Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
хорошую работу на сайт»>
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Сущность и основные характеристики недвижимости. Правовые основы недвижимости. Право собственности, виды операций (сделок) с недвижимостью. Государственная регистрация операций (сделок) с недвижимостью. Управление рынком недвижимости, его функции.
реферат , добавлен 21.10.2014
Понятие «управление недвижимостью». Объект девелопмента как область управления бизнесом недвижимостью, строительством, ориентированная на увеличение стоимости объектов и приносимых ими доходов посредством учета изменяющейся ситуации, оценки рисков.
презентация , добавлен 24.09.2013
Рассмотрение форм и методов управления рынком недвижимости. Изучение нормативного регулирования деятельности, связанного с инвентаризацией недвижимости. Определение целей и задач Единого государственного реестра объектов капитального строительства.
дипломная работа , добавлен 07.07.2010
Определение стоимости объекта с точки зрения понесенных затрат (издержек) с помощью затратного подхода. Соотнесение рыночной стоимости конкурирующих объектов недвижимости сравнительным подходом. Текущая стоимость будущих выгод от владения недвижимостью.
дипломная работа , добавлен 22.09.2011
Сущность недвижимого имущества. Теоретические основы и методы оценки недвижимости. Ипотека и ипотечное кредитование. Система управления недвижимостью. Методы определения эффективности недвижимости на разных стадиях ее создания и функционирования.
курс лекций , добавлен 07.04.2009
Понятие и особенности управления торговой недвижимостью. Качественная и количественная характеристика объекта недвижимости — ТЦ «Элеонор». Оценка торгового центра и предлагаемых арендных мест. Расчет стоимости объекта. Управление денежными потоками.
дипломная работа , добавлен 10.06.2012
Юридические аспекты управления объектами недвижимости: особенности нормативно-правового регулирования, договорные отношения в данной области. Регистрация и экспертиза объектов недвижимости, законодательное обоснование ее учета на государственном уровне.
контрольная работа , добавлен 11.12.2012
Методологические подходы к определению рыночной цены продажи и сдачи в аренду объектов недвижимости. Сравнительный анализ предпочтений доходных инструментов. Виды, типы рынка недвижимости. Инвестиции в недвижимость, драгоценные металлы и ценные бумаги.
курсовая работа , добавлен 22.10.2014
Комплекс задач управления, разработанный и претворяемый в жизнь профессиональной командой и направленный на увеличение денежных потоков (повышение стоимости) объекта в интересах собственника (владельца) и, включающий в себя распоряжение объектом наряду с решением всех эксплуатационных вопросов.
В практике управления недвижимостью применяется несколько стратегий ее развития.
Стратегия расширенияпредусматривает приобретение дополнительной недвижимости, обеспечение добавочных управленческих, организационных, технологических и производственных функций, осуществляемых на основе бизнес-процессов.
Стратегия преобразованиянаправлена на изменение структуры имущества, параметров и характеристик составляющих его объектов недвижимости, состава собственников и пользователей, а также структуры вкладываемого в недвижимость капитала.
Стратегия сокращениязаключается в уменьшении объема недвижимости за счет избавления от низко доходного или убыточного недвижимого имущества. Она обеспечивает устранение так называемых «холостых» затрат, более эффективное управление рисками, увеличение инвестиционного потенциала.
При этом главное, с чего начинается любая работа по объекту — выяснение целей собственника. Профессиональный управляющий может и готов быть не только исполнителем, но и подсказать наиболее подходящие и доходные варианты использования недвижимости в случае, когда владелец недвижимости не может четко сформулировать свои потребности. Исходя из четко сформулированных целей, управляющая компания осуществляет разработку методов достижения целей в виде стратегического (свыше 5 лет), тактического (от 1 года до 5 лет) и оперативного (до 1 года) планов.
В управлении недвижимостью задействуют все эти уровни планирования. Планирование деятельности управляющей организации предусматривает разработку четырех основных документов: диагностики деятельности организации в истекшем году, прогноза ситуации на рынке, концепции (стратегии) развития, бизнес-плана.
Рекомендации, содержащиеся в бизнес-плане, могут иметь несколько вариантов (сценариев) развития. Они должны быть описаны таким образом, чтобы при желании собственник мог сам определиться и принять решение в отношении того или иного варианта. Результатом такой весьма масштабной аналитической работы должно явиться заключение с собственником договора управления и дальнейшая деятельность, направленная на его реализацию в соответствии с выбранным собственником вариантом использования здания и территории. Управляющая организация может планировать свою работу как «с нуля», то есть, получив в управление пустующее здание, так и продолжив и улучшив уже существующую практику. Задачами управляющей организации являются не только коммерческие мероприятия по сдаче в аренду нежилых площадей, предоставлению дополнительных услуг пользователям. В первую очередь планируются и осуществляются задачи содержания (технического обслуживания и ухода, профилактики и ремонта) конструкций и инженерных систем водоснабжения, канализации, тепло- и электроснабжения, лифтового хозяйства, коммуникации и связи, вентиляции, кондиционирования, пожарной безопасности. Обеспечивается своевременность уборки помещений и прилежащей территории, вывоза мусора, надежность охраны объекта, функционирование автостоянки. Являясь подрядчиком по отношению к заказчику-собственнику, управляющая организация заключает договоры субподряда на выполнение обслуживающих работ на объекте с соответствующими организациями. При этом возможно как продление действующих контрактов, так и рекомендация собственнику по их расторжению и предложение более подходящих по соотношению цены и качества обслуживающих организаций.
Стратегическое портфельное управление направлено главным образом на достижение экономического эффекта от произведенных инвестиций, с учетом различия в характеристиках (место положения, назначение, возраст, технические характеристики объекта и т.д.)
На основе выработанной стратегии для тактического уровня формируются программы и разрабатываются тактические мероприятия по управлению отдельными имущественными комплексами. Конечная задача управляющего тактического уровня–это обеспечение общей доходности и требуемого уровня ликвидности за установленный период эксплуатации недвижимого имущества. Главный инструмент управляющего тактического уровня–анализ прибыльности, на основании которого разрабатываются: общая политика в отношении имущественного комплекса.
Управление на оперативном уровне заключается в исполнении программы, полученного от управляющего тактического уровня. Основная задача управляющего – качественное содержание доверенного имущественного комплекса в процессе оперативного управления. Оперативный управляющий действует в рамках определенного для него бюджета. Оперативный управляющий выполняет 3 основные функции: — административное управление (расчеты с клиентами, контроль за повышением показателей использованного имущества, контроль за расходами на обслуживание имущества и отчетность); — техническое управление (текущие и плановые ремонты); — коммерческое управление (заключение договоров с клиентами, изучение спроса и предложения, подготовка предложений по инвестиционной политике и т.д.)
Таким образом, совокупность задач по управлению недвижимостью представляет собой иерархическую систему, включающую оперативный, тактический, стратегический и генеральный уровни.Основная часть работ по управлению функционированием объектов концентрируется на первых двух уровнях. Организация работы по управлению недвижимостью включает совокупность мероприятий воспроизводственного характера, а также экономический анализ результатов их реализации.
Оперативное управление недвижимостью согласовывает цели и задачи владельцев, пользователей, обслуживающих фирм и в краткосрочной перспективе сводится к управлению денежными потоками от ее эксплуатации, в котором ведущее место принадлежит техническому и финансовому менеджменту. Для каждого объекта недвижимости должен быть разработан конкретный проект управления, в соответствии с которым выполняют текущие задачи, определяют набор средств (организационных, технических, финансовых, правовых), необходимых для управления рабочими процессами.
Взаимодействующие процессы технического и финансового менеджмента, стоимостной оценки и правового регулирования объекта (проекта, бизнеса) образуют в совокупности взаимосвязанную систему различных по своему содержанию экспертиз и ключевой макропроцесс управления и развития недвижимости.
При управлении как одном из важнейших правомочий собственника важно выявить распределение правомочий права собственности между разными субъектами при использовании недвижимого имущества. В понятие наилучшего использования входит наиболее рациональное комбинирование правомочий. Объем правомочий субъекта по отношению к недвижимости (владения, пользования, распоряжения, управления, права на доход…) должен быть достаточным, чтобы он мог рационально ее использовать. Избыток правомочий снижает эффективность использования субъектом собственных ресурсов и эффективность использования недвижимого имущества. Стремление к обладанию всеми правомочиями собственника – расточительство. В праве собственности субъекту управления следует предоставить объем полномочий с учетом его роли и функций. Правомочиями субъектов — обладателей ограниченных вещных прав — могут быть право пользования, сервитут, а также оперативное управление, хозяйственное ведение, доверительное управление, которые связаны с работой преимущественно государственных учреждений и предприятий. Любое привлечение инвесторов имеет своим условием передачу им определенных правомочий – права на доход, на управление, на пользование. Таким образом, распределение правомочий собственности является одним из факторов, обеспечивающих прозрачную схему финансирования недвижимости при ее воспроизводстве. Аспект собственности на недвижимость включает не только права собственника, но и его обязанности: использовать и застраивать участок только в соответствии с правовым режимом разрешенного использования территории; платить налоги; содержать объекты в исправном состоянии. В современных российских условиях лишь часть процедур воздействия на недвижимую собственность определены в рамках гражданского законодательства. Поэтому практически любое управленческое решение по оптимизации функционирования объектов недвижимости необходимо подкреплять разработкой правовой модели. Основными элементами методики совершенствования управления недвижимости являются:
Разработка стратегии управления недвижимостью организации;
Выбор и обоснование использования средств автоматизации управления недвижимостью;
Проведение анализа информации на рынке недвижимости в интересах управления;
Выбор критериев объектов недвижимости;
Определение параметров выбора;
Экспертная оценка качественных баллов;
Комплексная оценка объектов недвижимости с учетом экспертной оценки и числовых показателей;
Утверждение концепции размещения объектов недвижимости, сделанной на основе проведенного анализа рынка недвижимости, комплексной оценки вариантов и стратегии фирмы;
Совершенствование методов эксплуатации зданий, используя Фасилити менеджмент, с целью снижения затрат на эксплуатацию;
Внедрение тендерного процесса и правил глобальных закупок;
Внедрение квалифицированного проектного менеджмента в управление недвижимостью;
Создание корпоративных стандартов по расположению, оснащению и эксплуатации объектов недвижимости;
Стандартизация документов и всех форм отчетности при эксплуатации объектов недвижимости;
Создание системы контроля качества оказываемых услуг по эксплуатации объектов недвижимости;
Комплексная оценка продажи, сдачи в аренду или утилизации объекта недвижимости;
Утверждение и реализация концепции утилизации, продажи или сдачи в аренду пустующих площадей.
Данная методика в равной мере может применяться при управлении офисными, складскими и производственными площадями и др.объектами недвижимости крупной компании.
Таблица. Классификация деятельности по управлению недвижимостью
Классификация Состав и содержание управленческой деятельности По фазам жизненного цикла Управление замыслом (идеей наилучшего использования территорий). Управление проектированием самого объекта и улучшений. Управление изготовлением — строительством (возведением) как самого объекта, так и неотделимых улучшений. Управление обращением — процессом совершения всех видов сделок с объектом (купли-продажи, аренды, лизинга, залога (ипотеки), доверительного управления, передачи права хозяйственного ведения и оперативного управления, дарения и т.д.). Управление потреблением — процессом осуществления всего комплекса операций по предоставлению (оказанию) услуг, связанных с использованием клиентами объекта недвижимости по его прямому назначению, а также дополнительных и сопутствующих услуг. Управление техническим обслуживанием и эксплуатацией. Управление капитальным ремонтом, модернизацией, реконструкцией и реставрацией, перепрофилированием в связи с изменением целей управления или внешней среды. Управление утилизацией зданий в конце срока службы. По уровню управления Оперативное управление недвижимостью или управление объектами недвижимости. Тактическое управление или управление комплексом недвижимости. Стратегическое управление или управление имущественным комплексом. По видам управленческой деятельности (конкретным областям менеджмента — аспектам управления) Инвестиционно-инновационный менеджмент – привлечение капиталовложений, процессных, сервисных и технологических нововведений. Технический менеджмент — осуществляется за счет реализации конкретных норм деятельности: инструкций, технологических карт, правил. Фактически это инженерная деятельность по техническому обслуживанию жизненного цикла объектов. Финансовый менеджмент – составление смет расходов и доходов, ведение учета с отражением в бухгалтерских и финансовых документах. Социальный менеджмент — социальная деятельность по удовлетворению запросов клиентов, которая в своей основе не всегда может быть формализована (типизирована), а потому требует творческого подхода к решению каждой конкретной задачи. По элементам объекта управления (процесса использования) Управление экономическим состоянием объекта недвижимости: стоимость объекта, доходность, уровень затрат на обслуживание. Управление движением финансовых ресурсов. Управление потреблением и маркетинг, связанный с ним, дополнительный сервис для заказчика и клиентов. Управление инженерно-техническим обслуживанием и эксплуатацией объекта недвижимости. Управление персоналом. Управление рисками. Управление юридическим оформлением хозяйственных операций.
Таким образом, управление недвижимостью — широкое и емкое понятие, имеющее определенное содержание и состав на различных уровнях иерархической структуры объектов и субъектов, на рынке недвижимости, в том числе и в определенных его сегментах. В укрупненном формате структуры системы управления недвижимостью часть приведенных мероприятий касается управления имуществом, часть – управления фондом помещений.
Руководство по техническому обслуживанию
Для всех зданий целесообразно иметь собственные руководства (как некоторый свод правил и нормативных положений) по их техническому обслуживанию и ремонту. Данные руководства должны содержать, по крайней мере, следующую информацию:
изначальные проектные чертежи здания и помещений и документация на установленное оборудование,
детальные планы этажей, секций, земельного участка, дренажной системы, инженерных коммуникаций и иных систем (как, например, систем кондиционирования воздуха),
имена и адреса фирм-поставщиков, подрядных строительных организаций,
плановые разрешения и согласования, связанные с произведенными строительными работами и изменениями направлений использования,
копии договоров аренды и подобных документов,
все гарантийные документы,
записи об изменениях и расширениях, внесенных в исходный проект,
наиболее актуальная текущая и прошлая информация, касающаяся здания и условий его функционирования.
Важно также обращать внимание на вопросы энергообеспечения. Часто в зданиях старой постройки вопросы энергообеспечения и экономии энергии были решены неэффективно. Поэтому любой разрабатываемый план технического обслуживания должен принимать во внимание вопросы экономии энергии.
Современные тенденции в строительстве и техническом
обслуживании зданий
К настоящему времени получает всеобщее признание концепция строительства «зеленых» зданий (Greening), то есть, зданий, выполненных из экологически чистых материалов, с максимально возможной естественной освещенностью, соответствующих научно обоснованному пониманию здоровой и комфортной организации рабочего пространства. Разрабатываются стандарты качества рабочего пространства различных типов, определяющие не только и не столько объемные характеристики помещений и рабочих мест, сколько их функциональные, экологические, эстетические и т.п. свойства. Эта концепция, во многом, меняет содержание работ по техническому обслуживанию зданий. В этих работах также первостепенное значение приобретают «зеленые» технологии и материалы, действия по регулярному совершенствованию эргономических характеристик и комфортности рабочего пространства 48 .
С точки зрения организации технического обслуживания, получают развитие идеи создания «интеллектуального» здания 49 . Под этим понимается здание, оснащаемое современными средствами информационных и телекоммуникационных технологий, обеспечивающими:
интеграцию всех необходимых баз данных, информационных потоков, разрабатываемых и реализуемых программ и планов действий по техническому обслуживанию и ремонтам,
автоматизированную поддержку климата и экономию энергии, охрану здания и помещений,
финансовый и организационный мониторинг договоров аренды, производимых пользователями платежей и взаиморасчетов за коммунальное обслуживание, электроэнергию и т.д.
Стратегические аспекты в управлении недвижимостью
Стратегические аспекты управления в настоящее время занимают все более значимое место в проблематике менеджмента организаций. Стратегии управления, как правило, связывают со значительными горизонтами времени, с такими функциями, как стратегическое планирование и прогнозирование, с долгосрочными программами и генеральными планами развития, сценариями изменений и структурных реформ, обеспечением устойчивых конкурентных преимуществ, завоеваниями качественно новых позиций на рынках товаров и услуг, расширением географии и глобализацией деловой активности. При этом известно, что стратегический подход подразумевает не точный состав действий и мероприятий, фиксированные установки и контрольные цифры, а концептуальные направления развития организаций и изменений в их характеристиках, оценку и выбор рациональных схем управленческих воздействий, причем, в условиях не столько сложившихся, сколько ожидаемых или возможных в перспективе. В основном стратегические построения применительно к управленческой тематике оперируют с такими категориями, как миссия и цели организации, инновационные технологические проекты и структурные преобразования систем управления, комплексные исследования внешней и внутренней среды, маркетинговая политика.
В исследовании ресурсных стратегий первенство, чаще всего, отдают направлениям работ с персоналом и финансами организаций, реже — с информационными ресурсами и новыми технологиями. И пока еще в значительно меньшей степени затрагивают стратегические аспекты управления недвижимыми ресурсами организаций. Тем не менее, развивающиеся подходы к проблеме стратегического управления корпоративными ресурсами недвижимости позволяют шаг за шагом целенаправленно изменять точку зрения на недвижимость, как на обременительный и чисто затратный ресурс, раскрывать потенциальные возможности этого ресурса давать конкурентные преимущества организациям, активно оперирующим с недвижимостью.
Так, еще в середине 90-х годов из проведенных в США опросов следовало, что 60% руководителей считали затраты на инфраструктуру как «необходимую плату за занятие бизнесом», и только 37% руководителей считали, что инфраструктура есть ресурс, который может быть источником конкурентных преимуществ.
Прогрессу в менеджменте недвижимости способствовали новые подходы к корпоративному управлению, в которых ресурсы недвижимости трактуют в расширенном смысле — как базовый компонент инфраструктуры организации, как пространственный ресурс ее деловой активности, жизнедеятельности персонала организации.
Современная практика управления показывает, что бизнес-планы и другие отдельные стратегические аспекты развития ресурсов недвижимости все чаще учитываются при разработке бизнес-планов и в процессах стратегического планирования организации в целом. Определяющим для топ-менеджеров по недвижимости становится такое положение, что в стратегический план организации нужно уметь обоснованным образом включать раздел, связанный с управлением ресурсами недвижимости. Считается, что для этого следует находить конструктивные ответы на следующие вопросы:
что могут ресурсы недвижимости добавить или отнять в части конкурентных преимуществ организации, в ее успешном продвижении на рынке товаров и услуг,
каково влияние ресурсов недвижимости организации на рост ее доходов и рыночной стоимости, на улучшение важнейших технико-экономических показателей, на меру достижения поставленных целей.
Иными словами, управляющему недвижимостью необходимо уметь выявлять и анализировать взаимосвязи и влияние стратегических аспектов управления организацией в целом и управления ее ресурсами недвижимости, прогнозировать эффективное развитие и использование недвижимости организации, подчиненное достижению ее приоритетных целей, см., например, работы 50 .
Следует отметить, что упомянутые мировые тенденции усиления внимания к стратегическим аспектам корпоративного управления и управления ресурсами недвижимости характерны и для отечественных компаний, в том числе для крупнейших корпораций топливно-энергетического сектора, см., в частности, работы. 51
В практическом плане представляет интерес организация в 2003 году в рамках ОАО «Татнефть» управляющей компании ООО «Татнефть-актив». Ей переданы в управление имущественные активы всех дочерних структур ОАО «Татнефть» общей стоимостью около 1,6 млрд. рублей. Подобная схема организации имущественного управления сочетала в себе
элементы механизмов централизации, нацеленные на формирование и поддержку единой имущественной стратегии корпорации, улучшение учета, контроля использования имущественных ресурсов,
возможность применения современных высокоэффективных механизмов внешнего (по отношению к дочерним структурам корпорации) имущественного управления — аутсорсинга.
Взаимосвязь стратегий организации и управления
ее недвижимостью
Рассмотрим методологию формирования стратегий применительно к управлению ресурсами недвижимости в увязке со стратегией управления организацией в целом. Так, стратегическое управление для корпорации представляет собой некоторый регулярный процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями корпорации, ее потенциальными возможностями и шансами на успешное продвижение на рынках активности данной корпорации. В свою очередь, стратегия управления (стратегия планирования, развития, использования) ресурсами недвижимости как основой пространства деловой активности организации представляет собой установление стратегического соответствия между целями корпорации, ее персоналом и его окружением – пространством жизнедеятельности. Таким образом, менеджеры по недвижимости, в определенном смысле, интегрируют людей корпорации с ее целями и местом работы. Характерно, что этот тезис является основополагающим для специальности «Управление инфраструктурой организации» и введен в титульный эпиграф профессионального журнала «Facility Management».
В принципе можно выделить две крайние стратегии, две противоположные управленческие политики, которые обрамляют широкий спектр стратегических направлений деятельности в менеджменте недвижимости организации:
доведение эксплуатации сложившейся структуры и состава имущественного комплекса (недвижимости) организации до конца его жизненного цикла,
скорейшая замена имущественного комплекса организации (через его ликвидацию и распродажу) на качественно новый комплекс, соответствующий положениям новой стратегии организации.
Между этими крайними стратегиями находится потенциальное многообразие вариантов для формирования и реализации стратегий управления ресурсами недвижимости, включая такие как: модернизация, перестройка, инновационные проекты, развитие недвижимости и т.д. Выбор из этого множества производится исходя из оценок осуществимости, показателей экономической и иной (социальной, экологической и т.д.) эффективности, меры соответствия критериям управления организацией в целом и качественному решению основных задач в ее бизнесе. Стратегический подход к управлению недвижимостью должен, в известном смысле, предвосхищать и быть готовым эффективно обеспечивать новые потребности и новое качество инфраструктуры организации и пространства жизнедеятельности ее персонала.
Пример
В 2002 году разработана и решением Совета Директоров ОАО «Газпром» утверждена стратегия управления имуществом корпорации, подкрепленная планами мероприятий по ее поэтапной реализации. В числе основных направлений стратегии:
обеспечение роста капитализации компании (как одной из главных задач корпоративного управления),
повышение эффективности использования имущества в различных видах деятельности компании,
создание и поддержание оптимальной структуры активов.
Представляет интерес опыт западных специалистов в области стратегического управления ресурсами корпоративной недвижимости. Так, один из наиболее распространенных подходов увязывает проблематику стратегического управления с организационными вопросами, в том числе непосредственно с продвижением менеджеров недвижимости по карьерной лестнице высших кругов руководства корпораций. В таких работах обсуждается ключевой вопрос, есть ли и каково кадровое место специалистов по недвижимости в топ-менеджменте организаций, бизнес которых не специализирован на недвижимости, когда управление недвижимостью выходит на передний план в деятельности и развитии корпораций, как объективно добиться введения этой проблематики в число стратегических приоритетов организации.
Так, в работе 52 приводится пример завоевания лидерских позиций топ-менеджером по недвижимости в деятельности крупной трансконтинентальной структуры банковского типа. Автор, специалист по недвижимости, являющийся ныне вице-президентом банка, сумел для этого последовательно сконцентрировать следующие функции: стратегия недвижимости и рабочих мест для менеджмента компании, планирование пространства жизнедеятельности компании, выбор местоположения и инвестиционные проекты, связанные с развитием материальной базы компании, управление инфраструктурой и общее административное обслуживание.
Применительно к условиям деятельности банка автором сформулированы следующие четыре этапа завоевания лидерских позиций в стратегическом бизнес-партнерстве корпорации:
(1) формирование и продвижение доминирующего образа качества пространства бизнес-деятельности компании. Рабочее место им трактуется как комбинация физического пространства (включая его информационно-технологическое и эргономическое оснащение) и окружающей среды (включая хозяйственное и административное обслуживание, безопасность, организацию питания и т.д.).
(2) умение добиваться высших достижений, по крайней мере, по отдельным из выделенных приоритетов развития и использования пространства бизнес-деятельности. В частности, им применительно к недвижимости компании сформулированы требования достижения мирового класса в трех областях: портфельной стратегии, стратегии принятия решений и обеспечения качества рабочего места;
(3) акцент на главном достижении. Здесь для условий компании развивается концепция структурирования рабочих помещений по типам, размерам и стилю использования (Conference Strategy), в том числе: сервисная и операционная деятельность, проектная работа, общее и специализированное информационно-технологическое обеспечение;
(4) проактивная двухсторонняя интеграция со смежными подразделениями в квартальном режиме обмена информацией, с введением смешанной схемы разработки планов развития «сверху — вниз» и «снизу — вверх», с регулярными расчетами эффективности затрат на инновации с точки зрения управления недвижимостью.
Проблема обеспечения стратегической мобильности
ресурсов недвижимости
Известно, что в числе приемов реагирования организаций на возникающие изменения используют: реинжиниринг, инновационные проекты, конверсию и диверсификацию областей деятельности, концентрацию на основном виде деятельности и т.д.
В принципе ясно, что существует взаимное влияние подобных приемов, программ и мероприятий на состояние и развитие пространственного ресурса деятельности организации, ее имущественного комплекса. Соответственно можно говорить о непосредственной или опосредованной включенности имущественного комплекса в систему таких программ и мероприятий.
Центральной задачей является обеспечение возможностей гибкой и мобильной перестройки пространственного ресурса, в основе которого лежат ресурсы недвижимости: здания и сооружения, инфраструктурные комплексы, помещения и рабочие места и т.д. Ключевой вопрос заключается в том, как добиться мобильности ресурсов недвижимого имущества, когда их сущность, их природа исходно немобильна.
Современная теория и практика стратегического управления указывает на два пути, два подхода – компонентный и портфельный, которые помогают в обеспечении стратегической гибкости ресурсов корпоративной недвижимости, см., например, работы 53:
мобильность имущественного комплекса систематизируют по компонентам мобильности, в числе которых, чаще всего, фигурируют функциональная, финансовая и физическая мобильность. И далее поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости производят в рамках каждого компонента мобильности;
вводят понятие портфеля имущественного комплекса (портфеля ресурсов недвижимости), и по различным признакам диверсифицируют его структуру. Поиск и оценку решений по обеспечению стратегической мобильности ресурсов недвижимости в этом случае производят как для портфеля в целом, так и для его отдельных частей, в частности, применительно к какому-либо одному активу.
Рассмотрим оба подхода более детально, в том числе акцентируя внимание на наличии системной взаимосвязи между ними.
Концепция обеспечения компонентной мобильности
ресурсов недвижимости
При компонентном подходе сущностью решений и критериев качества обеспечиваемой стратегической мобильности для каждого из компонентов (функционального, финансового и физического) ресурсов недвижимости будут следующие:
для функциональной мобильности – обеспечение альтернативности рабочего пространства и непосредственно рабочих мест, возможности оперативного перемещения персонала и рабочих команд при минимуме ресурсных затрат,
для финансовой мобильности – обоснованное решение ключевой для ресурсов недвижимости проблемы «иметь объект недвижимости в собственности или арендовать», какие условия арендных отношений обеспечат требуемую мобильность рабочего пространства.
для физической мобильности – заложенные в строительном проекте возможности гибкого использования полезного рабочего пространства, оперативного изменения его внутренней конфигурации, физической адаптации к изменяющимся пространственным потребностям бизнеса,
В табл. 6.2 представлены варианты содержания возможных решений по каждому из трех компонентов мобильности и критерии (показатели) для их оценки.
Как показывает практика решения задач обеспечения стратегической мобильности, возможны модификации состава компонентов недвижимости, как, например:
управленческая, функциональная и финансовая;
организационная, финансовая и физическая.
Применительно к проблематике обеспечения стратегической мобильности пространственного ресурса на уровне рабочего места используют различные сочетания из следующих вариантов его компонентного рассмотрения:
мобильность физического пространства, в том числе обеспечение возможностей гибкого переустройства рабочего места, группы рабочих мест и окружающего пространства,
организационные аспекты мобильности, в том числе схема свободного (незакрепленного) использования рабочих мест персоналом, концепция перераспределения пропорций в схеме «работа – дом» и др.,
финансовые аспекты обеспечения гибкого рабочего пространства, в частности, с использованием временно арендуемого рабочего
Табл. 6.2. Содержание и критерии оценки по компонентам мобильности ресурсов недвижимости.
Компоненты Содержание Критерии и показатели для
мобильности возможных решений соответствующих решений
Диверсификация и изменения Соотношение между ними
Функциональная в направлениях деятельности внутри здания и помещений.
Нормативы потребностей.
Изменение назначения Характеристики, заложенные
помещений в строительном проекте
Перемещение персонала Стандарты оборудования,
технологий, мебели
Освобождение помещений Условия договоров:
Финансовая (арендуемых или сдаваемых длительность, стоимость и
в аренду) условия прекращения
Сдача излишков в субаренду Доходы
Изменение механизмов Сравнение затрат и
обслуживания и ресурсного качества услуг
обеспечения
Оперативная перепланировка Стоимость и время
Физическая рабочего пространства перепланировки
Эффективное (интенсивное) Доля полезно используемого
использование пространства пространства
Физические изменения и Физические параметры
действующие ограничения пространства и СНиП
пространства по мере и географии возникающих потребностей,
технологическая мобильность, в том числе мобильность рабочих процессов, гибкость инфраструктурного обеспечения рабочих мест.
Представляется важным для объектов недвижимости как объектов права дополнение всех приведенных компонентных представлений еще одним важным компонентом – обеспечением правовой мобильности объектов недвижимости, причем, правовой мобильности именно в стратегическом плане. Эта проблема связана с альтернативным выбором: иметь объект в собственности или арендовать его. Ее решение, в частности, обеспечивается введением соответствующих условий в заключаемые арендные договоры.
В заключение раздела подчеркнем, что возможные компонентные схемы в решении проблемы обеспечения стратегической мобильности ресурсов недвижимости, в принципе, многообразны. Методологически единым является требование для каждой схемы четко обозначить содержательную сущность каждого рассматриваемого компонента мобильности, возможные действия по обеспечению мобильности применительно к данному компоненту и критерии оценки этих действий.
Портфельный подход в обеспечении стратегической мобильности
ресурсов недвижимости
Данный раздел необходимо начать с определенного антитезиса. А именно, речь здесь не пойдет об устойчиво сложившемся с середины ХХ века понимании портфеля как диверсифицированного портфеля ценных бумаг, в том числе с его частичными дополнениями активами недвижимости (как это стало практиковаться с 80х годов).
В данном случае портфель недвижимости рассматривается как совокупность ресурсов недвижимости, которым располагает или намерена располагать разрабатывающая свою стратегию организация. Полагается, что для поддержки стратегии организации и для ее успешной реализации возможно целенаправленным образом формировать портфель недвижимости и разрабатывать политику его гибкого использования и мобильных реконструкций.
В этих целях вводят понятие основного портфеля и двух уровней второстепенных портфелей недвижимости.
Структурные пропорции между уровнями портфелей недвижимости зависят от характера организации и складывающейся ситуации на рынке ее основной деятельности. В центре внимания руководства организации должен находиться основной портфель и инвестиции в него. Именно на нем концентрируются стратегические аспекты управления, анализ состояния и использования, долгосрочные планы развития и преобразований ресурсов недвижимости.
Для уровней второстепенных портфелей предлагается использовать:
-
Экономического развития образования и торговли
Программа дисциплины
Основная литература: 1. Соловьев М.М. Управлениенедвижимостью (курс лекций: часть… Гровер Р., Соловьев М. Управлениенедвижимостью. – М.: ВШПП, 2001, стр. 243-301 (риски в управлениинедвижимостью), стр. 302-365 (эффективное управлениенедвижимостью …
-
Приложения к отчету о развитии за 2009 г
Отчет
Данной области: д.ф.-м.н., снс Соловьев В.О., д.ф.-м.н., профессор Петров… управления (учебн. монография). — Дубна, Международный … процессе по курсу «Автоматизированные… загородной недвижимости // … Гровера на классическом компьютере // Международная …
возможности рынка недвижимости в части проведения оперативных сделок купли-продажи необходимых или потерявших актуальность располагаемых ресурсов недвижимости,
действующие на рынках услуг специализированные компании, так называемых провайдеров, предоставляющих outsourcing – услуги в области оперативных сделок и обслуживания недвижимости.
курсах поразительно мало места… Образ Соловья — двойственный. Соловей не… -президент США Гровер Кливленд по… на махинациях с недвижимостью, гешефтами и банковскими…
Управление объектом недвижимости: от стратегии – к тактике, от тактики – к оперативным задачам. Модель управления недвижимостью.
Действие системыуправления недвижимостью охватываеттри уровня: стратегический, тактический,оперативный.
Стратегический –целезадающий. В его рамках определяютсяцели перспективного развития капитала,порядок взаимодействия высшего центракомпетенции с владельцами капитала,разрешаются противоречия между трудоми капиталом и собственником капитала.Разрабатывается план стратегии,осуществляется
Тактический –проектно-нормативный. Здесь декомпозируютсястратегические и конкретизируютсятактические цели предприятия, формулируютсянормативы ресурсов, разрабатываютсяпланы и бюджеты их эффективногоиспользования, определяются спрос наперспективные виды продукции.
На оперативном –исполнительском декомпозируютсятактические цели, разрабатываютсяплановые задания и производственныеграфики, ведется систематический анализинформации, осуществляется целеваяреализация ресурсов путем соединенияв пространстве и времени живого иовеществленного труда.
Взаимосвязьосновных уровней управления недвижимостьюстратегического, тактического,оперативного можно проследить по схеме,изображенной на рисунке3.2
Для успешнойдеятельности управляющая компаниявсегда должна ориентироваться на рынок,она должна определить для себя егограницы и наладить контроль и регулированиепортфеля активов, соответствующих этомурынку. На каждом уровне треугольникамогут быть получены ответы на различныевопросы. На стратегическом уровне можетбыть определено какие цели желаетдостичь организация в соответствии сразвитием рыночных отношений.
Стратегическийтреугольник также является и основойдля концепции управления / руководстваорганизацией по операциям с недвижимостью.Это означает, что все действия наразличных уровнях управления должныбыть хорошо согласованы друг с другоми при этом в совокупности соответствоватьпоставленным стратегическим целям.
Модель представлена виде треугольника, который в своюочередь, делится на несколько меньшихтреугольников, сгруппированных на трехуровнях: стратегическом, тактическоми оперативном. Эти три уровня представляютсобой три уровня управления, каждый изкоторых имеет свои цели, сферу деятельности.
В верхней частитреугольника располагается стратегическийуровень, на котором определяются целии задачи. Ключевой (главный вопрос): чтомы хотим? Цели обычно определяются,отвечая на следующие вопросы: что мыхотим достичь на протяжении длительногопериода времени? к чему хотим прийти? скакими клиентами мы хотим работать?Задачи мы формулируем, решая следующиевопросы: какого уровня прибыли мы хотимдобиться? Какой уровень риска мы можемсебе позволить или готовы выдержатьдля того, чтобы добиться заданногоуровня прибыли? Какой минимальныйгодовой доход мы может позволить себедля того, чтобы обеспечить самосуществование бизнеса управляющейкомпании?
Содержание среднегоуровня составляет управление тактическимизадачами. Этот уровень управленияотвечает на вопрос: что мы можем сделать?Каждая стратегия нуждается в финансовыхи административных средствах для ееосуществления. Тактический уровеньрешает такие вопросы, как управлениефинансами (изыскание денежных средств,и контроль потоков наличных средств),формирование структуры для обеспеченияэффективного управления активами,отслеживания изменений в состояниирынка и так далее. Здесь возникаютследующие вопросы: обладаем ли мыдостаточными внутренними средствамидля финансирования желаемого портфелянедвижимости (изменений в нем) располагаемли доступом к внешним фондам для этого?Обладаем ли достаточным управленческимпотенциалом для мониторинга проекта иподдержания его в хорошем состоянии?Обладаем ли мы информационной структурой,позволяющей осуществлять мониторингрынка и принимать своевременные решения?Задача управления недвижимостью натактическом уровне состоит не простов управлении недвижимостью как таковой,но и в организации дела таким образом,чтобы это позволило выполнять намеченнуюстратегию.
Низший, но крайневажный уровень – оперативный. Он являетсянаиболее приближенным к конечнымпотребителям и, следовательно, к рынку.Этот уровень управления в основномкасается вопроса, каким образом мы можемвыполнить поставленные задачи? каксохранить имущество в хорошем состоянии,гарантируя уровень качества, соответствующийрыночному спросу? как мы общаемся снашими клиентами? и т.д.
Одним из основныхэкономических методов, применяемых науровне управляющей компании являетсяпланирование. Оно предусматриваетзаблаговременное принятие решений,то есть что следует делать, кто будетделать, кто будет отвечать за полученныйрезультат. Можно утверждать, чтопланирование устанавливает связь междусуществующим положением дел и тем,которое необходимо достичь. Оно даетвозможность реализовать предоставляемыевозможности и свести к минимуму будущийриск. Место планирования среди другихметодов управления определяется,во-первых, тем, что результаты планированиянепосредственно определяют содержаниеостальных функций управления, во-вторых,тем, что именно на этом этапе формируютсяцели предприятия и определяются средствадостижения этих целей. Таким образом,целью планирования является упрощениедостижения целей предприятия путем:
устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней среды проекта;
сосредоточения внимания руководителей на главных задачахуправления;
достижения эффективного управления за счет оптимального распределения ресурсов;
облегчения организационной, мотивационной и контролирующей деятельности управления.
Общий процесспланирования деятельности организацииможет быть представлен в виде схемы.
Для достиженияразличных целей разрабатываются разныепланы. В зависимости от того, достижениюкаких целей они служат, можно выделитьследующие виды планов: стратегические,тактические и операционные.
Стратегическипланы (долгосрочные) составляются на5-10, 10-12 лет, они отражают глобальные целии основные этапы их достижения. В этихпланах не уточняются методы достиженияцелей управления, а только определяетсяобщая политика и генеральное направлениедеятельности по управлению, устанавливаютсяприоритеты и распределяются имеющиесяресурсы. Они должны учитывать состояниеи перспективы развития внешней среды,а также собственные преимущества инедостатки, то есть внутреннюю средупроекта.
Оперативные планы(краткосрочные) – имеют текущий характер,они разрабатываются на различныекалендарные сроки до одного годавключительно. Показатели планов предельноконкретны. Если стратегические планыотвечают на вопрос: «Чего мыхотимдобиться в будущем?», то оперативныепланы отвечают на вопрос: «Как добитьсяпоставленных целей?»
Тактические планы(среднесрочные) служат для увязкистратегии и оперативных мероприятий,они составляются на 3-5 лет и охватываютвсе основные аспекты деятельности поуправлению проектом (производство,маркетинг, финансы, кадры,научно-исследовательские икомпьютерно-исследова-тельские работы).
Планированиепозволяет:
улучшить координацию действий по управлению;
учесть быстрые изменения во внешней среде;
реализовать благоприятные возможности для проекта;
улучшить информационный обмен в управлении;
оптимально распределить ресурсы;
жестко определить обязанности и ответственность участников управления;
стимулировать более качественное исполнение сотрудниками работы, большую обоснованность решений, принимаемых менеджерами, и их реализацию;
улучшить контроль управления.
Процесс планированияявляется инструментом, способствующимпринятию управленческих решений. Можновыделить четыре основных функцииуправленческой деятельности в рамкахпроцесса планирования: распределениересурсов, адаптация к внешней среде,внутренняя координация и организационноестратегическое предвидение.
Распределениересурсов включает в себя распределениеограниченных организационныхресурсов, таких как фонды, управленческиекадры и технологический опыт.
Адаптация к внешнейсреде охватывает все действия, которыеулучшают отношения организации с ееокружением. Организациям необходимоадаптироваться к внешним как благоприятнымвозможностям, так и возможным опасностям,выявлять соответствующие ситуации иобеспечивать эффективное приспособлениестратегии к окружающим условиям.Планирование преуспевающих предприятийпозволяет создавать новые благоприятныевозможности посредством разработкиболее совершенных производственныхсистем, путем взаимодействия справительством и обществом в целоми т.д.
Внутренняякоординация ~ есть координация деятельностиорганизации, учитывающая ее сильныеи слабые стороны с целью достиженияэффективной интеграции внутреннихопераций в организациях, — больших илималых, она является неотъемлемой частьюдеятельности менеджеров.
Осознаниеорганизационных стратегий предусматриваетосуществление систематическогоразвития мышления менеджеров путемформирования организации, котораяспособна учиться на прошлых стратегическихрешениях. Способность учиться на опытепозволяет организации корректироватьсвое стратегическое направление иповышать профессионализм в областистратегического менеджмента. Устойчивыйуспех организаций обеспечивает постоянноестремление руководства учиться напрошлом опыте и прогнозировать будущее.
В настоящее времяорганизациям приходится добиватьсясвоих целей в условиях динамичной,изменчивой и неопределенной среды.Система взглядов, которая позволяеторганизации добиться сво-5 их целей вусловиях динамичной, изменчивой инеопределенной среды, называетсяконцепцией стратегического менеджмента.
Размышления обудущем проекта, стратегия и бизнес-планрешают сходные задачи, но делают этолишь с разной степенью детализации иформализации.
В современныхусловиях бизнес-план разрабатываетсяв основном с целью получении финансирования.Однако достаточно крупные инвесторыначинают постепенно приходить к мылио том, что квалифицированное составленииконцепт-плана и бизнес-плана являетсянеобходимым условием эффективногоуправления проектом.
Инвестор отчетливопонимает, что если вы не можете сделатьнормальный бизнес-план, то уж дело вытем более не сможете поставить.
Концепт-план ибизнес-план являются продуктом внутреннейдеятельности, хотя потребителем являютсячаще всего внешние контрагенты: инвесторы,кредиторы, деловые партнеры.
Условия, при которыхразработанные концепт-план и бизнес-планможно считать несостоятельными:
«глухота» российских руководителей к ключевым вопросам к ключевым вопросам управления проектом, в том числе к менеджменту как одной из первых, если не первой гарантии прибыльности предприятия (такое отношение возникает вследствие отрицания старого директивного планирования, и прочной убежденности в том, что кто-то должен дать деньги: не государство, так иностранный инвестор); они говорят «Нам нужны деньги, а не бизнес-план»;
отсутствие методики работы с бизнес-планом превращает его в музейную ценность, историческую реликвию уже на следующий день после его создания;
неподготовленность к работе на внешних рынках, отсутствие минимального аудита консультанта, с которым работаешь, и наличие эйфории легких денег.
Работа побизнес-планированию, по привлечениюфинансовых инвестиций – это не простыепроекты, она требует позиции, знанияпредмета.
Стратегическоеуправление предполагает сбор и анализстратегически важной информации,выработку стратеги, ее перевод вконкретную программу действий споследующей организацией контроллинга.
Управление объектомнедвижимости происходит на основепостроения стратегии управления.Стратегию управления объектом недвижимостиследует понимать как соответствие междухарактеристиками объекта недвижимостии теми возможностями, что определяютего позицию на рынке и в портфеленедвижимости.
Основной смыслстратегии — указывать организациинадежный курс управления недвижимостьюв существующих условиях. Когда организациятвердо уверена в своих действиях, ей,как правило, удается достичь оченьвысоких результатов. С принятиемстратегии управления объектом недвижимостиснимаются основные проблемы, и люди,определившись в главном, вместо дискуссийо выборе наилучшего варианта использованияобъекта недвижимости обращают вниманиена детали — конкретные мероприятия поповышению эффективности управления,обслуживание клиентов, планированиедоходов и расходов объекта недвижимости.Тем самым принятая стратегия устраняетнеопределенность в управлении, обеспечиваяего регулярность и контролируемость.В этом смысле она сродни теории, упрощающейи объясняющей мир и облегчающейсвоевременное принятие адекватныхуправленческих решений. Управленческаяобоснованность стратегии управления– фактор, через призму которогопропускаются все возможные варианты.Причем она имеет две составляющие –соответствие стратегии целям собственникаи имеющимся управленческим ресурсам.
Каждый менеджер,который задумывается о стратегии, долженбыть немножко философом. Благодаряэтому качеству о преодолевает двасущественных препятствия, постоянновозникающих в управлении, особенно встратегическом. Первое – это ограниченностьинформационного поля, на котором надопринимать решения, второе – так называемаяпроблема курицы и яйца, когда непонятно,где находятся начало и конец выработкистратегии.
Тем не менеесуществует последовательность шаговв процессе стратегического планирования,где всему отведено строго определенноеместо (рисунок3.3).
Рисунок 3.3 Модельстратегического планирования и управления
Вмоделистратегического управления объектомнедвижимости можно выделить три основныхэтапа:
оценка факторов, формирующих стратегию управления;
формирование стратегии управления объектом;
оценка и внедрение стратегии управления объектом.
На первом этапестратегического планирования проводитсяанализ бизнеса «сегодня» — этостратегические диагностики, SWOT– анализ, серия экспертиз, маркетинговыеисследования рыночного окруженияпроекта и мониторинг внешней среды. Наследующем этапе процедуры нужнораспределить функции планированиямежду подразделениями, составитьпрограмму мероприятий (кто, что и когдадолжен делать), систему бюджетов наданный период (кто, что, когда долженделать и сколько это будет стоить)(таблица3.2.1).
Таблица3.2.1 –Распределение функций стратегическогопланирования между подразделениямикомпании
Функции стратегического планирования
Подразделения
Отдел маркетинга
Производственные подразделения
Отдел снабжения
Отдел сбыта
Отдел развития менеджмента
(ответств)
Отдел кадров
Финотдел
Техслужба
Отдел стратегического развития
Планирование продуктов и услуг
Планирование логистики
Планирование менеджмента
Планирование ресурсов
Координация и окончательная выработка стратегического плана, контроль за его выполнением
На практике этаидеальная схема служит не жесткимруководством, а скорее ориентиром,поддерживающим итерационный процессвыработки стратегии. Так можно сначаласформулировать стратегию на основеинтуиции, а потом заняться анализом,причем не в полном объеме, толькофинансовым. Затем уточнить стратегию,смоделировать бизнес «завтра» иразработать программу перехода. Вследующей итерации в блок анализа могутбыть включены маркетинговые исследования– и снова движение по кругу.
Более подробноесодержание этапов представленной моделиприводится ниже.
Оценкафакторов, формирующих стратегию управления
Оченьмногие факторы оказывают влияние наопределение стратегии компании.Взаимодействие этих факторов носитспецифический характер для каждойотрасли и компании и всегда изменяетсяво времени. Основной акцент в построениистратегии управления объектом недвижимостиделается на оценке факторов внешней ивнутренней среды. К первым относятсясовременное состояние и тенденцииразвития рынка недвижимости, существующеенормативное регулирование, ко вторым– состояние объекта недвижимости иимеющиеся управленческие ресурсы. Выборстратегии использования объектанедвижимости обусловлен возможностьюрынка принять данную стратегию,возможностью реализации данной стратегиис точки зрения потенциала местоположенияобъекта недвижимости, законодательнойразрешенности, технического состоянияобъекта недвижимости, экономической иуправленческой обоснованности.
Мониторинг и анализ рынка недвижимости
Анализвозможностей рынка принять ту или инуюстратегию управления объектом недвижимостиосуществляется, чтобы определить,насколько та или иная стратегиявписывается в характер спроса ипредложения на рынке недвижимости.
С этойцелью в рамках концепции сервейингапроводится исследование (анализ) имониторинг рынка недвижимости.Исследование (анализ) рынка недвижимостипредставляет собой самостоятельныйвид деятельности, имеющий цельюобеспечение объективной информациейлиц, принимающих решения о проведениитех или иных операций на рынке. В ходеданного анализа изучается местоположение(ситус) объекта недвижимости, характерразвития и состояние экономики региона,обеспеченность объектами коммерческойнедвижимости, возможные конкуренты иконкурирующие объекты и т. д. Такимобразом, оценивается соотношение спросаи предложения на объекты коммерческойнедвижимости и делается вывод оцелесообразности соответствующейстратегии управления объектомнедвижимости.
Исследованиерынка может проводиться с различнымичастными целями и представлять собойэлемент, этап других видов деятельности:
маркетингового исследования с целью продвижения объекта недвижимости на рынок;
инвестиционной деятельности с целью оценки эффективности инвестиционных решений;
анализа и прогнозирования тенденций развития рынка — для выработки стратегических решений по развитию бизнеса.
Такимобразом, в зависимости от целей анализаможно выделить следующие направленияизучения рынка недвижимости:
Анализ ценовой ситуации с целью определения среднерыночной ставки арендной платы по видам объектов недвижимости.
Анализ состояния рынка, определяющий объемы спроса и предложения арендных услуг коммерческой недвижимости, тенденции и динамику развития рынка.
Маркетинговый анализ рынка по определению наиболее эффективных мероприятий по продвижению объекта недвижимости на рынок.
Анализ рынка с целью определения рыночной стоимости объекта недвижимости.
Анализ эффективности инвестиций в недвижимость с целью определения наиболее выгодных вариантов инвестирования.
В своюочередь каждое направление исследованиярынка подразумевает решение целогоряда подзадач.
Изображеннаяна рисунке 3.4 схема дает представлениео масштабности необходимых работ.
Каждаязадача по изучению рынка может решатьсясамостоятельно либо во взаимной связи.Суть связи состоит в том, что некоторыеиз этапов являются общими для несколькихнаправлений и одни направления используютрезультаты, полученные другими. Наиболеехарактерный пример общей задачи — оценкаи прогнозирование ценовой ситуации нарынке недвижимости. Она является ключевойво всем анализе рынка и выделена в первоенаправление. В то же время припрогнозировании цен необходимо знатьтенденции изменения состояния рынка,то есть пользоваться результатамивторого направления. Далее, при анализеи прогнозировании состояния рынка,эффективности маркетинга, доходностии стоимости объектов недвижимости,эффективности инвестиций необходимырезультаты первого направления.
Врамках концепции сервейинга анализ имониторинг рынка должны вестись напостоянной целенаправленной основе.Такое требование диктуется как спецификойрынка недвижимости, претерпевающегопостоянные изменения, так и многообразиемзадач его изучения. В этих условияхсерьезное изучение рынка невозможнопроводить спонтанно, время от времени.
Изучаяпочти вековую историю функционированиярынков недвижимости в развитых странахмира, можно прийти к выводу о том, чтонедостаточное внимание, уделяемоекачеству аналитической работы, являетсяодной из главных причин большинствакрупных кризисов на рынках недвижимости.Характерным примером является кризисна рынке недвижимости США в конце 80-х иначале 90-х годов. Как отмечают специалисты,чрезмерное и беспорядочное инвестированиев новое строительство привело кперенасыщению рынка и, соответственно,к невостребованности рынком большогоколичества проектов, под которые быливыданы кредиты. В основе сложившейсяситуации лежали нереальные рыночныеожидания, происходящие из неправильнойструктуры стимулов при анализе, слабойметодологии анализа и неполного объемаданных, характеризующих текущие условия.Рассматривая перспективы развитиярынка недвижимости в России, можнопредположить, что отсутствие потенциальныхкризисов является излишне оптимистическимсценарием. Однако последствия такихкризисов могут быть менее существенными,если уже сегодня, на стадии активногоразвития рынка, сформулировать и внедритьв повседневную практику некоторые общиепринципы и требования к аналитическимисследованиям, на основе которых будутприниматься инвестиционные решения.Не только угроза кризисов, но и текущиеповседневные проблемы — возрастающаяконкуренция, снижение возможностей дляполучения краткосрочных сверхприбылей,начало реализации долгосрочных икапиталоемких проектов девелопментакоммерческой недвижимости, приход нарынок зарубежных инвесторов с высокимитребованиями к обоснованию решений ит. п. — объективно свидетельствуют о том,что значимость качественного анализана рынках недвижимости России будет вближайшее время приобретать все большийвес. (ТарасевичЕ.И. Основы методологии анализа рынканедвижимости//Проблемы недвижимости.Научный электронный журнал. — 1999. — Вып.3. — с. 3-4.)
Отдельныефирмы, рассматривающие сдачу временнопустующих помещений как побочный виддеятельности, могут время от времениобращаться к сбору информации о своихконкурентах, спросе на коммерческиеплощади и т. д., то есть решать отдельныеподзадачи исследования рынка недвижимости.Но качественное и комплексное решениевсего спектра задач по анализу рынкавозможно только в рамках крупнойорганизации. Только коммерческиекомпании, для которых информационно-аналитическийбизнес является основным, либоспециализированные информационно-аналитическиеподразделения крупных, работающих нарынке недвижимости компаний могут себепозволить создание сложных исследовательскихинструментов, которые должныэксплуатироваться высокопрофессиональнымианалитиками.
Формирования стратегии управления объектом
Послетого как будут проанализированы факторы,формирующие стратегию, наступает периоднепосредственного создания стратегииуправления объектом недвижимости.
Формированиестратегии управления объектом недвижимостиесть творческий процесс, плохо поддающийсяформализации, здесь как нигде великароль основателей компании, ее высшегоруководства.
Темне менее можно отметить ряд моментов,на которые стоит обратить особоевнимание. Опыт показывает, что в процессеопределения стратегии управленияобъектом недвижимости необходимо внестиясность в следующие вопросы:
выбор наилучшего и наиболее эффективного варианта использования объекта недвижимости;
определение субъекта управления недвижимостью;
определение основных элементов стратегии маркетинга;
определение места объекта недвижимости в продуктово-рыночной стратегии компании.
Управление недвижимым имуществом (Ягудин)
1. Законодательные основы управления недвижимостью при различных состояниях имущественных прав.
2. Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.
3. Стадии жизненного цикла недвижимости и трансформация функций управления.
4. Программирование развития недвижимости. Технологический и финансовый мониторинг.
5. Динамика рыночной стоимости недвижимости как критерий эффективности управления.
6. Цели, задачи и критерии эффективности управления операционной и инвестиционной недвижимостью.
7. Управление объектами, комплексами и портфелями недвижимости.
8. Формирование расходов и доходов от объекта недвижимости.
9. Арендная политика и политика занятости.
10. Факторы, влияющие на уровень арендной платы.
11. Способы определения арендной платы.
12. Техническая эксплуатация объекта и ее составляющие.
13. Разграничение функций управления недвижимостью между различными иерархическими уровнями управления.
14. Особенности управления различными видами недвижимого имущества.
15. Актуальные проблемы управления и распоряжения недвижимостью.
Стратегические цели и концепция управления недвижимостью.
Можно выделить несколько главных целей управления недвижимостью:
Максимизация стоимости недвижимости, мининизация издержек и лучшее удовлетворение общественных нужд;
Принятие рациональных решений по поводу продажи или аренды недвижимости;
Точное измерение выигрыша и проигрыша от владения собственностью;
Использование собственности с выгодой в случае благоприятной рыночной конъюнктуры и расширение взаимодействия с частным сектором;
Совершенствование планирования бюджетного процесса и материально- технического обеспечения во всех подразделениях местной администрации, которые используют недвижимость.
Практика управления недвижимостью подразделяется на три направления: 1) создание системы управления; 2) принятие решений по поводу реализации проектов и осуществление этих проектов; 3) управление портфелем проектов. Первое направление деятельности включает меры по созданию самой системы управления недвижимостью, которая служит основой для дальнейших действий по принятию решений и осуществлению проектов. Второе направление тесно связано с планированием и реализацией конкретных проектов использования недвижимости — по ее продаже, покупке, улучшению, аренде и строительству. Третье направление означает управление пакетом проектов, которые уже находятся на стадии осуществления.
Создание системы управления недвижимостью должно начинаться с определения целей этой деятельности. Прежде всего следует изучить основные функции, которые выполняет местная администрация. С этой точки зрения местная администрация выступает как: 1)потребитель; 2)инвестор; 3)субъект, обеспечивающий общественные потребности; 4)дизайнер (например, в области благоустройства территории); 5)продавец товаров. Цель управления недвижимостью — это представлять местную администрацию как потребителя и инвестора. Менеджер по недвижимости прежде всего оценивает ее как потребитель, определяя ее рыночную стоимость, расположение и специфические характеристики, издержки на аренду и т.д. Одновременно менеджер отдает себе отчет в том, что недвижимость имеет инвестиционную стоимость, измеряемую доходом от нее, остаточной стоимостью, издержками по эксплуатации и т.д.
Социальная и эстетическая ценность недвижимости также принимается в расчет, она более очевидна, но ее труднее измерить. Большинство местных администраций точнее осведомлено о социальных и эстетических нуждах жителей, а потому эти нужды доминируют при принятии решений в отношении недвижимости. Такое положение должно быть изменено. Должен поддерживаться баланс между социальной и инвестиционной стоимостью недвижимости. Как инвестор местная администрация должна сопоставить издержки и выгоды от владения собственностью, оценить альтернативные способы ее использования, выбрать наиболее выгодный проект.
Работа системы управления недвижимостью должна быть организована таким образом, чтобы были обеспечены: экспертиза недвижимости, в том числе ее оценка, процесс купли-продажи, маркетинг и т.д.; объективность принятия решений, что предполагает организационное отделение соответствующего подразделения местной администрации от департаментов планирования и эксплуатации недвижимости; высокое аналитическое качество исследований рынка, рисков, финансирования и т.д.; творческая атмосфера; властные полномочия, дающие возможность выступать от лица местной администрации; постоянство деятельности, независимо от смены (переизбрания) муниципальных советов; ориентация на активные действия при минимальной бюрократизации.
Эффективность управления недвижимостью зависит от работы системы информационного обеспечения. Необходимо создать информационную базу данных, содержащую максимально полные сведения и описания недвижимости. Эта база данных должна постоянно пополняться.
Принятию решений в отношении недвижимости обязательно должна предшествовать разработка стратегического плана, в котором определяются приоритетные направления действий и критерии их оценки. В плане должно указываться, стремится ли местная администрация расширить свою предпринимательскую деятельности, или намерено увеличить доходы, или сбалансировать задачу расширения предпринимательской деятельности и задачу увеличения доходов. В любом случае, какая бы стратегическая цель ни была выбрана, необходимо запланировать анализ соотношения издержек и выгод и направление операций с недвижимостью с учетом интересов местного сообщества граждан.
В дальнейшем принимая решения в отношении недвижимости, местная администрация должна измерить выгоду операции не только в экономических, но и в социальных параметрах. Предсказать и добиться хороших экономических результатов гораздо труднее, чем рассчитать социальный эффект той или иной операции. Управление недвижимостью требует проведения очень тщательного и глубокого анализа и экономических, и социальных результатов, чтобы иметь прочное обоснование своей деятельности. Это обоснование поможет противостоять критике и многочисленным возражениям. Возражения местной администрации обычно касаются следующих вопросов:
Продажа недвижимости; обычно ее предлагается отложить на более поздние сроки, когда возрастут цены;
Степень риска операции; местная администрация стремится минимизировать риски с помощью мер, значительно занижающих предполагаемый доход от операции;
Единовременный или непродолжительный характер получения доходов от операции; местная администрация стремится добиться того, чтобы получать доход максимально длительное время;
Конкуренция с частным сектором; сохраняется неправильная точка зрения, что местная администрация не должна конкурировать с частным сектором.
Эффективная модель принятия решений в системе управления недвижимостью должна обеспечить их эффективное претворение в жизнь. Это возможно в том случае, когда весь процесс подготовки решения и аналитическая работа открыты для общественности. В дальнейшем, когда решение уже принято, надо добиваться его реализации. На этом этапе очень опасны нерешительность и частый пересмотр задач и целей, поскольку ослабляется доверие к местной администрации и усиливается убеждение, что местная администрация может отступить от своих обещаний.