Модель компетенций может быть использована для. Ключевые шаги в создании модели компетенций. Возможно, вам будет интересно узнать

Общая моделькомпетенций (то есть модель, содержащаяоб­щие для всех видов деятельности идля всех категорий персо­нала стандартыповедения) — это интегральная модель,разра­ботанная на основе моделейспециального назначения. Но преимуществаобщей модели компетенций сопровождаютсяне­которыми проблемами.

Общая моделькомпетенций имеет две характерныечерты:

Она должна бытьактуальной для всех сотрудников, ккото­рым ее можно применить.

Она должнапредусматривать разные вариантыприменения.

Эти требованияможно соблюсти, если разработку моделиком­петенций осуществить на основеключевых принципов, и если сам процесссоздания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует трипринципа, которым необходимо следовать,со­здавая модель компетенций, котораябудет соответствовать стандартамкачества, представленным в главе 1.

Привлечение к разработке модели людей, которые будут ис­пользовать эту модель.

Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включен­ные в компетенции, подходили всем пользователям, а пред­полагаемые формы применения соответствовали корпора­тивным интересам.

Ключевой принцип1—Привлечениелюдей

Модель компетенций- это мощный инструмент совершенствова­ниякаждой организации, которая занимаетсяуправлением пер­сонала. А другихорганизаций не существует в природе.Поэтому не удивительно, что каждыйсотрудник любой компании имеет свойвзгляд на компетенции, которые работодательввел или со­бирается ввести. Персональныевзгляды потенциальных пользо­вателейсильно влияют на отношение к компетенциям.Поэтому компании полезно изучить разныевзгляды до того, как компе­тенции ужесоставлены. Еще лучше, если потенциальныепользо­ватели будут вовлечены вразработку модели компетенций.

Чувствительнаяситуация

Государственноепредприятие вносило крупные измененияв конт­рольные функции. Процессизменения включал составление моде­ликомпетенций для нового инспектора иоценку уже имеющихся инспекторов поэтим компетенциям. По итогам оценкинекоторым работникам было предложенопереквалифицироваться или перейти надругие должности, не связанные сконтролем. Ситуация возник­ла оченьчувствительная.

До того, каккомпетенции были разработаны, все, когопредполага­лось охватить этиммероприятием, были проинформированы,зачем компетенции составляются и какбудут использованы. Кроме того,представители групп, для которыхкомпетенции разрабатывались, быливключены в процесс разработки: онипредоставляли необходимую информациюи уточняли модель компетенций в процессеразвития компетенций. Несмотря нанекоторую щепетильность нововведения,компетенции были приняты всеми, комупредстояло тестироваться по ним, включаяпредставителей профсоюза.

А кто нас спросил?

Страховая компанияиспытывала трудности при примененииновой модели компетенций. Потенциальныепользователи сомневались в актуальностикомпетенций в бизнесе — они критиковалилексику и структуру компетенций. Чтобывсесторонне исследовать проблемунеприятия компетенций, был проведенопрос будущих пользовате­лей этойметодики.

Собраннаяинформация оказалась однозначной:потенциальные пользо­ватели чувствовали,что компетенции им просто навязываются.Резкая критика, которой эта группаподвергала компетенции, была способомдемонстрации отношения пользователейк такому навязыванию. Так персоналсопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенциибыли приняты в первой, более чувстви­тельной,ситуации, но не принимались во второй?В первой си­туации всех, кого можнобыло привлечь, привлекли к разработ­кеэтих самых компетенций. Во второйситуации компетенции составлялисьнебольшой группой, которая затемпотребовала ввести модель компетенцийв систему работы с персоналом. В первомслучае пользователи были вовлечены, аво втором — от­далены.

Вовлечение нетребует, чтобы каждый сотрудник на всехста­диях составления модели компетенцийпривлекался к этой ра­боте. Вовлечениеможно ограничить всего лишь информирова­ниемлюдей о цели и продвижении в составлениикомпетенций или включением всегонескольких пользователей в командуразработчиков модели. Самый высокийуровень принятия ра­ботниками моделикомпетенций достигается, если всесотруд­ники организации вовлеченыхотя бы в некоторые аспекты со­ставлениямодели.

Ключевой принцип2 — Предоставление информации

Как информироватьлюдей и о чем их информировать — оченьважные вопросы в период составлениямодели компетенций. Осмотрительноепланирование — вот что важно для того,чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будетохвачен моделью компетенций, должен,как минимум, знать три важных момента:

почему модель компетенций составляется

как эта модель будет разрабатываться

как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнутьпонимания персоналом этих моментов,нуж­но разъяснить людям следующиевопросы:

В чем смыслосновных методов разработки моделикомпе­тенций — интервью, рабочихвстреч, тестирования и т. д.

Почему эти видыдеятельности необходимы при разработ­кемодели компетенций

когда разработка компетенций будет проводиться

чего разработчики модели компетенций ожидают от сотруд­ников компании

какова роль сотрудников в этом процессе

почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюи­руемых

Почему некоторыхсотрудников не привлекают к этой работе- с кем необходимо контактироватьсотрудникам для полу­чения интересующейих информации.

Степень личнойвовлеченности в процесс создания моделиком­петенций зависит от того, чтоконкретному человеку необходи­мознать о компетенциях.

Хорошаяинформированность устраняет возможныепрепят­ствия при составлении компетенцийи уменьшает или вовсе устраняет трудности,когда наступает время применятькомпе­тенции. Порассуждаем. Созданиемодели компетенции требу­ет большогообъема информации о деятельности фирмы.Зна­чительная часть этой информациинакапливается персоналом. Взаимодействиеразработчиков модели с сотрудникамифир­мы упрощается, если сотрудникизнают, зачем информация собирается икакова их роль в обеспечении разработчиковмо­дели необходимой информацией.Когда у людей просят что-то, а они незнают, зачем это нужно, то люди склонныдавать свои собственные объяснениянепонятным просьбам и часто дают самыехудшие толкования. Трудно собратьобъективную инфор­мацию о работе,если сотрудники предполагают, что идетоцен­ка качества работы и что послеинтервью их положение в ком­панииможет драматически измениться.

Это можетзакончиться слезами

Несколько летназад консультант пришел в компаниюпроводить интервью с сотрудниками.Интервью планировалось как часть рабо­тыпо составлению компетенций. В течениенедели, пока консуль­тант интервьюировалсотрудников одного сектора, в другомсекторе этой компании было поданонесколько заявлений об увольнении.

К несчастью,руководство компании не проинформировалосотрудни­ков, с которыми проводилисьинтервью, о цели этой работы. И консуль­тантаникто не поставил в известность омассовом увольнении. Те, кто проходилинтервью, засомневались в истинной цели»расспросов» и начали строитьсобственные предположения о грядущихнеприятностях.

Первое интервьюконсультанта длилось всего несколькоминут. Со­трудники не пошли на контакт.А закончилось интервью тем, что сотрудникипобросали свои дела и оставили консультантав одино­честве.

К счастью, такиевопиющие случаи плохого взаимодействияи такая острая реакция встречаютсяредко.

Ключевой принцип3 — Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенциивоспринимались как нужное начало,важ­но, чтобы информация, собраннаяна рабочих местах, отража­ла быцелостную картину деятельности фирмы.Неучет этого принципа приведет к тому,что сотрудники на компетенции бу­дутобращать минимальное внимание, иликомпетенции совсем не будут действовать.Пользователям легче осознать нужностькомпетенций на своем участке работы,если они знают, что их отдел или участоквнес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающиймодели компетенций, неизбежно ста­нетобщим, если сама модель связана сомногими отделами, со многими рабочимифункциями и с разнообразными вариан­тамиприменения. Пример.Поведение,которое должно быть включено в компетенциюкакой-то специальной работы, можетнапрямую соотноситься только с этойработой. Скажем компе­тенция «оперативноразбирается с заявками по страхованию»,не подойдет для всех рабочих функцийстраховой компании. Более общее поведение,адекватное всем рабочим функциям, моглобы формулироваться так: «Быстро реагируетна запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения,включенные в общие компетенции, должнысоотноситься ко всем сотрудникам,независимо от пола, возраста, расы.Пример.Большинствомоделей компетенций в сфере управленияоснованы на мужском исполнении ролиме­неджера. Поэтому компетенции этогорода чаще всего разраба­тываютсясугубо мужскими командами. Но мужскойстереотип описания поведения делаеткомпетенции менее пригодными дляиспользования в коллективе из мужчини женщин. Этот нюанс необходимо учитыватьпри разработке моделей компе­тенций.

Если стандартыповедения включают пункты о физическихспособностях человека, то важно, чтобыэти способности дей­ствительно былинеобходимы в работе. Следует избегатьнео­боснованных предположений офизических качествах, нужных длявыполнения конкретных задач.

Наконец, общее вкритике моделей компетенций состоит втом, что компетенции отражают всеголишь один момент из всего временивыполнения работы. Если создание моделиком­петенций фокусируется на том, чтоважно сегодня, то быстро происходящиеизменения в деятельности организацийобще­ственного и частного секторатак же быстро превратят создан­нуюмодель в ненужную. Важно, чтобы приразработке модели компетенций учитывалисьпредставления о будущем. При оцен­кеактуальности модели компетенцийсиюминутные и перспек­тивные стандартыдеятельности необходимо разумносбалан­сировать.

Избегатьнесправедливости

Водопроводнаяфирма разрабатывала общую моделькомпетенций для группы исполнителей.При анализе функциональных ролейме­тодом интервью обозначилась такаякомпетенция как «физическаяподвижность». Эта характеристикадействительно подходила к конк­ретнымаспектам некоторых видов работ (например,осмотр строи­тельных площадок), нотребование «физической подвижности»оп­ределенно не относилось ко всемработам. Включение этой характеристикив модель компетенций привело бы кдискриминации при приеме на ту работу,которая не требовала этого качества. Вконечном счете, этот стандарт поведенияне был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанныйпри разработке модели компетенций,пока­зал, что физическая слабость неограничивает эффективность ис­полненияобязанностей на многих участкахводопроводной фирмы. Положительнымследствием такого заключения было то,что фирма физическую слабость большене рассматривала как преграду при отборекандидатов на большинство рабочих мест.

Ключевые шаги всоздании модели компетенций

Важно не жалетьвремени и усилий для разработки моделикомпетенции. Некоторым образом моделькомпетенции похожа на фундамент дома.Когда фундамент надежен, на нем можнопо­строить большое сооружение. Так имодель компетенций. Если модельразработана правильно и вниманиефокусируется на том, чтобы после введениямодели в действие поддержать актуальностьмодели, и на помощи пользователям вприменении модели, то модель принесетбольшую пользу. Согласно аналогии:заложив надежный фундамент, можностроить дом со множеством нужныхпомещений. Если же модель компетенцийсо­ставлена неправильно, то идеятельность на основе неверной моделив лучшем случае превратится в устранениеразочаро­ваний пользователей, а вхудшем — придется ликвидироватьповреждения организации. А по нашейаналогии — бетониро­вать трещины иподпирать стены.

Управлениеперсоналом на основе хорошо отработанныхком­петенций поможет упорядочитьповедение всех сотрудников ком­пании.Для создания правильной модели компетенциинельзя полагаться на вдохновение.Разработка модели — это точная иквалифицированная работа. Для выполненияэтой задачи нуж­ны специальные навыкии совершенная техника анализа.

Но методов анализаи вариантов организации разработкимоделей компетенций существует такмного, что невозможно сказать, чтокакой-то конкретный подход к составлениюмоде­ли — единственно правильный.

Несмотря наразнообразие технологии, успокаиваетто, что вполне можно указатьпоследовательность основных шагов присоставлении модели компетенций:

получение заказа от руководства компании

уяснение цели

планирование проекта

Создание командыдля сбора информации и анализа ин­формации

Выбор конкретнойтехники анализа

Сбор информации

Подготовкаинформации для анализа — анализинформации

Проектированиемодели компетенций

Проверкавалидности проекта компетенций

проверка и завершение модели компетенций

запуск модели в работу.

Многие фирмыуспешно составляли модели компетенцийна основе предложенной последовательности.Но хотя разные фир­мы и продвигалисьпо одним и тем же ступеням, задачи каж­дойстадии и техника выполнения задач моглиотличаться, что­бы соответствоватьособым обстоятельствам и интересамкаждой организации.

Выдерживаниеуказанной последовательности ценноуже тем, что приводит разработчиковмодели компетенций к пони­манию того,что для эффективного выполнения всегокомплек­са задач требуютсяпрофессиональные навыки и определен­ныеусловия деятельности.

С самого началадля создания модели компетенцийнеобхо­димо сформировать дееспособнуюкоманду. Только имея про­фессиональноподготовленную команду, можно достичьнасто­ящего успеха.

Заключительнаячасть этого раздела посвящена раскрытиюсодержания ступеней, перечисленныхвыше, и сориентирова­на, в основном,на создание общей модели компетенций.В раз­дел включены и комментарии,которые разъясняют, чем раз­работкакомпетенций специального примененияотличается от создания общей моделикомпетенций.

Получениезаказаотруководствакомпании

Серьезные заказчики,заинтересованные в разработкепро­дуктивной модели компетенций,включают в проект и распо­рядителейбюджета и потенциальных пользователеймодели. Заключение договора об оплатеработы по проекту в началь­ной стадиипроекта- очень важно. В договор необходимовне­сти обязательства заказчика пообеспечению процесса разра­боткикомпетенций необходимыми ресурсами иобязательства по использованиюкомпетенций. Все три «ключевыхпринци­па» следует обсудить сзаказчиками и строго соблюдать на этомэтапе.

Обязательстваменеджеров

Большая пивовареннаякомпания ввела модель компетенцийиспол­нительных менеджеров как основуразвития тесных связей между сотрудникамии единого понимания общих задач бизнеса.Эта пиво­варенная компания вырослав большую фирму, год за годом созда­ваясобственную сеть обслуживания покупателей.В результате каж­дая торгующая точка»завела» свой стиль и свое пониманиезадач. Директор по работе с персоналомобратился к членам правления с предложениемо совместной выработке способа утвержденияеди­ных стандартов поведения и единогоотношения к работе исполни­тельныхменеджеров во всех разбросанных набольшой территории подразделенияхкомпании. Введение модели компетенцийчлены прав­ления компании посчиталиглавным инструментом достижения цели,потому что такая модель обеспечила бывсех менеджеров корпора­тивнымистандартами поведения, необходимымидля единообразно­го исполненияуправленческих функций.

Заявка на работубыла сформулирована на самом высокомуров­не. Договор разрабатывалсягруппой исполнительных менеджеров.Такое внимание к договору было достигнутоблагодаря ясным дово­дам в пользуважности задуманного проекта. Необходимость- в интересах бизнеса — унифицироватьтребования к сотрудникам и создатьединые стандарты поведения вполнепроявилась в обяза­тельствах, которыечлены правления гарантировали этомупроекту. Ответственность заказчикаподтверждалась тем, что члены правле­нияактивно включились в команду посоставлению модели компе­тенций.Вовлечение всех членов правления восуществление проекта служило еще однимдоказательством серьезности предстоящейра­боты. Предложение создать ииспользовать компетенции постояннообсуждалось и отражалось в бизнес-планах.Хотя инициатива исхо­дила от директорапо работе с персоналом, этот проектвосприни­мался полезным не толькодля той сферы, за которую отвечалHR-директор. С самого начала проект былпредставлен и рассматривал­ся какважный инструмент совершенствованиявсего бизнеса и под­держивался навсех уровнях компании.

Приведенный примерпоказывает: заключение договора иуяс­нение цели проекта могутосуществляться одновременно.

Уяснение цели

В некоторых случаяхцель может быть совершенно ясной ещедо того, как составлены взаимныеобязательства заказчика и раз­работчикамодели компетенций. Однако, по нашемуопыту, пока оформляется окончательноесоглашение, первоначальная цель можетизмениться. Это не удивительно: вовлечениев работу мно­гих людей обязываетпринять во внимание множество точекзре­ния. Поэтому переговоры междузаказчиком и исполнителем про­ектамогут проводиться в течение всегопериода — от уяснения цели до заключениядоговора на создание модели компетенций.

Цель разработкии введения компетенций, безусловно,влия­ет на саму модель компетенций.Например: компетенции, необ­ходимыекандидатам, принимаемым на рабочиеместа узкого профессионального диапазона,будут содержать детальные стан­дартыповедения, обуславливающие эффективнуюработу на этих должностях. Очень важнознать, что цель может вводить ограни­ченияв использование самой модели компетенций.Детальная модель поведения нужна приразработке компетенций, предназ­наченныхспециально для отбора на такие видыработ, которые очень трудно расписатьв форме последовательности конкрет­ныхдействий. Компетенции для отбора должны«совпадать» с определенной вакансией.Поэтому компетенции по отбору спе­циалистовбудут однотипными для нескольких ролейи будут опи­сывать то общее, чтосвойственно различным ролям. Дроблениедеятельности по этапам исполненияконкретных операций тре­бует такихкомпетенций, которые охватят всефрагменты рабо­ты и все рабочиефункции. В такой модели компетенцийдолжна содержаться схема ранжированияработ и функций и указания на то, чемони различаются.

На начальном этаперазработки компетенций следует обсу­дитьварианты применения модели и достичьполного согла­сия в отношении цели,которой должна соответствоватьзакон­ченная модель компетенций.Такой подход к разработке общей моделикомпетенций значительно увеличиваетвремя и ресур­сы, необходимые дляисполнения проекта, особенно на стадиисбора информации. Следует всестороннеобсудить, действитель­но ли необходимособрать полную информацию, или винтере­сах экономии времени и ресурсовможно обойтись частичной информацией.Решать это надо еще до начала исполненияпроекта. Часто фирмы преодолевают этупроблему, ограничиваясь общей модельюкомпетенций и набором специальныхинструк­ций. Эти инструкции описывают,как собрать дополнительную информацию,чтобы общую модель компетенцийпользователи могли применить к конкретномувиду деятельности.

Все участникипроекта по составлению компетенцийдолж­ны иметь полное понимание того,какая цель намечена. Поэто­му стоитвыделить время, чтобы быть уверенным:каждый уча­стник понимает конечнуюцель всей работы и то, что предполагаетсясоздать силами всей команды. Способпровер­ки единства понимания проектавсеми, кто вовлечен в процесс, есть: надопопросить всех участников работыописать, что они думают о будущей моделикомпетенций, как она может выгля­детьи когда будет завершена. Анализ случаев,в которых со­зданная модель не работаетв конкретном варианте примене­ния,показывает, что пользователи в самомначале совместной работы имели разныепредставления о том, что создаетсяко­мандой. Кроме того, многие пользователии не подозревали, что создают совсем нето, что задумали и решили создать.

Кто-нибудьобязательно будет разочарован

Страховая компанияразрабатывала модель компетенций. Однагруп­па пользователей, особеннозаинтересованная в отборе персонала,ожидала, что модель компетенций будетосновываться на стандар­тах поведения.Другая группа планировала провестипрограмму тре­нингов по развитиюнавыков сотрудников и ожидала компетенций,основанных на задачах. Каждая группапотенциальных пользовате­лей точнознала, что она понимает под компетенцией.Но каждая группа не ожидала компетенций,которые нужны были другой. Кро­метого, команда разработчиков моделикомпетенций имела соб­ственное видениепредназначения модели компетенций.

Группы пользователейзаранее не ознакомили командуразработчи­ков со своими ожиданиями,а разработчики модели не представилипользователям свое понимание целипроекта. Разумеется, оконча­тельнаямодель компетенций не достигла техцелей, на которые рассчитывали пользователиразных групп.

Планированиепроекта

Получив ясноеподтверждение заказчика о его готовностипре­доставить ресурсы, необходимыедля составления модели ком­петенций,можно начать планирование работы. Сбори анализ информации о деятельности, длякоторой предстоит разраба­тыватьмодель компетенции, может продолжатьсядолго, поэто­му вполне логично уже вначале определить главные вехи всейработы. При планировании исполненияпроекта следует рас­смотреть каждыйэтап работы, вплоть до полного оформлениямодели, включая способ определенияготовности модели к за­пуску в работу,порядок приемки-сдачи проекта и персону,под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобыпланирование осуществлял тот человек,кото­рый полностью понимает задачуи представляет каждый шаг на путисоздания модели. Команда, участвующаяв анализе моделируемой деятельности,должна быть включена, если это возможно,в процесс планирования. Это усилитвовлеченность в дело, углубит пониманиезадач и обязанности всех членов ко­мандыпо выполнению проекта.

Эффективный планобеспечивает

Гладкое продвижениепроекта

Выявление иснижение (и даже полное устранение)потен­циальных помех, которыевстречаются при разработке мо­деликомпетенций,

Сосредоточениевсей необходимой информации на разра­боткеи полноценном завершении проекта

Выявление иобозначение возможных задержек в работена раннем этапе.

Правильноепланирование позволяет все три «Ключевыхприн­ципа», описанных раньше, применятьна каждом шаге реали­зации проекта.

Вовлечение людей,которые будут охвачены данноймоделью.Определитекаждого, на кого будет распространятьсямо­дель компетенций, и установите,когда и как необходимо вовлечь разныхлюдей в проект. Обеспечьте, чтобы нужныелюди в нужный момент всегда были наместе. Постройте гибкую системупривлечения людей к работе. Системадолжна учитывать ситуации, когдапривлеченные люди будут нужны и когдане нужны, когда с ними надо провестиповторное интервью и т.д.

Информированиелюдей о том, что и почему происходит

Продумайте: какуюинформацию необходимо сообщать; комуинформацию нужно сообщать; когдасообщить; ка­кой способ сообщенияинформации самый продуктивный.Этипринципы необходимо применять на каждомэтапе осуществления проекта и одновременноникогда не за­бывать о целостностипроцесса создания модели компе­тенций.

Стандартыповедения, описанные в компетенцияхдолжны быть адекватными реальнымусловиям работы

Не снижайте вниманияк конечному предназначению мо­деликомпетенции. На каждом этапе реализациипроекта необходимо использоватьсоответствующую технику и собиратьинформацию,нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотяна стадии планирования это может казатьсявторостепенным, стоит учитывать, какмодель компетенций будет использоватьсяпосле того, как она будет запущена вра­боту. Три причины делают важнымучет использования модели уже припланировании:

Управлениепроцессом разработки модели необходимоосу­ществлять на всех стадиях исполненияпроекта.

Пример. Вбольшой организации каждый отдел можетвыделить пред­ставителя, отвечающегоза изменения требований к моде­ли.Эти люди должны быть назначены и включеныв рабо­ту на ранней стадии реализациипроекта. Вовлеченные в разработку должныиметь полное понимание модели и еепредназначения.

Важно знать, каки кем будет использоваться модель послезапуска в работу. Это необходимо яснои четко определить — особенно, еслимодель охватывает персонал всейфирмы.Такие вопросы, как создание ираспределение новых потоков информации,тоже следует предусмотреть и хорошопро­работать. Без единого органаконтроля заново запущенная в работумодель подвергается опасности превращенияво множество «кустарных» версий: каждоеподразделение фирмы дополнит модельсвоими «усовершенствованиями».

Необходимообъяснить персоналу, что в компаниибудет дей­ствовать система обновленияи совершенствования моде­ли, и каксотрудники смогут участвовать в этомпроцессе. Такое объяснение поможет присоставлении обязательств компании поиспользованию модели после запуска еев ра­боту. Весь штат работников должензнать, что принятая модель компетенцийне «окаменеет» навечно.

Процесс обновлениямодели необходимо всесторонне обсудитьи описать. На обновление не нужно смотретькак на заведомое извинение за составлениеслабой модели компетенций, но и неследует представлять дело так, чтомодель никогда не дос­тигнет завершенноговида.

Созданиекоманды,для сбора и анализа информации

Один из вопросов,поставленных при рассмотрении задачисбо­ра информации, звучал так: «Ктодолжен собирать информа­цию?» Дляобеспечения и защиты права собственностиэту зада­чу должны выполнять сотрудникисамой фирмы. Оптимальный вариант: командакомплектуется в основном из сотрудниковком­пании. Идеальный вариант: командаполностью набирается из штата компании.Там, где людей из персонала фирмынедоста­точно или не хватает опытныхспециалистов из своих сотрудни­ков,приглашают экспертов со стороны.Эффективен компро­миссный варианткоманды по сбору информации: объединениесотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективноиспользование внешних экспертов внекоторых секторах сбора информации.Совместная работа очень полезна в«чувствительных» секторах. Например -там, где намечаются большие изменения.Кроме того, к работе со старшимименеджерами — в том числе и к сборуинформации о деятельности старшихменеджеров — разумно привлекать экс­пертовсо стороны.

От 4-х до 8-миспециалистов по анализу работы (взависимо­сти от разнообразияфункциональных ролей и масштабаорга­низации} — оптимальная по размерукоманда. Команды из 8-ми человек необходимытолько там, где в сжатые сроки пред­стоитсобрать большой объем информации. Ноесли это возмож­но, то численностькоманды надо ограничивать 4-мя — 6-юана­литиками.

Как и в случае ссоставом штатных работников, членыко­манды, включенные в сбор информации,должны, по возмож­ности, представлятьдемографическое разнообразие — по полу,этнической принадлежности и возрасту.Но как бы ни состав­лялась команда -важно, чтобы каждый член команды былнатренирован и обучен различным техникамсбора информа­ции, которые будутприменяться в конкретном проекте.Сбор­щики информации, использующиеразнообразные техники сбора, получаютобъемное представление об организациии о тех стандартах, которые корректируютсяприменительно к той или иной рабочейдолжности. Это особенно полезно, когдако­манда, имея на руках массу данных,собирается вместе, чтобы осмыслить всюинформацию на этапе анализа деятельности.

Качественномуанализу информации помогает способностьчленов команды справиться с неясностьюязыка обсуждения и с неопределенностьювероятных результатов анализа. Членыкоманды невольно станут группироватьсяпо родственным стандартам поведения.Поэтому те участники обсуждения, ко­торыеиспытают трудности в пониманииальтернативных мне­ний, могут посчитатьанализ информации {а сам анализ ин­формацииможет складываться из тысяч разныхсуждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техникианализа

Существует множестворазных методик, специально предназ­наченныхдля сбора информации о работе и должностях.Эти методики, в общем, подходят дляанализа разных рабочих ро­лей. Нокаждая из них имеет свои плюсы и минусы:

Ни одна методикане является достаточной для сбора всейнеобходимой для анализа работы информации.

Не все методыанализа работы применимы во всехситуа­циях.

Например: методнаблюдения очень хорош для анализарабо­чих должностей, которые сводятсяк работе руками, но этот метод не подходитдля анализа умственной деятельности,состо­ящей из обдумывания илирассуждений. Кроме того, структу­раи политика организации могут диктоватьсвои особые под­ходы. Например:иногда необходимопровести интервью с конкретными людьмитолько потому, что пропустить их озна­чает- подорвать доверие к использованиюкомпетенций в буду­щем. В такой ситуациилучше создать структуру, в которойкаж­дый сотрудник вносит свой вкладв разработку модели, чем оставить кого-тов стороне от работы и тем самым предоставитьповод для критики извне всего, чтосвязано с компетенциями.

Общая практикаразработки моделей компетенций:исполь­зование комбинированныхметодов для анализа трех-четырех работ.Пример. Присборе информации о перспективныхнаправ­лениях деятельности организациинаиболее эффективный ме­тод — совещаниегруппы с участием членов правления истар­ших менеджеров. А собираяинформацию о деятельности на каком-тоспециальном участке работы, наиболееэффективным будет провести структурноеинтервью с работником этого учас­тка.Для выявления, в чем содержание однойработы сходно, а в чем различно ссодержанием другой работы, самаяэффектив­ная методика — проведениесовместного совещания команды с широкимкругом сотрудников компании.

Хотя многимметодикам нетрудно научиться ииспользовать их легко, все техники сбораинформации требуют тренинга и практическогоопыта. Тренинг и опыт необходимы дляэффек­тивного использования любыхметодик.

Сбор информации

Главные цели этогоэтапа:

Собрать примерыстандартов поведения, обеспечивающиеэффективное исполнение работы

Определитьстандарты поведения, которые могутпотребо­ваться для эффективногоисполнения работы в будущем.

Важно, чтобы быласобрана вся нужная информация. Частьин­формации можно найти в существующихдокументах, другую необходимо собратьу сотрудников. Источники информации:

Бизнес-планы

Документы постратегии компании

заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях

образцы деятельности сотрудников на своих участках

виды продукции, которую работники производят

взгляды сотрудников на свою работу

материалы по обучению

должностные инструкции

информация об органах управления

Мнение клиентови поставщиков об организации

Мнения клиентови поставщиков о сотрудниках фирмы

Специалисты,хорошо знающие работу (например, тренеры)

Специалисты,обладающие информацией о том, как будетизменяться работа (например, IТ-эксперты).

Характер информации,которую нужно собрать, зависит от целисоздания модели компетенций. Для общеймодели необходимо описание широкогоспектра стандартов поведения, создающе­есяна основе примеров эффективногоисполнения работы. Мо­дели компетенцийдля специальных видов работы потребуютспецифической информации. Но в обоихслучаях необходимы: информация онаправлении бизнеса компании и множестворазнообразных примеров эффективнойработы.

Таблица 2 описываетсбор информации, необходимой присоставлении модели компетенций.

На этом этапедолжно осуществляться вовлечение людейв разработку модели компетенций.Вовлечение может осуществ­лятьсячерез:

Сообщения работниково своей работе

Сообщениясотрудников о своих взглядах на работудругих

Определениесотрудниками изменений в деятельностиитого, как вероятные изменения повлияютна отношениелюдей к своей работе.

Весь персоналвовлекать в разработку модели на этойступени не требуется. Возможностьвключения большого числа сотруд­никовпоявится на более поздней ступени — при«утверждении проекта модели».

Чтобы моделькомпетенций подходила всей компании,важ­но и информацию о работе собиратьпо всей компании. Пример.Чтобы составитьобщую модель компетенций, необходимопроанализировать ряд работ по каждомуотделу или по каждой спе­циальности(администраторы, исполнители, техническийпер­сонал, менеджеры). Одна из формразработки модели компе­тенций -проведение серии диагональных срезовчерез всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованныеклетки соответствуют двум необходимымдействиям:

Выбору работников,с которыми необходимо обсудить ихсоб­ственную работу

Выбору линейныхменеджеров, которым на конкретныхпримерахпредстоит описать стандарты поведения,опре­деляющие разницу между хорошими менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:

На совещаниекоманды разработчиков можно собратьне­сколько сотрудников из каждогогоризонтального среза организации (спохожими ролями, но различными функ­циями).Такие группы могут установить схожестьи разли­чие разных видов работ наодинаковых уровнях во всей орга­низации.

Через интервьюи семинары можно определить, какизмене­ния повлияют на исполнениесотрудниками своей работы. В такихмероприятиях могут участвовать старшиеменеджерыи другие сотрудники — те,кому известно о предстоящих пере­менах.

Состав работников,которые будут участвовать в сбореинфор­мации, должен включать разныхлюдей — по возрасту, полу эт­ническойпринадлежности.

Фактическое числоработников, которых целесообразновключить в разработку модели компетенцийна стадии сбора информации, зависит оттого, насколько отличны или схожи ролии рабочие функции, существующие вкомпании. Чем боль­ше различийсуществует между ролями, тем большаявыборка участников понадобится. Например:в организации со множе­ством техническихспециальностей может потребоватьсяболь­шая выборка работников. Там, гдероли во всей организации сходны, на этомэтапе потребуется включить меньшеечисло людей. Тут важно понимание спецификиорганизации. Штат отдела может бытьмногочисленным, но при этом тольконе­сколько человек занимают в немключевые позиции. Напри­мер: менеджерпо продажам, контролер на складе,наблюда­тель, менеджер отдела именеджер на складе товаров. В группусбора информации необходимо включитьтолько представите­лей ключевыхспециальностей. Но, по мере разработкимодели компетенций, следует вовлекатьв работу и оставшийся штат. Самое большоеколичество информации, безусловно,должна со­брать команда аналитиков.Эта информация может включать в себяот нескольких сотен до тысячи, и дажедвух тысяч, стан­дартов эффективногоповедения. Дополнительный материал(корпоративные ценности компании, еезадачи и цели) также можно собирать наэтом этапе работы. Информация должнасо­держать представления о стандартахповедения, которые по­требуются дляэффективной работы — после предполагаемыхизменений в условиях работы компании.Если в информацию не включить мотивбудущего, то она не будет соответствоватьтретьему «ключевому принципу». Конечнойточкой сбора дан­ных, необходимых дляразработки модели компетенций, явля­етсянапоминание о важности второго «ключевогопринципа».

Подготовкаинформации для анализа

Главная цель этогоэтапа — сбор всех данных для проектамоде­ли компетенций. Здесь же появляетсявозможность проверить, соблюдается литретий «ключевой принцип».

Во-первых, информациядолжна быть «закодирована». Хо­рошаяформа кодирования стандартов поведения:отношение кработе, функции, анализ работы и техникаанализа работы.

Например, каждоеутверждение можно записать в следую­щемформате:

Кодирование -задача секретарская: оформлениеклассифи­кации стандартов поведения.Вся информация хранится в од­номместе, чтобы всегда быть под рукой принеобходимости использовать данные.Кодирование и классификация даютдо­полнительное преимущество: каждый,кто вовлечен в анализ данных, сможетпрочесть и понять материалы, собранныедругими членамикоманды, и знать, где и как собираласьинфор­мация.

Кодирование иклассификацию разнообразных сужденийи мнений надо произвести на этапе сбораинформации, чтобы избежать задержкипри анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членовкоманды нравится процесс сбораинфор­мации. Этого нельзя сказать обанализе информации. Анализ данных,необходимо проводить спокойно, чтобыбыть эффек­тивным и не снизить энтузиазмкоманды — после тщательной подготовкии на основе структурированного подхода.Тут один выход: люди, вовлеченные вработу по сбору информации, дол­жныощутить личную ответственность заработу.

Важно, чтобыучастники работы понимали: структураком­петенций возникает из собранныхими данных. Структуру эту не надовыстраивать насильно, в форме заранеезаданных пред­ставлений, предлагаемыхкомандой профессиональных проек­тировщиков.Если у вовлеченных в работу людей невозникает чувства личной причастности,то появляется большой риск пре­вращениякомпетенций в простое отражение того,что думает сама команда и как должнобыть по мнению проектировщиков.

Множество собранныхпримеров поведения, детальный ана­лизэтого массива данных превратит в попыткупробираться через патоку. Существуетменее утомительный подход, которыйвполне доказал свою эффективность:

Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.

Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.

Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть — остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяетродственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:

достижения

Каждая группакратко представляет составленные еюка­тегории другой группе. Группыустанавливают сходство и различие вкатегориях и решают, какие из трех иличеты­рех категорий будут использоватьсяна следующем этапе.

Группы, независимодруг от друга, классифицируют все примерыповедения (включая те, которые былииспользо­ваны в пункте 3) в согласованныекомандой категории. Не обязательнодолго размышлять над значением каждогопримера. Детально группы рассмотрятпримеры позднее.

Затем в каждойсогласованной категории, по очереди,каж­дая группа подразделяет своипримеры (все еще сгруппиро­ванные вкатегории) на меньшие наборы связанныхдруг сдругом примеров поведения.Обычно выходит по три или четыре примерав каждой категории. Это очень грубоепред­ставление конечных категорий.Некоторые «подчистки» можно сделатьуже на этом этапе. Объединение иразделе­ние примеров продолжается,так как развивается понима­ниеповедения внутри каждой категории.

Группы вновьсобираются и сравнивают свою работу.Цель — выработка общей структуры моделикомпетенций, то есть определениекластеров (пучков) компетенций иотдельныхкомпетенций. Это достигаетсяследующими действиями:

примеры поведениясравниваются и группируются так, чтобыкаждая группа работала с примерамикаждой категории (на этом этапедоскональное сравнение необязательно)

группы договариваютсяоставить достигнутое группи­рование,если группирования, проведенные разнымигруппами, совпадают

в случаях когдагруппирования расходятся, устанавли­ваютсяпричины расхождений и принимаетсясовмес­тное решение о повторномгруппировании примеровповедения.

На этом этапекластеры и компетенции не получаютназвания, потому что в них еще могутбыть внесены изменения.

Результатом работына этом этапе может быть обнаружениесущественных пустот в выбраннойинформации. Например: со­всем нет (илиесть, но очень мало) примеров поведенияв ролях старших менеджеров. Если такиеинформационные «пустоты» обнаруживаются,то кодирование должно указать, где надосо­бирать дополнительные данные.Несколько пропущенных ин­тервью могутсоздать ситуацию, при которой какие-товиды работ оказываются вне поля вниманиякоманды. Тогда коман­де, до составленияпроекта модели, придется дособиратьнедо­стающую информацию. Хорошоспланированная и контроли­руемаяработа по исполнению проекта обычно несоздает неожиданных проблем.

Проектированиемодели компетенций

Анализ информациии разработка проекта модели компетенцийобычно сливаются в единый непрерывныйпроцесс. Даже для очень скромной моделикомпетенций эта стадия работы требуетдвух-трех полных дней. К счастью, времянезначитель­но увеличивается приразработке сложных и объемных моде­лей.У команды из шести человек поиск 1500примеров и раз­работка проекта моделикомпетенций, подобной той, котораяприводится в Приложении, займет два-двас половиной дня. Последний шаг стадиианализа информации при разработкепроекта модели компетенций включаетследующие действия:

Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, — производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные вариантымодели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить вдругую, более подходящую компетенцию

Убрать совсемиз-за туманности и очевидной бесполезности

Упростить, потомучто они переусложнены

Обобщить, потомучто они слишком специфичны

Разделить, потомучто они слишком отличаются друг от другапо содержанию.

При пересмотре иперестановке примеров важно сохранитькоды, присвоенные им первоначально.

Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

—Первый:в уровни компетенции включаются толькоте примеры поведения, которые однозначносоответ­ствуют конкретным, уровнямдеятельности.

Такой подход верени применим для деятельности, котораяреально усложняется от позиции к позиции;при этом соот­ветственно, возрастаютуровни необходимых компетенций. Этотспособ пригоден для структур, в которыхгрейды дея­тельности остаютсянеизменными. Если грейды работ неменяются, кодирование информации,проведенное в про­цессе ее сбора,может использоваться непосредственнодля компетенций, которые «автоматически»устанавливают различия между уровнямиработы. Например: очевидно, что составленнаянепосредственно на основе закодирован­нойинформации компетенция «Работа вкоманде» относит­ся к персоналуСтупени 2 и отличается от компетенции,необходимой персоналу Ступени 3.

—Второйспособ: уровни компетенций «выводятся»не­посредственно из содержанияинформации о работе.

В кластерахстандартов поведения будут ясноразличимые признаки разных ситуаций,возникающих в процессе дея­тельности,в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере«Принятие решений» некоторые стан­дартыповедения могут относиться к принятиюежеднев­ных решений, а другие — кпринятию стратегических реше­ний.Это разные уровни компетенций. Разделениекомпетенций по уровням распространяетсяна все ранги сотрудников. Использованиетакого подхода создает очевид­нуюкартину: одни компетенции разделяютсяна один или два уровня, другие — нанесколько уровней.

Если командааналитиков почувствует, что дляконкрет­ной компетенции намеченныхуровней недостаточно, мо­жет возникнутьжелание создать дополнительные уровни(путем пересмотра примеров поведения).Не следует созда­вать дополнительныеуровни только на основе желания. Логикатребует устанавливать уровни, обоснованныераз­личным содержанием и разнойсложностью деятельности.

Обычно считается,что сложность компетенций возрас­таетот грейда к грейду. То есть предполагается,что примеры поведения, собранные длякакого-то уровня, уже существу­ют навсех предыдущих уровнях. Если примерыпоказыва­ют нечто иное, то этосвоеобразие необходимо отразить вмо­дели компетенций. Модель компетенций,построенная по уровням, которые скакой-то ступени уже не возрастают пообъему и сложности, может вызватьнепонимание, потому что более высокийгрейд должен охватывать все нижестоя­щиедеятельностные роли. Это положение неможет не отра­зиться в моделяхкомпетенций. Более высокая должностьес­тественно включает в себя всеуровни нижестоящего персонала. Чтобыисключить спонтанное возникновение«независимых» уровней, компетенцииследует разбить. При­мер.Если работа вкоманде не требует обязательногочлен­ства в ней, то примеры поведения,относящиеся к команд­ной работе, лучшевключить в отдельную компетенцию, чемобозначать все, относящиеся к команднойдеятельности, одним заголовком «Работав команде».

Все описанные шагиприведут, в конечном счете, к созданиюпервого проекта модели компетенций, азатем исходный про­ект необходимопроверить, чтобы убедиться: первичныйвари­ант модели компетенций соответствуетстандартам качества, перечисленным впредыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, су­ществующим в организации

Проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей

Примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-раз­ному применяется при решении различных задач, поэтому важ­но точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демон­стрируют компетенции, выполняют свою работу более эф­фективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком­петенций?

Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходи­мыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

Подключите к работе людей, на которых будет распростра­няться модель. Стадия оценки валидности позволяет при­влечь к составлению компетенций тех сотрудников, которыене были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.

Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетен­ций открывает возможность сообщать людям, как продви­гается работа по созданию компетенций.

Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели — это важный шаг к тому, чтобы разработанныекомпетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.

Оценка валидности модели может осуществляться через ре­шение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача — получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пони­манию каждым сотрудником

Нужности компетенций для эффективного исполнения работы

Пониманию всеми работниками языка, используемого в мо­дели компетенций.

Подходящие пары

Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести раз­личных департаментах был предложен опросник. Каждая пара вклю­чала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме­неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оце­нивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали сво­их подциненных с помощью тех же опросников.

Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчинен­ному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги ком­петенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Оп­росники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценива­лись и по большинству компетенций.

Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетен­ции — точный и надежный способ выявления различий между эф­фективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача — проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

Компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

Другим формам оценки качества исполнения — через одоб­рение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполне­ния работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка изавершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели — это регули­ровка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

О направлении развития бизнеса

О предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть

исполнение персоналом своей работы — о новых принципах, ценностях и организации

О бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь

Компания из сферыFMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Од­ной из новых ценностей была установка — учиться всю жизнь. Мо­дель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые про­тиворечили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции — учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу моде­ли компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу­ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

Запуск моделив работу

После того, какмодель «утверждена», ее можно запускатьв pa-боту. Важно, чтобы в это время соблюдалисьпервый и второй «ключевые принципы».Информация о модели должна раскрыватьцели введения системы компетенций идоходить до людей, для которых модельпредназначается. Эта информация должнаотвечать на следующие вопросы:

почему модель создавалась

как она составлялась

Как она будетвнедряться в разные сферы применения

какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций

как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели иее доступность для пользователей ещене га­рантирует эффективного применениямодели. Применение тре­бует, чтобыпользователей обучили интерпретациии использо­ванию компетенций.Потребуется и специальный инструмент,который будет помогать пользователямв работе.

Необходимынепрерывные усилия по поддержаниюмодели компетенций в рабочем состоянии.Притом, чем более специ­альной являетсямодель, тем чаще она будет корректировать­ся,особенно это касается используемогоязыка. Все сотрудни­ки, охваченныеконкретной моделью компетенций, должныпонимать, какой персональный вклад онимогут внести в под­держание модели врабочем состоянии. Например: есликомпа­ния назначит специальныхпредставителей для внесения из­мененийв модель и дляпередачи этих изменений в центральныйорган компании, сотрудникам необходимознать, кто эти представители и какобсудить с ними различные про­блемы,связанные с работой и компетенциями.

Что это такое?

Компетенции — это индикаторы поведения.

Компетенции — это характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки и мотивационные установки, которые можно измерить через поведение.

Фактически, в работе нам нужны компетенции сотрудника, именно ради них мы и нанимаем его на работу. И когда мы говорим о том, что нам жалко терять сотрудника, мы подразумеваем, что нам нужны именно те компетенции, которые есть у него.

Ключевой вопрос — “Как сотрудник это делает?” Акцент в предложении — на слове “делает”.

Модель компетенций — это полный набор индикаторов поведения, позволяющего сотруднику успешно выполнять работу.

Какие бывают компетенции?

Корпоративные — одинаковые для всех сотрудников и следуют из ценностей компании.Они отвечают на вопрос: “Какие мы?” Ценности могут быть фиксированы в корпоративных документах или нет. При этом, именно они определяют жизнь и фактические цели любой организации. На что ориентирована компания? Какие личные качества сотрудников являются критичными для успеха? Может быть, компания ориентирована на очень быстрое продвижение и тогда, на первый план выходят результативность и умение принимать решения в условиях острой нехватки времени?

Или сервисная компания ориентирована на клиентов и самыми важными качествами становятся гибкость в коммуникации и поведении?

Или, например, самым важным становится умение самостоятельно принимать решения и ориентация на индивидуальный результат?

Если мы понимаем, кто мы и что для нас важно, такие выделенные характеристики поведения становятся полезным инструментов при подборе сотрудников. Мы можем точно определить “наш человек” или “не наш” , ориентируясь на основные корпоративные компетенции.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Управленческие — одинаковые для всех менеджеров. Это индикаторы поведения, необходимого для успешного руководства в организации.

Разрабатываются для сотрудников, занятых управлением, т.е. тех, у кого есть в подчинении другие сотрудники. Управление может быть как линейное(прямое) так и проектное. Чаще всего, управленческие компетенции стандартны для управления во всех областях. Сюда обычно входят такие составляющие, как: управление бизнесом, работа с людьми и организация деятельности. В любой компании, определения могут быть разными и вместо формального “Работа с людьми” вполне может быть “Предоставление конструктивной и развивающей обратной связи”. Это зависит от ценностей конкретной организации и моделей поведения, принятых в ней.

Профессиональные компетенции — индикаторы поведения, применимые для группы должностей, например — для специалистов финансового отдела или отдела продаж.

Разработка компетенций — дело, которое требует больших затрат времени и труда. Существует не так много компаний, где компетенции разработаны для всех видов должностей. Очевидно, что такие модели требуются только там, где в действительности необходимо формализовать нужное поведение. Чаще всего компетенции разрабатывают для основных “зарабатывающих” подразделений потому, что это критично для бизнеса. Например, для сотрудников отдела продаж в торговой организации или для ведущих производственных должностей, если это производство. Остальные позиции являются “обслуживающими” по отношению к основным и не требуют такого уровня формализации.

Для чего нужны компетенции?

Для чего нужны компетенции

Компетенции нужны для согласованных действий.

Модель компетенций сильно облегчает подбор. И в случае, если нужно искать много людей, или в разных регионах, или даже в разных странах, иметь такую модель очень полезно. Требования формализованы и прозрачны, они понятны не только для директора по персоналу, но и для рядового рекрутера, интуитивные подходы сведены к минимуму и мы точно можем сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

Компетенции работают и как один из инструментов оценки. Если модель компетенций разработана грамотно и отражает действительные требования к должности, она становится понятным и работающим инструментом, с помощью которого мы можем определить, сегодняшний уровень “подходящести” сотрудника его должности и перспективы развития для него. Другими словами, мы понимаем и определяемся с тем, какое поведение сотрудника стимулируется компанией.

С точки зрения сотрудника — модель компетенций помогает ему лучше понять, что происходит в компании, каковы основные нормы и правила, по которым компания живёт и управляется, что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности, какие свои качества и навыки нужно развивать, чтобы двигаться в карьере.

Т.е. фактически, сотрудник получает план развития и видит свои зоны роста. Если в процессе аттестационного собеседования получилось конструктивно обсудить компетенции, человеку видно, где он находится и куда ему двигаться дальше и считает такую оценку справедливой потому, что основные критерии понятны и признаются.

Следующая выгода — возможность установить стандарты качества и эффективности.

Разрабатывая модель компетенций, мы закладываем в неё разные уровни владения навыками от минимального необходимого до максимального, который определяет самое эффективное поведение.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует!

Можно ли найти компетенции в справочниках/на сайтах/у коллег?

Можно!

Будет ли это работать?

Да, это будет работать, но, эффективность будет невысокой.

Почему?

Потому, что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого это затевается.

Работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании.

Здесь нужно задать себе вопрос — а для чего нам нужна модель компетенций?

Действительно ли есть необходимость в её разработке или это нужно для того, чтобы сказать о том, что она у нас есть, или это модно (сейчас у всех есть) или нужно чем-то занять отдел персонала?

Возможно, мы решили заняться формированием кадрового резерва или, хотим, чтобы наши стандарты качества и эффективного поведения были четко определены для всех сотрудников?

Может быть, мы пришли к необходимости разработки единого языка, мы хотим “разложить по полочкам” понимание того, что приводит к успеху именно в нашей компании?

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

Источники и способы

Основной задачей при создании работающей модели компетенций является определение примеров поведения, которое обеспечивает успешную работу. Каково оно сейчас и каким должно быть в будущем? Каково поведение, стимулируемое компанией?

• документы на уровне подразделений,
• должностные инструкции, памятки.

Способы:

• анализ работы;
• наблюдение;
• интервью;
• фокус-группы;
• мозговой штурм;
• рабочие группы с руководителями и сотрудниками;

Кроме этого можно использовать метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов и метод прямых атрибутов.

Каковы основные этапы разработки модели компетенций:

1. Планируем: отвечаем на вопрос: “С какой целью?” и описываем желаемый результат в измеримых и согласованных критериях.
2. Создаём проектную команду, планируем проектное время, отвечаем на вопросы — кто будет участвовать в рабочих группах? Сотрудники будут полностью отвлекаться от текущей деятельности или это — дополнительная нагрузка? Важный вопрос — кто возглавит проектную группу? Нужны ли специалисты со стороны?
3. Собираем и анализируем информацию, проектируем модель компетенций.
4. Прорабатываем уровни модели компетенций.
5. Формируем профили компетенций для конкретных должностей.

Успехов вам в создании эффективной модели компетенций!

А мы готовы помочь вам на любом этапе разработки.

Компетенции — это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты.

Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

Требования по компетенциям определяются, как правило, трудовой функцией. Например, для руководителя современной компании ключевыми, то есть критичными компетенциями могут являться лидерство, управление проектами и людьми, коммуникативные навыки. Для бухгалтера это будут: управление своим временем (соблюдение сроков), внимательность к деталям, стрессоустойчивость и так далее.

В настоящее время компании используют модель компетенции в разных ситуациях: при подборе персонала, адаптации новых сотрудников, оценке и аттестации, обучении, формировании кадрового резерва.

Модель компетенций может быть простой, в виде списка, как приведено выше. А может быть многомерной, например, включать корпоративные (обязательные требования ко всем сотрудникам компании), функциональные (привязанные к требованиям к должности), управленческие (связанные с ролью руководителя) компетенции.

На картинке корпоративная модель компетенций компании Procter & Gambleс 3 кластерами компетенций, так называемые направляющие успеха:

• сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
• сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
• сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Что важно понимать каждому человеку, который является сотрудником компании

Эту информацию важно учитывать при устройстве на работу. В крупных компаниях модель компетенций часто бывает публичной. Если вы не располагаете такой информацией при прохождении собеседования, попробуйте сами предположить, каковы могли бы быть эти требования. Они часто перечислены в описании вакансии. У вас также есть предыдущий опыт работы, на который вы можете опереться. Подумайте, какие личностные качества, знания и навыки важны на той должности, которую вы планируете занять. В любом случае нужно понимать, что сотрудник отдела персонала или рекрутер кадрового агентства будет проверять наличие данных компетенций, задавая открытые вопросы, проводя тестирования, моделируя ситуации.

Большинство компетенций развиваются. Это можно делать различными способами: читая книги, проходя групповые тренинги, просматривая записи тренингов на You Tube, а можно работать с карьерным коучем и как с персональным тренером по фитнесу прокачивать свои навыки.

Если на момент начала работы в компании вам не было известно о требованиях и ожиданиях, предъявляемых к вам, как к сотруднику, в соответствии с моделью компетенций, то нужно обязательно прояснить эти требования и шкалу их оценки в отделе персонала или у непосредственного руководителя. Ведь от того, насколько и в какой мере вы демонстрируете эти компетенции будет зависеть ваша карьера в компании, вознаграждение, статус и успех.

Как правило, если в компании есть модель компетенции, то должна быть и шкала, которая позволяет объективно понять, насколько развиты те или иные компетенции у сотрудника, в чем он силен и каковы его зоны роста. Если такой шкалы нет, лучший способ уточнить метод оценки — задать вопрос сотруднику отдела персонала или непосредственному руководителю, который будет оценивать вашу деятельность и проявление компетенций, как правило, раз в год.

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. Но, как правило, не бывает резких провалов по ключевым компетенциям, так как это может привести к плохим результатам работы.

Для оценки компетенций могут быть использованы: кейсы, ассессмент центры, проективные методики, профессиональные или психологические тесты, опрос 360 градусов, самооценка компетенций.

Самооценка компетенций

Последнюю методику вы можете использовать самостоятельно, в первую очередь, для понимания своих зон развития. Будем использовать стандартный инструмент коуча «Колесо баланса», в нашем случае это будет «Колесо компетенций».

Для начала, определите, какие компетенции мы будем измерять и отметьте их как оси окружности. Если в вашей корпоративной модели компетенций есть шкала оценки, то используйте ее. Если нет, представьте себе идеального сотрудника на вашей должности в вашей компании. Проявленные им компетенции будут иметь значение 10. Его колесо будет абсолютно круглым. Это скорее сказочный персонаж, но к этому можно стремиться. А теперь оцените каждую свою компетенцию исходя из 10-балльной шкалы и отметьте текущие значения всех ваших компетенций (насколько баллов от 0 до 9 они развиты).

После этого соедините точки и посмотрите, какие из компетенций сильно или слабо развиты. Составьте список приоритетов. Подумайте, как можно было бы усилить, развить отдельные компетенции? Какие сильные стороны смогли бы вам помочь в этом?

Теперь, когда вы вооружены ценными знаниями и инструментами, предлагаю вам опробовать их на практике. А если у вас не получается, не расстраивайтесь. Вы можете обратиться к карьерному коучу или консультанту. Он поможет вам определить ваши зоны роста и сильные стороны, составить карьерный план и программу развития компетенций. Это позволит вам достичь того успеха в жизни, которого вы заслуживаете.

В европейской практике профессионального образования различают четыре модели компетенций (МК1 – МК4) (Models of competence). Каждая из четырех моделей компетенции (МК1–МК4) ведет к различным подходам к планированию, организации и предоставлению высшего профессионального образования, и, в особенности, к оценке и признанию достижений студента и оценке возможностей его трудоустройства на рынке труда.

Модель компетенции, основанная на параметрах личности (МК1) лежит в основе подходов (прежде всего в образовании), придающих особое значение развитию моральных, духовных и личных качеств человека. Она приводит к заключению, что каждому человеку «природой уготовано» свое место в жизни и в профессиональной сфере. Например, предположение, согласно которому, чтобы стать по-преимуществу исследователем, нужно иметь адекватные академические способности, выделяет параметр «академические способности» как основу компетенции, относящейся к исследовательской деятельности. Процессы образования и обучения в этом случае будут связаны с выявлением тех, кто обладает данным качеством, и «отсевом» переориентацией тех, кто им не обладает. Используемые образовательные программы, учебные планы и модели оценки будут нацелены на отбор и поощрение тех, кто обладает академическими способностями. Первая модель во многом оказывает влияние на традиционное высшее образование и на традиционные подходы к подготовке руководящих кадров, хотя, по мнению В.И. Байденко, реальные доказательства того, что определенные параметры личности определяют предрасположенность человека к определенной компетенции, чрезвычайно скудны.

Модель компетенции решения задач (МК2) до недавнего времени была превалирующей при подготовке, скажем, инженеров-прикладников в большинстве западных стран, особенно в «доводке» их на рабочем месте и развитии умений, требуемых для осуществления трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. Она обращает особое внимание на освоение человеком стандартных (алгоритмизированных) процедур и операций (посредством изучения процесса труда, методов работы и др.). В основу образовательной программы положен анализ задач и процессов, а также оценка трудностей, с которыми может сталкиваться человек при освоении задач, которые требуется решать на рабочем месте. Образовательная программа и методы оценки позволяют человеку осваивать четко определенный набор умений, практиковаться в их использовании и осуществлять деятельность на их базе, а также решать конкретные задачи. Сильная сторона этого подхода в том, что он позволяет резко сократить время обучения выполнению конкретных задач, связанных с данным рабочим местом. А слабая – в том, что образовательная программа может стать чересчур узкой. Осваивая только ограниченный набор учений и знаний, человек может столкнуться с трудностями в будущем при необходимости адаптации к изменениям методов и форм труда или технологий и сможет предложить на рынке труда лишь ограниченный набор умений (компетенций).

Модель компетенции для производительной деятельности (МК3) подчеркивает важность достижения результатов и является весьма распространенным подходом к компетенции в специальностях и профессиях, где деятельность измеряется по результатам, например, продажи, управление проектом или производством. Образовательная программа основана на оценке мотивации и стратегий, используемых для достижения целей. Оценка основана на том, что люди делают, а не на том, что они знают, а также на эффективности достижения целей, а не долговечности результатов. Образование и обучение, с этой точки зрения, во многом рассчитано на способность учащихся учиться самостоятельно. Несомненным достоинством этого подхода является то, что предоставляет возможности для более быстрого достижения своих целей. Особое значение придается прагматическому подходу к содержанию образовательной программы, а не новомодным идеям и стратегиям, как это часто бывает. В результате люди могут получить обширные, но поверхностные знания в своей профессиональной области и обладать некоторыми очень хорошо развитыми навыками (компетенциями), но им может не доставать других, необходимых для адаптации к изменениям или для смены мест работы, специальности или профессии.

Согласно модели управления деятельностью (МК4), деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимосогласованы. Образовательные программы и учебные планы основаны на анализе и согласовании важных ожиданий, которые люди должны оправдать при выполнении своих трудовых обязанностей. Такие ожидания «базируются» на требованиях, предъявляемых работодателями, характере выполняемой работы, моделях взаимодействия с другими, законодательной основе, имеющей отношение к выполняемой деятельности, и на других социальных факторах. В соответствии с данной точкой зрения, внимание уделяется как широте охвата, так и глубине содержания учебных планов и программ, с тем, чтобы люди могли отвечать полному набору требований, предъявляемых при найме на работу, независимо от того, где они будут работать.

Очевидно, что модель компетентности студентов и выпускников должна интегрировать в себе идеи всех четырех моделей. Причем, модели МК1 и МК4 будут связаны с формированием ключевых компетенций, а МК2 и МК3 – со специальными компетенциями.

Модель компетентности специалиста с высшим образованием Ю.Г. Татура на основе модели компетентности решает конкретную задачу – описать с помощью компетентностного подхода результат подготовки специалиста с высшим профессиональным образованием. Основные особенности образа молодого специалиста вуза (результат высшего образования) сформулированы им следующим образом:

Во-первых, от него требуется не просто готовность к успешной деятельности, а готовность к деятельности в современных условиях динамичных изменений как в мире технологий, так и в общественной жизни. Специалист с высшим образованием должен быть готов к созданию нового (например, конкурентоспособной продукции) в сфере своей профессиональной деятельности. Он также должен быть способен успешно действовать даже в условиях отсутствия в своей знаниевой базе готовых алгоритмов (основ ориентировочной деятельности), проявляя творческое, созидательное мышление. Как отмечал А.А. Вербицкий, для современного специалиста важно уметь решать проблемы, а не задачи с готовыми ответами.

Во-вторых, достижения современной науки и техники, отраженные в образовании специалиста, позволяют ему быть не только созидателем, но и, как мы отмечали, разрушителем. Причем негативные последствия своей «успешной» деятельности человечество ощущает на себе все более отчетливо. Компетентным специалист с высшим образованием может быть назван только тогда, когда он полностью отдает себе отчет как о социальной значимости своей профессиональной деятельности, так и о возможных ее негативных последствиях для природы, общества, мира на земле.

В-третьих, общество ждет от специалиста с высшим образованием как носителя свободного духа, демократических убеждений и гуманистических ценностей успешной деятельности в социальной сфере.

Ю.Г. Татур уточняет термин «успешная деятельность», когда речь идет о деятельности специалиста с высшим образованием. Такой специалист должен соразмерять свою деятельность с перспективой развития той сферы, где он трудится. Компетентность же специалиста с высшим образованием это проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой (продуктивной) деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования. Им проведена соотнесенность определений компетентности и характеристик компетенций на основе работ И.А. Зимней (табл. 1).

Таблица 1

По мнению Ю.Г. Татура, физической моделью описанного явления может быть «слоеный пирог» (образованность специалиста), в котором есть слой «теста» (скажем знания), «слой варенья» (уменья), «слой глазури» (ценностные ориентации) и т.п. Если его разрезать на куски (компетентности), то каждый из них будет в миниатюре повторять структуру «торта». Остается открытым вопрос: «а на сколько «кусков» должен быть разрезан «пирог», т.е. сколькими компетентностями можно описать результат подготовки специалиста с высшим образованием?».

Концептуальную модель государственных образовательных стандартов в компетентностном формате предлагает В.И. Байденко (см. рис. 1).

Обозначения:

В данной модели В.И. Байденко выделены следующие основные моменты:

1. Компетенции формируются в социальных и деятельностных «полях» (методиках, форматах) тех или иных компонентов (как правило, в междисциплинарной логике) и за счет использования соответствующих образовательных технологий и организационно-методических решений.

2. Переносимые (ключевые) и общепрофессиональные компетенции более автономны по отношению к рынкам труда. Национально-региональный (региональный) и вузовский компоненты наиболее «чувствительны» к сигналам рынка труда, допускают оперативное реагирование на запросы работодателей посредством систематического обновления ГОС ВПО (компетенция вуза).

3. ГОС ВПО, образовательные программы должны проектироваться с учетом процессов глобализации профессий и профессионалов, а также параметров профессий, регулируемых со стороны Евросоюза.

4. Ключевые (переносимые) компетенции по определению (по сути) как правило, не формируются только в терминах ЗУН; они имеют свою «собирательную» терминологическую специфику (например, коммуникативные навыки и способности; творчество; способность к критическому мышлению; адаптируемость; способность работать в команде; способность работать самостоятельно; самосознание и самооценка). Компетенции имеют два типа: универсальные (инструментальные; межличностные, систематические), а также компетенции определенной предметной области (знания и навыки). Компетенции, ориентированные на предмет, – знания и навыки (связанные с предметом навыки). Это: соответствующие методы и технически приемы, свойственные различным предметным областям (химический анализ, анализ древних рукописей, выборочные методы и т.п.).

5. Компетенции могут менять свое доминирующее положение. В зависимости от специальности компетенции «переливаются» друг в друга, «перемещаются», «смещаются».

Включение компетенций, как неотъемлемого требования к выпускникам должно составлять часть более масштабного процесса обновления высшего профессионального образования. Поэтапная модель «добавления» данных компетенций может иметь несколько стадий, указанных ниже (В.И. Байденко):

Стадия 1. Согласование между основными агентами рабочего определения компетенций. Важно, чтобы описание их было гибким, допускающим адаптацию на местах (в вузах). По сути, даже те определения, которые вначале имеют относительно твердые границы, неизбежно становятся подвижными при применении к местным условиям.

Стадия 2. Разработка схемы выявления потребностей рынка труда для выбора потенциально приоритетных в составе набора компетенций. Это можно осуществить путем анализа того, какие из компетенций имеют проявления, наиболее значимые для отдельных специальностей или профессиональных групп. Соотнесение их с имеющейся системой высшего профессионального образования для уточнения того, какие компетенции уже осваиваются, как существующая система может вобрать в себя в настоящее время не «преподающиеся» компетенции и как нужно изменить систему для их «включения». Это должно предполагать тщательное рассмотрение возможных путей их продвижения вверх по различным ступеням высшего профессионального образования.

Стадия 3. Установление целей и задач для «внедрения» компетенций в образовательную систему. Это возможно как результат партнерства между теми, кто отвечает за политику и теми, кто имеет практический опыт в реализации образовательных программ. Одним из ключевых аспектов на данной стадии является определение степени, в которой компетенции должны быть относительно распределены или относительно сконцентрированы в системе ступеней высшего профессионального образования.

Стадия 4. Анализ существующей политики и деятельности, включая разделение структурных полномочий в части разработки государственных образовательных стандартов и квалификаций (профессиональных стандартов), для определения того, что может быть сделано на уровне государственных и региональных органов. На данной стадии важно выявить инновационную практику, в особенности – места возникновения инноваций и способы их переноса за пределы места возникновения.

Стадия 5. Изучение институциональной структуры, посредством которой реализуется политика, с тем, чтобы установить какие изменения предстоит осуществить на уровне внедрения, в методах преподавания и обучения, учебных материалах, подготовке и переподготовке ППС. На данном этапе полезно рассмотреть вопрос о том, как максимизировать обучение на опыте посредством сбора и распространения примеров успешной деятельности в части освоения вузами компетентностного подхода.

Стадия 6. Внесение соответствующих изменений в политику и формирование нормативного и методического сопровождения для каждой ступени ВПО, разработка программы инициирования и реализации изменений.

Обобщенно можно сказать, что компетенции могут быть встроены в различные элементы образовательного процесса, а именно (В.И. Байденко, Б. Оскарссон):

В результаты обучения, достижение которых ожидается от студентов;

В процесс обучения, в течение которого они получают необходимые компетенции;

В процесс оценки, призванный подтвердить то, что они овладели необходимыми компетенциями.

Предложенный Ю.Г. Татуром подход, наряду с моделями И.А. Зимней, В.И. Байденко, а также моделями компетенций МК1 – МК4 (Models of competence), был взят за основу при построении модели компетентности студентов технического университета О.Г. Берестневой, разработавшей структурную модель компетентности (рис. 2.).

При разработке модели в качестве основополагающих был принят ряд положений Дж. Равена и И.А. Зимней:

1. Компетентность многокомпонентна, причем многие ее компоненты относительно независимы друг от друга.

2. Компоненты компетентности обладают качествами кумулятивности и взаимозаменяемости.

3. Модель компетентности должна отражать как компоненты эффективного поведения, так и значимые стили поведения (в их взаимосвязи)

4. Можно выделить три основные группы компетентностей, относящиеся

К самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;

К социальному взаимодействию человека и социальной сферы;

К деятельности человека.

5. Ориентировочные критерии для оценки компетентности включают в себя:

Готовности к актуализации компетентности;

Знание (когнитивная основа компетенции);

Опыт использования знаний (умения);

Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей;

Эмоционально – волевая саморегуляция.

В структурной модели компетентности О.Г. Берестневой были выделены четыре подсистемы, а также их компоненты и отдельные элементы. С позиции автора следует отметить, что требования к компетентности специалиста часто выражаются в нечетких понятиях, например, в таких как «организаторские способности», «знание компьютерной техники» и пр. В связи с этим появляется необходимость количественного измерения (определения) уровня обладания специалистом требуемыми качествами. Непосредственно измерить уровень обладания характеристиками затруднительно, поэтому вместо измерения лучше вести речь об оценке либо о вычислении показателей качества с использованием косвенных показателей. Таким образом, необходимо иметь некоторые «нормы качества», которые формируются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон и накопленной статистики по данному показателю качества. В таблицах 2–5 представлены возможные способы измерения элементов компетентности.

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

На основе анализа данных, представленных в табл. 2–5, можно сделать вывод о том, что все методы измерения компонент компетентности образуют 3 большие группы:

Традиционные измерительные процедуры (измерение физиологических и психофизиологических показателей, а также определения рейтинга студентов по результатам учебной деятельности);

Технологии тестирования (педагогическое и психодиагностическое тестирование);

Методы экспертного оценивания (включая экзаменационные оценки и итоговый рейтинг по учебным дисциплинам).

Принципиальным положением здесь стали выводы Дж. Равена, в которых отмечается, что понятие компетентности может выступать в качестве ведущего содержательного основания современного высшего профессионального образования:

Во-первых, пересмотра взглядов на возможности каждого обучающегося, которые могут стать компетентными, сделав свой выбор в широчайшем спектре занятий: соответственно каждый преподаватель должен научиться видеть каждого обучающегося с точки зрения наличия у него набора качеств, важных для успеха в той или иной деятельности;

Во-вторых, переформулирования целей образования; на первый план должна выходить задача развития личности на основе индивидуализации обучения;

В-третьих, изменения форм и методов обучения, которые должны содействовать выявлению и формированию компетентностей обучающихся в зависимости от их личных склонностей и интересов; в качестве основного дидактического средства предлагается использовать метод проектов;

В-четвертых, радикального отказа от традиционных процедур тестирования обучающихся и оценивания образовательных программ.

В.И. Байденко также предлагаются новые диагностические методики оценки компетентности: техника описательного заключения; событийно-поведенческое интервью; методика выявления ценностных ожиданий, которые должны отвечать целому ряду принципиально иных требований в отличие от традиционных методов измерения. Они должны быть особо чувствительными к особенностям приобретаемого опыта (набору компетенций), который у каждого обучающегося будет своим; применяться исключительно при условии создания для данного обучающегося адекватной образовательной среды; учитывать его индивидуальные способности, интересы и ценности; фиксировать динамику развития индивидуальных способностей. Автор обращает внимание на те аспекты компетентности, которые являются существенными для построения новой парадигмы оценивания. Следует подчеркнуть, что ни один человек не будет действовать инициативно, творчески, если он глубоко и лично в этом не заинтересован. Ценности, таким образом, оказываются во главе угла. Сказанное имеет самое серьезное отношение как к психолого-акмеологическим, так и к педагогическим измерениям и означает, что прежде чем браться за оценку чьих-то способностей, необходимо установить ценности, увлечения или намерения данного индивида.

Чтобы помочь обучающимся преодолеть трудности и организовать процесс обучения, ориентированный на развитие компетентностей, преподаватели должны обладать информацией о мотивах и потенциальных интересах каждого обучающегося, должны предлагать такие задачи, которые создают познавательную мотивацию и основываются на уже развитых у него компетенциях. Перечисленные особенности природы компетентности полностью соответствуют методологии акмеологии и учитываются в предлагаемых методах ее оценки и измерения.

Техника описательного заключения

Ее смысл состоит в создании ситуации, в которой обучающийся смог бы с энтузиазмом заниматься интересным и важным для него делом. Преподаватели, наблюдая за его деятельностью, должны заполнять соответствующие таблицы, фиксируя, какого рода деятельность он ценит и какие компоненты компетентности спонтанно проявляет при выполнении такой деятельности. Другим приемом является простое перечисление личностно значимых видов деятельности и примеров поведения вместе с соответствующими им видами компетентности. В качестве ориентира может быть использован список ценностей и компонентов компетентностей.

Событийно-поведенческое интервью

Интервью такого рода представляют собой подборку персональных отчетов о поведении в критических ситуациях либо протоколы поведения событий. При этом предполагается разделение ответственности за результат оценивания между преподавателем и обучающимся. Последнего просят вспомнить и отметить для себя те отрезки жизни, когда дела у него шли особенно хорошо, либо наиболее плохо; затем его просят сообщить о событиях, которыми он был особенно доволен или, напротив, особенно огорчен. Записи интервью (или письменные отчеты) анализируются преподавателем или другим внешним экспертом по определенной схеме.

Методика ценностных ожиданий

Методика дает возможность проникнуть в представления людей, определить их ценности, восприятие ими значимых элементов окружения, их ожидания в отношении результатов своих действий и ту степень важности, которую они придают каждому из допустимых последствий.

Психолого-акмеологическое наблюдение

Психолого-акмеологическое наблюдение рассматривается нами как компонент в системе сбора информации, при этом очевидна его необходимость, поскольку именно оно отражает реальный процесс «приращивания» компетенций (табл. 6).

Таблица 6

Характеристики и диагностические признаки психолого-акмеологического наблюдения

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения — департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств — так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки, которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции — это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» — подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

Приложение 1

КОМПЕТЕНЦИИ

Памятка для сотрудников

• Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?
• Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?
• Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?

Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.

Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.

Модель компетенций — полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»).

Преимущества применения модели компетенций:

1. Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям.
2. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем.
3. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.
4. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.

В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.

Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:

• для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;
• для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;
• для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях».

Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников — неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

• учета и инвентаризации товаров;

  финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много — одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;

«расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди — «по кругу» — предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.

Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.

Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.

Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).

Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы — по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате — заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» — максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

Приложение 2

ОПРОСНИКпо компетенциям для участников рабочей группы(фрагмент)

Подразделение: департамент продажДолжность: менеджер оптовой торговли

Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций.

Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.

Компетенция

Описание «Идеальный сотрудник»

Важность

высокая

средняя

низкая

Умение управлять

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненныхЧетко определяет цели, грамотно формулирует задачиДелегирует полномочия, осуществляет контроль исполненияОбъективно оценивает результаты деятельности — своей и других участников процессаРазвивает у сотрудников профессиональные качества

Нацеленность на результат

Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей

Развитие партнеров/ клиентов

Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсыПредоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации

Хочу добавить от себя_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ф.И.О. (участник рабочей группы)_______________________________________________

Дата заполнения _______________

На третьем этапе, после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки — в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

управленческие/менеджерские качества;

индивидуальные качества;

качество обслуживания клиентов;

отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель — совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3).

Приложение 3

ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙДолжность — менеджер оптовой торговли департамента продаж(фрагмент)

Компетенция

Умение управлять

Нацеленность на результат

Развитие партнеров/ клиентов

«Неудовлетворительно»

Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

«Посредственно»

Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу — свою и других участников рабочего процесса Не умеет делегировать полномочия Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом Ответственность за результат принимает на себя частично Недостаточно четко представляет результат своей работы

Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании

Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно

«Хорошо»

Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты Старается делегировать полномочия Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач Умеет оценивать результаты деятельности — своей и других участников рабочего процесса Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей Стремится к получению результата в работе Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

«Отлично»

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи Делегирует полномочия Осуществляет контроль над исполнением Объективно оценивает результаты деятельности — свои и других участников рабочего процесса Развивает у подчиненных профессиональные качества Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей Четко представляет себе конечный результат своей работы Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте — непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию. Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталуредакцией журнала