предпринимательской инновационной корпоративной культуры.

Основные задачи по работе с персоналом в филиале:

-подбор и адаптация персонала;

-формирование и развитие персонала на основе принципов самообучающейся организации;

-развитие системы мотивации персонала;

-выявление нарушений трудового законодательства.

Подбор и адаптация персонала - важнейшая составляющая в обеспечении ЯФ МЭСИ квалифицированными кадрами, а значит, успешной работы филиала в целом.

Подбор персонала на вакантные места в филиал включает в себя поиск и профессиональный отбор персонала.

Поиск претендентов осуществляется по следующим направлениям:

просмотр резюме перспективных претендентов, ранее внесенных в банк данных;

размещение информации в профильных изданиях об имеющихся вакансиях в филиале;

просмотр резюме на специализированных Интернет-сайтах;

просмотр объявлений о поиске работы в периодической печати;

размещение вакансий на сайте ЯФ МЭСИ;

ротация кадров;

размещение информации на городских досках объявлений;

взаимодействие с городским центром занятости населения;

обращение в кадровые агентства.

Профессиональный отбор претендентов на вакантную должность носит многоступенчатый характер:

Отбор сотрудником отдела кадров резюме кандидатов.

Ознакомление сотрудника отдела кадров с документами, удостоверяющими личность кандидата, документами об образовании и повышении квалификации, документами об опыте работы.

Собеседование кандидата с сотрудником отдела кадров.

Собеседование кандидата с непосредственным руководителем.

Установление испытательного срока при приеме на работу.

Данная процедура отбора кандидатов на вакантные должности установлена Правилами приема на работу в ЯФ МЭСИ.

Основным периодом адаптации персонала является испытательный срок. В связи с этим на основе Правил приема на работу в ЯФ МЭСИ, Положения о прохождении испытательного срока (Приложение 3), а также Положения о системе обучения и повышении квалификации персонала ЯФ МЭСИ (Приложение 4) была разработана Схема приема на работу новых сотрудников и прохождения ими испытательного срока (Приложение 5), где описаны мероприятия по адаптации нового сотрудника в установленные сроки. Данные мероприятия включают в себя не только план работы нового сотрудника и отчет о его выполнении в период испытательного срока, но и такие составляющие, как:

первичный инструктаж нового сотрудника;

обучение нового сотрудника под руководством наставника;

самообучение;

проверка (сдача теста в ИОС «Прометей») полученных знаний новым сотрудником.

Проанализировав последние три года работы филиала можно сказать, что:

за 2003-2004 учебный год уволились (не учитывая ППС) из ЯФ МЭСИ 42 сотрудника, приняты на работу в филиал 40 сотрудников. В основном текучесть кадров наблюдается среди учебно-вспомогательного персонала (20%) и прочего обслуживающего персонала (78%).

за 2004-2005 учебный год не прошли испытательный срок три сотрудника, двое из которых уволились по собственному желанию, одному сотруднику была предложена другая должность, где в настоящее время он показывает в работе положительные результаты.

По сравнению с прошлым периодом, когда имелись факты увольнения сотрудников в период испытательного срока, за период с 01.09.2005г по 20.01.2006г все вновь принятые сотрудники успешно прошли испытательный срок, что говорит об улучшении системы подбора и адаптации персонала.

Рассмотрим основы программы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ

I. Адаптация осуществляется в отделе кадров при приеме на работу.

Цели и задачи данного положения:

1.Целью испытательного срока является проверка соответствия нового работника (далее по тексту «Сотрудник») поручаемой ему работе.

2.Задачами испытательного срока являются:

оценка результативности труда и потенциала Сотрудника на новом рабочем месте;

анализ уровня знаний по специальности, а также умений, навыков и предыдущего трудового опыта в требуемой области;

создание условий для быстрейшего освоения Сотрудником должностных обязанностей на новом рабочем месте;

оценка адаптационных возможностей Сотрудника к новым условиям работы;

выявление системы ценностей, мотивов и потребностей Сотрудника;

Порядок прохождения испытательного срока в ЯФ МЭСИ:

В первый день выхода на работу Сотрудника с испытательным сроком, его непосредственный руководитель:

проводит беседу информационного характера об условиях профессиональной деятельности Сотрудника;

проводить беседу о должностных обязанностях Сотрудника согласно должностной инструкции, которая выдается на момент трудоустройства Сотрудника на работу. Сотрудник удостоверяет подписью, что ознакомился с должностной инструкцией, согласен и готов выполнять перечисленные должностные обязанности;

знакомит Сотрудника с Положением о подразделении и другими локальными актами, регламентирующими деятельность подразделения;

информирует Сотрудника о системе взаимодействия между подразделениями;

на период испытательного срока назначает (на общественных началах) наставника - сотрудника подразделения, проработавшего в данной должности не менее полугода или имеющего опыт работы в данной области, для обучения и оценки трудовой деятельности Сотрудника.

Непосредственный руководитель совместно с Сотрудником в течении первых трех дней с момента выхода на работу Сотрудника, составляет план Сотрудника (Приложение 6), согласно его должностной инструкции, на период испытательного срока. План работы Сотрудника утверждается руководителем подразделения, куда принят Сотрудник, подписывается Сотрудником и его непосредственным руководителем, согласуется с начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ. План должен быть у Сотрудника и его непосредственного руководителя.

На протяжении всего периода испытательного срока Сотрудника, психологом ЯФ МЭСИ осуществляется психологическое сопровождение деятельности Сотрудника.

Не менее чем за три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель совместно с куратором и Сотрудником обсуждают соответствие конкретных достигнутых результатов работы поставленным целям (плану работ).

За три дня до окончания испытательного срока Сотрудника, его непосредственный руководитель на основании результатов работы Сотрудника пишет информационно-аналитическую записку о результатах работы Сотрудника (Приложение 7) за период испытательного срока. В ней непосредственный руководитель дает заключение по результатам испытания: «прошел испытательный срок» или «не прошел испытательный срок». Заключение согласовывается с руководителем подразделения, начальником отдела кадров ЯФ МЭСИ и доводиться непосредственным руководителем до Сотрудника под роспись.

После окончания испытания, все документы, связанные с прохождением Сотрудником испытательного срока, в обязательном порядке передаются непосредственным руководителем в отдел кадров.

С целью изучения проблем, возникающих у сотрудников, в процессе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ был проведен анкетный опрос (приложение 8).

В анкетировании участвовало 22 сотрудника ЯФ МЭСИ из различных подразделении и проработавшие в организации от трех месяцев до семи месяцев - 68% и от семи месяцев до одного года - 32%. Основную часть опрошенных составляют женщины (77%). Для 73% опрошенных первые семь месяцев оказались наиболее сложными для прохождения адаптации. Наиболее сложным в течение периода адаптации для 41% опрошенных оказались условия труда и профессиональные обязанности. Для 18% сложным в период адаптации оказалось вхождение в коллектив. Тем ни менее, больше половины (68%) отметили, что поддержку в процессе адаптации им оказали коллеги. Возможно из-за сильной занятости руководителей подразделений или боязни показаться не компетентным только 36% сотрудников обратились за поддержкой к руководителям своих подразделений.

На вопрос об удовлетворенности своей работой в филиале 50% опрошенных сотрудников ответили, что скорее удовлетворены, чем не удовлетворены. 23% полностью удовлетворены своей работой и 27% частично не довольны своей работой или затрудняются оценить как либо свою работу. Как показал опрос, у большинства сотрудников (64%) отношения с непосредственным руководителем складываются хорошо и проблемы решаются в рабочем порядке. Проблем не возникает у 36% сотрудников. В связи с тем, что коллеги оказывают большую поддержку при прохождении адаптации отношения с коллегами у 68% складываются доброжелательные, но в 32% случаев иногда возникают противоречия.

Проанализировав ответы на вопрос анкеты «что Вас привлекает в вашей работе?» можно сделать следующие выводы, что 23 % опрошенных уже в период адаптации рассматриваю возможность профессионального роста и 25% - видят возможность проявить свои способности и реализовать их в филиале. Говорит о доброжелательных и теплых отношениях в коллективе и тот факт, что 63% сотрудников привлекают хорошие взаимоотношения с коллегами. Опять же перекликаясь с предыдущими вопросами мы видим, что возможно из-за большой занятости непосредственных сотрудников, только 27% опрошенных отметили для себя привлекательным благоприятные взаимоотношения с руководством. Никто из опрошенных не отметил привлекательным хорошую оплату труда. Отсюда можно сказать, что оплата труда в филиале не является основным мотиватором для повышения работоспособности сотрудников.

В соответствии с основными задачами филиалов МЭСИ по приоритетным направлениям развития в Ярославском филиале ведется работа по формированию и развитию персонала на основе принципов самообучающейся организации. В связи с этим в организации ежегодно проводиться обучение сотрудников по следующим программам: MS Project, ИОС «Прометей», обучение по работе в Портале, обучение по безопасной и эффективной работе в системе Windows и приложениях семейства Microsoft Office, обучение по системе Менеджмента Качества. Как показало анкетирование только 18% сотрудников еще не прошли данное обучение. Отсюда и выводы по следующему вопросу анкеты, что 59% опрошенных не нуждаются в потребности узнать что-то еще из этих программ.

После анализа данной анкеты можно сказать, что есть положительные моменты в системе адаптации в Ярославском филиале МЭСИ, о чем свидетельствует и то, что 45% опрошенных не испытывают желания сменить место работы. В ходе анкетирования также были выявлены отрицательные стороны адаптационного процесса (отсутствие помощи руководителя, мотивации к работе), что подтверждают ответы 45% опрошенных о переходе на другую работу при появлении выгодного предложения.

В ходе анкетирования сотрудники высказали свои замечания о том, что плохо оборудовано рабочее место.

А также сотрудники высказали предложения и пожелания по усовершенствованию системы адаптации в Ярославском филиале МЭСИ для более успешного, чем раньше, вхождения сотрудника в коллектив:

§больше уделять внимание кадровым вопросам делопроизводства;

§дать более четкое и ясное разъяснение обязанностей специалиста;

§проводить обучение на самых ранних стадиях периода адаптации (по основам работы на ПК);

§назначение руководителя -»наставника», который был бы не только начальник подразделения, а реальным помощником молодому сотруднику;

§проводить обучение о специфике работы образовательного учреждения;

§больше уделять внимание на ознакомление сотрудников с работой других отделов;

Мне кажется, что в Ярославском филиале МЭСИ недостаточное внимание уделяется проблеме адаптации кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение адаптации как методов регулирования предложения рабочей силы в филиале.

Заключение

Для любой организации крайне важно, чтобы сотрудники до конца поняли и приняли все правила, которые есть в организации, полностью разобрались в своих должностных инструкциях. Вся система адаптации настроена на то, чтобы в организации работали не пассивные, не индифферентные сотрудники, а люди, которые осознанно выполняют свою работу и имеют чувство причастности к общему делу.

Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), менеджера по персоналу. В крупных организациях при большой текучести кадров трудно реализовывать индивидуальный подход. Как правило, разрабатываются общие принципы и процедуры адаптации для каждой категории сотрудников. Например, для рабочих, служащих, представителей управленческого звена. При составлении программ необходимо учитывать этапы адаптации.

·работа не вызывает у сотрудника чувства напряжения, страха, неуверенности, стала привычной для него;

·он овладел необходимым объемом знаний и навыков;

·поведение новичка отвечает требованиям его должности и начальства;

·рабочие показатели сотрудника устраивают непосредственных руководителей (соответствуют установленным нормативам);

·у человека выражено желание совершенствоваться в профессии, с которой он связывает свое будущее;

·он чувствует удовлетворенность выполняемой работой, считает оценку своего трудового вклада справедливой;

·удачу в профессиональной деятельности связывает с жизненным успехом.

Поскольку процедура введения в должность (адаптация) не регулируется никакими правовыми нормами, все вышеизложенное носит рекомендательный характер. В каждой организации индивидуально решается, нужно ли ее использовать, в каком объеме, вносить ли дополнительные аспекты.

Список литературы

В.Волина. Методы адаптации персонала // Управление персоналом, 1998, №13.

Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала, М., 1998. Стр. 206-224.

Коханов Е.Ф. отбор персонала и введение в должность, М., 1996.

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. М., 1999. Стр.169-177.

Отчет Ярославского филиала МЭСИ за I семестр 2005/06 уч. Года

Справочник по управлению персоналом № 9, 2005 г./О.А. Ковалевская «В компании новый сотрудник. Ваши действия?»

Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: Сб. статей участников конф./ 6-я Всерос. науч.-практич. конференция «Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона», Ярославль, 27.11.2003. - Ярославль: Ремдер, 2003. - 871 с.

Субботняя школа менеджера по персоналу/ Программа «Практика управления человеческими ресурсами в России», Занятие 3: Подбор, отбор, найм персонала. Адаптация персонала.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб.-практ. Пособие. - 3-е изд. - М.: Дело, 2000. - 272 с.

Управление организацией. Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина, Кибанова. М., 1999. Стр. 428-445.

Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина, М., 1998, стр. 237-242.

Учебник «Управление персоналом организаций» под ред. Кибанова А.Я. М. 2003

Интернет-ресурсы:://psymanager.km.ru/personal/adaptation/file_adp1.html://samara-job.bfb.ru/adapt2.php://www.cfin.ru/management/people/pmanbook-7-8.shtml

Приложение

Вопросник А.Я. Кибанова

1.Укажите срок работы в данной организации:

2.Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.

3.Кто повлиял на Ваш выбор профессии?

4.В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?

5.Как частоВам нужна в работе помощь коллег?

6.В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?

7.В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?

8.Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?

9.Представьте себе, что по каким-либо причинам Вы уволились из организации. Вернулись ли бы Вы через некоторое время на свое прежнее место работы?

10.Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

11.В какой мере выражены в Вашей работе следующие критерии: стремление к глубокому знанию дел в организации; интерес к делам и перспективам коллектива; внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям; стремление принимать самое активное участие в принятии решений; стремление начатое дело доводить до конца; чувство принадлежности к коллективу; активное отношение к окружающим?

12.Материальная помощь со стороны родителей:

13.Жилищные условия:

14.Интерес к продвижению:

15.В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы: обеспеченность работой; соответствие работы профессии; соответствие квалификации работе; разнообразность работы; соответствие характера работы способностям и склонностям; возможность повышения квалификации; информированность о делах коллектива; хорошая заработная плата; возможность продвижения; помощь и поддержка руководителя; хорошие отношения с администрацией; хорошие взаимоотношения с коллегами по работе; удачный режим работы; удачное рабочее место?

16.Кто оказал Вам наиболее ощутимую помощь в процессе адаптации: сотрудник отдела кадров, линейный руководитель, наставник, коллега по работе или кто-то еще?

17.Что помоглоВам в процессе адаптации: лекции, семинары, специальная литература, фильмы, слайды?

Репетиторство

Нужна помощь по изучению какой-либы темы?

Наши специалисты проконсультируют или окажут репетиторские услуги по интересующей вас тематике.
Отправь заявку с указанием темы прямо сейчас, чтобы узнать о возможности получения консультации.

Управление адаптацией работников  

На любом предприятии должно существовать специальное структурное подразделение (обычно отдел кадров или управление кадрами), которое осуществляет кадровый менеджмент . Важнейшими направлениями деятельности службы управления кадрами в современных условиях являются поиск персонала , работа с обучающимися, адаптация работников , организация их обучения, аттестация персонала , прием на работу, перевод, увольнение.  

В процессе адаптации следует плавно вводить нового работника в его деятельность, исключать ситуации, которые могли бы отрицательно повлиять на вхождение работника в трудовой ритм коллектива, непредвиденные трудности, связанные с перегрузками, дефицитом информации и т.д. Поэтому управление адаптацией должно выражаться в активном воздействии на факторы, предопределяющие ее ход, сроки и снижение неблагоприятных воздействий.  

Управление трудовой адаптацией работника  

Как проявляются в управлении два различных подхода к адаптации работника в организации  

Создание резерва кадров сокращает период профессиональной адаптации работника, способствует организации планомерного развития, стажировки персонала, обеспечивает непрерывность процесса управления, позволяет назначать на вакантные должности наиболее подготовленных, проверенных на практике специалистов. Подбор, оценка резерва осуществляется на основе строгого соблюдения выработанных принципов.  

В последнее время на ряде предприятий разработаны комплексные системы управления адаптацией вновь принятых работников. Большое признание получила система Внимание, разработанная при участии кафедры социологии и психологии управления МИУ им. С. Орджоникидзе на Уфимском заводе им. С. М. Кирова. Объект воздействия этой системы - работники всех профессий и различного трудового стажа , вновь поступившие на предприятие. Эти работники находятся в сфере активного воздействия системы в течение первого года работы. Субъекты этой системы - руководители разных уровней и подразделений предприятия. Согласно требованиям системы Внимание определяется круг решаемых ими задач и методов работы с вновь поступившими. За сравнительно короткое время благодаря системе Внимание на заводе резко снизилась текучесть кадров и стал более рационально использоваться труд вновь поступивших работников.  

При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения - службы управления персоналом на базе отдела кадров , отдела организации труда и заработной платы , отдела охраны труда и техники безопасности и др. Основные их задачи следующие оформление и учет кадров социально-психологическая диагностика анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений информационное обеспечение анализ кадрового потенциала и определение потребности в персонале оценка и подбор кандидатов на вакантные должности трудовая адаптация работника управление мотивацией труда и др.  

Работа с резервом кадров обеспечивает совершенствование и развитие кадрового потенциала , становление руководителей и специалистов предпринимательского типа, способных адекватно реагировать на изменения во всех сферах деятельности и эффективно работать в современных условиях. Наличие резерва способствует организации планомерного обучения и стажировки, что сокращает период профессиональной адаптации работника, обеспечивает непрерывность процесса управления, существенно уменьшает риск, связанный с ошибками при назначении на освободившуюся должность, позволяет избежать случайностей и своевременно заменять недостаточно подготовленных работников более подготовленными.  

Социологические и психологические знания знание закономерностей формирования личности в деятельности и общении, основных сведений о структуре деятельности и личности, об особенностях проявления познавательных процессов, эмоционально-волевой сферы личности взрослого человека, его индивидуально-психологических особенностей закономерностей общения и взаимодействия людей, основ социальной психологии групп, путей практического приложения результатов социально-психологических исследований основ профориентационной работы, методов профессионального отбора и профессионального консультирования, особенностей социальной и профессиональной адаптации работников, изучения их личных и деловых качеств социально-психологических методов руководства трудовыми коллективами и особенностей применения их на практике, основ формирования стабильных трудовых коллективов, создания оптимального морально-психологического климата основ социального планирования , методов разработки и составления планов социального развития трудовых коллективов методов организации и проведения социологических и психологических исследований, основных закономерностей повышения уровня удовлетворенности работников трудом на производстве механизмов психологической совместимости работников, формирования межличностных отношений в коллективе половозрастных особенностей работников и путей их использования в работе, психологии обучения и воспитания взрослых основ эффективного общения основ общей и социальной психологии, психологии и социологии труда , психологии управления.  

В противоположность этому модель человеческого потенциала с ее нацеленностью на совершенствование и расширение способностей рабочих в высшей степени приспособлена для изменяющейся обстановки. Р. Майлз писал Производственные распоряжения не основываются на предположении неизменности целей производства или производственных процессов . Совершенствование способностей работников является главным предметом ответственности менеджера. Этот рост расценивается как вложение капитала , приводящее к более совершенному выполнению заданий и большей маневренности. Таким образом, изменения не только возможны, но и настоятельно необходимы, если ставится цель извлечь все выгоды из применения системы. В условиях этой модели подчеркивание роли самоуправления и самоконтроля также отражает принятие изменений и отсутствие опасений по этому поводу. Способности, приобретаемые в ходе планирования и контроля объема производства, в определенной ситуации впоследствии частично переносятся в новые условия, и доверие, завоеванное умелым самоуправлением, является предпосылкой стремления к дальнейшим изменениям. В результате система человеческого потенциала" приводит к общему планированию положения отдела, производственных графиков и процессов. Для успешного решения таких задач служащие должны быть хорошо осведомлены, и не только о том, что ожидается или что уже произошло, но и о том, каким образом и в какой степени деятельность их подразделения связана с более общим организационным процессом . Понимание того, как и почему происходят те или другие процессы, не только обеспечивает возможности адаптации к внешним изменениям , но и выполняет полезную функцию стимулирования внутренней направленности к изменениям и совершенствованию. Таким образом, для приспособления к изменяющимся технологическим условиям самоуправление и самоконтроль жизненно необходимы. В целом японская система управления уделяет особое внимание коллективному принятию решений , что представляет собой лишь реализованную форму самоуправления и самоконтроля.  

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. У.п.о. заключается в формировании системы управления персоналом планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы проведении маркетинга персонала определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология У.п.о. охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров наем, отбор и прием персонала деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе профориентация и трудовая адаптация мотивация трудовой деятельности персонала и его использования организация труда и соблюдение этики деловых отношений управление конфликтами и стрессами обеспечение безопасности персонала управление нововведениями в кадровой работе обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров управление деловой карьерой и служебно-про-фессиональным продвижением управление поведением персонала в организации управление соц. развитием кадров высвобождение персонала . У.п.о. предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации , оценки экон. и соц. эффективности совершенствования управления персоналом.  

Основные и вспомогательные типы управления . Имея в виду, что стиль работы, принятый руководителем, может быть постоянным в каких-то ситуациях, необходимо учитывать, что при изменении ситуации возможна адаптация и корректировка способа воздействия на подчиненных. Речь идет о том, что большинство руководителей помимо основной модели поведения имеют и вспомогательную модель либо несколько моделей. Характер вспомогательной модели поведения руководителей очевиден в том случае, если невозможно реализовать основной стиль руководства . Т.е. вспомогательная модель управления - это такая манера поведения, к которой прибегает менеджер в стрессовой или конфликтной ситуации , выйти из которой традиционными средствами невозможно. Связь между основными и вспомогательными моделями управления можно проследить на примере того, как руководитель справляется с "непослушным" работником. Так, для начала он пытается "вразумить" его по типу 9.9. Если это не срабатывает, руководитель занимает более жесткую позицию 9.1. Наконец, если результат не достигнут, руководитель снимает свои претензии в духе 1.1.  

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики , предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственно-хозяйственной деятельности . Речь идет о такой системе управления (принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка , на запросы индивидуальных потребителей обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов , необходимость достижения высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям. Система управления , отвечающая таким требованиям, логике и закономерностям социально-экономического развития, должна быть гибкой и эффективной.  

Одна из важнейших задач кадровой работы на предприятии - управление адаптацией привлекаемых работников, обеспечивающее взаимное приспособление работника и организации, которое основано на постоянной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда . Когда человек поступает на работу, он включается в систему внутриорганизацион-ных отношений, занимая в ней одновременно несколько позиций. Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления и т. п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение. Активное принятие норм и ценностей новой социальной среды (группы, коллектива, организации) обеспечивает успешное овладение и выполнение требуемых от работника социальных ролей.