Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Процессы управления проектами. Процессы и уровни планирования проекта

Технология планирования. Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса и зависит от содержания проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз, как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К основным процессам относят: планирование содержания проекта и его документирование; писание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы; составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта; определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта; расстановку работ, определение документирование технологических зависимостей и ограничений на работы; оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ; расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительностей работ и требований к ресурсам; планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы потребуются для выполнения работ проекта. Определенна в какие сроки работы могут быть выполнены с учетом ограниченности ресурсов; составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности; создание плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости.

Уровни планирования. Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для к о конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, содержательные и временные взаимосвязи. Планы как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки. Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов является важным и эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию, соответствующих их правам и обязанностям по проекту. Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов: концептуальный план; стратегический план реализации проекта; тактические планы.

Концептуальное планирование включает концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.

Детальное - оперативное, тактическое планирование связано с разработкой тактических, детальных планов для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются: договорные требования и обязательства; описание доступных ресурсов и ограничения на их использование; оценочные и стоимостные модели; документация по аналогичным разработкам. Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами: что мы собираемся сделать? как мы это сделаем?

Как правило, частные цели проекта по мерс реализации могут меняться, в то время как стратегические цели роекта, его миссия остаются неизменными.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Они выполняются несколько раз, когда информация получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Функции управления проекта. Методы SWOT-анализа - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа необходимо ответить на следующие вопросы: каковы наши преимущества, как мы можем их реализовать? В чем наши слабые стороны, как мы можем уменьшить их влияние; кие существуют возможности, как мы можем извлечь выгоду из них; то могло бы воспрепятствовать угрозам? что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновение проблемы?

По результатам SWOT-анализа, определяется стратегия ля конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов: ориентированная на строительство; основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала; государственная; проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями, построенная на отношениях заказчик-подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком; технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных рису технологиях; ориентированная на ввод в эксплуатацию; обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков; ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности; ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе; ориентированная на случайность или непредвиденные чрезвычайные обстоятельства; пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Структура разбиения работ. Структура разбиения (СРР) - иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной Управленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний Работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менеджера, так как позволяет: определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей проекта; проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчетности; определить на соответствующем уровне детализации плана вехи, которые должны стать контрольными точками по проекту; распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения; обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т. д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Основанием декомпозиции СРР могут служить: компоненты товара, получаемого в результате реализации проекта; процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта, основные фазы; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят, организационную структуру структуру статей затрат структуру ресурсов,функциональную структуру, информационную структуру, структуру временных интервалов и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта. Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта. Поэтому, если в проекте имеются работы, контролируемые не только руководителем проекта, но и заказчиком, эти работы следует включить в состав работ СРР, тем самым обеспечивая полноту этой структуры. При этом внешние пакеты работ учитываются в СРР на соответствующем уровне с разделением на внешние и внутренние работы либо с разделением на внешние и внутренние организационные подразделения.

Назначение ответственных. Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть может быть выполнена только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.

Структурная схема организации (ССО) и матрица oтветственности являются двумя инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организацонной структуры, необходимой для выполнения работ.

Целью ССО является определение состава и расселение обязанностей исполнителей для работ, входящих в проект. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ. Матрица управляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту, с указанием роли каждого из подразделений в выполнении. Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации.

Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, могут быть отображены роли людей, не задействованных в проекте, но которые могут оказывать поддержку в работе команды.

Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается трудовых ресурсов с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для их выполнения.

Для назначения ответственных надо знать семь типов ресурсов, которые они могут использовать: трудовые ресурсы, деньги, оборудование техническая оснастка, материалы и поставщики, информация и технологии.

Статьи затрат представляют собой инструмент управления, применяемый для сбора информации о фактических затратах выполненных работ и сравнения с их плановыми затратами. Кроме того, статьи затрат используются при планировании и контроле времени и стоимости, так как содержат и аккумулируют информацию о работах, назначенных организационным подразделениям в соответствии с СРР.

Определение с использованием ошибочных целей. Любой проект по своему содержанию предназначен для решения проблемы, удовлетворения конкретной потребности и т. д. В зависимости от этого формулируются те или иные конкретные цели. Если проблема непонятна и недостаточно четко сформулирована, то можно столкнуться с существенными ошибками.

Планирование на основе неполных данных. Подобная ситуация характерна для инжиниринговых проектов, для которых на результаты планирования существенно влияют будущие результаты тестирования или результаты поисковых работ смежных направлений. При этом приходится планировать работы, начало которых, а возможно, и сам факт выполнения которых зависит от результатов тестовых испытаний или успехов/неудач в соседних подразделениях.

Планирование без учета предыдущего опыта. Даже при наличии самой лучшей сметы, без использования предыдущего опыта реализации аналогичных проектов, можно допустить серьезные ошибки в планировании.

Планирование ресурсов без учета их доступности. Это касается, прежде всего, трудовых ресурсов, обладающих определенной квалификацией и возможностью прибыть к заданному сроку в заданном место для выполнения работ по проекту.

Планирование без учета координации. Любой достаточно большой проект разбивается на относительно независимые части, за реализацию которых отвечают самостоятельные подразделения. При отсутствии координирующих воздействий со стороны руководителя проекта они могут действовать, преследуя свои частные, локальные цели, что приводит к хаосу и срыву реализации проекта в целом.

Планирование без учета мотиваций. Для работ по проектам привлекаются исполнители из функциональных подразделений, у которых есть свое руководство, свои цели и специфические задачи и, разумеется, своя форма оплаты труда, которые обычно никак не связаны с целями и задачами проекта. Поэтому исполнители не чувствуют ответственности и важности работ по проекту без надлежащего стимулирования за результаты их деятельности. А руководитель проекта не наделен достаточными правами по стимулированию исполнителей и не может формировать бюджет материального стимулирования по результатам в проекте. Планирование с излишней детализацией. Когда проект планируется слишком детально, возникают проблемы при анализе, планировании и контроле его состояния - например, что выполнено и в чем задержка. Более того, трудно эффективно управлять большим количеством ресурсов, определять задержки по времени, оценивать затраты, разрабатывать реальные, приемлемые для целей управления графики. Однако излишнее укрупнение тоже может привести к проблемам потери управляемости. Необходима золотая середина, когда в проекте планируются только те параметры, которыми можно и нужно управлять.

УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ ПРОЕКТА

Понятие планирования проекта, принципы, уровни и процессы планирования

На этой фазе жизненного цикла проекта планируется процесс его осуществления, определяются методы и средства УП как целостной системы, так и в разрезе отдельных подсистем.

Основным результатом этой фазы является сводный план проекта, который объединяет результаты всех процессов планирования в проекте, понятие планирования, принципы, уровни и процессы планирования.

Под планированием понимается непрерывный процесс определения наилучшего способа действий для достижения поставленных целей с учетом складывающейся обстановки. Основная цель планирования – это интеграция всех участников проекта для выполнения комплекса работ, обеспечивающих достижение конечных результатов проекта. Существуют некоторые общие для всех проектов принципы планирования. К основным из них можно отнести:

1) Целенаправленность. Здесь планирование рассматривается как процесс развертывания главной цели проекта в определенную (иерархическую) последовательность целей и задач проекта с определением порядка выполнения отдельных мероприятий и работ.

2)Комплексность. Она означает полный охват научных, проектных, организационных, производственных и других мероприятий и работ, направленных на достижение целей и результатов проекта.

3) Системность. Предполагает рассмотрение проекта как целостной системы, состоящей из отдельных подсистем, которая находится в определенном внешнем окружении. При этом в процессе планирования рассматриваются взаимосвязи как внутри проекта, так и вовне его.

4) Сбалансированность по ресурсам. Этот принцип предполагает, что планы не должны содержать задач и работ, которые не обеспечены необходимыми ресурсами.

5) Оптимальность. Этот принцип предполагает, что система УП должна быть способна формировать не просто приемлемые планы, с точки зрения заданных ограничений, а лучшие или оптимальные планы по выбранным критериям.

Предметом планирования также является определение уровней планирования проекта. Они определяются для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, сроков и т.д.

Принято выделять следующие уровни планирования:

1) концептуальный;

2) стратегический;

3) тактический (или детальный).

Взаимосвязь уровней планирования можно представить в виде некоторой пирамидальной структуры, обладающей свойствами агрегирования информации, каждый более высокий уровень включает в себя информацию всех низших уровней.

Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта. На этом уровне определяются цели и задачи проекта и рассматриваются альтернативные варианты действий по достижению намеченных результатов. Здесь также выполняется предварительная оценка продолжительности, стоимости и потребности в ресурсах.

Стратегическое планирование обеспечивает общее видение проекта. Стратегический план показывает, каким образом промежуточные ключевые этапы (или вехи) логически выстраиваются по направлению к конечным целям проекта.

Стратегические цели проекта, в отличие от более мелких детальных целей, остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение.

Тактическое (или детальное) планирование связано с разработкой детальных планов и графиков для осуществления оперативного управления на уровне исполнителей. Иногда тактические планы еще подразделяют на текущие (год, квартал) и оперативные (месяц, неделя, сутки).

Планирование в целом представляет собой совокупность процессов , связанных между собой взаимными отношениями. Процессы планирования по степени важности можно разделить на основные и вспомогательные , которые в свою очередь, могут включать в себя отдельные подпроцессы (или этапы).

Планирование предметной области проекта

Планирование предметной области проекта включает в себя следующие подпроцессы (этапы):

1) разработка предметной области;

2) определение (или детализация) предметной области.

Изучение процессов планирования проекта (и соответствующих им подпроцессов) производится по следующей схеме: постановка задачи, необходимая информация, методы и средства разработки, получаемые результаты.

Разработка предметной области проекта заключается в создании документа, который очерчивает предметную область как базу для будущего принятия решений по проекту, включая критерии оценки успешного завершения проекта или его отдельных фаз.

При разработке предметной области проекта необходима следующая информация:

1) формальные документы об утверждении проекта, которые дают разрешение на его реализацию (приказы, распоряжения);

2) описание результатов проекта, т.е. основных характеристик продукта или услуг, для создания которых был предпринят данный проект;

3) ограничения и допущения, которые лимитируют возможности команды проекта при его реализации. При выполнении проекта обычно лимитируются финансовые, трудовые, материально-технические ресурсы, а также сроки выполнения проекта. К числу ограничений могут быть также отнесены требования к качеству создаваемых продуктов и услуг, к безопасности, экономии и т.д. Методы и средства разработки предметной области проекта включают: экспертные оценки, «мозговую атаку», творческую конфронтацию (т.е. дискуссии), стоимостной анализ (т.е. оценка затрат и доходов, окупаемости проекта).

В результате разработки предметной области проекта формируется документ (или комплект документов), в котором эта предметная область и очерчивается. Этот документ обеспечивает взаимопонимание участников проекта при принятии решений по различным вопросам. По мере развития проекта документ, утверждающий предметную область, может пересматриваться или исправляться. При этом все изменения будут обязательны для всех участников проекта.

Второй этап, т.е. определение (или детализации) предметной области проекта включает разбиение основных результатов проекта, которые описаны на предыдущем этапе, на более мелкие и управляемые компоненты. Это производится с целью:

1) повышения точности определения сроков выполнения работ по проекту и количества необходимых для этого ресурсов;

2) создания основы для действенного контроля за ходом работ по проекту;

3) обеспечения четкого распределения ответственности в проекте.

Для детализации предметной области проекта необходима следующая информация:

1) документ, очерчивающий предметную область проекта (см. предыдущий подпроцесс);

2) ограничения и допущения, принятые при осуществлении проекта;

3) выходы (т.е. результаты) других процессов планирования, которые должны рассматриваться с точки зрения их возможного вклада в детализацию предметной области проекта;

4) архивные материалы о выполненных ранее аналогичных проектах.

Для детализации предметной области проекта обычно применяется метод структурной декомпозиции (или разбиения) работ (СРР). Суть этого метода (см. п. 3.1) состоит в декомпозиции (т.е. разбиении) проекта на структурные элементы, меньшие по размеру и более управляемые. Декомпозиция продолжается до тех пор, пока пока уровень детализации результатов не будет достаточным для эффективного планирования, выполнения и контроля за ходом работ.

Таким образом, в результате определения (или детализации) предметной области проекта формируется структурная декомпозиция работ, которая охватывает всю предметную область.

В ходе реализации описанных выше подпроцессов также может быть сформирован специальный документ под названием «план управления предметной областью». В зависимости от потребностей проекта этот план может быть формальным или неформальным, общим или детализированным. Этот план является вспомогательным документом сводного плана проекта.

Планирование временных параметров проекта

Управление проектом по временным параметрам, т.е. срокам выполнения отдельных работ и проекта в целом заключается в согласование работы всех участников проекта на основе календарных планов (или расписаний работ).

Календарными планами называются проектно-технологические документы, которые устанавливают полный перечень работ проекта, их последовательность и взаимосвязи, сроки выполнения проекта и продолжительности отдельных работ, а также исполнителей и необходимые ресурсы.

Процесс планирования временных параметров проекта включает в себя следующие этапы работ:

1) определение перечня работ проекта;

2) определение последовательности и взаимосвязей работ проекта;

3) определение продолжительности работ проекта;

4) разработка расписания проекта (т.е. календарного плана).

Задача по определению перечня работ проекта вплотную связана со структурой разбиения работ и выполняется на ее основе. Кроме СРР в качестве исходной информации для определения перечня работ могут быть использованы ранее выполненные проекты-аналоги. Также необходимо учитывать требования к уровню детализации работ, которые определяются назначением календарного плана (т.е. стратегический, тактический или оперативный).

В зависимости от уровня и задач планирования, используя метод структурной декомпозиции, можно получить полный перечень работ с различным уровнем их детализации. Это производится с помощью построения на СРР сечений с заданными свойствами. Нахождение полного перечня работ равносильно задаче построения на данном графе сечения с заданной степенью детализации. И, наоборот, построенное сечение определяет перечень работ проекта.

Таким образом, результатом выполнения данного этапа является перечень работ по проекту с заданной степенью детализации, которая зависит от потребностей решаемых задач планирования или контроля. При этом также указываются объемно - ресурсные характеристики работ проекта и их исполнители.

Выполнение следующего этапа под названием определение последовательности и взаимосвязей работ проекта является задачей построения организационно-технологических моделей осуществления проекта (ОТМ).

ОТМ должна отражать результаты проекта, (т.е. ключевые этапы, вехи), перечень работ проекта, последовательность их выполнения и взаимосвязи между ними, а также временные и технологические ограничения. При этом ОТМ должна быть построена таким образом, чтобы в необходимой и достаточной степени быть адекватной моделируемому процессу. Требования адекватности модели заключаются в том, чтобы ее исходные данные по уровню своей точности и детализации соответствовали заданной точности получаемых результатов. Кроме этого ОТМ должна обладать такими качествами, как наглядность, простота использования, удобство анализа, минимальная трудоемкость при построении и корректировке.

Для построения ОТМ необходима следующая исходная информация:

1. перечень работ проекта и их характеристики;

2. технологическая последовательность выполнения работ;

3. взаимосвязи работ;

4. ограничения на условия выполнения работ;

5. временные ограничения;

6. внешние ограничения и взаимосвязи.

Перечень работ зависит от принятой детализации в зависимости от потребностей задач планирования.

Технологическая последовательность выполнения работ определяется нормативными документами (СНиП) или экспертным путем (для новых видов работ). Например, при строительстве промышленного здания типовая (или нормальная) технология выполнения работ включает: земляные работы, нулевой цикл (т.е. фундаменты, подвалы, вводы коммуникаций), несущие и ограждающие конструкции, кровельные работы, монтаж оборудования, инженерные сети и коммуникации, отделочные работы (внутренняя и внешняя отделка) и благоустройство территории.

Взаимосвязи работ бывают технологические и организационные.

Технологические взаимосвязи (как было показано выше) определяются принятой технологией выполнения работ. Организационные взаимосвязи между работами определяются очередностью работ, обеспеченностью их ресурсами и другими организационными условиями производства (например, методами организации работ: последовательный, параллельный, поточный).

Технология и организация производства накладывает определенные ограничения на условия выполнения работ.

Временные ограничения отражают абсолютные пределы сроков выполнения отдельных работ и проекта в целом (например, нормативные или директивные сроки строительства объекта). Они должны учитываться при разработке расписания работ проекта.

Время Виды работ

При определении последовательности и взаимосвязей работ используются следующие методы и средства:

1) методы построения диаграммы Ганта;

2) методы сетевого моделирования.

Диаграмма Ганта – это горизонтальная линейная диаграмма (в обиходе она называется – календарный план), на которой работы изображаются протяженными во времени взаимосвязанными отрезками, имеющими даты начала и окончания. Недостатком линейной диаграммы Ганта является то, что она не позволяет установить всю совокупность взаимосвязей между работами. Этот недостаток устраняется при использовании методов сетевого моделирования.

Сетевая модель – это графическое изображение работ проекта и зависимостей между ними. В практике планирования используются два типа сетевых моделей:

1) сетевая модель типа «вершина-работа»;

2) сетевая модель типа «вершина-событие».

Сетевая модель первого типа представляет собой граф, множество вершин которого соответствуют работам, а соединения между вершинами представляют собой взаимосвязи между работами. Ниже представлен фрагмент сети «вершина-работа».

В сетевой модели второго типа («вершина-событие») работа представляется в виде линии между двумя событиями (узлами), которые в свою очередь отображают начало и конец данной работы. Примером такого типа моделей являются так называемые PERT – диаграммы (Program Evaluation and Review Technique: переводится как «метод оценки и пересмотра планов»). Ниже представлен фрагмент сети «вершина-событие».

Где РТ - 1, 2 – разработка траншеи на 1-й и 2-й захватках (участках);

МТ-1,2 – монтаж труб по захваткам

Таким образом, в результате выполнения данного этапа должна быть построена какая-либо модель (линейная или сетевая), которая наглядно изображала бы процесс выполнения проекта, взаимосвязи между работами и временные ограничения.

Основной задачей этапа под названием определение продолжительностей работ проекта является определение времени, необходимого для выполнения каждой отдельной работы. Для этого используется следующая исходная информация:

1) перечень работ проекта;

2) объемы (количество) работ;

3) ресурсы, необходимые для выполнения работ проекта (например, трудовые);

4) производительность этих ресурсов.

Позиция 3 и 4 одновременно выступают в качестве ограничений при определении продолжительности работ. Например, чем меньше ресурсов, тем дольше будет выполняться та или иная работа.

Для оценки продолжительностей работ используют следующие методы и средства. Их выбор зависит от наличия, полноты и достоверности исходных данных. Эти методы включают:

1) нормативные расчетные методы;

2) экспертные методы;

3) оценку по аналогам;

4) методы моделирования.

Нормативные расчетные методы применяются при наличии необходимой исходной информации и соответствующей нормативной базы. В этом случае продолжительность проекта определяется по формуле:

где V i – объем I-ой работы в физических измерителях;

Q - выработка одного исполнителя в смену в тех же измерителях;

n – число смен в сутки;

m – число исполнителей.

Экспертные методы используются при отсутствии необходимой и достоверной информации для оценки продолжительностей работ проекта. Для этого привлекают специалистов – экспертов, оценки которых базируются на их знаниях и опыте, т.е. чем выше уровень подготовки экспертов, тем надежнее оценка продолжительности работ. Так, например, в системе PERT используется формула расчета ожидаемой продолжительности работ по трем оценкам времени:

, (5.2)

где Т min - минимально возможная продолжительность работ;

Т max - максимально допустимая продолжительность работ;

Т нв - наиболее вероятная продолжительность работ.

Одной из форм экспертной оценки является аналоговая оценка. При этом в качестве продолжительности работ данного проекта используется продолжительность аналогичных работ ранее выполненных проектов.

Для оценки вероятностных продолжительностей работ также могут быть использованы методы моделирования (например, метод Монте-Карло, основанный на генерации случайных чисел).

Таким образом, в результате выполнения данного этапа могут быть получены два типа временных оценок работ.

1) детерминирование оценки продолжительностей работ, определенные по рассчитанным формулам на основе достоверных исходных данных и соответствующей нормативной базы, например, нормативные составы звеньев рабочих по ЕНиР, нормативная выработка по видам работ;

2) вероятностные оценки времени, которые необходимы для выполнения каждой работы проекта, и диапазоны возможных отклонений от этих величин (см. экспертные методы).

Завершающим этапом процесса планирования временных параметров является разработка расписания проекта.

Главной задачей календарного планирования является формирование расписания работ, оптимального по выбранному критерию (или критериям) его оценки. Выбор критерия оптимальности определяется в зависимости от назначения расписания и конкретных условий выполнения проекта. Такими критериями могут быть: минимизация продолжительности проекта в условиях ограниченных ресурсов, минимизация стоимости проекта, равномерное распределение ресурсов и другие.

Для разработки расписания необходима следующая исходная информация:

1) ОТМ проекта, отражающая взаимосвязи работ (например, сетевая модель);

2) продолжительности работ;

3) наличие ресурсов и ограничения по ним.

При разработке расписания используются следующие методы и средства:

1) метод критического пути – МКП (СРМ – Critical Path Method).

Этот метод позволяет рассчитать т.н. критический путь , т.е. максимальный по продолжительности полный путь в данной сетевой модели, от которого зависит срок выполнения проекта в целом. При этом методе определяются ранние и поздние даты начала и окончания работ проекта, а также т.н. резервы времени. Это такие промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работы без нарушения ограничений и даты завершения проекта в целом.

2) метод сглаживания : применяется в том случае, если нужно оптимизировать некоторый показатель качества ресурсов, например, достичь максимальной равномерности их использования.

3) метод сжатия – сокращает продолжительность выполнения работ проекта без изменения его предметной области. Для этого определяется т.н. ускоренный путь, или возможное совмещенное, т.е. параллельное выполнение работ вместо последовательного. Это достигается, например, путем разбивки всего фронта работ на технологические участки (захватки);

4) метод калибровки – предусматривает первоочередное выполнение определенных видов работ в соответствии с принятым приоритетом: например, сначала ранее начатые работы, потом работы критического пути, и, наконец – остальные работы в порядке возрастания их резервов времени.

Таким образом, в результате разработки расписания получается календарный план работ проекта. Он в графической или табличной форме представляет ранние или поздние сроки начала и окончания работ, резервы времени, а также общий срок выполнения всех работ по проекту.

Этот календарный план может быть дополнен планом управления расписанием, который определяет порядок и правила внесения изменений и дополнений в календарный план.

Планирование стоимости в проекте

Процесс планирования стоимости предназначен для обеспечения выполнения проекта в рамках установленного бюджета. Он включает следующие подпроцессы (работы):

1) определение потребности проекта в ресурсах;

2) оценка стоимости проекта;

3) разработка бюджета проекта.

Определение потребности проекта в ресурсах начинается еще на более ранних стадиях планирования (например, трудовые ресурсы нужны для определения продолжительности работ проекта).

После составления расписания работ проекта определяется потребность во всех видах ресурсов, необходимых для его выполнения. При этом используются нормативные и экспертные методы. К ресурсам проекта можно отнести:

1) трудовые ресурсы;

2) материалы;

3) машины и оборудование;

4) энергетические ресурсы;

5) вычислительная и организационная техника;

6) производственные площади;

7) прочие ресурсы (накладные).

Таким образом, в результате выполнения данного подпроцесса необходимо получить описание ресурсов, их количество для каждого элемента СРР, а также сроки их использования. Потребности в различных ресурсах могут быть представлены в виде графиков.

Оценка стоимости проекта производится на разных фазах его жизненного цикла (рис. 5.1).

На фазе разработки проекта производится стоимостная оценка и планирование различных ресурсов, потребность в которых определена ранее. Для определения стоимости проекта также необходимо наличие сметной нормативной базы, данных о косвенных затратах по проекту, информации о стоимости ранее выполненных проектов-аналогов. Для оценки инвестиционной составляющей стоимости проекта разрабатывается различная сметная документация, на основе которой определяются технико-экономические показатели и эффективность намеченного проекта. На основе сметной документации также осуществляются планирование и финансирование проекта, производятся расчеты за выполненные работы между заказчиком (или менеджером проекта) и подрядчиком.

В настоящее время в российской практике применяются различные методы определения сметной стоимости строительства, которые условно можно свести к двум группам:

1. методы, основанные на оценке стоимости выполненных работ (базисно - индексный);

2. методы, основанные на оценке стоимости используемых ресурсов (ресурсный, ресурсно – индексный).

Для использования этих методов необходимо наличие соответствующей сметно-нормативной базы: единичные расценки, стоимость ресурсов, индексы перехода к текущим ценам.

Для определения сметной стоимости строительства (т.е. инвестиционной составляющей стоимости проекта) составляется различная сметная документация а именно: локальные сметы и сметные расчеты; объектные сметы и сметные расчеты, сводные сметные расчеты стоимости строительства.

Таким образом, в результате выполнения данного подпроцесса должна быть получена оценка стоимости проекта по всем его составляющим (стоимость предпроектных исследований, стоимость разработки проекта, стоимость строительства, затраты на эксплуатацию объекта, снятие продукции с производства, перепрофилирование производственных мощностей, утилизация остатков).

Рис. 5.1. Структура управления стоимостью проекта

Разработка бюджета проекта (бюджетирование проекта) заключается в распределении средств проекта по временным периодам (год, квартал, месяц); при этом расход средств первого года планируется более подробно (т.е. по кварталам и месяцам). (Бюджет проекта должен строиться таким образом, чтобы удовлетворить потребности участников проекта в финансовых ресурсах в планируемые интервалы времени).

Для разработки бюджета проекта необходима следующая исходная информация:

1) календарный план выполнения работ (расписание проекта);

2) результаты оценки стоимости проекта на всех фазах жизненного цикла (в т.ч. – сметы);

3) требования и ограничения, установленные при осуществлении проекта.

Методы и средства разработки бюджета рассмотрены выше: на основании календарного плана формируется список работ, которые должны быть выполнены в соответствующие временные периоды; на основании результатов оценки стоимости определяется стоимость работ, относящихся к рассмотренному периоду.

Форма представления бюджетов проекта зависит от различных факторов, таких как потребитель документа и интересующая его информация, сложившиеся стандарты в этой сфере, фаза жизненного цикла проекта. В этой связи бюджет проекта в окончательном варианте может быть представлен в виде:

1. Календарных планов-графиков затрат.

2. Линейных или столбчатых диаграмм распределенных во времени кумулятивных затрат (рис. 5.2).

3. Круговых диаграмм структуры расходов и т.д.

Рис. 5.2. Столбчатая диаграмма кумулятивных затрат

В зависимости от фазы жизненного цикла проекта бюджеты могут быть (см. структуру управления стоимостью проекта):

1) предварительные (или оценочные);

2) утвержденные (или официальные);

3) текущие (или корректируемые);

4) фактические.

На начальной стадии проекта в процессе проработки его концепции составляются предварительные бюджеты, которые носят в основном оценочный характер. Такие бюджеты подвергаются согласованию со всеми заинтересованными лицами и в конечном итоге утверждаются руководителем проекта. После того, как в результате утверждения бюджет обретает официальный статус, он становится эталоном, по отношению к которому происходит сравнение фактических результатов. В ходе реализации проекта возникают отклонения от ранее запланированных показателей, что должно своевременно отражаться в текущих бюджетах путем их корректировки. После завершения всех работ по проекту в качестве итогового документа составляется фактический бюджет, в котором отражаются реальные фактические затраты на выполнение работ.

Планирование качества проекта

Качество – это целостная совокупность характеристик объекта, которые относятся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Эти характеристики устанавливаются на основе определенных критериев. Примеры характеристик качества: надежность, ремонтопригодность, безопасность и другие. Принято различать четыре ключевых аспекта качества:

1) качество, обусловленное соответствием проекта рыночным потребностям и ожиданиям потребителей;

2) качество разработки и планирования проекта достигается благодаря тщательной разработке самого проекта и его продукции;

3) качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией; достигается благодаря поддержанию соответствия реализации проекта его плану;

4) качество, обусловленное материально-техническим обеспечением проекта на протяжении всего его жизненного цикла.

В основе системы управления качеством лежат некоторые общие принципы. К основным из них относятся:

1) Системный подход. Он означает, что обеспечение качества необходимо осуществлять во всех процессах и на всех этапах жизненного цикла проекта.

2) Нацеленность на потребителя. Продукция или услуга проекта должны быть направлены на удовлетворение реальных потребностей.

3) Обеспечения приоритета предупреждению, а не реакции на случившееся. Это означает, что стоимость избежания ошибок всегда меньше стоимости их исправления.

4) Непрерывность улучшений. Система управления качеством должна непрерывно функционировать и улучшаться, а также регулярно проверяться.

5) Вовлечение всех сотрудников. В процесс обеспечения качества желательно вовлечь как можно большее количество участников проекта.

6) Награды и признания. Создание соответствующей системы мотивации повышения качества, например, зависимость размеров оплаты труда исполнителей и руководителей от уровня качества продукции и услуг проекта.

7) Бюджетное обеспечение. В бюджете проекта следует выделять статьи на обеспечение запланированного уровня качества.

В рамках системы УП управление качеством рассматривается как система методов, средств и видов деятельности, которые направлены на выполнение требований и ожиданий потребителей к качеству самого проекта и его продукции. Управление качеством проекта включает:

1) общую политику руководства проекта в области качества;

2) систему распределения полномочий и ответственности участников проекта в области качества;

3) планирование качества;

4) обеспечение качества;

5) контроль качества.

Планирование качества – это выделение требований к качеству проекта и его продукции, а также определение путей их достижения.

Для начала процесса планирования качества необходимо иметь описание продукции проекта, а также существующие стандарты и требования к качеству его продукции и услуг.

В процессе планирования качества могут применяться следующие методы и средства:

1) анализ затрат и выгод;

2) установление желательного уровня показателей качества проекта, исходя из сравнения с соответствующими показателями других проектов;

3) диаграммы причин-следствий (диаграммы Исикавы);

4) эксперименты.

Рис. 5.3. Диаграмма причин-следствий

В результате планирования качества проекта составляется план качества , то есть план организационно-технических мероприятий по внедрению системы качества проекта. Он должен содержать описание конкретных мероприятий по реализации политики в области качества с указанием сроков выполнения, ответственных, критериев оценки и бюджета.

В план качества должны входить описания процедур проведения контрольных и испытательных мероприятий, а также перечень контрольных показателей по всем работам и видам продукции. В план качества также могут входить технологические карты отдельных сложных процессов и проверочные листы, которые предписывают выполнение конкретных шагов или процедур.

Обеспечение качества – это регулярная проверка хода реализации проекта с целью установления его соответствия ранее определенным требованиям к качеству. Этот процесс происходит из ранее утвержденного плана качества, имеющихся технологических карт, проверочных листов и иной документации, а также данных о качестве, полученных в результате контроля и испытаний.

Обеспечение качества осуществляется путем плановых и внеплановых проверок, инспекций с последующей оценкой качества.

Контроль качества представляет собой отслеживание конкретных результатов деятельности по проекту в целях установления их соответствия стандартам и требованиям по качеству, а также определения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Для контроля качества необходима информация о ходе реализации проекта, план качества и документация по качеству.

Для контроля качества используются следующие методы и средства:

1) проверки;

2) контрольные карты, которые представляют собой графическое изображение результатов процесса. На них наглядно изображаются верхний и нижний допустимые пределы контролируемого параметра, а также его среднее значение (рис. 5.4).

3) статистические выборки, корреляционно-регрессионный анализ;

4) различные диаграммы, например, диаграммы Парето, которые представляют собой гистограммы появления различных дефектов, упорядоченные по частоте (рис. 5.5).

Рис. 5.4. Контрольная карта реализации процесса

Таблица исходных данных для построения диаграммы Парето

Порядковый номер причин дефекта

Рис. 5.5. Диаграмма Парето

Диаграммы Парето используются для выявления наиболее значимых дефектов с целью принятия мер по их устранению. Для этого определяется показатель среднего приращения потерь (руб.)от дефектов по формуле:

где П 0 – общая (кумулятивная) сумма потерь от выявленных дефектов, руб.

n – число дефектов (причин, виновников).

При этом в число наиболее значимых (критических) попадают те дефекты (или их причины, или их виновники), у которых фактические потери (П ф) больше или равны значению среднего приращения (DП), т.е. когда обеспечивается неравенство:

В нашем примере:

DП= (тыс. руб.).

Таким образом, к наиболее весомым относятся причины дефектов под номерами 1 и 2 (17 и 12 > 8) (заштриховано).

В результате контроля качества могут быть предприняты следующие действия:

1) исправление процессов с целью улучшения качества;

2) установление брака и переработка продукции с целью повторного ее представления для контроля качества;

3) принятие продукции (если качество соответствует требованиям).

Планирование коммуникаций (информационного и программного обеспечения проекта)

Управление коммуникациями проекта, (т.е. управление взаимодействием, информационными связями) – это управленческая функция, направленная на обеспечение своевременного сбора, обработки, распределения и хранения необходимой проектной информации по проекту.

К информации проекта предъявляются определенные требования. К основным из них относятся: своевременность, достоверность, адресность, удобство представления, многократность использования, возможность кодировки, высокая скорость сбора. Это решается путем использования в рамках УП современных информационных технологий.

Коммуникации проекта совместно с сопутствующей им информацией являются своего рода фундаментом для обеспечения координации действий всех участников проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Основными потребителями информации проекта являются:

1) проект-менеджер – для анализа расхождений фактических показателей выполнения работ от запланированных и принятия соответствующих решений по проекту;

2) заказчик – для осведомленности о ходе выполнения работ по проекту;

3) поставщики – при возникновении потребности в материалах и оборудовании, необходимых для выполнения работ;

4) проектировщики – при необходимости внесения изменений в проектную документацию;

5) непосредственные исполнители работ на местах.

Планирование и управление коммуникациями включает в себя следующие подпроцессы (или работы):

1) планирование системы коммуникаций, т.е. определение информационных потребностей всех участников проекта (состав информации, сроки и способы доставки);

2) сбор и распределение информации, (т.е. процессы регулярного сбора и своевременной доставки необходимой информации участников проекта);

3) отчетность о ходе выполнения проекта на базе обработки фактического состояния работ проекта;

4) документирование хода работ, т.е. сбор, обработка и организация хранения документации по проекту.

Планирование коммуникаций является составной частью общего процесса разработки сводного плана проекта (см. схему процессов планирования). Оно формализуется и детализируется в зависимости от потребностей проекта).

План коммуникаций включает:

1) план сбора информации, в котором определяются источники информации и методы ее получения;

2) план распределения информации, в котором определяются потребители информации и способы ее доставки;

3) детальное описание каждого документа, который должен быть получен или передан, включая формат, содержание, используемые термины;

4) план ввода в действие различных видов коммуникаций.

Системы сбора и распределения информации включают следующие виды коммуникаций:

1) внутренние (т.е. внутри команды проекта) и внешние (т.е. с руководством компании, заказчиком и т.д.);

2) формальные (т.е. отчеты, запросы, совещания) и неформальные (например, обсуждения);

3) письменные и устные;

4) вертикальные и горизонтальные.

В проекте могут использоваться неавтоматизированные (бумажные носители, проведение совещаний) и автоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия участников проекта, такие, например, как электронная почта, системы сотовой связи, спутниковая связь, пейджинговая связь, видеосвязь.

Процессы сбора и обработки данных о фактических результатах и отображение информации о состоянии работ в соответствующих отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Отчетность о ходе выполнения работ по проекту включает:

1) информацию о текущем состоянии проекта в целом и в разрезе отдельных его разделов и показателей;

2) информацию об отклонениях от плановых показателей;

3) прогнозирование будущего состояния проекта.

Документирование хода работ может включать:

1) сбор и проверку окончательных данных;

2) анализ и выводы о степени достижения результатов проекта и эффективности выполненных работ;

3) архивирование результатов с целью их дальнейшего использования, в том числе посредством современных программных средств – электронные архивы, базы данных и т.д.

> Инвестиции Процессы управления проектами. Термин процесс не принят в России в том контексте, в котором он далее используется. Здесь и далее под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией функций управления. Такое понимание процессов принято в международном сообществе. Поскольку целью настоящей работы является такое изложение основ управления проектами, которое учитывает Российские особенности и при этом соответствует принятым в мире стандартам, мы по возможности сохраняем общепринятую в мире терминологию. Управление Проектами - интегрированный процесс. Действия (или их отсутствие) в одном направлении обычно влияют и на остальные направления. Такая взаимосвязь заставляет балансировать между задачами проекта - часто улучшение в одной области может быть достигнуто лишь за счет ухудшения в другой. Для лучшего понимания интегрированной природы Управления Проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи. Процессы проекта Эта глава представляет собой введение в концепцию Управления Проектами, как совокупность взаимосвязанных процессов, которые будут подробно описаны в последующих главах. В проектах процессы управления проектами и процессы, ориентированные на продукт, накладываются и взаимодействуют. Например, цели проекта не могут быть определены при отсутствии понимания того, как создать продукт. Проект состоит из процессов. Процесс - это совокупность действий, приносящая результат. Процессы проекта обычно выполняются людьми и распадаются на две основные группы: Процессы Управления Проектами - касающиеся организации и описания работ проекта (которые будут подробно описаны далее);
Процессы, ориентированные на продукт - касающиеся спецификации и производства продукта. Эти процессы определяются жизненным циклом проекта и зависят от области приложения. Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разными интенсивностями на всех стадиях проекта, как проиллюстрировано на рисунке. Группы процессов Процессы управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции управления:
процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами - результат выполнения одного становится исходной информацией для другого... Наложение групп процессов в фазе. В реальном проекте фазы могут не только предшествовать друг другу, но и накладываться. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы (пример: завершение фазы проектирования требует одобрения заказчиком проектной документации, которая необходима для начала реализации). Взаимосвязи процессов Повторение инициации на разных фазах проекта помогает контролировать актуальность выполнения проекта. Если необходимость его осуществления отпала, очередная инициация позволяет вовремя это установить и избежать излишних затрат. Описываемые ниже процессы характерны для большинства проектов и подробнее освещены в последующих главах. Внутри каждой группы процессы управления проектами связаны друг с другом через свои входы и выходы. Фокусируясь на этих связях, опишем отдельные процессы через: Входы - документы или документированные показатели, согласно которым процесс исполняется.
Выходы - документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса.
Методы и средства - механизмы, по которым вход преобразуется в выход. Инициация включает единственный подпроцесс - Авторизацию, т.е. решение начать следующую фазу проекта. Процессы инициации Планирование имеет большое значение для проекта, поскольку проект содержит то, что ранее не выполнялось. Естественно, что планирование включает сравнительно много процессов. Однако не следует считать, что Управление проектами это в основном планирование. Усилия, прилагаемые для планирования, следует соизмерять с целями проекта и полезностью полученной информации. Процессы планирования Цели продукта- это свойства и функции, которыми должна обладать продукция проекта. Напомним, что следует различать цели проекта и цели продукта проекта, под которым понимается продукция (или услуги), созданная или произведенная в результате исполнения проекта. В ходе исполнения проекта эти процессы многократно повторяются. Изменениям могут подвергнуться цели проекта, его бюджет, ресурсы и т.д. Кроме того, планирование проекта - это не точная наука. Различные команды проекта могут разработать различные планы для одного и того же проекта. А пакеты управления проектами могут составить различные расписания выполнения работ при одних и тех же исходных данных. Цели проекта -это работа, которую нужно выполнить для производства продукта с заданными свойствами. Некоторые из процессов планирования имеют четкие логические и информационные взаимосвязи и выполняются в одном порядке практически во всех проектах. Так, например, сначала следует определить из каких работ состоит проект, а уж затем рассчитывать сроки выполнения и стоимость проекта. Эти основные процессы выполняются по несколько раз на протяжении каждой фазы проекта. К основным процессам планирования относятся: Планирование целей - разработка постановки задачи (проектное обоснование, основные этапы и цели проекта),
Декомпозиция целей - декомпозиция этапов проекта на более мелкие и более управляемые компоненты для обеспечения более действенного контроля,
Определение состава операций (работ) проекта - составление перечня операций, из которых состоит выполнение различных этапов проекта,
Определение взаимосвязей операций - составление и документирование технологических взаимосвязей между операциями,
Оценка длительностей или объемов работ - оценка количества рабочих временных интервалов, либо объемов работ, необходимых для завершения отдельных операций,
Определение ресурсов (людей, оборудования, материалов) проекта - определение общего количества ресурсов всех видов, которые могут быть использованы на работах проекта (ресурсов организации) и их характеристик;
Назначение ресурсов - определение ресурсов, необходимых для выполнения отдельных операций проекта;
Оценка стоимостей - определение составляющих стоимостей операций проекта и оценка этих составляющих для каждой операции, ресурса и назначения;
Составление расписания выполнения работ - определение последовательности выполнения работ проекта, длительностей операций и распределения во времени потребностей в ресурсах и затрат, исходя и с учетом наложенных ограничений и взаимосвязей;
Оценка бюджета - приложение оценок стоимости к отдельным компонентам проекта (этапам, фазам, срокам);
Разработка плана исполнения проекта - интеграция результатов остальных подпроцессов для составления полного документа.
Определение критериев успеха - разработка критериев оценки исполнения проекта. Основные процессы планирования Кроме перечисленных основных процессов планирования имеется ряд вспомогательных процессов, необходимость в использовании которых сильно зависит от природы конкретного проекта. Такие процессы включают в себя: Планирование качества - определение того, какие стандарты качества использовать в проекте, и того, как эти стандарты достичь;
Планирование организации - определение, документирование и назначение ролей, ответственности и взаимоотношений отчетности в организации;
Назначение персонала - назначение человеческих ресурсов на выполнение работ проекта;
Планирование взаимодействия - определение потоков информации и способов взаимодействия, необходимых для участников проекта,
Идентификация риска - определение и документирование событий риска, которые могут повлиять на проект;
Оценка риска - оценка вероятностей наступления событий риска, их характеристик и влияния на проект;
Разработка реагирования - определение необходимых действий для предупреждения рисков и реакции на угрожающие события;
Планирование поставок - определение того, что, как и когда должно быть поставлено;
Подготовка условий - выработка требований к поставкам и определение потенциальных поставщиков. Вспомогательные процессы планирования Процессы исполнения и контроля Взаимосвязи между вспомогательными подпроцессами, как и само их наличие, в большой мере зависят от природы проекта. Как и в планировании, процессы исполнения можно подразделить на основные и вспомогательные. Под исполнением подразумеваются процессы реализации составленного плана. Исполнение проекта должно регулярно измеряться и анализироваться для того, чтобы выявить отклонения от намеченного плана и оценить их влияние на проект. Регулярное измерение параметров проекта и идентификация возникающих отклонений далее также относится к процессам исполнения и именуется контролем исполнения. Контроль исполнения следует проводить по всем параметрам, входящим в план проекта. Среди вспомогательных процессов отметим: учет исполнения - подготовка и распределение необходимой для участников проекта информации с требуемой периодичностью;
подтверждение качества - регулярная оценка исполнения проекта с целью подтверждения соответствия принятым стандартам качества;
подготовка предложений -сбор рекомендаций, отзывов, предложений, заявок и т.д.;
выбор поставщиков - оценка предложений, выбор поставщиков и подрядчиков и заключение контрактов;
контроль контрактов - контроль исполнения контрактов поставщиками и подрядчиками;
развитие команды проекта - повышение квалификации участников команды проекта. К основным можно отнести сам процесс исполнения плана проекта. Процессы анализа включают как анализ плана, так и анализ исполнения проекта. Процессы анализа Процессы анализа исполнения предназначены для оценки состояния и прогноза успешности исполнения проекта согласно критериям и ограничениям, определенным на стадии планирования.В силу уникальности проектов эти критерии не являются универсальными, но для большинства проектов в число основных ограничений и критериев успеха входят цели, сроки, качество и стоимость работ проекта. При отрицательном прогнозе принимается решение о необходимости корректирующих воздействий, выбор которых осуществляется в процессах управления изменениями. Анализ плана означает определение того, удовлетворяет ли составленный план исполнения проекта предъявляемым к проекту требованиям и ожиданиям участников проекта. Он выражается в оценке показателей плана командой и другими участниками проекта. На стадии планирования результатом анализа плана может быть принятие решения о необходимости изменения начальных условий и составления новой версии плана, либо принятие разработанной версии в качестве базового плана проекта, который в дальнейшем служит основой для измерения исполнения. В дальнейшем изложении анализ плана не выделяется в качестве отдельной группы процессов, а включается в группу процессов планирования, делая эту группу процессов по своей природе итеративной. Таким образом, под процессами анализа в дальнейшем понимаются процессы анализа исполнения. К основным относятся те процессы анализа, которые непосредственно связаны с целями проекта и показателями, характеризующими успешность исполнения проекта: анализ сроков - определение соответствия фактических и прогнозных сроков исполнения операций проекта директивным или запланированным;
анализ стоимости - определение соответствия фактической и прогнозной стоимости операций и фаз проекта директивным или запланированным;
анализ качества - мониторинг результатов с целью их проверки на соответствие принятым стандартам качества и определения путей устранения причин нежелательных результатов исполнения качества проекта;
подтверждение целей- процесс формальной приемки результатов проекта его участниками (инвесторами, потребителями и т.д.). Процессы анализа также можно подразделить на основные и вспомогательные. В число процессов анализа не включены анализ взаимодействия с целью оптимизации процедур обработки проектной информации, анализ исполнения контрактов с целью своевременного внесения изменений и предотвращения споров и ряд других процессов, которые не носят регулярного характера (как анализ взаимодействия), либо составляют часть включенных процессов (как анализ контрактов). Вспомогательные процессы анализа связаны с анализом факторов, влияющих на цели и критерии успеха проекта. Эти процессы включают: оценку исполнения - анализ результатов работы и распределение проектной информации с целью снабжения участников проекта данными о том, как используются ресурсы для достижения целей проекта;
анализ ресурсов - определение соответствия фактической и прогнозной загрузки и производительности ресурсов запланированным, а также анализ соответствия фактического расхода материалов плановым значениям. Процессы управления В результате анализа либо принимается решение о продолжении исполнения проекта по намеченному ранее плану, либо определяется необходимость применения корректирующих воздействий Итак, процессы управления предназначаются для определения, согласования и внесения необходимых изменений в план проекта. Такие процессы управления часто называются управлением изменениями и инициируются процессами анализа. Управление исполнением проекта - это определение и применение необходимых управляющих воздействий с целью успешной реализации проекта. Если исполнение проекта происходит в соответствии с намеченным планом, то управление фактически сводится к исполнению - доведению до участников проекта плановых заданий и контролю их реализации. Эти процессы нами включены в процессы исполнения. Другое дело, если в процессе реализации возникли отклонения, анализ которых показал, что необходимо определение и применение корректирующих воздействий. В этом случае требуется найти оптимальные корректирующие воздействия, скорректировать план оставшихся работ и согласовать намеченные изменения со всеми участниками проекта. общее управление изменениями - определение, согласование, утверждение и принятие к исполнению корректирующих воздействий и координация изменений по всему проекту. управление ресурсами - внесение изменений в состав и назначения ресурсов на работы проекта;
управление целями - корректировка целей проекта по результатам процессов анализа;
управление качеством - разработка мероприятий по устранению причин неудовлетворительного исполнения. К основным процессам управления, встречающимся практически в каждом проекте, относятся: Процессы завершения Среди вспомогательных процессов управления отметим: управление рисками - реагирование на события и изменение рисков в процессе исполнения проекта;
управление контрактами - координация работы (суб)подрядчиков, корректировка контрактов, разрешение конфликтов. Завершение проекта сопровождается следующими процессами: закрытие контрактов - завершение и закрытие контрактов, включая разрешение всех возникших споров.
административное завершение - подготовка, сбор и распределение информации, необходимой для формального завершения проекта.

Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление проектами (Документ)

Локк Д. Основы управления проектами (Документ)

Курсовая работа - Управление проектом как особым типом управления (Курсовая)

Арчибальд Р. Управление высокотехнологичными программами и проектами (Документ)

Ройс У. Управление проектами по созданию программного обеспечения (Документ)

Курсовая работа - Управление созданием офиса проекта (Курсовая)

Мазур И.И., Шапиро В.Д. Управление проектами (Документ)

Шапиро В.Д. и др. Управление проектами (Документ)

Синенко С.А. Лекции по управлению проектами (Документ)

Портни С.Э. Управление проектами для чайников (Документ)

Куправа Т.А. Управление проектами. Вводный курс (Документ)

n1.doc

13.2. Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависят от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Процессы планирования включают следующие.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

Планирование содержания проекта и его документирование; « описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

Составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

Определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

Расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

Оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, длительности работ и требований к ресурсам;

Планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выполнения работ проекта. Определение сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;

Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

Создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

Планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

Организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

Подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, включенных в проект и работающих в нем;

Планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

Идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реализации проекта, документирование рисков;

Планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

Планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

13.3. Уровни планирования

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления информированностью, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды на рис. 13.3.1. Здесь, исходя из детального сетевого плана (внизу пирамиды), на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Рис. 13.3.1. Взаимосвязь уровней планирования

Обычно выделяют следующие виды планов:

Концептуальный план;

Стратегический план реализации проекта;

Тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

Договорные требования и обязательства;

Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами:

Что мы собираемся сделать?

Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть получена предельная ясность по проекту, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Рис. 13.3.2. Модель стратегического планирования

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.3.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе, снова возвращается на предыдущий или предыдущие этапы с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT -анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats - преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.3.1. Для ее заполнения необходимо ответить на следующие вопросы:

Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?

В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?

Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?

Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

Что мы могли бы сделать для каждого из обстоятельств, чтобы преодолеть или избежать возникновения проблемы?

Таблица 13.3.1

Таблица для проведения SWOT-анализа

По результатам SWOT-анализа, в частности, можно определить, к какой из стратегий следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

Ориентированная на строительство;

Основанная на финансировании, связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно, с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала;

Государственная;

Проектная, когда проектная технология дает существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

Построенная на отношениях "заказчик-подрядчик", при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

Технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

Ориентированная на ввод в эксплуатацию;

Обеспечивающая оптимизацию отношения затрат, качества и сроков;

Ресурсно-ориентированная, в особенности при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

Ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный объем, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

Ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

Пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.

Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций - участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агрегированных показателях принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увеличивается временной интервал между выдачей плановых заданий и контролем их исполнения. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачей плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятельно, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самостоятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено определенными запасами ресурсов, которые также необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур. Первый этап планирования проекта – разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей.

4.2. Процессы планирования

Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта.

Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых поразному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз в течение как всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

Планирование содержания проекта и его документирование;

Описание содержания проекта, определение основных этапов его реализации, декомпозицию их на более мелкие и управляемые элементы;

Составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ;

Определение работ, обеспечивающих достижение целей проекта, формирование их конкретного списка;

Последовательность работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

Оценку продолжительности работ, трудозатрат и других необходимых ресурсов;

Расчет расписания, анализ технологических зависимостей выполнения работ, их длительности и требований к ресурсам;

Планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для проекта. Определение сроков работ с учетом ограниченности ресурсов;

Составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

Создание (разработку) плана проекта: объединение результатов всех процессов планирования в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

Ø планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

Ø организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

Ø подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях его жизненного цикла;

Ø планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она должна быть доставлена;

Ø идентификация и оценку рисков, анализ фактора неопределенности и его влияния на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценариев реализации, документирование рисков;

Ø планирование поставок: что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

Ø планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

4.3. Уровни планирования

Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные).

Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) - важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. Упрощенно агрегирование сетевых планов для трех уровней может быть представлено в виде некоторой информационной пирамиды, изображенной на рис. 13.1. Здесь на основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами).

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют три вида планов:

1) концептуальный;

2) стратегический;

3) тактический (детальный, оперативный).

Концептуальное планирование представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Рис. 13.1. Взаимосвязь уровней планирования

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни агрегирования плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

Договорные требования и обязательства;

Описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

Оценочные и стоимостные модели;

Документация по аналогичным разработкам.

Уровень стратегического планирования связан с двумя основными вопросами.

1. Что мы собираемся сделать?

2. Как мы это сделаем?

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели, миссия остаются неизменными, поэтому этапу стратегического планирования придается особое значение. Здесь должна быть достигнута предельная ясность по проекту в целом, по основным этапам его реализации, по целям, которые должны быть достигнуты.

Модель стратегического планирования может содержать несколько подэтапов, представленных на рис. 13.2. Подэтапы стратегического планирования могут и не иметь определенной, наперед заданной последовательности. Как правило, они выполняются

Рис. 13.2. Модель стратегического планирования

несколько раз, когда информация, получаемая после очередного этапа анализа или выполнения процедуры, используется на последующем этапе и снова возвращается на предыдущий этап (или предыдущие этапы) с уже уточненной или некоторой дополнительной информацией.

Методы SWOT-анализа (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats – преимущества, слабые стороны, возможности, угрозы) часто используются для целей стратегического планирования, в особенности для оценки специфических параметров самой организации и ее окружения. Для проведения SWOT-анализа используют табл. 13.1.

Для ее заполнения необходимо ответить на ряд вопросов.

Каковы наши преимущества? Как мы можем их реализовать?

В чем наши слабые стороны? Как мы можем уменьшить их влияние?

Какие существуют возможности? Как мы можем извлечь выгоду из них?

Что могло бы воспрепятствовать угрозам?

Что мы могли бы сделать, чтобы избежать возникновения проблем или преодолеть уже возникшие?

По результатам SWOTанализа можно определить, в частности, к какому типу следует отнести стратегию для конкретного проекта.

Двенадцать возможных стратегий для проектов:

1) ориентированная на строительство;

2) основанная на финансировании (связанная с применением нетривиальных схем финансирования, возможно с использованием долговых обязательств или субсидий, а также когда уделяется особое внимание финансовым потокам или стоимости капитала);

3) государственная;

4) проектная, дающая существенные преимущества по сравнению с другими технологиями;

5) построенная на отношениях заказчик - подрядчик, при которой используются различные формы партнерских отношений между заказчиком и подрядчиком;

6) технологическая, ориентированная на применение самых современных, но и в большей степени подверженных риску технологиях;

7) ориентированная на ввод в эксплуатацию;

8) обеспечивающая оптимизацию соотношения затрат, качества и сроков;

9) ресурсно-ориентированная, применяющаяся при ограниченности или высокой стоимости ресурсов, их дефицитности и уникальности;

10) ориентированная на масштаб решаемых проблем или на заданный параметр, например обеспечение заданного количества рабочих мест в регионе;

11) ориентированная на случайность или на непредвиденные чрезвычайные обстоятельства;

12) пассивная, когда вообще нет стратегии как таковой и поведение окружающей среды непредсказуемо.