Μείωση κόστους σε μια επιχείρηση: οι πιο αποτελεσματικές μέθοδοι. Μέθοδοι μείωσης κόστους

| Συνεργάτης εταιρειών. Mandarin Invest and Excelance, Μόσχα.

Ο Pavel Luksha είναι στρατηγικός σύμβουλος, ερευνητής στο University of Hertfordshire Business School (Ηνωμένο Βασίλειο). Αποφοίτησε από την Ανώτατη Οικονομική Σχολή (SU - HSE). Εργάστηκε στον τομέα των συμβούλων (εταιρείες Accenture, Arcadis, IKF Alt), ήταν διευθυντής ελέγχου στη Severstalavto και μέλος του διοικητικού συμβουλίου του Zavolzhsky Motor Plant (ZMZ).
Η εταιρεία Exelance επιλέγει ανθρώπινο δυναμικό για έργα, η εταιρεία Mandarin Invest παρέχει υποστήριξη για επενδύσεις στην Κίνα.

Σε ποιες ερωτήσεις θα βρείτε απαντήσεις σε αυτό το άρθρο;

• Πώς να μειώσετε το κόστος
• Πώς να αναπτύξετε ένα πρόγραμμα μείωσης κόστους βήμα προς βήμα
• Πώς να επιτύχετε γρήγορα αποτελέσματα
• Πώς να επιτύχετε σοβαρά αποτελέσματα μακροπρόθεσμα
• Γιατί το ιαπωνικό σύστημα παραγωγής είναι χρήσιμο

Θα διαβάσεις και εσύ

• Ποια αποτελέσματα έχει επιτύχει η εταιρεία Grand Gift με τη βοήθεια της «λεπτής παραγωγής»
• Πώς αντιμετώπισαν τις απώλειες στο εργοστάσιο αυτοκινήτων Zavolzhsky
• Πώς μείωσε το κόστος η εταιρεία χαρτοφυλακίου EuroChem

Αρχές μείωσης κόστους

Είναι σαφές σε κάθε μάνατζερ ότι το κόστος είναι απαραίτητο μέρος της επιχείρησης. Όπως ένα αυτοκίνητο πρέπει να καίει βενζίνη για να κινηθεί, μια επιχείρηση πρέπει να ξοδέψει χρήματα για να λειτουργήσει και να αναπτυχθεί. Επομένως, θα πρέπει να καταλάβετε πόσο παραγωγικά είναι τα έξοδα (*) , εάν κάθε ρούβλι που επενδύεται στις κύριες και βοηθητικές δραστηριότητες λειτουργεί για τη δημιουργία κέρδους. Αυτό θα σας βοηθήσει να απαλλαγείτε από όλα τα γενικά έξοδα. Ωστόσο, κατανοώντας την ανάγκη για πιο οικονομική χρήση των πόρων, ο Γενικός Διευθυντής συχνά δεν έχει ιδέα πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτός ο στόχος. Αυτό το άρθρο έχει σκοπό να επισημάνει ορισμένες δυνατότητες συστημικής μείωσης του κόστους.

Αρχικά, ας περιγράψουμε τις βασικές αρχές που θα σας βοηθήσουν να πετύχετε στον αγώνα για τη μείωση του κόστους. Υπάρχουν τρία από αυτά - προγραμματισμός, πειθαρχία και έλεγχος.

Α. Προληπτική διαχείριση κόστους

Μερικοί διευθυντές πιστεύουν ότι η διαχείριση του κόστους μπορεί να πραγματοποιηθεί με τη λήψη αποφάσεων σχετικά με τη δαπάνη κεφαλαίων από τον τρεχούμενο λογαριασμό (ή από το ταμείο) της επιχείρησης. Αυτή η άποψη είναι εντελώς λανθασμένη. Η πληρωμή σε μετρητά είναι πάντα το αποτέλεσμα συμφωνιών που έχουν συναφθεί προηγουμένως και προηγούμενων υποχρεώσεων. Ένα στέλεχος που διαχειρίζεται αποκλειστικά πληρωμές σύντομα αντιμετωπίζει χρόνια έλλειψη κεφαλαίων. Οι πιο κοντόφθαλμοι αρχίζουν να αυξάνουν τους πιστωτικούς πόρους και να οδηγούν την εταιρεία σε χρεοκοπία. Ο μόνος τρόπος για να μην χάσετε τον έλεγχο είναι να προσπαθήσετε να λάβετε εκ των προτέρων υπόψη όλα τα πιθανά έσοδα και έξοδα της επιχείρησης. Επομένως, μια εταιρεία χρειάζεται ένα οικονομικό σχέδιο. Επιπλέον, είναι επιθυμητό ο διευθυντής να έχει ένα σύστημα τέτοιων σχεδίων μπροστά στα μάτια του: από βραχυπρόθεσμα (για παράδειγμα, μηνιαία - κατανεμημένα κατά δεκαετίες ή εβδομάδες) έως μακροπρόθεσμα (για παράδειγμα, ετήσια) - καθώς ορισμένες αποφάσεις ( επενδυτικά σχέδια) μπορεί να είναι δαπανηρή βραχυπρόθεσμα, αλλά επωφελής μακροπρόθεσμα.

Λέει ο ασκούμενος(*)

Έντουαρντ Τέλερμαν

OJSC "Ruspolimet"είναι μια σύγχρονη διαφοροποιημένη επιχείρηση που δημιουργήθηκε ως αποτέλεσμα της συγχώνευσης της OJSC Kulebaksky Metallurgical Plant (KMZ) και της CJSC Kulebaksky Ring Rolling Plant (KKPZ). Η εταιρεία παράγει προϊόντα δακτυλίου από ειδικά κράματα.

Στον προηγούμενο τόπο εργασίας μου, το εργοστάσιο αυτοκινήτων Zavolzhsky, δεν επικεντρωθήκαμε στην ανάλυση των δαπανών που έχουν ήδη πραγματοποιηθεί, αλλά σε μια προκαταρκτική λεπτομερή εξέταση των προτεινόμενων λύσεων. Καθένας έπρεπε να περάσει από ένα κόσκινο επιλογής - καθορίστηκε ο βαθμός αποτελεσματικότητας των πιθανών ενεργειών. Εν:

• Κατά την εξέταση επενδυτικών αποφάσεων, εφαρμόσαμε την τυπική διαδικασία για την αξιολόγηση των σχετικών έργων - εκπόνηση μελέτης σκοπιμότητας, καθορισμός δεικτών απόδοσης.
• Για τις τρέχουσες αποφάσεις χρησιμοποιήσαμε το χρηματοοικονομικό μοντέλο της επιχείρησης.

Στόχος μας ήταν να μπλοκάρουμε τυχόν αναποτελεσματικές λύσεις. Θα πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι, εάν είναι απαραίτητο, μπορούν να ληφθούν τέτοιες αποφάσεις, αλλά τα αποτελέσματά τους πρέπει να αξιολογούνται με ακρίβεια προκειμένου να εξουδετερωθούν οι πιθανές αρνητικές συνέπειες. Στην πραγματικότητα, η ZMZ ανέπτυξε ένα εργαλείο ανάλυσης σεναρίων που κατέστησε δυνατό τον υπολογισμό των οικονομικών και οικονομικών συνεπειών των αποφάσεων που ελήφθησαν. Εισήχθη ένας κανόνας για τους διευθυντές για υποχρεωτική μελέτη (αξιολόγηση) σεναρίων προτεινόμενων αποφάσεων κατά την προετοιμασία συναντήσεων ή διαπραγματεύσεων με πιθανούς εταίρους.

Β. Οικονομική πειθαρχία

Το μειονέκτημα του οικονομικού σχεδιασμού είναι η διατήρηση αυστηρής οικονομικής πειθαρχίας. Οι αποφάσεις που λαμβάνονται από τον διαχειριστή και εγγράφονται στον προϋπολογισμό μπορούν να παραβιαστούν μόνο σε εξαιρετικές περιπτώσεις. Ο επικεφαλής της επιχείρησης είναι ο κύριος παράγοντας στη διαδικασία μείωσης του κόστους. Η στάση των υφισταμένων του σε αυτό το θέμα θα εξαρτηθεί σε μεγάλο βαθμό από τη δική του διάθεση να ακολουθήσει τα σχέδια.

Πρέπει να θυμόμαστε: οι υπάλληλοι της εταιρείας, ειδικά αν δεν είναι αρκετά ευσυνείδητοι, είναι έτοιμοι να ξοδέψουν πολλά και ευτυχισμένα. Για την αποφυγή μη παραγωγικών δαπανών, αξίζει να τεθεί ένα «ενδιάμεσο εμπόδιο»: όλες οι αποφάσεις για το κόστος πρέπει να εγκρίνονται από τον επικεφαλής της χρηματοπιστωτικής και οικονομικής υπηρεσίας, ο οποίος παρακολουθεί την εγκυρότητα των απαιτήσεων και περικόπτει αδικαιολόγητες δαπάνες, μόνο σε ειδικές περιπτώσεις το θέμα σε επίπεδο Γενικού Διευθυντή.

Β. Λογιστική και έλεγχος

Είναι σημαντικό ο διαχειριστής να έχει στη διάθεσή του αντικειμενικές πληροφορίες για την επιχείρηση, που δεν είναι διακοσμημένες για τον ένα ή τον άλλο σκοπό (για παράδειγμα, για τη μείωση των φόρων). Οι πληροφορίες πρέπει να διατυπώνονται και να ερμηνεύονται με ορολογία που να είναι κατανοητή από τον διαχειριστή, έτσι ώστε να μπορούν να λαμβάνονται αποφάσεις στη βάση τους σχετικά με τον αντίκτυπο της διοίκησης. Μόλις η εταιρεία αρχίσει να μετράει σημαντικά στοιχεία κόστους (για παράδειγμα, το κόστος επανεπεξεργασίας ελαττωμάτων), καθίσταται δυνατό, ως μέρος ενός προγράμματος μείωσης κόστους, να τεθούν στόχοι για τους επικεφαλής τμημάτων. Η εμπειρία των επιτυχημένων εταιρειών επιβεβαιώνει: η μέτρηση είναι έλεγχος.

Έτσι, για να διεξάγει έναν συστηματικό αγώνα για τη μείωση του κόστους, μια επιχείρηση πρέπει να εισαγάγει ένα σύστημα χρηματοοικονομικού σχεδιασμού και ελέγχου με τη μία ή την άλλη μορφή. Αυτό το ίδιο το σύστημα μπορεί συχνά να προσφέρει οικονομικό αποτέλεσμα λόγω του γεγονότος ότι βελτιώνεται η κατανόηση των χρονοδιαγραμμάτων αποδείξεων πληρωμών και η επιχείρηση σταματά να προσελκύει πλεονάζοντες πιστωτικούς πόρους (επομένως, εξοικονόμηση στις πληρωμές τόκων).

Λέει ο ασκούμενος

Ιλόνα Πέτροβα|Αναπληρωτής Γενικός Διευθυντής Οικονομικών, Επενδύσεων και Ανάπτυξης της Kirov Plant OJSC, Αγία Πετρούπολη. Υποψήφιος Οικονομικών Επιστημών

OJSC "Κίροφ Φυτό"ιδρύθηκε το 1745. Είναι πρωτοπόρος στην παραγωγή εξοπλισμού θέρμανσης (στην περιοχή ισχύος από 10 έως 1000 kW), που λειτουργεί με όλους τους τύπους καυσίμων, καθώς και διάφορα είδη υγιεινής.

Ασχολούμαι με τη διαχείριση κόστους για μεγάλο χρονικό διάστημα και μπορώ να πω ότι τέτοιες εργασίες δεν πρέπει να εκτελούνται σε λειτουργία πυρκαγιάς ή ως μέρος μιας ομάδας κατά της κρίσης. Αυτή είναι μια συνεχής διαδικασία που συνοδεύει την ανάπτυξη οποιασδήποτε εταιρείας και σταδιακά ενσωματώνεται σε μια συγκεκριμένη εκτέλεση του σχεδίου. Η πιο αποτελεσματική μου εμπειρία σε τέτοιες εργασίες ήταν στην εταιρεία ορυκτών και χημικών Eurochem, η οποία ενώνει πολλές επιχειρήσεις.

Πιστεύω ότι η διαχείριση του κόστους θα πρέπει να ξεκινήσει με τη δημιουργία ενός τμήματος που θα επικεντρώνεται ειδικά στη μείωση του κόστους. Στην Eurochem ήμουν Αναπληρωτής Οικονομικός Διευθυντής Οικονομικών Επιστημών - Επικεφαλής του Τμήματος Ρύθμισης Κόστους. Δηλαδή, η εργασία με το κόστος ήταν το κύριο καθήκον μου.

Πραγματοποιούσαμε συνεχώς διαγνώσεις παραγόντων που επηρεάζουν το κόστος στις επιχειρήσεις. Ελεγμένη συμμόρφωση τεχνολογικές διαδικασίεςστα πρότυπα που καθορίστηκαν κατά το σχεδιασμό των επιχειρήσεων, το βέλτιστο φορτίο της παραγωγικής ικανότητας, η απουσία διακοπών στην παραγωγή, ο ρυθμός των διαδικασιών (εξάλλου, στη χημική βιομηχανία, όλα όσα προκαλούνται από διακοπές και ατελής φόρτωση του εξοπλισμού οδηγούν σε μεγάλες κόστη, όχι μόνο γενικά, αλλά και άμεσα που σχετίζονται με την παραγωγή εκκίνησης). Παρακολουθήσαμε την απουσία αστοχιών στο σύστημα αποστολής, καθώς η αποθήκευση χημικών προϊόντων είναι πάντα πολύ δύσκολη και η υπεραπόθεση της αποθήκης οδηγεί σε διακοπή της παραγωγής. Αυτοί είναι οι κύριοι διαγνωστικοί παράγοντες, αφού συνεργάστηκε μαζί τους, ο Γενικός Διευθυντής εξέτασε και ενέκρινε το πρόγραμμα μείωσης του κόστους.

Ορισμένες από τις εκδηλώσεις αφορούσαν τη βελτίωση των επιχειρηματικών διαδικασιών. Για παράδειγμα, η προμήθεια των πιο συχνά χρησιμοποιούμενων εξαρτημάτων από τις επιχειρήσεις ήταν συγκεντρωτική, γεγονός που επέτρεψε τη λήψη έκπτωσης. Βελτιώσαμε τις επιχειρηματικές μας διαδικασίες παραγωγής: δημιουργήσαμε μια ενοποιημένη υπηρεσία πωλήσεων και αρχίσαμε να χρησιμοποιούμε πιο αποτελεσματικές τεχνολογίες για τη συνεργασία με πελάτες.

Το πρόγραμμα περιελάμβανε επίσης βελτιστοποίηση των τεχνολογικών διαδικασιών εντός της επιχείρησης. Οποιαδήποτε χημική παραγωγή περιλαμβάνει τη συμμετοχή υποπροϊόντων και τη χρήση ανακυκλώσιμων απορριμμάτων. Αυτό συχνά οδηγεί στην εμφάνιση επιπλέον εγκαταστάσεων παραγωγής εκτός από την κύρια. Από λογιστικής άποψης φαίνονται αποτελεσματικά, αλλά όταν υπολογίσεις σωστά τα πιθανά κόστη, αποδεικνύεται ότι η ύπαρξη τέτοιων ψευδοαποδοτικών βιομηχανιών δεν είναι κερδοφόρα.

Η επόμενη κατεύθυνση αφορά τη δυνατότητα να γίνει πιο διαχειρίσιμο το κόστος, δηλαδή η «αντικατάσταση». Ας πούμε ότι το κόστος μας περιλαμβάνει αναλογίες εξόδων για πρώτες ύλες και ενεργειακούς πόρους - τότε οι μισθοί, οι οποίοι υπολογίζονται μέσω των τιμολογίων, θα πρέπει προφανώς να εξαρτώνται από τους όγκους παραγωγής. Αυτό δεν βγαίνει πάντα. Οι διακυμάνσεις στους όγκους παραγωγής ενδέχεται να μην συνοδεύονται από επαρκείς αλλαγές στον αριθμό του προσωπικού και, κατά συνέπεια, στο ταμείο μισθών. Σε αυτήν την περίπτωση, ένα από τα εργαλεία για τη ρύθμιση του κόστους είναι τα πιο διαφανή συστήματα για τον υπολογισμό του μεταβλητού μέρους των μισθών και της ακρίβειας σε σχέση με το μέρος του μπόνους.

Για την επιτυχή διαχείριση του κόστους, είναι απαραίτητο να οικοδομήσουμε πλήρης κύκλοςδιαχείριση κόστους. Περιλαμβάνει πολλά στάδια. Το αρχικό βήμα είναι η δημιουργία ρυθμιστικού πλαισίου και πρόβλεψης και ακολουθεί ο σχεδιασμός, δηλαδή η συσχέτιση των προτύπων με το σχέδιο (λαμβάνοντας υπόψη ορισμένες συνθήκες, όπως οι εποχιακές διακυμάνσεις). Ακολουθεί ο κύκλος παρακολούθησης του κόστους. Εισάγονται όρια, σχηματίζονται επιτροπές που αναλύουν το προγραμματισμένο κόστος, τα συγκρίνουν με τα όρια και μόνο τότε εξουσιοδοτούν την πληρωμή ή τη σύναψη συμφωνίας.

Ένα τέτοιο στάδιο διαχείρισης κόστους όπως η λογιστική είναι εξαιρετικά σημαντικό. Είναι απαραίτητο να κατανοήσετε τη λογιστική για την Κεντρική Ομοσπονδιακή Περιφέρεια και τους δείκτες μέτρησης απόδοσης που συνδέονται με αυτές, να χρησιμοποιήσετε το ABC και να παρακολουθήσετε τους κύριους παράγοντες που δημιουργούν κόστος που επηρεάζουν το οριακό εισόδημα. Είναι απαραίτητο να ξεκινήσετε τουλάχιστον με τη χρήση βέλτιστων βάσεων για την κατανομή των γενικών εξόδων και να δημιουργήσετε λογιστική όχι με βάση την οργανωτική δομή, αλλά με βάση τα τμήματα που είναι πιο σημαντικά από την άποψη του κόστους. Είναι επιθυμητό η υπηρεσία που αναπτύσσει τη λογιστική μεθοδολογία να ασχολείται και με αναλυτικές διαδικασίες. Η Eurochem κατάφερε να ενώσει ανθρώπους που πραγματοποιούν προγραμματισμό, λογιστική και ανάλυση. Έχουμε εξασφαλίσει ότι σε κάθε εργοστάσιο υπάρχει ένα άτομο του οποίου η αποστολή είναι να συλλέγει πληροφορίες για την υπηρεσία μας, να ελέγχει την επάρκειά τους και να εκτελεί πρωτογενή ανάλυση.

Στο OJSC Kirov Plant μόλις αρχίζουμε να δημιουργούμε ένα σύστημα διαχείρισης κόστους.

Πρόγραμμα μείωσης κόστους

Μπορούμε να διακρίνουμε χονδρικά τρία στάδια μείωσης κόστους:

1. Express μείωσημπορεί να επιτευχθεί μέσα σε λίγες μέρες.
2. Γρήγορη κοπήθα χρειαστούν αρκετές εβδομάδες ή μήνες.
3. Συστηματική μείωσηαναλαμβάνει εργασία για τουλάχιστον αρκετά χρόνια.

Η διάρκεια των σταδίων του προγράμματος μείωσης του κόστους είναι ανάλογη με την επίδρασή τους: για το πρώτο θα είναι το ταχύτερο και πολύ μέτριο και για το τρίτο θα είναι πολύ αργό, αλλά το πιο σημαντικό.

Στάδιο Ι. Εξπρές μείωση

Σε αυτό το στάδιο, λαμβάνεται απόφαση για άμεση διακοπή της χρηματοδότησης εκείνων των στοιχείων κόστους που η διοίκηση θεωρεί απαράδεκτα δεδομένης της τρέχουσας οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. Είναι δυνατή η ακόλουθη σειρά ενεργειών:

• Διενέργεια της πιο αναλυτικής απογραφής των δαπανών της επιχείρησης (εκτελείται από υπαλλήλους του χρηματοοικονομικού τμήματος).
• Προσδιορισμός της κατηγορίας κάθε στοιχείου δαπάνης και ανάλυση των συνεπειών της εγκατάλειψης περιττών δαπανών. Συνιστάται η ανάπτυξη λύσεων σε συλλογική συνάντηση με τη συμμετοχή των επικεφαλής όλων των βασικών τμημάτων. Οι τέσσερις κύριες κατηγορίες δαπανών παρουσιάζονται στον πίνακα.
• Πλήρης διακοπή χρηματοδότησης για την τέταρτη κατηγορία δαπανών εάν στόχος είναι η μείωση του κόστους. Σε μια κρίσιμη οικονομική κατάσταση, είναι απαραίτητο να σταματήσετε ή να περιορίσετε απότομα τις δαπάνες για την τρίτη κατηγορία. Σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι δυνατό να περιοριστεί το κόστος της πρώτης και της δεύτερης κατηγορίας, αν και είναι χρήσιμο να θυμόμαστε την παροιμία: «Ο τσιγκούνης πληρώνει δύο φορές».

Ταξινόμηση δαπανών κατά προτεραιότητα

Έχοντας απαλλαγεί από τα περιττά έξοδα και περιορίζοντας τα επιτρεπόμενα, μπορείτε να προχωρήσετε στο δεύτερο στάδιο.

Μιλάει ο Γενικός Διευθυντής

Inna Dyachenko| Διευθυντής της MAXIMA Training Consulting Recruiting LLC, Rostov-on-Don

Εταιρία «MAXIMA εκπαιδευτική συμβουλευτική πρόσληψη»συμμετέχει σε συμβουλευτικές υπηρεσίες για στρατηγικό σχεδιασμό, οργανωτική ανάπτυξη, αλλαγή, διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και αύξηση της αποδοτικότητας των πωλήσεων. Πραγματοποιεί ατομικές και εταιρικές εκπαιδεύσεις και σεμινάρια σχετικά με τις δεξιότητες διαχείρισης, τις δεξιότητες πωλήσεων, την επαγγελματική και προσωπική ανάπτυξη.

Το κύριο κόστος στην εταιρεία μας είναι το κόστος της υπηρεσίας. Δεν είμαστε κατασκευαστική εταιρεία: δεν αγοράζουμε ούτε πουλάμε αγαθά - πουλάμε τις υπηρεσίες μας, τον χρόνο μας και μπορούμε να μειώσουμε το κόστος μόνο μέσω της τεχνολογίας. Διότι το κόστος που επιβαρύνουμε είναι κυρίως το κόστος της εκπαίδευσης των εργαζομένων. Μια εταιρεία μπορεί να επιτύχει μείωση κόστους μόνη της, χωρίς να προσκαλέσει εξωτερικούς ειδικούς: το πρόγραμμα έχει ήδη αναπτυχθεί.

Κάνουμε απογραφή των εξόδων σε μηνιαία βάση. Έχει καθιερωθεί η χρηματοοικονομική λογιστική της εταιρείας, υπολογίζεται το κόστος κάθε υπηρεσίας και η κερδοφορία της. Οι προσαρμογές τιμών εξαρτώνται από αυτά τα δεδομένα. Στο τέλος κάθε μήνα και κάθε τριμήνου συνοψίζουμε τα αποτελέσματα. Ολόκληρη η διαδικασία ελέγχεται από το λογιστήριο, το οποίο τηρεί οικονομικά και διαχειριστικά αρχεία.

Στάδιο II. Γρήγορη κοπή

Σε αυτό το στάδιο, η επιχείρηση λαμβάνει οργανωτικά και τεχνικά βήματα για τη μείωση του σταθερού και μεταβλητού κόστους της εταιρείας σε αποδεκτό επίπεδο. Μπορεί να προταθεί ο ακόλουθος αλγόριθμος λειτουργίας:

• Στη συνάντηση («brainstorming»), καθορίζονται οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την εμφάνιση ενός συγκεκριμένου στοιχείου κόστους. Επιλέγονται μέθοδοι για τη μείωση του κόστους για κάθε είδος. Για παράδειγμα, το κόστος των πρώτων υλών και των προμηθειών μπορεί να επηρεαστεί από τα ακόλουθα: τιμές αγοράς. απαιτήσεις όγκου προμηθειών με γνώμονα την τεχνολογία· υπερβολικές δαπάνες που σχετίζονται με ανακριβή τήρηση της τεχνολογίας και υψηλό επίπεδο ελαττωμάτων. κλοπή. Έτσι, περιγράφονται τέσσερις τομείς εργασίας: (ΕΝΑ)μείωση των τιμών αγοράς· (σι)ανάλυση της εγκυρότητας της εφαρμοσμένης τεχνολογίας παραγωγής και επιλογή της πιο οικονομικής. (V)τον εντοπισμό των αιτιών της υπερβολικής δαπάνης και τη βελτίωση των πιο «ελαττωματικών» τεχνολογιών· (ΣΟΛ)καταπολέμηση της κλοπής στο χώρο εργασίας.
• Η εφαρμογή των μέτρων που αναπτύσσονται με καταιγισμό ιδεών ανατίθεται σε εξειδικευμένα τμήματα (για παράδειγμα, το έργο της μείωσης των τιμών αγοράς μεταφέρεται στο τμήμα προμηθειών και το έργο της καταπολέμησης της κλοπής μεταφέρεται στην υπηρεσία ασφαλείας (*) ). Οι μονάδες πρέπει να υποβάλλουν σχέδια με σαφώς καθορισμένα χρονοδιαγράμματα, αναμενόμενα (μετρήσιμα) αποτελέσματα και υπεύθυνα για κάθε στάδιο. Εάν το τμήμα πείσει τον διευθυντή ότι η προτεινόμενη μέθοδος δεν μπορεί να μειώσει το κόστος, οι εργαζόμενοι καλούνται να αναπτύξουν εναλλακτικές λύσεις για τη μείωση του κόστους.
• Το πρόγραμμα μείωσης κόστους υλοποιείται υπό την προσωπική επίβλεψη του Γενικού Διευθυντή. Το οικονομικό τμήμα αξιολογεί τακτικά (τουλάχιστον μία φορά το μήνα) το επιτευχθέν οικονομικό αποτέλεσμα και ενημερώνει σχετικά τη διοίκηση.

Μερικές ιδέες για «γρήγορες» λύσεις για την επίτευξη οικονομικών οφελών σε αυτό το στάδιο δίνονται παρακάτω.

Μείωση του κόστους για πρώτες ύλες και υλικά.Το κόστος για πρώτες ύλες και προμήθειες είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία κόστους στις βιομηχανικές επιχειρήσεις. Υπάρχει ένας αριθμός μεθόδων για τη συστηματική μείωση αυτής της κατηγορίας κόστους ως μέρος των οργανωτικών και τεχνολογικών βελτιώσεων (βλ. ). Μία από τις «γρήγορες» λύσεις για τη μείωση του κόστους των πρώτων υλών είναι η αναθεώρηση των συμβάσεων με τους προμηθευτές.

Κατά κανόνα, οι μεγάλοι παίκτες της αγοράς έχουν μεγαλύτερη οικονομική μόχλευση, ώστε να μπορούν να προμηθεύουν πρώτες ύλες σε χαμηλότερες τιμές και να παρέχουν αναβαλλόμενες πληρωμές. Εάν η επιχείρησή σας είναι μεγάλη, μπορείτε να οργανώσετε διαγωνισμούς για την προμήθεια κύριων ειδών στην γκάμα των πρώτων υλών. Είναι σημαντικό να θυμάστε: κατά κανόνα, υπάρχουν εταιρείες στην αγορά που είναι έτοιμες να προμηθεύουν παρόμοια προϊόντα σε χαμηλότερες τιμές.

Μειώστε τα γενικά έξοδα.Τα γενικά έξοδα των περισσότερων επιχειρήσεων περιλαμβάνουν τα έξοδα τηλεπικοινωνιών, ηλεκτρικής ενέργειας και μεταφοράς. Ακολουθούν ορισμένα πιθανά μέτρα για τη «γρήγορη» μείωση αυτών των κατηγοριών δαπανών, με βάση την εμπειρία των πραγματικών επιχειρήσεων. Φυσικά, η λίστα με τα κόστη και τα πιθανά μέτρα για τη μείωσή τους δεν είναι εξαντλητική, αλλά μπορεί να δώσει μερικές πρακτικές ιδέες.

• Ηλεκτρική ενέργεια:

• εφαρμογή προγραμμάτων εξοικονόμησης ενέργειας (για παράδειγμα, διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι σβήνουν τα φώτα και όλο τον περιττό εξοπλισμό).
• περιορίστε τον φωτισμό του δωματίου και της περιοχής τη νύχτα (σε ό,τι είναι τεχνολογικά απαραίτητο).
• μεταβείτε σε οικονομικό φωτισμό (λαμπτήρες IKEA) και εξοπλισμό (για παράδειγμα, η εισαγωγή ενός σύγχρονου συστήματος λέβητα ή αυτόνομων συμπιεστών μπορεί να αποζημιωθεί εντός ενός έτους).

• Μεταφορά:

• περιορισμός του αριθμού των επίσημων οχημάτων·
• να εξετάσει το θέμα της εξωτερικής ανάθεσης των λειτουργιών ενός συνεργείου μηχανοκίνητων μεταφορών σε μια εταιρεία μεταφορών αυτοκινήτων·
• απευθυνθείτε σε μια εταιρεία logistics (ή επαγγελματία επιμελητή) για συμβουλές σχετικά με την ελαχιστοποίηση του κόστους μεταφοράς.

• Τηλεπικοινωνίες:

• μειώστε τη λίστα των εργαζομένων που αμείβονται για κινητές επικοινωνίες, ορίστε ένα όριο στις δαπάνες για καθένα.
• περιορίσει τον αριθμό των τηλεφώνων που επιτρέπουν υπεραστικές κλήσεις, υποχρεώνουν τους εργαζόμενους να χρησιμοποιούν υπηρεσίες IP τηλεφωνίας (*) ;
• περιορίστε τον αριθμό των υπολογιστών με πρόσβαση στο Διαδίκτυο (εάν η εταιρεία δεν σχετίζεται με την επιχείρηση παροχής πληροφοριών ή συμβουλευτικών υπηρεσιών). Επιπλέον, μπορείτε να εγκαταστήσετε ένα πρόγραμμα στον διακομιστή της εταιρείας που φιλτράρει την επισκεψιμότητα με λέξεις-κλειδιά και επίσης αποκλείει δημοφιλείς ιστότοπους ψυχαγωγίας.
• διαπραγματευτείτε με μία από τις μεγάλες (αυτό είναι σημαντικό, δεδομένου ότι οι μικρές εταιρείες, κατά κανόνα, χρεώνουν υψηλότερα τιμολόγια στους πελάτες τους) εταιρείες τηλεπικοινωνιών για πακέτα υπηρεσιών (τηλέφωνο συν Διαδίκτυο), εάν είναι δυνατόν, κανονίστε μια προσφορά.

• Κόστος πληροφορικής:

• αποφασίζουν για την τυποποίηση του εξοπλισμού υπολογιστών και λογισμικόμε παρέα; Συνιστάται να συνάψετε συμφωνία με μεγάλο προμηθευτή για υπηρεσίες πακέτου.
• διεξαγωγή απογραφής βάσεων δεδομένων και άλλων πηγών επιχειρηματικών πληροφοριών, εξορθολογισμός της απόκτησης αυτών των πληροφοριών·
• συγκεντρώνουν τις συνδρομές σε εφημερίδες και περιοδικά.

Μείωση μισθολογικού ταμείου.Η μείωση του προσωπικού είναι συχνά ένα επώδυνο αλλά απαραίτητο βήμα. Σε μια περίοδο ανάπτυξης και κατάκτησης νέων αγορών, η εταιρεία προσελκύει αναπόφευκτα πολλούς ειδικούς. ΣΕ ορισμένη στιγμήμπορεί να αναπτυχθεί άσκοπα και το ταμείο μισθών (μισθοδοσία) θα του καταβροχθίσει σημαντικό μέρος του εισοδήματός του. Για παράδειγμα, μετά την κρίση του 1998, οι επιχειρήσεις που επικεντρώθηκαν στους εγχώριους καταναλωτές άρχισαν να αυξάνουν την παραγωγή και την απασχόληση. Συχνά, η παραγωγή προϊόντων αυξήθηκε κατά μιάμιση φορά, τα έσοδα κατά δύο (λόγω της αύξησης των τιμών και των αλλαγών στη σειρά προϊόντων) και το προσωπικό κατά τρεις. Αυτό σήμαινε μείωση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων σε νομισματικούς όρους κατά μιάμιση φορά και σε ποσοτικούς όρους (παραγωγή ανά άτομο) κατά δύο φορές.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι " επιπλέον άτομα«Αυτή δεν είναι μόνο η απώλεια της επιχείρησης στο ύψος των μισθών και των κοινωνικών εισφορών, αλλά και το κόστος διατήρησης του χώρου εργασίας και, το πιο σημαντικό, το κόστος εργασίας των «απαραίτητων ανθρώπων». Για παράδειγμα, η μόνη γραμματέας γραφείου, ενώ ετοιμάζει καφέ για έναν χαλαρό μάνατζερ, μπορεί να χάσει σημαντικές κλήσεις. Ένας περιττός ελεγκτής, ο οποίος εφευρίσκει νέες μορφές αναφορών του τμήματος πωλήσεων για να δικαιολογήσει τη χρησιμότητά του, αναγκάζει τους υπαλλήλους του τμήματος να περνούν αρκετές ώρες την εβδομάδα συμπληρώνοντας άδεια χαρτιά αντί να συνεργάζονται με πελάτες.

Οι «επιπλέον άνθρωποι» αποσπούν την προσοχή των απαραίτητων εργαζομένων με ξένες συνομιλίες, δημιουργούν μια χαλαρή ατμόσφαιρα στην ομάδα, καταλαμβάνουν άσκοπα τηλεφωνικές γραμμές και αυξάνουν την κίνηση στο Διαδίκτυο που δεν λειτουργεί.

Έτσι, στη διαδικασία περικοπής του κόστους, η εταιρεία πρέπει να αποχωριστεί μέρος του πλεονάζοντος προσωπικού της. Εδώ πρέπει να αποφεύγεται ένα κοινό λάθος: συχνά ο Γενικός Διευθυντής, μη θέλοντας να αναλάβει την ευθύνη για την απόλυση συγκεκριμένων ατόμων και να υπεισέλθει στις λεπτομέρειες του εργασιακού τους ιστορικού, διατάζει όλα τα τμήματα να μειώσουν το μισθολόγιο κατά το ίδιο ποσοστό. Αυτό περιορίζει τις συγκρούσεις εντός της ομάδας, αλλά δεν εξυπηρετεί τα συμφέροντα της επιχείρησης - είναι προφανές ότι η αποτελεσματικότητα των τμημάτων ποικίλλει και σε πολλά από αυτά το υπερβολικό προσωπικό μπορεί να αντισταθμίσει τις αδύναμες οργανωτικές ικανότητες του διευθυντή.

Πρέπει να τεθεί το ζήτημα της ανάγκης για ορισμένα τμήματα. Η ανάπτυξη της αγοράς επαγγελματιών ανεξάρτητων επαγγελματιών και εξωτερικής ανάθεσης καθιστά δυνατή τη μεταφορά πολλών λειτουργιών υποστήριξης σε τρίτους οργανισμούς και ειδικούς. Έτσι, αντί να διατηρείτε το δικό σας λογιστήριο, μπορείτε να συνάψετε σύμβαση λογιστικής με μια ελεγκτική εταιρεία. Οι εφάπαξ εργασίες στον τομέα της οργανωτικής ανάπτυξης, του επιχειρηματικού σχεδιασμού, της βελτιστοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών, της ανάπτυξης συστημάτων logistics μπορούν να επιλυθούν με την προσέλκυση συμβούλων.

Υπάρχουν επίσης ευκαιρίες για μείωση του προσωπικού χαμηλής ειδίκευσης. Πολλές εταιρείες πρόσληψης παρέχουν πλέον υπηρεσίες «προσωρινής πρόσληψης». Για παράδειγμα, δεν χρειάζεται να απασχολείτε συνεχώς μια καθαρίστρια, μπορείτε να «νοικιάσετε» αυτόν τον υπάλληλο πολλές φορές την εβδομάδα για αρκετές ώρες.

Θα ήθελα να επισημάνω μια ακόμη ευκαιρία για εξοικονόμηση στο ταμείο μισθών - αυτοί είναι διαφορετικοί τύποι " κοινωνικές λειτουργίες» επιχειρήσεις. Για παράδειγμα, μπορεί να είναι οικονομικά δικαιολογημένο για μια εταιρεία να πληρώνει λιγότερους μισθούς στους εργαζόμενους, αλλά να προσφέρει ασφάλιση υγείας και κουπόνια τροφίμων. Αν μιλάμε για εξειδικευμένο και υψηλά αμειβόμενο προσωπικό, τέτοια μέτρα μπορούν να μειώσουν τη μισθοδοσία και να αυξήσουν την αφοσίωση των εργαζομένων στην εταιρεία.

Στάδιο III. Συστηματική μείωση

Σε αυτό το στάδιο, η επιχείρηση ξεκινά μια σειρά από έργα οργανωτικής αλλαγής, καθένα από τα οποία μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στο επίπεδο του κόστους. Δεδομένου ότι μιλάμε για έργα υψηλής προτεραιότητας, συνιστάται ο καθένας να διορίζει διευθυντές που είναι προσωπικά υπεύθυνοι για την υλοποίηση όλων των σταδίων του έργου και να αφιερώνουν σημαντικό μέρος του χρόνου εργασίας τους σε αυτό. Ο διευθυντής πρέπει να έχει επαρκή εξουσία, αφού οι λύσεις που προτείνει θα αντικατοπτρίζονται σε νέους κανονισμούς εργασίας, οργανογράμματα, αλλαγές στις τεχνολογίες παραγωγής, υποταγή, μεθόδους πληρωμής κ.λπ.

Η συστηματική μείωση του κόστους συνδέεται με βελτιωμένη διαχείριση σε τρεις τομείς:

• επενδύσεις·
• προμήθεια;
• παραγωγικές διαδικασίες (βελτιώσεις λόγω οργανωτικών και τεχνολογικών αλλαγών).

Αυτές οι τρεις διαδικασίες—επένδυση, αγορά και παραγωγή—αντιπροσωπεύουν τη μερίδα του λέοντος στα έξοδα μιας εταιρείας. Ας εξετάσουμε βήμα προς βήμα τα μέτρα που μπορούν να ληφθούν για τη βελτίωσή τους.

Διαχείριση επενδύσεων.Κάθε επιχείρηση είναι ένα περιβάλλον στο οποίο υπάρχει συνεχής ανταγωνισμός για επενδυτικούς πόρους. Εάν τα τρέχοντα έξοδα είναι συχνά υποχρεωτικά (οι πρώτες ύλες, η ηλεκτρική ενέργεια και οι μισθοί παρέχουν συνεχείς παραγωγικές δραστηριότητες και πωλήσεις), τότε τα επενδυτικά έργα (*) δημιουργία νέων επιχειρηματικών ευκαιριών. Ανάλογα με το αν μια επιχείρηση αγοράζει ένα καλύτερο μηχάνημα ή λογισμικό, μπορεί να αποκτήσει ή να χάσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Αλλά ακόμα κι αν ο διαχειριστής δεν αμφιβάλλει για την ανάγκη για επένδυση, μπορεί να γνωρίζει με βεβαιότητα ότι η επένδυση έγινε όσο το δυνατόν πιο αποτελεσματικά; Εάν υπάρχουν δύο ανταγωνιστικές ιδέες, πώς επιλέγετε την καλύτερη;

Πολλές επιχειρήσεις εφαρμόζουν την αρχή της επιλογής επενδυτικών σχεδίων σε δύο στάδια (*) . Στο πρώτο στάδιο, η μονάδα που ξεκινά το έργο προετοιμάζει μια προκαταρκτική αίτηση που αιτιολογεί τη σκοπιμότητά του. Αφού εξαλειφθούν λιγότερο ανταγωνιστικές ιδέες, στο δεύτερο στάδιο υπολογίζεται μια μελέτη σκοπιμότητας του έργου (με τη συμμετοχή ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων - εσωτερικών ή εξωτερικών συμβούλων με εμπειρία σε εξετάσεις και παρόμοιους υπολογισμούς). Μετά από αυτό, επιλέγονται έργα που έχουν τους καλύτερους οικονομικούς δείκτες (περίοδος απόσβεσης, εσωτερικό ποσοστό απόδοσης κ.λπ.).

Διαχείριση προμηθειών.Οι δραστηριότητες αγορών αποτελούν τον κύριο τομέα κόστους μιας επιχείρησης. Οι αγοραστικές ανάγκες προκύπτουν κυρίως στα παραγωγικά και βοηθητικά τμήματα της επιχείρησης. Εξαρτάται από τον αγοραστή πόσο αποτελεσματικά θα καλυφθούν αυτές οι ανάγκες όσον αφορά το εύρος των προϊόντων και το κόστος. Επομένως, η τακτική βελτίωση της διαδικασίας προμηθειών και η αναζήτηση πιο κερδοφόρων προμηθευτών είναι το κλειδί για τη διατήρηση των βιώσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας.

Η βελτιστοποίηση της υπηρεσίας προμηθειών μπορεί να πραγματοποιηθεί στους ακόλουθους τομείς:

1. Συγκεντροποίηση των προμηθειών.Σε πολλές εταιρείες, τα τμήματα λαμβάνουν ανεξάρτητα αποφάσεις αγοράς και υπογράφουν συμβάσεις προμήθειας. Αυτό δημιουργεί ένα «φαινόμενο συσσωματώματος»: οι αγοραστές διαχειρίζονται μόνο μέρος του προϋπολογισμού αγορών, οικονομικοί πόροιοι επιχειρήσεις διαρρέουν από πολλές «τρύπες» (κέντρα κόστους). Ο συγκεντρωτισμός του προϋπολογισμού αγορών και η συμμετοχή επαγγελματιών αγοραστών στην αναζήτηση προμηθευτή, στη διαδικασία διαπραγμάτευσης τιμών και στην υπογραφή συμβολαίων μπορεί να βελτιώσει σημαντικά τον έλεγχο του κόστους.
2. Υποστήριξη πληροφοριών για προμήθειες.Ο σχηματισμός μιας βάσης δεδομένων προμηθευτών και συμβάσεων, ένας κατάλογος ονοματολογίας καθιστά δυνατή την απλούστευση της καθημερινής εργασίας των αγοραστών, την αύξηση της διαφάνειας της διαδικασίας αγορών για τον διαχειριστή, την εξάλειψη των διπλών προμηθειών και, εάν είναι απαραίτητο, την ενοποίηση του ίδιου τύπου ονοματολογίας από έναν μεγάλο προμηθευτή. Είναι λογικό να παρακολουθούμε τακτικά τις αγορές πρώτων υλών. Μπορείτε να προτείνετε συμμετοχή σε εξειδικευμένα συνέδρια και εκθέσεις, ανταλλαγή πληροφοριών με άλλους συμμετέχοντες του κλάδου κ.λπ.
3. Εργαστείτε με το προσωπικό.Δεν είναι μυστικό ότι σε μια οικονομία «ρολόι», το τμήμα αγορών είναι πιο ασταθές στον πειρασμό να αυξήσει ελαφρώς το επίπεδο των τιμών αγοράς για προσωπική αποζημίωση από τον αντισυμβαλλόμενο. Ο διευθυντής πρέπει να παρακολουθεί συνεχώς τους υφισταμένους του και να εναλλάσσει τακτικά το προσωπικό στο τμήμα αγορών, έτσι ώστε οι άνθρωποι να μην κάθονται πολύ και να μην προσπαθούν, όπως λένε στο επιχειρηματικό περιβάλλον, να "χτίσουν ένα προσωπικό πριονιστήριο".

Μπορούν να αναφερθούν ορισμένοι τομείς εργασίας για τη μείωση των τιμών αγοράς:

• Εισαγωγή προσωπικής ευθύνης των αγοραστών για το συνολικό κόστος των δαπανών προμήθειας και για την έγκαιρη εκπλήρωση των όρων των συμβάσεων με τους αντισυμβαλλομένους. Αυτό είναι ένα από τα προαπαιτούμενα για τη βελτίωση του ελέγχου των προμηθειών.
• Μέγιστη λεπτομέρεια προϋπολογισμού προμήθειας ανά είδος, ποσότητα, εργολάβους. Έχει ήδη ειπωθεί παραπάνω για τη θεμελιώδη σημασία του συστήματος προϋπολογισμού για μια επιχείρηση κατά την εφαρμογή ενός προγράμματος μείωσης κόστους. Ωστόσο, ο επικεφαλής του τμήματος αγορών δεν πρέπει να είναι ικανοποιημένος με το συνολικό ποσό του προϋπολογισμού προμήθειας, τον οποίο διανέμει κατά τη διακριτική του ευχέρεια - είναι απαραίτητο να κατανοήσουμε σαφώς από ποιον, σε ποιες τιμές και σε ποιους όγκους θα αγοραστούν πρώτες ύλες . Κατά συνέπεια, το τμήμα αγορών θα πρέπει να γίνει το κέντρο για τη συγκέντρωση τέτοιων πληροφοριών. θα πρέπει να προέρχεται κυρίως από το τμήμα παραγωγής.
• Διενέργεια διαγωνισμών για προμήθειες (αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στην περίπτωση μεγάλων προμηθειών ή σύνθετων ειδών) (*) . Αξίζει να θυμηθούμε ότι πολλά εξαρτώνται από την επαγγελματική προετοιμασία του διαγωνισμού: η σωστή προετοιμασία των εγγράφων και ο κατάλογος των συμμετεχόντων, μια διαφανής διαδικασία επιλογής.

Συστήματα διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών παραγωγής.Το βασικό μοντέλο της δουλειάς των ρωσικών επιχειρήσεων (ιδιαίτερα των βιομηχανικών) καθιερώθηκε κατά την περίοδο της εκβιομηχάνισης της δεκαετίας του '30 του εικοστού αιώνα, όταν το περίφημο εργοστάσιο της Ford στο River Rouge ήταν πρότυπο. Οι τρεις πυλώνες αυτού του μοντέλου είναι:

• λειτουργική εξειδίκευση των εργαζομένων·
• μέγιστη τυποποίηση των εξαρτημάτων.
• τον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας.

Επομένως, εάν ρωτήσετε έναν τεχνικό ειδικό σχεδόν κάθε ρωσικής επιχείρησης πώς να μειώσετε το κόστος παραγωγής, θα απαντήσει: πρέπει να εγκαταστήσετε νέο, πιο παραγωγικό εξοπλισμό.

Οι επαναστατικές αλλαγές στις μεθόδους οργάνωσης της παραγωγής που συνέβησαν τα τελευταία τριάντα χρόνια και έθεσαν τα θεμέλια για μια νέα δομή της παγκόσμιας βιομηχανίας έχουν ξεφύγει από την προσοχή των περισσότερων Ρώσων βιομηχάνων (βλ. Λεπτή παραγωγή ). Στο πλαίσιο αυτού του άρθρου, είναι αδύνατο να περιγραφεί έστω και εν συντομία η ακολουθία εφαρμογής αυτής της οργανωτικής και παραγωγικής τεχνολογίας, ωστόσο, αρκετά καλά βιβλία για το ιαπωνικό σύστημα παραγωγής έχουν ήδη δημοσιευτεί στα ρωσικά και κάθε ενδιαφερόμενος διευθυντής μπορεί να βρει χρόνο να εξοικειωθείτε μαζί τους (βλ. Τι να διαβάσετε επιπλέον).

Μιλάει ο Γενικός Διευθυντής

Γκριγκόρι Πάνοφ| Γενικός Διευθυντής του Grand Gift, Μόσχα

Εταιρία Μεγάλο Δώροπαράγει χαρτί δώρου, κορδέλες, φιόγκους, κοσμήματα, αναμνηστικά, κουτιά δώρων, τσάντες, τσάντες. Αποστολή της εταιρείας είναι η πνευματική και δημιουργική βελτίωση των ανθρώπων μέσα από την ανάπτυξη μιας κουλτούρας συσκευασίας δώρων.

Για τη μείωση του κόστους, η εταιρεία μας εφαρμόζει τη μέθοδο λιτής παραγωγής εδώ και περίπου έξι μήνες ( Αγγλικά. λιτή σκέψη). Η ουσία του είναι ότι κάθε εργασία που εκτελείται από έναν εργαζόμενο και γενικά η παραγωγή μπορεί να θεωρηθεί από τη σκοπιά του πελάτη ότι έχει αξία ή δεν έχει αξία (με άλλα λόγια, τι είναι διατεθειμένος να πληρώσει ο πελάτης και τι όχι). Για παράδειγμα, φτιάχνουμε μια χάρτινη σακούλα: πήραμε ένα κομμάτι χαρτί, εκτυπώσαμε μια εικόνα, διπλώσαμε το φύλλο, το κολλήσαμε, βάλαμε λαβές - πήραμε κάποιο είδος αξίας για την οποία ο αγοραστής θα έδινε χρήματα. Το κομμάτι χαρτί βρίσκεται στην αποθήκη, μετά τη διαδικασία εκτύπωσης το μεταφέραμε στη συναρμολόγηση, μετά ξανά στην αποθήκη, μετά το μετρήσαμε και ελέγξαμε για ελαττώματα - αυτό δεν είναι πολύτιμο για τον πελάτη και δεν είναι υποχρεωμένος να πληρώσει για αυτά επιχειρήσεις.

Η λιτή κατασκευή προέρχεται από την καθημερινή ζωή. Πόσα προϊόντα και πράγματα αγοράζονται σε ρεζέρβα, πόσα χαρτάκια, βιβλία, άρθρα περιμένουν τη σειρά τους στο τραπέζι σας! Πόσο χρόνο αφιερώνετε αναζητώντας ένα αρχείο, μια διεύθυνση ή απλώς κάποιο απαραίτητο χαρτί! Πολλά μπορούν να αποφευχθούν.

Υπάρχουν οκτώ τύποι απωλειών τόσο στο γραφείο όσο και στην παραγωγή:

• Υπερπαραγωγή.
• Ελαττώματα και επανεπεξεργασία.
• Κίνηση.
• Μετακίνηση υλικών.
• Αποθέματα.
• Υπερεπεξεργασία.
• Προσδοκία.
• Ανεκμετάλλευτες δυνατότητες των εργαζομένων.

Όλες αυτές οι απώλειες δεν δημιουργούν αξία, πρέπει να μειωθούν - αυτή είναι η βασική αρχή της ιαπωνικής προσέγγισης (αν και στην πραγματικότητα είναι πολύ βαθύτερη). Για να μειώσουμε αυτούς τους τύπους απωλειών, υπάρχουν ειδικά εργαλεία που χρησιμοποιούμε όχι μόνο στο γραφείο, αλλά και στην παραγωγή (σε αυτά περιλαμβάνονται τα Kanban, 5S, τυποποίηση εργασίας κ.λπ.).

Εφαρμόζουμε αυτές τις μεθόδους μόνο έξι μήνες, αλλά τα αποτελέσματα είναι ήδη εντυπωσιακά: τα αποθέματα των αποθηκών μειώθηκαν κατά τέσσερις φορές και το υπόλοιπο της εργασίας σε εξέλιξη και των εμπορευμάτων μειώθηκε κατά πέντε. Αλλά το πιο σημαντικό αποτέλεσμα είναι μια αλλαγή στην προσέγγιση της εργασίας των εργαζομένων μας, οι οποίοι έχουν «αρρωστήσει» με αυτή την ιδέα και τώρα δεν μπορούν να φανταστούν πώς μπορούν να λειτουργήσουν διαφορετικά.

Η λιτή κατασκευή απαιτεί δέσμευση και όχι κόστος. Ολοκληρώσαμε την εκπαίδευση, προσθέσαμε την ενέργειά μας σε αυτήν, διαθέσαμε έναν υπάλληλο για υλοποίηση και αρχίσαμε να καλλιεργούμε την λιτή κατασκευή στην εταιρεία μας. Το κύριο πράγμα σε αυτό το θέμα είναι να ξεκινήσετε με το πιο απλό πράγμα, για παράδειγμα, από τον χώρο εργασίας σας.

Χωριστικές λέξεις

Παρακάτω παρατίθενται ορισμένες μέθοδοι με τις οποίες μια επιχείρηση μπορεί να επιτύχει σημαντική μείωση του μεταβλητού και του σταθερού κόστους. Οι συστάσεις που εξετάστηκαν ισχύουν περισσότερο για τη βιομηχανική παραγωγή, ωστόσο, τόσο οι εμπορικές εταιρείες όσο και οι επιχειρήσεις παροχής υπηρεσιών μπορούν να βρουν κάτι χρήσιμο για τον εαυτό τους μεταξύ των ιδεών που εκφράζονται. Η μείωση του κόστους είναι τόσο δημιουργική διαδικασία όσο η δημιουργία ενός προϊόντος ή η πώλησή του σε έναν πελάτη. Προσπαθήστε να αντλήσετε δημιουργικότητα από τους υπαλλήλους σας, αναγκάστε τους να καταλάβουν πώς να εργάζονται πιο αποτελεσματικά κάθε μέρα. Μην σταματάς ποτέ εκεί.

Δύσκολα θα εκπλήξει τον Διευθύνοντα Σύμβουλο ότι ένα πρόγραμμα περικοπής δαπανών συναντά πάντα αντίσταση από υφισταμένους. Αυτή είναι μια φυσική αμυντική αντίδραση των ανθρώπων που θέλουν να έχουν μια ζώνη άνεσης που τους σώζει από τις συνέπειες δικά τους λάθη. Επομένως, οποιοσδήποτε επικεφαλής τμήματος θα σας διαβεβαιώσει ότι χρειάζεται κάθε υπάλληλο και κάθε ρούβλι του προϋπολογισμού του, αν και συχνά γνωρίζει πολύ καλά ότι θα μπορούσε να τα βγάλει πέρα ​​με λιγότερα έξοδα και λιγότερους υπαλλήλους. Εάν οι υπάλληλοι δεν αρχίζουν να έρχονται σε εσάς κάθε μέρα παραπονούμενοι για έλλειψη πόρων, σημαίνει ότι κάνετε κάτι λάθος.

Εάν προσπαθήσετε να μειώσετε το κόστος «με θύελλα και άγχος», η εταιρεία μπορεί να έχει ένα σημαντικό βραχυπρόθεσμο αποτέλεσμα, αλλά τα προβλήματα είναι πολύ πιθανό να επανέλθουν. Η επιμονή και η συνέπεια είναι οι κύριοι σύμμαχοι στον αγώνα για τη μείωση του κόστους. Για να παραφράσουμε το διάσημο ρητό: «Πειθαρχία, πειθαρχία και περισσότερη πειθαρχία!»

Λέει ο ασκούμενος

Έντουαρντ Τέλερμαν| Διευθυντής Οικονομικών και Οικονομικών της JSC Ruspolimet, Kulebaki (περιοχή Nizhny Novgorod)

Εμμένω στην εξής λογική: το κόστος δεν χρειάζεται να μειωθεί, αντιθέτως πρέπει να αυξηθεί γιατί μετά μετατρέπονται σε εισόδημα. Πρέπει να καταπολεμήσετε τις απώλειες - τυχόν αναποτελεσματικές ενέργειες που μετρώνται όχι μόνο σε χρήματα, αλλά και σε χρόνο. Μπορώ να σας πω πώς λύσαμε σταδιακά αυτό το πρόβλημα στον προηγούμενο χώρο εργασίας μου - το εργοστάσιο αυτοκινήτων Zavolzhsky (ZMZ). Υπήρχαν χαρακτηριστικά που καθόρισαν σε μεγάλο βαθμό την τιμή και τον όγκο της παραγωγής: τυποποιημένα προϊόντα, μεγάλοι όγκοι (πάνω από 20.000 προϊόντα το μήνα), φαύλος κύκλοςαγοραστές. Στην πραγματικότητα, ήταν δυνατή η αύξηση της αποτελεσματικότητας μόνο με τη μείωση των απωλειών στη διαδικασία προμήθειας, παραγωγής και στη διαδικασία διαχείρισης των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

• Στο πρώτο στάδιο, βάλαμε σε τάξη τις πληρωμές. Αυτό ήταν το πιο εύκολο πράγμα. Χρειάστηκαν περίπου ενάμιση έως δύο μήνες για να τεθεί η τάξη στις πληρωμές για αγορές, ο σχεδιασμός και ο έλεγχός τους. Η μέθοδος ήταν απλή - καταρτίσαμε έναν προϋπολογισμό υπολογίζοντας όλες τις ανάγκες και εισαγάγαμε αυστηρό έλεγχο για την υλοποίησή του. Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι ο προϋπολογισμός πρέπει να χτιστεί όχι σύμφωνα με αιτήματα, όπως γίνεται στις περισσότερες περιπτώσεις, αλλά χρησιμοποιώντας πρότυπα κεφάλαιο κίνησης(απογραφή, εργασίες σε εξέλιξη, έτοιμα προϊόντα κ.λπ.). Είναι απαραίτητο να παρακολουθείται η συμμόρφωση με τα πρότυπα και τα όρια.

1. Ακολουθεί η οργάνωση προμηθειών και η συνεργασία με προμηθευτές. Πρώτα από όλα χρειάζεται:

• για προϊόντα και υπηρεσίες που είναι ιδιαίτερα προσιτά στην αγορά, καθιέρωσε μηχανισμό υποβολής προσφορών·
• για ειδικά προϊόντα – δημιουργήστε ένα σύστημα διαχείρισης προμηθευτών. Χρειάζονται αρκετά χρόνια για να γίνει προμηθευτής μια νέα εταιρεία. Ο προμηθευτής πρέπει να είναι σε θέση να αναπτυχθεί, επομένως οι τιμές δεν μπορούν να μειωθούν στο όριο, πρέπει να είναι βιώσιμες. Εάν θέλετε να έχετε χαμηλότερη τιμή, πρέπει πρώτα να βοηθήσετε τον προμηθευτή να βελτιώσει την αποδοτικότητα.
• Το επόμενο στάδιο είναι η αναδιοργάνωση της διαχείρισης της παραγωγής. Αυτή είναι μια πιο περίπλοκη διαδικασία από την τακτοποίηση των πληρωμών. Αλλά εδώ τα αποθέματα για αύξηση της αποτελεσματικότητας είναι σημαντικά μεγαλύτερα. Στη ZMZ, εκμεταλλευτήκαμε την ιαπωνική εμπειρία - τη μέθοδο λιτής παραγωγής (Kaizen, 5S, κ.λπ.). Αυτή είναι η πιο λογική, απλή και αποτελεσματική τεχνολογία διαχείρισης παραγωγής στην εταιρεία. Η βασική αρχή αυτής της προσέγγισης δεν είναι τίποτα περιττό ούτε σε ενέργειες, ούτε σε προμήθειες, ούτε στην οργάνωση του χώρου εργασίας. Η ουσία της μεθόδου είναι να κάνει τους ανθρώπους όχι γρανάζια, αλλά συνεργάτες για την επίτευξη αποτελεσμάτων. Λαμβάνουν πληροφορίες και ακούγονται. Οι εργαζόμενοι πρέπει να κατανοήσουν ότι συμμετέχουν σε έναν κοινό σκοπό και ότι το εταιρικό πνεύμα είναι σημαντικό εδώ. Η αρχή μας: εάν θέσετε μια εργασία, πρέπει να είναι κατανοητή, το αποτέλεσμα πρέπει να είναι ξεκάθαρα διατυπωμένο και, το πιο σημαντικό, μετρήσιμο.

Δεν υπήρχε άμεσος στόχος μείωσης της μισθοδοσίας. Ήταν απαραίτητο να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας, η παραγωγή ανά εργαζόμενο. Αυτοί οι στόχοι τέθηκαν και για τις μονάδες. Το αποτέλεσμα της εργασίας προς αυτή την κατεύθυνση ήταν η μείωση του πλεονάζοντος αριθμού εργαζομένων και η μισθοδοσία στην επιχείρηση μειώθηκε ανάλογα, αν και ο μέσος μισθός αυξήθηκε. Όπως είναι φυσικό, αυτή η δουλειά είναι αδιανόητη χωρίς τη συμμετοχή κάθε μέλους της ομάδας.

• Οι αναγραφόμενες αλλαγές συνοδεύτηκαν από ριζική αναδιάρθρωση του σχεδιασμού, της λογιστικής και των πληροφοριακών συστημάτων της εταιρείας.

Τα αποτελέσματα δικαιώθηκαν: Severstalavto και ZMZ (μέρος του ομίλου Severstalavto. – Σημείωση συντακτικό προσωπικό) – ανοιχτές δημόσιες εταιρείες, μπορείτε να δείτε όλους τους οικονομικούς δείκτες και τα αποτελέσματά τους (*) .

Στη ZMZ, η αρχική διαδικασία για την τακτοποίηση των πραγμάτων κράτησε περίπου ενάμιση χρόνο για την αναδιοργάνωση της παραγωγής. Παρά το γεγονός ότι η διαδικασία βελτίωσης είναι ένας αγώνας χωρίς γραμμή τερματισμού, τα αποτελέσματα της δουλειάς που έχουν γίνει είναι απτά και η επίδρασή του είναι μακροπρόθεσμη.

Συμβουλευτικές εταιρείες με εμπειρία στην εφαρμογή μεθόδων λιτής παραγωγής σε ρωσικές επιχειρήσεις

Εταιρία	Παρεχόμενες υπηρεσίες	Τιμή	Πελάτες
"Κέντρο Orgprom", Εκατερίνμπουργκ	Κύρια προγράμματα (σεμινάρια, εκπαιδεύσεις, μαθήματα): Εισαγωγή στη Μέθοδο Lean Βασικά στοιχεία του Lean x Sigma Χαρτογράφηση ροής αξίας πελατών Βασικά στοιχεία παραγγελίας: 5C, τυποποίηση και οπτικοποίηση Σύστημα Συντήρησης Συνολικού Εξοπλισμού (TPM). Σύστημα γρήγορης αλλαγής (SMED) Just-in-Time (JiT), Poka-Yoke και αρχές Kanban Τυποποίηση Λογιστική διαχείρισης με βάση το Lean Λιτός στα logistics Πρόσθετα μαθήματα: Πιστοποίηση σύστημα παραγωγής, προσδιορισμός αποθεμάτων αποτελεσματικότητας Επίθεση-διάσπαση "Προγράμματα Kaizen" σε ρωσικές και ξένες επιχειρήσεις Υποστήριξη έργου Κύκλος εκπαίδευσης και υλοποίησης «Παράγοντας ανάπτυξη»	Από 30 χιλιάδες ρούβλια. (ευέλικτο σύστημα τιμολόγησης)	Συμμετέχοντες σε εκπαιδεύσεις και έργα υλοποίησης: VSMPO-Avisma, επιχειρήσεις του Ομίλου Εταιρειών Rusal, επιχειρήσεις KamAZ, προμηθευτές AvtoVAZ LLC (Tolyatti) κ.λπ.
"Premium Consulting", Ροστόφ-ον-Ντον	Υλοποίηση συμβουλευτικών έργων	Διαφέρει ανάλογα με την πολυπλοκότητα του έργου	OJSC "Rostvertol", OJSC "Donetsk Excavator", OJSC "Kamenskvolokno", LLC "NAIS", LLC "Eurasian Water Partnership"
	Εταιρικά προγράμματα κατάρτισης που έχουν αναπτυχθεί για συγκεκριμένο πελάτη	Συμμετοχή σε διήμερο εταιρικό σεμινάριο – 55.000 ρούβλια. (για ομάδα έως 25 ατόμων)
	Εκπαιδευτικό και πρακτικό μάθημα συγγραφέα «Management of Quality Economics» ( στο στάδιο ανάπτυξης)
KIODA, Μόσχα	"Εισαγωγή στη λιτή κατασκευή"(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 1 ημέρα	1970 δολάρια ΗΠΑ	Μη σιδηρούχα μεταλλουργία, μηχανολογία, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές, βιομηχανία τροφίμων, υπηρεσίες
	«Εφαρμογή ενός συστήματος συνεχών βελτιώσεων (kaizen)»(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 1 ημέρα	1970 δολάρια ΗΠΑ
	"Απαχος. Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίας"(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 2 ημέρες	1970 δολάρια ΗΠΑ	Μηχανολογία, βιομηχανία άνθρακα, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές, βιομηχανία τροφίμων
	"Απαχος. Εργαλεία επίλυσης προβλημάτων"(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 1 ημέρα	1970 δολάρια ΗΠΑ	Μηχανολόγοι μηχανικοί, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές
	"Απαχος. Οπτική διαχείριση. Σύστημα 5C"(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 2 ημέρες	$2700	Μηχανολόγοι μηχανικοί, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές
	"Διαχείριση εξοπλισμού με βάση την έννοια TPM"(εταιρικό σεμινάριο) Διάρκεια: 2 ημέρες	$2700	Μηχανολογία, κατασκευές
	«Πρακτικό σεμινάριο για λιτή παραγωγή»(εταιρικός) Διάρκεια: 7–10 ημέρες. Περιλαμβάνει τα ακόλουθα βήματα: Επιλογή διαδικασίας για ανάλυση. Οργάνωση της ομάδας εργασίας και ενημέρωση Εξπρές διαγνωστικά Ανάπτυξη εννοιολογικών λύσεων Προσαρμογή του βασικού προγράμματος σεμιναρίων Διεξαγωγή εκτεταμένου σεμιναρίου Αποτέλεσμα:επίδειξη της αποτελεσματικότητας της εφαρμογής αρχών λιτής παραγωγής χρησιμοποιώντας ένα παράδειγμα συγκεκριμένες διαδικασίεςαυτής της επιχείρησης	Από $3500	Μηχανολογία, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές, βιομηχανία τροφίμων
	Lean manufacturing και έργο εφαρμογής kaizen: Οργάνωση έργου Εκπαιδεύστε τους εκπαιδευτές Διεξαγωγή επιμορφωτικών σεμιναρίων για εργαζόμενους Χαρτογράφηση προστιθέμενης αξίας Ανάπτυξη και εφαρμογή μέτρων για τη βελτίωση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας Ανάπτυξη συστήματος προτάσεων εξορθολογισμού Ανάπτυξη σχεδιαστικές λύσειςβασίζονται σε Lean εργαλεία	Από 300 έως 500 δολάρια ΗΠΑ ανά ημέρα συμβουλευτικής εργασίας. Το συνολικό κόστος εξαρτάται από το εύρος του έργου και τον βαθμό συμμετοχής του εταίρου υλοποίησης (συμβούλου)	Μηχανολόγοι μηχανικοί, χονδρικό και λιανικό εμπόριο, κατασκευές
	Πρακτική άσκηση στην Ιαπωνία Διάρκεια: 10 ημέρες Επίσκεψη 5–7 επιχειρήσεων με τις καλύτερες πρακτικές του κλάδου και του kaizen (ομάδα άνω των 10 ατόμων)	Από 7.000 USD ανά άτομο	Μηχανολογία
Σύμβουλος Επιχειρήσεων, Αγία Πετρούπολη	Ανοιχτά σεμινάρια Σεμινάριο «Lean Production. Εισαγωγικό μάθημα"	Η συμμετοχή είναι δωρεάν	Πληροφορίες δεν αποκαλύπτονται
	Σεμινάριο «Διαχείριση παραγωγής. Πρακτικές πτυχές εφαρμογής της ιδέας Lean Production"	Συμμετοχή 1 ατόμου – 2700 ρούβλια. (με τη συμμετοχή δύο ατόμων από την ίδια εταιρεία, το τρίτο παρακολουθεί δωρεάν το σεμινάριο)
	Εταιρικά σεμινάρια Ολοκληρωμένο πρόγραμμα «Lean Production: βασικές αρχές, εργαλεία, πρακτικές πτυχές υλοποίησης»	Από 3 ημέρες / 2500 USD
	«Οργάνωση του έργου του ιστότοπου και των ομάδων με βάση τη Lean Production»	Από 2 ημέρες / 1850 USD
	Σειρά εφαρμοσμένων εξειδικευμένων σεμιναρίων: Λιτή Παραγωγή. Εισαγωγικό μάθημα" «Συντήρηση εξοπλισμού (ερμηνεία των απωλειών στη λειτουργία του εξοπλισμού, λόγοι για την εμφάνισή τους και τρόποι εξάλειψής τους, αλλαγή ρόλων στη συντήρηση εξοπλισμού, ο ρόλος της βιομηχανικής εκπαίδευσης, εισαγωγή τεχνολογίας πληροφοριών)» «Πέντε βήματα οργάνωσης παραγωγής (αρχές οργάνωσης του χώρου εργασίας)» «Εργασία σε ομάδες: η διαδικασία για την κατάρτιση και την αλλαγή των οδηγιών εργασίας, τη βελτίωση των προσόντων των εργαζομένων στην παραγωγή, ένα σύστημα αξιολόγησης προσωπικού, κλιμακωτούς στόχους και στόχους σε επίπεδο επιχειρησιακής διαχείρισης» «Ανάπτυξη χάρτη ροής αξίας (χρησιμοποιώντας το παράδειγμα ενός από τα εργαστήρια/περιοχές)»

Κρατικό εκπαιδευτικό ίδρυμα

Ανώτατη επαγγελματική εκπαίδευση

«Κρατικό Πανεπιστήμιο Διοίκησης»

Τμήμα Πολιτικής Οικονομίας

Οι κύριοι τρόποι μείωσης του κόστους σε μια επιχείρηση

Δημιουργική εργασία μαθητή

Διαχείριση πληροφοριών IISU 1

Αλεξάντροβα Αλεξάνδρα

έλεγξα

Dan. Rybina Marina Nikolaevna

Μόσχα

1. Οι κύριοι τρόποι μείωσης του κόστους σε μια επιχείρηση

Εισαγωγή

1.1 Κόστος επιχείρησης.

1.1.2 Προσεγγίσεις εκτίμησης κόστους

1.2 Τρόποι μείωσης του κόστους

1.2.1 Πρόγραμμα μείωσης κόστους

1.2.2 Εισαγωγή των τεχνολογιών της πληροφορίας και ο αντίκτυπός τους στο κόστος.

συμπέρασμα

2. Κατάλογος παραπομπών που χρησιμοποιήθηκαν

3. Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο

5. Γλωσσάρι

6. Απαντήσεις στο τεστ

1. ΣΧΕΤΙΚΑ ΜΕ Οι κύριοι τρόποι μείωσης του κόστους σε μια επιχείρηση .

Εισαγωγή

Οι σκοποί αυτού δημιουργική εργασίαείναι η μελέτη του κόστους παραγωγής 1 και τρόποι μείωσής τους. Το κόστος παραγωγής είναι πλέον ένα αρκετά σοβαρό και πιεστικό πρόβλημα σήμερα, επειδή στις συνθήκες της αγοράς το κέντρο της οικονομικής δραστηριότητας μετακινείται στο κύριο στοιχείο ολόκληρης της οικονομίας - την επιχείρηση 2. Σε αυτό το επίπεδο δημιουργούνται προϊόντα που χρειάζεται η κοινωνία και παρέχονται οι απαραίτητες υπηρεσίες. Το πιο εξειδικευμένο προσωπικό είναι συγκεντρωμένο στην επιχείρηση. Εδώ επιλύονται τα ζητήματα της οικονομικής χρήσης των πόρων 3 και της χρήσης εξοπλισμού και τεχνολογίας υψηλής απόδοσης. Η επιχείρηση προσπαθεί να μειώσει στο ελάχιστο το κόστος παραγωγής και πωλήσεων.

Το κόστος αντικατοπτρίζει πόσο και ποιοι πόροι χρησιμοποιήθηκαν από την επιχείρηση. Για παράδειγμα, τα στοιχεία του κόστους για την παραγωγή προϊόντων (έργα, υπηρεσίες) είναι οι πρώτες ύλες, οι μισθοί κ.λπ. Το συνολικό ποσό του κόστους που σχετίζεται με την παραγωγή και την πώληση προϊόντων (έργα, υπηρεσίες) ονομάζεται κόστος.

Το κόστος των προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) είναι ένας από τους σημαντικούς γενικούς δείκτες της δραστηριότητας μιας εταιρείας (επιχείρησης), που αντικατοπτρίζει την αποτελεσματικότητα της χρήσης των πόρων. αποτελέσματα της εισαγωγής νέου εξοπλισμού και προοδευτικής τεχνολογίας· βελτίωση της οργάνωσης, παραγωγής και διαχείρισης της εργασίας.

Το πρώτο κεφάλαιο εξετάζει την ίδια τη φύση του κόστους και τον προσδιορισμό τους, αυτό το ζήτημα είναι ιδιαίτερα σημαντικό στη μεταβατική φάση της ρωσικής οικονομίας, καθώς έχει καθοριστική επίδραση στη ρωσική επιχειρηματικότητα. Κάθε επιχειρηματίας θα πρέπει να μπορεί να υπολογίζει καλά το κόστος παραγωγής του. Αν δεν ξέρει να μετράει τα έξοδά του, τότε υπάρχει πολύ μεγάλη πιθανότητα να είναι περισσότερα από έσοδα, δηλ. η εταιρεία θα υποστεί ζημίες. Και αν μια εταιρεία πέσει σε οικονομική κρίση, μπορεί να είναι πολύ δύσκολο να βγει από αυτήν. Πριν ξεκινήσετε οποιαδήποτε νέα επιχείρηση, είναι απαραίτητο να κάνετε τους πιο ακριβείς υπολογισμούς, να προβλέψετε και να σχεδιάσετε τις μελλοντικές σας δραστηριότητες, να μελετήσετε τόσο εξωτερικούς παράγοντες που μπορούν να επηρεάσουν τη θέση της εταιρείας, όπως η ζήτηση, όσο και εσωτερικούς, όπως το κόστος παραγωγής.

Και για έναν οικονομολόγο, η γνώση του κόστους παραγωγής είναι επίσης σημαντική από την άποψη ότι, όπως θα δούμε στη συνέχεια, είναι ένας από τους σημαντικότερους παράγοντες που επηρεάζουν την προσφορά προϊόντων στην αγορά.

Υπάρχουν διάφορες έννοιες του κόστους παραγωγής, οι οποίες από διαφορετικές οπτικές γωνίες χαρακτηρίζουν το κόστος της εταιρείας για την κατασκευή προϊόντων.

Κάθε εταιρεία προσπαθεί να επιτύχει το μέγιστο κέρδος με το ελάχιστο συνολικό κόστος. Φυσικά, το ελάχιστο ποσό του συνολικού κόστους ποικίλλει ανάλογα με τον όγκο της παραγωγής. Ωστόσο, οι συνιστώσες του συνολικού κόστους αντιδρούν διαφορετικά στις αλλαγές στον όγκο παραγωγής. Αυτό ισχύει κυρίως για το κόστος πληρωμής του προσωπικού εξυπηρέτησης και πληρωμής των εργαζομένων στην παραγωγή.

Σκοπός της εργασίας είναι επίσης η μελέτη της επίδρασης του κόστους παραγωγής στο κέρδος. Αυτή η ερώτηση είναι επίσης μια έννοια του οικονομικού ορθολογισμού.

Η ουσία της έννοιας του οικονομικού ορθολογισμού έγκειται στην υπόθεση ότι οι οικονομικές οντότητες καθορίζουν, αφενός, τα οφέλη από τις πράξεις τους και, αφετέρου, το κόστος που απαιτείται για την επίτευξη αυτών των οφελών, τα μέσα και τη σύγκρισή τους προκειμένου να μεγιστοποιήσουν οφέλη για δεδομένο κόστος των πόρων που χρησιμοποιήθηκαν (ή ελαχιστοποίηση του κόστους που απαιτείται για την απόκτηση αυτών των οφελών). Μια τέτοια σύγκριση οφέλους και κόστους κατά τη λήψη οικονομικών αποφάσεων μας επιτρέπει να προσδιορίσουμε τις βέλτιστες ενέργειες μιας δεδομένης οικονομικής οντότητας υπό δεδομένες συνθήκες. Σε αυτήν την περίπτωση, τα οφέλη είναι τα οφέλη που λαμβάνει μια δεδομένη οικονομική οντότητα και το κόστος είναι τα οφέλη που στερείται μια δεδομένη οικονομική οντότητα κατά τη διάρκεια μιας δεδομένης ενέργειας. Ο ορθολογισμός της συμπεριφοράς των οικονομικών οντοτήτων θα συνίσταται στη μεγιστοποίηση του εισοδήματος από την οικονομική δραστηριότητα.

1.1 Κόστος επιχείρησης.

Κάθε επιχείρηση, επιχείρηση, πριν ξεκινήσει την παραγωγή, καθορίζει τι κέρδος, τι εισόδημα μπορεί να λάβει. Το κέρδος μιας επιχείρησης ή επιχείρησης εξαρτάται από δύο δείκτες:

· Τιμές για 5 προϊόντα

· κόστος παραγωγής

Η τιμή των προϊόντων στην αγορά είναι συνέπεια αλληλεπιδράσεις ζήτησης 6 και προτάσεις 7. Υπό την επίδραση των νόμων της τιμολόγησης της αγοράς σε συνθήκες ελεύθερου ανταγωνισμού, η τιμή των προϊόντων δεν μπορεί να είναι υψηλότερη ή χαμηλότερη κατόπιν αιτήματος του κατασκευαστή ή του αγοραστή. Ένα άλλο πράγμα είναι το κόστος των συντελεστών παραγωγής που χρησιμοποιούνται για τις δραστηριότητες παραγωγής και πωλήσεων, που ονομάζεται «κόστος παραγωγής». Μπορούν να αυξηθούν ή να μειωθούν ανάλογα με τον όγκο της εργασίας ή των υλικών πόρων που καταναλώνονται, το επίπεδο τεχνολογίας, την οργάνωση της παραγωγής και άλλους παράγοντες. Κατά συνέπεια, ο κατασκευαστής έχει πολλούς μοχλούς μείωσης του κόστους που μπορεί να χρησιμοποιήσει με επιδέξια διαχείριση. Τι σημαίνει κόστος παραγωγής, κέρδος και ακαθάριστο εισόδημα;

ΣΕ γενική εικόνατο κόστος παραγωγής και πώλησης (κόστος προϊόντων, έργων, υπηρεσιών) αντιπροσωπεύει την αποτίμηση των προϊόντων (έργων, υπηρεσιών) που χρησιμοποιούνται στην παραγωγική διαδικασία φυσικοί πόροι, πρώτες ύλες, καύσιμα, ενέργεια, πάγια στοιχεία, εργατικοί πόροι, καθώς και άλλες δαπάνες παραγωγής και πώλησής του.

Το κόστος παραγωγής και πώλησης προϊόντων περιλαμβάνει κόστος που σχετίζεται με:

· Άμεση παραγωγή προϊόντων, που καθορίζεται από την τεχνολογία και την οργάνωση της παραγωγής.

· χρήση φυσικών πρώτων υλών.

· προετοιμασία και ανάπτυξη της παραγωγής.

· τη βελτίωση της τεχνολογίας και της οργάνωσης της παραγωγής, καθώς και τη βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων, την αύξηση της αξιοπιστίας, της αντοχής και άλλων λειτουργικών ιδιοτήτων (μη κεφαλαιουχικό κόστος).

· εφεύρεση και εξορθολογισμός, εκτέλεση πειραματικών εργασιών, κατασκευή και δοκιμή μοντέλων και δειγμάτων, πληρωμή δικαιωμάτων εκμετάλλευσης κ.λπ.

· Εξυπηρέτηση της παραγωγικής διαδικασίας: παροχή στην παραγωγή πρώτων υλών, υλικών, καυσίμων, ενέργειας, εργαλείων και άλλων μέσων και αντικειμένων εργασίας, διατήρηση των παγίων στοιχείων παραγωγής σε κατάσταση λειτουργίας, εκπλήρωση υγειονομικών και υγειονομικών απαιτήσεων.

· εξασφάλιση κανονικών συνθηκών εργασίας και προφυλάξεων ασφαλείας.

· διαχείριση παραγωγής: συντήρηση των εργαζομένων του μηχανισμού διαχείρισης της επιχείρησης, της εταιρείας και των δομικών τους τμημάτων, επαγγελματικά ταξίδια, συντήρηση και συντήρηση εξοπλισμού τεχνικού διαχείρισης, πληρωμή για συμβουλευτικές υπηρεσίες, πληροφορίες και υπηρεσίες ελέγχου, έξοδα ψυχαγωγίας που σχετίζονται με εμπορικές δραστηριότητεςεπιχειρήσεις, επιχειρήσεις κ.λπ.

· εκπαίδευση και επανεκπαίδευση του προσωπικού.

· εισφορές στην κρατική και μη κρατική κοινωνική ασφάλιση και συντάξεις, στο Κρατικό Ταμείο Απασχόλησης.

υποχρεωτική έκπτωση ασφάλεια υγείαςκαι τα λοιπά.

Η ειδική σύνθεση του κόστους που μπορεί να αποδοθεί στο κόστος παραγωγής ρυθμίζεται από τη νομοθεσία σε όλες σχεδόν τις χώρες. Αυτό οφείλεται στις ιδιαιτερότητες του φορολογικού συστήματος και στην ανάγκη διάκρισης των δαπανών της εταιρείας σύμφωνα με τις πηγές αποζημίωσής τους (περιλαμβάνεται στο κόστος παραγωγής και, επομένως, επιστρέφεται σε βάρος των τιμών για αυτό και επιστρέφεται από το υπόλοιπο κέρδος στη διάθεση της εταιρείας μετά την καταβολή φόρων και άλλων υποχρεωτικών πληρωμών).

Στη Ρωσία, υπάρχει κανονισμός σχετικά με τη σύνθεση του κόστους παραγωγής και πώλησης προϊόντων (έργων, υπηρεσιών), που περιλαμβάνονται στο κόστος τους, και σχετικά με τη διαδικασία δημιουργίας οικονομικών αποτελεσμάτων που λαμβάνεται υπόψη κατά τη φορολόγηση των κερδών.

1.1.2 Προσεγγίσεις εκτίμησης κόστους

Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις για την εκτίμηση του κόστους:

· λογιστική

οικονομικός

Τόσο οι λογιστές όσο και οι οικονομολόγοι συμφωνούν ότι το κόστος μιας επιχείρησης σε οποιαδήποτε περίοδο είναι ίσο με την αξία των πόρων που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή των αγαθών και των υπηρεσιών που πωλήθηκαν κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Οι οικονομικές καταστάσεις της εταιρείας καταγράφουν το πραγματικό («ρητό») κόστος, το οποίο αντιπροσωπεύει το κόστος μετρητών για την πληρωμή των πόρων παραγωγής που χρησιμοποιήθηκαν (πρώτες ύλες, προμήθειες, αποσβέσεις, εργασία κ.λπ.). Ωστόσο, οι οικονομολόγοι, εκτός από τα ρητά, λαμβάνουν υπόψη και το «σιωπηρό» κόστος. Ας το εξηγήσουμε αυτό με το ακόλουθο παράδειγμα.

Ας υποθέσουμε ότι η εταιρεία επενδύει δανεικό κεφάλαιο, το οποίο πήρε από την τράπεζα, στην παραγωγή. τότε το κόστος θα περιλαμβάνει επίσης κεφάλαια για την εξόφληση των τραπεζικών τόκων. Κατά συνέπεια, υπό την προϋπόθεση ότι το προσελκόμενο κεφάλαιο επενδύεται 8, το έμμεσο κόστος στο ποσό των τραπεζικών τόκων πρέπει να εξαιρεθεί από τα έσοδα της επιχείρησης.

Ωστόσο, ακόμη και η έννοια του «σιωπηρού κόστους» δεν παρέχει πλήρη εικόνα του πραγματικού κόστους παραγωγής. Αυτό εξηγείται από το γεγονός ότι από πολλές πιθανές επιλογές χρήσης πόρων, κάνουμε μία συγκεκριμένη επιλογή, η μοναδικότητα της οποίας επιβάλλεται από τους περιορισμένους πόρους.

Έτσι, για παράδειγμα, όταν παρασυρόμαστε με την τηλεόραση, χάνουμε την ευκαιρία να διαβάσουμε ένα βιβλίο όταν πηγαίνουμε στο κολέγιο, χάνουμε την ευκαιρία να λάβουμε μισθό αν ασχολούμαστε με αυτή ή εκείνη τη δουλειά.

Επομένως, όταν λαμβάνουν αυτή ή την άλλη απόφαση παραγωγής και υπολογίζουν το πραγματικό κόστος, οι οικονομολόγοι το θεωρούν ως κόστος χαμένων (χαμένων) ευκαιριών.

Ως «κόστος ευκαιρίας» νοούνται τα κόστη και οι απώλειες εσόδων που προκύπτουν κατά την επιλογή μιας από τις επιλογές για δραστηριότητες παραγωγής ή πωλήσεων, που σημαίνει εγκατάλειψη άλλων πιθανών επιλογών.

Ας δούμε ένα παράδειγμα. Η JSC Stroitel επένδυσε 300 εκατομμύρια ρούβλια. στην παραγωγή γερανών? σύμφωνα με την οικονομική έκθεση, καθαρό κέρδοςανήλθε σε 35 εκατομμύρια ρούβλια. Αλλά αν αυτά τα 300 εκατομμύρια ρούβλια. επενδύθηκαν στην παραγωγή χαρτιού, τότε η μετοχική εταιρεία μπορούσε να λάβει 67 εκατομμύρια ρούβλια. καθαρό κέρδος.

Ποιο είναι το κέρδος της JSC Stroitel από τη σκοπιά ενός λογιστή; 35 εκατομμύρια ρούβλια. Αλλά από την άποψη ενός οικονομολόγου, μια απώλεια 32 εκατομμυρίων ρούβλια είναι προφανής. (67-35). Έτσι, το κόστος ευκαιρίας μπορεί να θεωρηθεί ως το ποσό του εισοδήματος που οι συντελεστές παραγωγής θα μπορούσαν να έχουν προσφέρει στην επιχείρηση εάν είχαν χρησιμοποιηθεί πιο επικερδώς σε εναλλακτικές επιλογές.

Ας συνοψίσουμε όλα τα παραπάνω.

Το κόστος της επιχείρησης σε οποιαδήποτε περίοδο είναι ίσο με το κόστος των πόρων που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή των αγαθών και των υπηρεσιών που πωλήθηκαν κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Το κέρδος μιας επιχείρησης εξαρτάται από την τιμή του προϊόντος και το κόστος παραγωγής του. Η τιμή των προϊόντων στην αγορά είναι συνέπεια της αλληλεπίδρασης προσφοράς και ζήτησης. Εδώ, η τιμή αλλάζει υπό την επίδραση των νόμων της τιμολόγησης της αγοράς και το κόστος μπορεί να αυξηθεί ή να μειωθεί ανάλογα με τον όγκο της εργασίας ή των υλικών πόρων που καταναλώνονται.

Θα πρέπει επίσης να σημειωθεί ότι η συγκεκριμένη σύνθεση του κόστους που μπορεί να αποδοθεί στο κόστος παραγωγής ρυθμίζεται νομοθετικά σε όλες σχεδόν τις χώρες.

1.2 Τρόποι μείωσης του κόστους

Όπως ήδη σημειώθηκε, σε συνθήκες ελεύθερου ανταγωνισμού, η τιμή των προϊόντων που παράγονται από επιχειρήσεις και επιχειρήσεις εξισορροπείται αυτόματα. Επηρεάζεται από τους νόμους της αγοραίας τιμολόγησης. Ταυτόχρονα, κάθε επιχειρηματίας προσπαθεί να αποκομίσει το μέγιστο δυνατό κέρδος. Και εδώ, εκτός από τους παράγοντες αύξησης του όγκου της παραγωγής, προώθησης της σε μη γεμάτες αγορές κ.λπ., αναδύεται αναπόφευκτα το πρόβλημα της μείωσης του κόστους παραγωγής και πώλησης αυτών των προϊόντων, μείωση του κόστους παραγωγής.

Κατά την παραδοσιακή άποψη, οι πιο σημαντικοί τρόποι μείωσης του κόστους είναι η εξοικονόμηση όλων των τύπων πόρων που καταναλώνονται στην παραγωγή - εργατικού δυναμικού και υλικού.

Έτσι, σημαντικό μερίδιο στη δομή του κόστους παραγωγής καταλαμβάνεται από τους μισθούς (στη ρωσική βιομηχανία - 13-14%, στις ανεπτυγμένες χώρες - 20-25%). Ως εκ τούτου, το επείγον καθήκον είναι να μειωθεί η ένταση εργασίας των βιομηχανικών προϊόντων, να αυξηθεί η παραγωγικότητα της εργασίας και να μειωθεί ο αριθμός του διοικητικού και του προσωπικού εξυπηρέτησης.

Μπορεί να επιτευχθεί μείωση της έντασης εργασίας των προϊόντων και αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας διαφορετικοί τρόποι. Οι σημαντικότερες από αυτές είναι η μηχανοποίηση και αυτοματοποίηση της παραγωγής, η ανάπτυξη και εφαρμογή προοδευτικών τεχνολογιών υψηλής απόδοσης, η αντικατάσταση και ο εκσυγχρονισμός του απαρχαιωμένου εξοπλισμού. Ωστόσο, τα μέτρα για τη βελτίωση του εξοπλισμού και της τεχνολογίας που χρησιμοποιείται δεν θα δώσουν τη σωστή απόδοση χωρίς τη βελτίωση της οργάνωσης της παραγωγής και της εργασίας. Συχνά, επιχειρήσεις και εταιρείες αγοράζουν ή μισθώνουν ακριβό εξοπλισμό χωρίς να προετοιμάζονται για τη χρήση του. Ως αποτέλεσμα, το ποσοστό χρήσης τέτοιου εξοπλισμού είναι πολύ χαμηλό. Τα κεφάλαια που δαπανήθηκαν για την αγορά δεν φέρνουν τα αναμενόμενα αποτελέσματα.

Η σωστή οργάνωση της εργασίας είναι σημαντική για την αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας: προετοιμασία του χώρου εργασίας, πλήρης φόρτωσή του, χρήση προηγμένων μεθόδων και τεχνικών κ.λπ.

Οι υλικοί πόροι καταλαμβάνουν έως και τα 3/5 στη δομή του κόστους παραγωγής. Ως εκ τούτου, η σημασία της εξοικονόμησης αυτών των πόρων και η ορθολογική χρήση τους είναι σαφής. Η χρήση τεχνολογικών διαδικασιών εξοικονόμησης πόρων έρχεται στο προσκήνιο εδώ. Είναι επίσης σημαντικό να αυξηθούν οι απαιτήσεις και η ευρεία χρήση του εισερχόμενου ποιοτικού ελέγχου των πρώτων υλών, των εξαρτημάτων και των ημικατεργασμένων προϊόντων που λαμβάνονται από τους προμηθευτές.

Η μείωση του κόστους απόσβεσης των πάγιων στοιχείων ενεργητικού παραγωγής μπορεί να επιτευχθεί μέσω της καλύτερης χρήσης αυτών των στοιχείων ενεργητικού και της μέγιστης αξιοποίησής τους.

Σε ξένες επιχειρήσεις, λαμβάνονται επίσης υπόψη παράγοντες όπως η μείωση του κόστους παραγωγής, όπως ο καθορισμός και η διατήρηση του βέλτιστου μεγέθους παρτίδας των αγορασθέντων υλικών, το βέλτιστο μέγεθος παρτίδας των προϊόντων που εισάγονται στην παραγωγή και η απόφαση για την παραγωγή μεμονωμένων εξαρτημάτων ή εξαρτημάτων από άλλους κατασκευαστές. ή να τα αγοράσετε από άλλους κατασκευαστές.

Είναι γνωστό ότι όσο μεγαλύτερη είναι η παρτίδα των αγορασμένων πρώτων υλών, υλικών, τόσο μεγαλύτερο είναι το μέσο ετήσιο απόθεμα και τόσο μεγαλύτερο είναι το κόστος που σχετίζεται με την αποθήκευση αυτών των πρώτων υλών (ενοικίαση για αποθήκες, απώλειες κατά τη μακροπρόθεσμη αποθήκευση, ζημίες που σχετίζονται με τον πληθωρισμό κ.λπ.). Ωστόσο, η αγορά πρώτων υλών σε μεγάλες ποσότητες έχει τα πλεονεκτήματά της. Μειώνονται τα κόστη που σχετίζονται με την παραγγελία αγορασθέντων αγαθών, την αποδοχή αυτών των αγαθών, την παρακολούθηση της διέλευσης των τιμολογίων κ.λπ.

1.2.1 Πρόγραμμα μείωσης κόστους

Μπορούμε να διακρίνουμε χονδρικά τρία στάδια μείωσης κόστους (μείωση):

· Εξπρές μείωση (μπορεί να γίνει μέσα σε λίγες μέρες).

· Ταχεία μείωση (απαιτεί αρκετές εβδομάδες ή μήνες).

· Συστηματική μείωση (περιλαμβάνει εργασία για τουλάχιστον αρκετά χρόνια).

Η διάρκεια των σταδίων του προγράμματος μείωσης του κόστους είναι ανάλογη με την επίδρασή τους: για το πρώτο θα είναι το ταχύτερο και πολύ μέτριο και για το τρίτο θα είναι πολύ αργό, αλλά το πιο σημαντικό.

Στάδιο Ι. Εξπρές μείωση

Σε αυτό το στάδιο, λαμβάνεται απόφαση για άμεση διακοπή της χρηματοδότησης εκείνων των στοιχείων κόστους που η διοίκηση θεωρεί απαράδεκτα δεδομένης της τρέχουσας οικονομικής κατάστασης της επιχείρησης. Είναι δυνατή η ακόλουθη σειρά ενεργειών:

· Διεξαγωγή των πιο λεπτομερών απογραφή κόστουςεπιχειρήσεις (που εκτελούνται από υπαλλήλους του χρηματοοικονομικού τμήματος).

· Καθορισμός της κατηγορίας κάθε στοιχείου δαπάνης και ανάλυση επιπτώσεωνάρνηση περιττών δαπανών. Συνιστάται η ανάπτυξη λύσεων σε συλλογική συνάντηση με τη συμμετοχή των επικεφαλής όλων των βασικών τμημάτων. (Οι τέσσερις κύριες κατηγορίες δαπανών φαίνονται στον πίνακα.)

· Πλήρης διακοπή χρηματοδότησης της τέταρτης κατηγορίας δαπανών εάν στόχος είναι η μείωση του κόστους. Σε μια κρίσιμη οικονομική κατάσταση, είναι απαραίτητο να σταματήσετε ή να περιορίσετε απότομα τις δαπάνες για την τρίτη κατηγορία. Σε ορισμένες περιπτώσεις, είναι δυνατό να περιοριστεί το κόστος της πρώτης και της δεύτερης κατηγορίας, αν και είναι χρήσιμο να θυμόμαστε την παροιμία: «Ο τσιγκούνης πληρώνει δύο φορές».

Ταξινόμηση δαπανών κατά προτεραιότητα:

Τύπος	Περιγραφή	Παραδείγματα
Υψηλή προτεραιότητα	Στοιχεία για τα οποία, εάν διακοπεί η χρηματοδότηση, υπάρχει κίνδυνος διακοπής των δραστηριοτήτων	· Πληρωμή πρώτων υλών και υλικών παραγωγής · Αμοιβές βασικών εργαζομένων
Προτεραιότητα	Στοιχεία των οποίων η διακοπή της χρηματοδότησης θα προκαλούσε βλάβη στην ομαλή διεξαγωγή των εργασιών	· Πληρωμές μέσω κινητού τηλεφώνου για βασικούς υπαλλήλους
Δεκτός	Στοιχεία που καλό είναι να κρατήσετε εάν η εταιρεία έχει διαθέσιμα κεφάλαια	· Πληρωμή για θεραπευτική αγωγή εργαζομένων · Πληρωμή για εκπαιδευτικά σεμινάρια για εργαζόμενους
Περιττός	Στοιχεία των οποίων η λήξη της χρηματοδότησης δεν θα έχει σημαντική επίπτωση στη διεξαγωγή των εργασιών	· Πληρωμή για διακοπές στελεχών

Στάδιο II. Γρήγορη κοπή

Σε αυτό το στάδιο, η επιχείρηση λαμβάνει οργανωτικά και τεχνικά βήματα για τη μείωση του σταθερού και μεταβλητού κόστους της εταιρείας σε αποδεκτό επίπεδο. Μπορούμε να προτείνουμε τα εξής αλγόριθμος εργασίας :

· Στη συνάντηση καθορίζονται οι κύριοι παράγοντες που επηρεάζουν την εμφάνιση ενός συγκεκριμένου στοιχείου κόστους. Επιλέγονται μέθοδοι για τη μείωση του κόστους για κάθε είδος. Για παράδειγμα, το κόστος των πρώτων υλών και των προμηθειών μπορεί να επηρεαστεί από τα ακόλουθα: τιμές αγοράς. απαιτήσεις όγκου προμηθειών με γνώμονα την τεχνολογία· υπερβολικές δαπάνες που σχετίζονται με ανακριβή τήρηση της τεχνολογίας και υψηλό επίπεδο ελαττωμάτων. κλοπή. Έτσι, περιγράφονται τέσσερις τομείς εργασίας:

Μειωμένες τιμές αγοράς.

Ανάλυση της εγκυρότητας της εφαρμοσμένης τεχνολογίας παραγωγής και επιλογή της πιο οικονομικής.

Προσδιορισμός των αιτιών υπερβολικής δαπάνης και βελτίωση των πιο «ελαττωματικών» τεχνολογιών.

Καταπολέμηση της κλοπής στο χώρο εργασίας.

· Η εφαρμογή των μέτρων που έχουν αναπτυχθεί ανατίθεται σε εξειδικευμένα τμήματα (για παράδειγμα, το έργο της μείωσης των τιμών αγοράς μεταφέρεται στο τμήμα προμηθειών και το έργο της καταπολέμησης της κλοπής μεταφέρεται στην υπηρεσία ασφαλείας). Οι μονάδες πρέπει να υποβάλλουν σχέδια με σαφώς καθορισμένα χρονοδιαγράμματα, αναμενόμενα (μετρήσιμα) αποτελέσματα και υπεύθυνα για κάθε στάδιο. Εάν το τμήμα πείσει τον διευθυντή ότι η προτεινόμενη μέθοδος δεν μπορεί να μειώσει το κόστος, οι εργαζόμενοι καλούνται να αναπτύξουν εναλλακτικές λύσεις για τη μείωση του κόστους.

· Το πρόγραμμα μείωσης κόστους υλοποιείται υπό τον προσωπικό έλεγχο του Γενικού Διευθυντή. Το οικονομικό τμήμα αξιολογεί τακτικά (τουλάχιστον μία φορά το μήνα) το επιτευχθέν οικονομικό αποτέλεσμα και ενημερώνει σχετικά τη διοίκηση.

Μερικές ιδέες για «γρήγορες» λύσεις για την επίτευξη οικονομικών οφελών σε αυτό το στάδιο δίνονται παρακάτω.

Μείωση του κόστους για πρώτες ύλες και υλικά.Το κόστος για πρώτες ύλες και προμήθειες είναι ένα από τα πιο σημαντικά στοιχεία κόστους στις βιομηχανικές επιχειρήσεις. Υπάρχει ένας αριθμός μεθόδων για τη συστηματική μείωση αυτής της κατηγορίας κόστους ως μέρος των οργανωτικών και τεχνολογικών βελτιώσεων. Μία από τις «γρήγορες» λύσεις για τη μείωση του κόστους των πρώτων υλών είναι η αναθεώρηση των συμβάσεων με τους προμηθευτές.

Κατά κανόνα, οι μεγάλοι παίκτες της αγοράς έχουν μεγαλύτερη οικονομική μόχλευση, ώστε να μπορούν να προμηθεύουν πρώτες ύλες σε χαμηλότερες τιμές και να παρέχουν αναβαλλόμενες πληρωμές. Εάν η επιχείρησή σας είναι μεγάλη, μπορείτε να οργανώσετε διαγωνισμούς για την προμήθεια κύριων ειδών στην γκάμα των πρώτων υλών. Είναι σημαντικό να θυμάστε: κατά κανόνα, υπάρχουν εταιρείες στην αγορά που είναι έτοιμες να προμηθεύουν παρόμοια προϊόντα σε χαμηλότερες τιμές.

Μειώστε τα γενικά έξοδα.Τα γενικά έξοδα των περισσότερων επιχειρήσεων περιλαμβάνουν τα έξοδα τηλεπικοινωνιών, ηλεκτρικής ενέργειας και μεταφοράς. Ακολουθούν ορισμένα πιθανά μέτρα για τη «γρήγορη» μείωση αυτών των κατηγοριών δαπανών, με βάση την εμπειρία των πραγματικών επιχειρήσεων. Φυσικά, η λίστα με τα κόστη και τα πιθανά μέτρα για τη μείωσή τους δεν είναι εξαντλητική, αλλά μπορεί να δώσει μερικές πρακτικές ιδέες.

Ηλεκτρική ενέργεια:

Εισαγωγή προγραμμάτων εξοικονόμησης ενέργειας (για παράδειγμα, διασφάλιση ότι οι εργαζόμενοι σβήνουν τα φώτα και όλο τον περιττό εξοπλισμό).

Περιορίστε τον φωτισμό των χώρων και του εδάφους τη νύχτα (σε ό,τι είναι τεχνολογικά απαραίτητο).

Μεταβείτε σε οικονομικό φωτισμό (λαμπτήρες IKEA) και εξοπλισμό (για παράδειγμα, η εισαγωγή ενός σύγχρονου συστήματος λέβητα ή αυτόνομων συμπιεστών μπορεί να αποζημιωθεί εντός ενός έτους).

· Μεταφορές:

Περιορίστε τον αριθμό των επίσημων οχημάτων.

Εξετάστε το θέμα της εξωτερικής ανάθεσης των λειτουργιών ενός συνεργείου μηχανοκίνητων μεταφορών σε μια εταιρεία μεταφορών αυτοκινήτων.

Απευθυνθείτε σε μια εταιρεία logistics (ή έναν επαγγελματία επιμελητή) για συμβουλές σχετικά με την ελαχιστοποίηση του κόστους μεταφοράς.

Τηλεπικοινωνίες:

Μειώστε τη λίστα των εργαζομένων που πληρώνονται για κινητές επικοινωνίες, ορίστε ένα όριο δαπανών για καθέναν.

Περιορίστε τον αριθμό των τηλεφώνων που επιτρέπουν υπεραστικές κλήσεις, υποχρεώστε τους υπαλλήλους να χρησιμοποιούν υπηρεσίες τηλεφωνίας IP (πολύ φθηνότερα).

Περιορίστε τον αριθμό των υπολογιστών με πρόσβαση στο Διαδίκτυο (εάν η εταιρεία δεν εμπλέκεται στην επιχείρηση πληροφόρησης ή παροχής συμβουλών). Επιπλέον, μπορείτε να εγκαταστήσετε ένα πρόγραμμα στον διακομιστή της εταιρείας που φιλτράρει την επισκεψιμότητα με λέξεις-κλειδιά και επίσης αποκλείει δημοφιλείς ιστότοπους ψυχαγωγίας.

Συμφωνείτε με μία από τις μεγάλες (αυτό είναι σημαντικό, καθώς οι μικρές εταιρείες, κατά κανόνα, χρεώνουν υψηλότερα τιμολόγια στους πελάτες τους) εταιρείες τηλεπικοινωνιών σχετικά με την υπηρεσία πακέτου (τηλέφωνο συν Διαδίκτυο), εάν είναι δυνατόν, κανονίστε μια προσφορά.

· Κόστος πληροφορικής:

Λήψη απόφασης σχετικά με την τυποποίηση του εξοπλισμού και του λογισμικού υπολογιστών στην εταιρεία. Συνιστάται να συνάψετε συμφωνία με μεγάλο προμηθευτή για υπηρεσίες πακέτου.

Διεξαγωγή απογραφής βάσεων δεδομένων και άλλων πηγών επιχειρηματικών πληροφοριών, εξορθολογισμός της απόκτησης αυτών των πληροφοριών.

Συγκεντρώστε τις συνδρομές σε εφημερίδες και περιοδικά.

Μείωση μισθολογικού ταμείου.Η μείωση του προσωπικού είναι συχνά ένα επώδυνο αλλά απαραίτητο βήμα. Σε μια περίοδο ανάπτυξης και κατάκτησης νέων αγορών, η εταιρεία προσελκύει αναπόφευκτα πολλούς ειδικούς. Κάποια στιγμή μπορεί να μεγαλώσει άσκοπα και το ταμείο μισθοδοσίας (μισθοδοσία) να του καταβροχθίσει σημαντικό μέρος των εσόδων του. Για παράδειγμα, μετά την κρίση του 1998, οι επιχειρήσεις που επικεντρώθηκαν στους εγχώριους καταναλωτές άρχισαν να αυξάνουν την παραγωγή και την απασχόληση. Συχνά, η παραγωγή προϊόντων αυξήθηκε κατά μιάμιση φορά, τα έσοδα κατά δύο (λόγω της αύξησης των τιμών και των αλλαγών στη σειρά προϊόντων) και το προσωπικό κατά τρεις. Αυτό σήμαινε μείωση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων σε νομισματικούς όρους κατά μιάμιση φορά και σε ποσοτικούς όρους (παραγωγή ανά άτομο) κατά δύο φορές.

Πρέπει να θυμόμαστε ότι «έξτρα άτομα» δεν σημαίνουν μόνο τις απώλειες της επιχείρησης όσον αφορά τους μισθούς και τις κοινωνικές εισφορές, αλλά και το κόστος συντήρησης του χώρου εργασίας και, κυρίως, το κόστος εργασίας των «απαραίτητων ανθρώπων». Για παράδειγμα, η μόνη γραμματέας γραφείου, ενώ ετοιμάζει καφέ για έναν χαλαρό μάνατζερ, μπορεί να χάσει σημαντικές κλήσεις. Ένας περιττός ελεγκτής, ο οποίος εφευρίσκει νέες μορφές αναφορών του τμήματος πωλήσεων για να δικαιολογήσει τη χρησιμότητά του, αναγκάζει τους υπαλλήλους του τμήματος να περνούν αρκετές ώρες την εβδομάδα συμπληρώνοντας άδεια χαρτιά αντί να συνεργάζονται με πελάτες.

Στάδιο III. Συστηματική μείωση.

Σε αυτό το στάδιο, η επιχείρηση ξεκινά μια σειρά από έργα οργανωτικής αλλαγής, καθένα από τα οποία μπορεί να έχει σημαντικό αντίκτυπο στο επίπεδο του κόστους. Δεδομένου ότι μιλάμε για έργα υψηλής προτεραιότητας, συνιστάται ο καθένας να διορίζει διευθυντές που είναι προσωπικά υπεύθυνοι για την υλοποίηση όλων των σταδίων του έργου και να αφιερώνουν σημαντικό μέρος του χρόνου εργασίας τους σε αυτό. Ο διευθυντής πρέπει να έχει επαρκή εξουσία, αφού οι λύσεις που προτείνει θα αντικατοπτρίζονται σε νέους κανονισμούς εργασίας, οργανογράμματα, αλλαγές στις τεχνολογίες παραγωγής, υποταγή, μεθόδους πληρωμής κ.λπ.

Η συστηματική μείωση του κόστους συνδέεται με βελτιωμένη διαχείριση σε τρεις τομείς:

· επενδύσεις 10 ;

· Προμήθειες

· παραγωγικές διαδικασίες (βελτιώσεις λόγω οργανωτικών και τεχνολογικών αλλαγών).

Αυτές οι τρεις διαδικασίες—επένδυση, αγορά και παραγωγή—αντιπροσωπεύουν τη μερίδα του λέοντος στα έξοδα μιας εταιρείας. Ας εξετάσουμε βήμα προς βήμα τα μέτρα που μπορούν να ληφθούν για τη βελτίωσή τους.

Διαχείριση επενδύσεων.Κάθε επιχείρηση είναι ένα περιβάλλον στο οποίο υπάρχει συνεχής ανταγωνισμός για επενδυτικούς πόρους. Ενώ οι τρέχουσες δαπάνες είναι συχνά υποχρεωτικές (πρώτες ύλες, ηλεκτρική ενέργεια και μισθοί υποστηρίζουν τις συνεχείς παραγωγικές δραστηριότητες και πωλήσεις), τα επενδυτικά έργα δημιουργούν νέες επιχειρηματικές ευκαιρίες. Ανάλογα με το αν μια επιχείρηση αγοράζει ένα καλύτερο μηχάνημα ή λογισμικό, μπορεί να αποκτήσει ή να χάσει ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Πολλές επιχειρήσεις εφαρμόζουν την αρχή της επιλογής επενδυτικών σχεδίων σε δύο στάδια. Στο πρώτο στάδιο, η μονάδα που ξεκινά το έργο προετοιμάζει μια προκαταρκτική αίτηση που αιτιολογεί τη σκοπιμότητά του. Αφού εξαλειφθούν λιγότερο ανταγωνιστικές ιδέες, στο δεύτερο στάδιο υπολογίζεται μια μελέτη σκοπιμότητας του έργου (με τη συμμετοχή ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων - εσωτερικών ή εξωτερικών συμβούλων με εμπειρία σε εξετάσεις και παρόμοιους υπολογισμούς). Μετά από αυτό, επιλέγονται έργα που έχουν τους καλύτερους οικονομικούς δείκτες (περίοδος απόσβεσης, εσωτερικό ποσοστό απόδοσης κ.λπ.).

Διαχείριση προμηθειών.Οι δραστηριότητες αγορών αποτελούν τον κύριο τομέα κόστους μιας επιχείρησης. Οι αγοραστικές ανάγκες προκύπτουν κυρίως στα παραγωγικά και βοηθητικά τμήματα της επιχείρησης. Εξαρτάται από τον αγοραστή πόσο αποτελεσματικά θα καλυφθούν αυτές οι ανάγκες όσον αφορά το εύρος των προϊόντων και το κόστος. Επομένως, η τακτική βελτίωση της διαδικασίας προμηθειών και η αναζήτηση πιο κερδοφόρων προμηθευτών είναι το κλειδί για τη διατήρηση των βιώσιμων ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων της εταιρείας.

Συστήματα διαχείρισης επιχειρηματικών διαδικασιών παραγωγής.Το βασικό μοντέλο της δουλειάς των ρωσικών επιχειρήσεων (ιδιαίτερα των βιομηχανικών) καθιερώθηκε κατά την περίοδο της εκβιομηχάνισης της δεκαετίας του '30 του εικοστού αιώνα, όταν το περίφημο εργοστάσιο της Ford στο River Rouge ήταν πρότυπο. Οι τρεις πυλώνες αυτού του μοντέλου είναι:

· λειτουργική εξειδίκευση των εργαζομένων.

· μέγιστη τυποποίηση των εξαρτημάτων.

· τον πρωταγωνιστικό ρόλο της τεχνολογίας.

Επομένως, εάν ρωτήσετε έναν τεχνικό ειδικό σχεδόν οποιασδήποτε ρωσικής επιχείρησης πώς να μειώσετε το κόστος παραγωγής, θα απαντήσει: πρέπει να εγκαταστήσετε νέο, πιο παραγωγικό εξοπλισμό .

1.2.2 Εισαγωγή των τεχνολογιών της πληροφορίας και ο αντίκτυπός τους στο κόστος.

Η παραγωγικότητα καθορίζεται από πολλούς παράγοντες. Τα δύο πιο σημαντικά είναι η αύξηση των εσόδων και η μείωση του κόστους. Μια επιχείρηση μπορεί να βελτιώσει και τους δύο δείκτες χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθόδους αυτοματοποίησης των επιχειρηματικών διαδικασιών στον τομέα των πωλήσεων και των προμηθειών. Για να κατανοήσετε πώς λειτουργούν αυτές οι λύσεις, πρέπει να αποκτήσετε μια πληρέστερη κατανόηση των επιχειρηματικών διαδικασιών της επιχείρησης.

Επιχειρηματική διαδικασία.

Μια επιχειρηματική διαδικασία είναι ένα σύνολο εξειδικευμένων, μετρήσιμων εργασιών που εκτελούνται από άτομα ή συστήματα για την επίτευξη ενός προκαθορισμένου αποτελέσματος. Οι διαδικασίες έχουν τα ακόλουθα σημαντικά χαρακτηριστικά:

· Οι διαδικασίες έχουν εσωτερικούς και εξωτερικούς χρήστες.

· Εμφανίζονται εντός ή μεταξύ τμημάτων ενός οργανισμού ή μεταξύ διαφορετικών οργανισμών.

· Βασίζονται στη φύση της εργασίας που εκτελείται σε έναν δεδομένο οργανισμό.

Ακολουθούν παραδείγματα επιχειρηματικών διαδικασιών:

· Άδεια λήψης δανείου

· Ανάπτυξη προϊόντων

· Σχεδιασμός ταξιδιού

· Άνοιγμα νέου λογαριασμού

· Απάντηση στο αίτημα τιμής

· Μεταφορά εμπορευμάτων

Από την αρχή τεχνολογία υπολογιστώνοι οργανισμοί προσπάθησαν να τα χρησιμοποιήσουν για να βελτιώσουν τις επιχειρηματικές τους διαδικασίες. Αρχικά, δόθηκε έμφαση στον προγραμματισμό των πόρων της επιχείρησης. Οι κύριοι τομείς όπου εισήχθη ο αυτοματισμός ήταν η κατασκευή, η λογιστική, οι αγορές και η εφοδιαστική. Το επόμενο βήμα ήταν η αυτοματοποίηση των πωλήσεων και του μάρκετινγκ. Μετά από αυτό, ήρθε η ώρα να διαχειριστούμε τις σχέσεις με πελάτες και προμηθευτές. Τα τελευταία χρόνια έχει εισαχθεί το Business Process Management (BPM). Οι επιχειρήσεις χρησιμοποιούν VRM σε τομείς όπου μπορεί να οδηγήσει σε σημαντικές θετικές αλλαγές. Ορισμένες από αυτές τις διαδικασίες περιλαμβάνουν την εργασία πολλών τμημάτων της εταιρείας, ενώ άλλες είναι αποτέλεσμα αλληλεπιδράσεων σε πραγματικό χρόνο με προμηθευτές, πελάτες και άλλους επιχειρηματικούς εταίρους.

Διαχείριση Επιχειρηματικών Διαδικασιών (BPM)

Η BPM αυτοματοποιεί και εκσυγχρονίζει τις επιχειρηματικές διαδικασίες που είναι ζωτικής σημασίας για μια εταιρεία προκειμένου να αυξήσει την παραγωγικότητα. Από την πρόσληψη εργαζομένων μέχρι την επεξεργασία μιας παραγγελίας αγοράς, η BPM βοηθά στον επανασχεδιασμό, την παρακολούθηση και τη διαχείριση των ροών παραγωγής, χρησιμοποιώντας ανθρώπους και λύσεις για την αποτελεσματικότερη εκτέλεση της διαδικασίας.

Ηλεκτρονικές προμήθειες και ηλεκτρονικές πωλήσεις

Για κάθε επιχείρηση, δύο διαδικασίες είναι ζωτικής σημασίας - η αγορά και η πώληση. Αν και αυτές οι διαδικασίες αποτελούν αναπόσπαστο μέρος της διαχείρισης της εφοδιαστικής αλυσίδας, μόνο με τη βελτιστοποίηση και την αυτοματοποίησή τους μπορεί μια επιχείρηση να επιτύχει σημαντικά κέρδη παραγωγικότητας, ακόμη και όταν ολόκληρη η αλυσίδα δεν έχει ακόμη εξορθολογιστεί πλήρως. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί χρησιμοποιώντας λύσεις ηλεκτρονικών προμηθειών και ΗΛΕΚΤΡΟΝΙΚΟ ΕΜΠΟΡΙΟ. Τα πλεονεκτήματα αυτών των λύσεων:

Απευθείας:

· Μείωση κόστους

· Αύξηση των εσόδων

· Αύξηση παραγωγικότητας

· Μειωμένα γενικά έξοδα

· Βελτιώστε τις διαδικασίες της εφοδιαστικής αλυσίδας

Εμμεσος:

· Δυνατότητα αναδιανομής ελευθερωμένων πόρων για βασικές επιχειρηματικές διαδικασίες

Βελτιωμένο επίπεδο εξυπηρέτησης

· Πρόσβαση σε μεγάλο αριθμό προμηθευτών σε σχετικά σύντομο χρονικό διάστημα

· Βελτίωση της ποιότητας της διαχείρισης πελατειακών σχέσεων

· Διατήρηση της ανταγωνιστικότητας

Για μικρές επιχειρήσεις που δεν διαθέτουν ακόμη τους απαραίτητους πόρους για να αναπτύξουν ή να αγοράσουν τις παραπάνω λύσεις, αλλά υπάρχει η επιθυμία να δουν πώς λειτουργεί η αυτοματοποίηση επιχειρηματικών διαδικασιών στην πραγματικότητα, υπάρχουν πλατφόρμες συναλλαγών B2B (Business to Business) που περιλαμβάνουν τυπικές λύσεις τα συστήματά τους.

Στην πραγματικότητα, η χρήση αυτών των απλών αλλά αποτελεσματικές λύσειςμπορεί να αλλάξει ριζικά τη διαχείριση μιας επιχείρησης. Ωστόσο, ο βαθμός επιτυχίας θα εξαρτηθεί από τους ακόλουθους παράγοντες:

· Η εφαρμογή θα πρέπει να αφορά τη διοίκηση και τα επιμέρους τμήματα.

· Η παρουσία ενός ισχυρού ηγέτη και η υποστήριξη τόσο από τη διοίκηση όσο και από τους υφισταμένους είναι απαραίτητη.

· Στη διαδικασία υλοποίησης πρέπει να περιλαμβάνονται τόσο οι αγοραστές όσο και οι προμηθευτές.

· Οι εργαζόμενοι θα πρέπει να εκπαιδεύονται καθώς εφαρμόζεται η εφαρμογή.

συμπέρασμα

Σύμφωνα με τους στόχους που τέθηκαν στην αρχή της εργασίας, θα συνοψίσω την έρευνα.

Το κόστος της επιχείρησης σε οποιαδήποτε περίοδο είναι ίσο με το κόστος των πόρων που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή των αγαθών και των υπηρεσιών που πωλήθηκαν κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου. Το κέρδος μιας επιχείρησης εξαρτάται από την τιμή του προϊόντος και το κόστος παραγωγής του. Η τιμή των προϊόντων στην αγορά είναι συνέπεια της αλληλεπίδρασης προσφοράς και ζήτησης. Εδώ, η τιμή αλλάζει υπό την επίδραση των νόμων της τιμολόγησης της αγοράς και το κόστος μπορεί να αυξηθεί ή να μειωθεί ανάλογα με τον όγκο της εργασίας ή των υλικών πόρων που καταναλώνονται.

Η ειδική σύνθεση του κόστους που μπορεί να αποδοθεί στο κόστος παραγωγής ρυθμίζεται από τη νομοθεσία σε όλες σχεδόν τις χώρες.

Κύριοι τύποι κόστους. Έτσι, είναι αποδεκτό να διαιρείται το κόστος παραγωγής μιας επιχείρησης σε σταθερό, μεταβλητό, ακαθάριστο και οριακό. Το σταθερό και το μεταβλητό κόστος μαζί συνθέτουν το ακαθάριστο κόστος παραγωγής.

Στις επιχειρήσεις, η δομή κόστους συχνά κατανοείται ως η σχέση μεταξύ σταθερού και μεταβλητού κόστους, η οποία επιτρέπει σε κάποιον να αναλύσει τη δομή και να εξάγει συμπεράσματα σχετικά με την ποιότητα της παραγωγής.

Οι πιο σημαντικοί τρόποι για τη μείωση του κόστους παραγωγής είναι ο προσδιορισμός της βέλτιστης ποσότητας των αγορασθέντων πόρων και των προϊόντων που κυκλοφόρησαν που καταναλώνονται στην παραγωγή - εργασία και υλικό. Καθώς και μείωση της έντασης εργασίας των προϊόντων και αύξηση της παραγωγικότητας.

Η βασική πρόταση των σύγχρονων οικονομικών σχετικά με το κόστος παραγωγής: για να αποκτήσουν περισσότερα από οποιοδήποτε αγαθό, είναι απαραίτητο να παρέχουμε στους πιθανούς παραγωγούς και προμηθευτές αυτού του αγαθού ένα συγκεκριμένο κίνητρο που θα τους ενθάρρυνε να μεταφέρουν πόρους από τη σφαίρα της τρέχουσας χρήσης τους σε την παραγωγή αυτού που θέλουμε. Είναι απαραίτητο τα οφέλη μιας τέτοιας μεταφοράς να υπερβαίνουν το κόστος της, δηλ. ξεπέρασε την αξία των ευκαιριών που θα έπρεπε να εγκαταλείψουν οι υποψήφιοι επιχειρηματίες.

Το κόστος είναι πάντα αποτέλεσμα προσφοράς και ζήτησης. Η αύξηση της ζήτησης για οποιοδήποτε αγαθό θα αυξήσει το κόστος αγοράς αυτού του αγαθού μόνο στο βαθμό που δεν προκαλεί αύξηση της ποσότητας της προσφοράς.

Βιβλιογραφία:

1. Borodina E.I. - Χρηματοδότηση επιχειρήσεων - Μόσχα: 1995.

2. Bru S., McConnell - Economics 2 ed.

3. Gorfinkel V.Ya., καθ. Κουπριάκοβα Ε.Μ. - Enterprise Economics - Μόσχα: 1996.

4. Gruzinov V.P. - Enterprise Economics and Entrepreneurship - Μόσχα: 1994.

5. Mutnyan A.V., Okonnikov I.M., Panteleev E.A. - Μικροοικονομία - Izhevsk: 2003.

6. Peters M., Hizrich R. - Entrepreneurship - Μόσχα: 1989.

7. Savitskaya G.V. - Πρωκτικό από οικονομικές δραστηριότητες - Μινσκ - Μόσχα: 1999.

8. Sidorovich A.V. - Καλά οικονομική θεωρία- Μόσχα: 2007

9. http://www.gd.ru/ «Γενικός Διευθυντής» Σεπτέμβριος 2008

10. http://ezine.rusbiz.ru/ «Ηλεκτρονικό περιοδικό για επιχειρηματίες»

Ερωτήσεις για αυτοέλεγχο:

1. Τι είναι το κόστος;

2.Ποια είναι η συνέπεια της τιμής του προϊόντος;

3.Τύποι εκτιμήσεων κόστους;

4.Η συγκεκριμένη σύνθεση του κόστους ρυθμίζεται από το νόμο;

5.Επηρεάζουν οι υλικοί πόροι το κόστος;

6.Ποια είναι τα 3 στάδια ενός προγράμματος μείωσης κόστους;

8. Πώς επηρεάζει η τεχνολογία της πληροφορίας το κόστος;

Δοκιμή

1. Από τι εξαρτάται το κέρδος μιας επιχείρησης;

Α. επί της τιμής του προϊόντος

Β. ανάλογα με το είδος του πόρου

2.

Α. ζήτηση προϊόντων

Β. προσφορές προϊόντων

Στην αλληλεπίδραση προσφοράς και ζήτησης

3.

Α. θεωρητική

Β.οικονομικό

V.λογιστική

4.

Α. Ελαχιστοποίηση κερδών

Β. Αύξηση του ποσού του δανείου

Β. Μεγιστοποίηση κέρδους

5.

Α. Εξπρές μείωση

Β. Συστηματική μείωση

Β. Υπερσύσπαση

Δ. Ταχεία μείωση

6.

Α.επένδυση

Β. δημογραφική κατάσταση

B.αγορές?

Δ. παραγωγικές διαδικασίες

Γλωσσάριο

1. Κόστος παραγωγής - εκφρασμένο σε νομισματικούς όρους, το συνολικό κόστος διαβίωσης της εργασίας και των υλικών πόρων για την παραγωγή προϊόντων ή υπηρεσιών.

2. Επιχείρηση - μια ξεχωριστή εξειδικευμένη μονάδα, η βάση της οποίας είναι μια επαγγελματικά οργανωμένη εργατική συλλογικότητα, ικανή, με τη βοήθεια των μέσων παραγωγής που διαθέτει, να παράγει τα προϊόντα που χρειάζεται ο καταναλωτής (εκτέλεση εργασίας, παροχή υπηρεσιών) του την κατάλληλη τιμή.

3. Πόροι - μέσα που επιτρέπουν, μέσω ορισμένων μετασχηματισμών, να ληφθεί το επιθυμητό αποτέλεσμα (φυσικοί πόροι, εργασία, κ.λπ.)

4. Κόστος - όλα τα έξοδα (έξοδα) που πραγματοποιεί η επιχείρηση για την παραγωγή και την πώληση (πώληση) προϊόντων ή υπηρεσιών.

5. Η τιμή είναι ένα χρηματικό χαρακτηριστικό ενός αγαθού.

6. Η ζήτηση είναι η ποσότητα ενός προϊόντος που οι αγοραστές είναι διατεθειμένοι να αγοράσουν σε μια δεδομένη τιμή.

7. Προμήθεια είναι η ποσότητα ενός προϊόντος που διατίθεται προς πώληση σε συγκεκριμένη τιμή.

8. Κεφάλαιο - ένα σύνολο αγαθών, περιουσιακών στοιχείων, περιουσιακών στοιχείων που χρησιμοποιούνται για τη δημιουργία κέρδους και πλούτου.

9. Κέρδος είναι η υπέρβαση σε χρηματικούς όρους του εισοδήματος από την πώληση αγαθών και υπηρεσιών σε σχέση με το κόστος παραγωγής και πώλησης αυτών των αγαθών και υπηρεσιών.

10. Επενδύσεις - μακροπρόθεσμες επενδύσεις κεφαλαίων με στόχο τη δημιουργία εισοδήματος.

Απαντήσεις στο τεστ

2. Από τι εξαρτάται το κέρδος μιας επιχείρησης;

Α. επί της τιμής του προϊόντος

Β. ανάλογα με το είδος του πόρου

Β. από το κόστος παραγωγής

2. Ποια είναι η συνέπεια της τιμής του προϊόντος;

Α. ζήτηση προϊόντων

Β. προσφορές προϊόντων

Β. αλληλεπίδραση προσφοράς και ζήτησης

3. Ποιες προσεγγίσεις για την εκτίμηση του κόστους υπάρχουν;

Α. θεωρητική

Β.οικονομικό

V.λογιστική

4. Σε τι στοχεύει ο κατασκευαστής;

Α. Ελαχιστοποίηση κερδών

Β. Αύξηση του ποσού του δανείου

Β. Μεγιστοποίηση κέρδους

5. Ποιο βήμα δεν αποτελεί μέρος ενός προγράμματος μείωσης κόστους;

Α. Εξπρές μείωση

Β. Συστηματική μείωση

Β. Υπερσύσπαση

Δ. Ταχεία μείωση

6. Τι δεν συνδέεται με τη συστηματική μείωση του κόστους;

Α.επένδυση

Β. δημογραφική κατάσταση

B.αγορές?

Δ. παραγωγικές διαδικασίες

Vladislav GagarskyΕπικεφαλής βελτιστοποίησης συστημάτων διαχείρισης στην εταιρεία συμβούλων Nevskaya
Περιοδικό «Διοίκηση Παραγωγής», Νο 1 για το 2009

Κατά τη διάρκεια της τρέχουσας οικονομικής κρίσης, όταν η επιχειρηματική δραστηριότητα μειώνεται και οι όγκοι παραγωγής μειώνονται αντίστοιχα, για τις περισσότερες επιχειρήσεις, η μείωση του κόστους γίνεται θέμα επιβίωσης. Αλλά αυτή η διαδικασία πρέπει να προσεγγιστεί πολύ προσεκτικά, ώστε να μην υποφέρουν ως αποτέλεσμα ζωτικές πτυχές των δραστηριοτήτων της εταιρείας.

Προσέγγιση επιμερισμού κόστους

Όλα τα κόστη μπορούν βασικά να χωριστούν σε δύο τύπους: παραγωγικό και μη παραγωγικό. Το παραγωγικό κόστος περιλαμβάνει το κόστος που προσθέτει αξία στο τελικό προϊόν στα μάτια του καταναλωτή και το μη παραγωγικό κόστος περιλαμβάνει το κόστος που δεν προσθέτει τέτοια αξία στο προϊόν. Η γραμμή μεταξύ του πρώτου και του δεύτερου είναι πολύ λεπτή. Για παράδειγμα, σε τι είδους κόστος πρέπει να ταξινομηθούν οι μισθοί των βασικών εργαζομένων στην παραγωγή; Εκ πρώτης όψεως είναι παραγωγικοί, γιατί οι εργαζόμενοι αμείβονται για τα προϊόντα που παράγουν. Στην περίπτωση όμως που η πληρωμή γίνεται για διακοπές λόγω υπαιτιότητας του εργοδότη, το αντίστοιχο κόστος δεν μπορεί να αναγνωριστεί ως παραγωγικό. Επιπλέον, σε μια κατάσταση όπου οι εργαζόμενοι εργάζονται ακούραστα, αλλά λόγω κορεσμού της αγοράς κανείς δεν αγοράζει προϊόντα, το κόστος θα είναι επίσης μη παραγωγικό.

Το είδος του κόστους καθορίζει τη συνολική στρατηγική για τη μείωση του κόστους κατά τη διάρκεια μιας κρίσης. Ετσι, το κόστος παραγωγής θα πρέπει να μειωθεί ανάλογα με την προβλεπόμενη μείωση των πωλήσεων των προϊόντων. Για παράδειγμα, εάν ο όγκος παραγωγής αναμένεται να μειωθεί κατά 30%, τότε ο όγκος των αγορών πρώτων υλών και εξαρτημάτων πρέπει να μειωθεί κατά περίπου το ίδιο ποσό (λαμβάνοντας υπόψη τα τρέχοντα αποθέματα στην αποθήκη).

Και εδώ Θα πρέπει να προσπαθήσετε να απαλλαγείτε εντελώς από το μη παραγωγικό κόστος. Επιπλέον, είναι λογικό να το κάνουμε αυτό ανεξάρτητα από την έναρξη μιας κρίσης και τον βαθμό επιπτώσεώς της στην επιχειρηματική κατάσταση, καθώς η απώλεια χρημάτων είναι πάντα δυσάρεστη.

Στο πλαίσιο του μη παραγωγικού κόστους, με τη σειρά τους, μπορούν να διακριθούν διάφορες ομάδες. Ας ονομάσουμε και ας περιγράψουμε συνοπτικά καθένα από αυτά:

Κόστος που προκαλείται από την υπερπαραγωγή προϊόντων.Η ουσία του προβλήματος αποκαλύπτεται με μια φράση: «Παράγουμε περισσότερα από όσα μπορούμε να πουλήσουμε». Η υπερπαραγωγή προκαλείται από ελλείψεις στον προγραμματισμό προϊόντων, ανεπαρκή κατανόηση των αναγκών των πελατών και μεγάλες καθυστερήσεις παραγωγής. Ως αποτέλεσμα, χάνονται πολλοί πόροι, χρόνος κ.λπ. (που τελικά οδηγεί σε χρηματικό κόστος), αλλά δεν υπάρχει επιστροφή (έσοδο).

Κόστος λόγω ελαττωμάτων και επανεπεξεργασίας.Τα ελαττώματα και η επανεπεξεργασία, δηλαδή τα αδιόρθωτα και διορθώσιμα ελαττώματα, είναι επιβλαβή από την άποψη της δημιουργίας μη παραγωγικού κόστους για τον ίδιο λόγο - δαπανώνται πόροι για αυτά και δεν υπάρχει επιστροφή (ή, σε περίπτωση διορθώσιμων ελαττωμάτων, είναι σχετικά μικρό).

Κόστος που σχετίζεται με την υπερβολική μετακίνηση και μετακίνηση υλικών, εξαρτημάτων, εργαλείων, λόγω της παράλογης θέσης τους.Απλά παραδείγματα: ένας εργαζόμενος αναγκάζεται να πάει στο βοηθητικό δωμάτιο για να πάρει το απαραίτητο εργαλείο, αντί να το απλώσει και να το πάρει από ένα κοντινό ράφι. Τα τεμάχια εργασίας μεταφέρονται συνεχώς από το ένα άκρο του εργαστηρίου στο άλλο, αντί να μετακινούνται διαδοχικά σε μια ελάχιστη απόσταση μεταξύ των τμημάτων. Τέτοιες κινήσεις και κινήσεις δεν προσθέτουν αξία στο τελικό προϊόν και επομένως είναι απλά άχρηστες.

Κόστος λόγω διαθεσιμότητας αποθέματος.Το υπερβολικό απόθεμα «νεκρώνει» το κεφάλαιο κίνησης και απαιτεί επιπλέον κόστος αποθήκευσης. Ο λόγος της εμφάνισής τους είναι οι ελλείψεις στις ανάγκες σχεδιασμού, η τάση για αγορά «στο αποθεματικό» και η παρουσία «μη ρευστοποιήσιμων αποθεμάτων». Για παράδειγμα, μια εταιρεία σχεδίαζε να δημιουργήσει ένα θυγατρικό οικόπεδο, για το οποίο αγοράστηκε ο κατάλληλος εξοπλισμός, αλλά το έργο είχε παγώσει και σημαντικές προμήθειες βρισκόταν στις αποθήκες της εταιρείας για μεγάλο χρονικό διάστημα.

Κόστος που προκαλείται από περιττή επεξεργασία.Το τελευταίο σημαίνει προσθήκη προϊόντων με ιδιότητες και ποιότητες που δεν έχουν ζήτηση από τον καταναλωτή και για τα οποία δεν είναι διατεθειμένος να πληρώσει. Για παράδειγμα, γιατί να πουλήσετε επιχρυσωμένους βραστήρες, εάν οι συνηθισμένοι μπορούν να βράσουν τέλεια το νερό; Το παράδειγμα, βέβαια, είναι πολύ συμβατικό, αλλά μεταφέρει την ουσία του προβλήματος.

Κόστος που σχετίζεται με την αναμονή, δηλαδή ουσιαστικά με το χρόνο διακοπής λειτουργίας.Ο χρόνος διακοπής λειτουργίας για μια επιχείρηση σημαίνει χαμένο κέρδος. Προκύπτουν από ποικίλοι λόγοι, όπως η προαιρετική δυνατότητα εξωτερικών και εσωτερικών προμηθευτών, μακροχρόνιες αναπροσαρμογές εξοπλισμού, εργασίες επισκευής εξοπλισμού, κακός σχεδιασμός αξιοποίησης χωρητικότητας κ.λπ. Έτσι, σε μια επιχείρηση της οποίας το κύριο προϊόν είναι τα ζυμαρικά, ήταν απαραίτητο να διακόπτεται περιοδικά η γραμμή παραγωγής λόγω του γεγονότος ότι οι αποθήκες των τελικών προϊόντων ήταν πλήρως γεμάτες.

Για την εξάλειψη ή την ελαχιστοποίηση καθενός από τους αναφερόμενους τύπους μη παραγωγικού κόστους, χρησιμοποιούνται διάφορες μέθοδοι ανάλογα με την αιτία των απωλειών. Οι προσεγγίσεις για τη μείωση των γενικών εξόδων παρουσιάζονται στον πίνακα. 1.

Πίνακας 1. Προσεγγίσεις για τη μείωση των γενικών εξόδων

Είδος γενικών εξόδων	Τρόποι μείωσης των απωλειών
Υπερπαραγωγή προϊόντων	1. Βελτίωση της ποιότητας του προγραμματισμού παραγωγής. 2. Εφαρμογή του μοντέλου παραγωγής “pull”. 3. Μείωση του χρόνου εγκατάστασης και αναπροσαρμογής των γραμμών παραγωγής. 4. Διεξαγωγή μελέτης δυνητικής ζήτησης.
Ελαττώματα και επανεπεξεργασία	1. Εισαγωγή συστημάτων «αδιάψευστων» που δεν επιτρέπουν ενέργειες που επιδεινώνουν την ποιότητα του τελικού προϊόντος. Αυτός θα μπορούσε να είναι ένας αισθητήρας που σταματά τη γραμμή παραγωγής όταν ανιχνεύεται ένα ελάττωμα ή οι υποδοχές τοποθέτησης εξαρτημάτων τοποθετημένες με τέτοιο τρόπο ώστε να είναι αδύνατο να συγχέεται η σειρά συναρμολόγησης του προϊόντος. 2. Εφαρμογή συστημάτων ελέγχου για την εκτέλεση των πράξεων.
Υπερβολική κίνηση και κίνηση υλικών, εξαρτημάτων, εργαλείων	1. Βελτιστοποίηση της κίνησης υλικών, εξαρτημάτων, εργαλείων στις παραγωγικές διαδικασίες. 2. Ορθολογική οργάνωση χώρων εργασίας, γραμμών παραγωγής, αποθηκευτικών χώρων.
	1. Βελτιστοποίηση σχεδιασμού αποθεμάτων. 2. Εφαρμογή της μεθοδολογίας Just-in-Time, εφαρμογή του συστήματος Kanban.
Υπερεπεξεργασία	1. Αλλαγές στις καταναλωτικές ιδιότητες του προϊόντος, τεχνολογία παραγωγής κ.λπ.
Προσδοκία	1. Ισοπέδωση του φορτίου στις γραμμές παραγωγής, συγχρονισμός διαδικασιών.

Δημιουργούμε πρόγραμμα μείωσης κόστους

Το επόμενο βήμα προς τη μείωση του κόστους θα πρέπει να είναι η ανάπτυξη ενός προγράμματος δραστηριοτήτων που θα επιτύχει τέτοιες μειώσεις. Η γενική ακολουθία ενεργειών κατά τη δημιουργία ενός τέτοιου προγράμματος περιλαμβάνει διάφορα στάδια.

1. Συλλογή στοιχείων για τη δομή του κόστους της επιχείρησης.

Σε αυτό το στάδιο συλλέγονται στοιχεία για την τρέχουσα και ιστορική κατάσταση του κόστους (στοιχεία κόστους και τα ποσά τους) της εταιρείας. Κατά κανόνα, οι απαραίτητες πληροφορίες είναι διαθέσιμες σε τμήματα που ασχολούνται με την οικονομία και τον προγραμματισμό: PEO, τμήμα ελέγχου προϋπολογισμού κ.λπ. Επιπλέον, είναι επιθυμητό οι πληροφορίες να προέρχονται από πηγές όχι μόνο της λογιστικής, αλλά και της λογιστικής διαχείρισης, καθώς στην τελευταία συνήθως παρουσιάζονται με πληρέστερη και πιο κατάλληλη αναλυτική μορφή. Η καλύτερη επιλογή είναι να χρησιμοποιήσετε δεδομένα από ένα σύστημα προϋπολογισμού, εάν είναι διαθέσιμα. Συνιστάται η συλλογή ιστορικών πληροφοριών σχετικά με το κόστος για τουλάχιστον τρία χρόνια, τριμηνιαία ή καλύτερα μηνιαία, και προσαρμογή για τον πληθωρισμό.

2. Ανάλυση των ληφθέντων στοιχείων κόστους.

Σε αυτό το στάδιο, αρχικά εξετάζονται οι αλλαγές στο κόστος με την πάροδο του χρόνου. Με αυτόν τον τρόπο, είναι δυνατό να μελετηθεί η εποχικότητα των αλλαγών, καθώς και να αναλυθεί η επίδραση διαφόρων εξωτερικών και εσωτερικών παραγόντων στο ύψος του κόστους (προσδιορισμός συσχετισμών). Στη συνέχεια, το κόστος ταξινομείται κατά μέγεθος. Τέλος, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί ο βαθμός ελέγχου του κόστους. Ως ελεγχόμενα κόστη νοούνται τα κόστη, την αξία των οποίων η εταιρεία μπορεί να επηρεάσει σε κάποιο βαθμό (για ένα δεδομένο πρόγραμμα παραγωγής). Επομένως, είναι απίθανο να μπορεί να επηρεάσει το κόστος των πρώτων υλών που παράγονται από περιορισμένο αριθμό προμηθευτών. Αλλά είναι δυνατή η διαχείριση του κόστους προσωπικού. Φυσικά, δεν έχει νόημα να εξετάζουμε μη διαχειρίσιμα κόστη στο μέλλον με σκοπό τη μείωσή τους.

3. Προσδιορισμός υποσχόμενων περιοχών για μείωση κόστους.

Υποσχόμενοι τομείς για μείωση κόστους είναι είδη που είναι τα μεγαλύτερα σε απόλυτους αριθμούς και ταυτόχρονα διαχειρίσιμα.

Είναι απαραίτητο να αναλυθεί πώς η μείωση του κόστους θα επηρεάσει τα συνολικά αποτελέσματα της εταιρείας. Για παράδειγμα, μια σημαντική μείωση του κόστους προσωπικού χωρίς αλλαγή της τεχνολογίας εργασίας θα προκαλέσει δυσαρέσκεια στους εργαζομένους και μπορεί να «ξεπλύνει» το πιο αποτελεσματικό προσωπικό από την εταιρεία. Και χωρίς εξειδικευμένο προσωπικό, η εταιρεία απλά δεν μπορεί να λειτουργήσει.

Έτσι, κατά την ανάλυση της τρέχουσας κατάστασης με την οργάνωση της εργασίας και των μισθών στην επιχείρηση «Β», διαπιστώθηκε ότι, παρά το χαμηλό επίπεδο των μέσων μισθών των εργαζομένων (15 χιλιάδες ρούβλια), ο ρυθμός ανάπτυξής της τον Ιανουάριο, τον Απρίλιο, Μάιος, Ιούνιος 2007 υπερβαίνει το ρυθμό αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας. Αυτό υποδηλώνει την αναποτελεσματικότητα της παραγωγής λόγω χαμηλών όγκων, υπερβολικού προσωπικού, καθώς και τακτικών παράλογων δαπανών μισθοδοσίας με τη μορφή διαφόρων πληρωμών όταν το προσωπικό δεν είναι πλήρως φορτωμένο: πληρωμή για εργασία τη νύχτα (έως 118 χιλιάδες ρούβλια το μήνα). πληρωμή βάσει σύμβασης (έως 131 χιλιάδες ρούβλια το μήνα). πληρωμή υπερωριών (έως 66 χιλιάδες ρούβλια το μήνα). πληρωμή για εργασία τα Σαββατοκύριακα και τις αργίες (έως 290 χιλιάδες ρούβλια το μήνα). πληρωμή για συνδυασμό, αντικατάσταση (έως 160 χιλιάδες ρούβλια το μήνα).

Ταυτόχρονα, η ανάλυση έδειξε ότι η εργασία σε βάρδιες οργανώνεται παράλογα: τα χρονοδιαγράμματα βάρδιων καταρτίζονται χωρίς να λαμβάνεται υπόψη ο πραγματικός φόρτος εργασίας του προσωπικού και περιλαμβάνουν σκόπιμα υπερωρίες, η συνολική διάρκεια των οποίων φτάνει το 40% του προγραμματισμένου χρόνου εργασίας ( ενώ σύμφωνα με το άρθρο 99 Κώδικας ΕργασίαςΣτη Ρωσική Ομοσπονδία, οι υπερωρίες δεν πρέπει να υπερβαίνουν τις 120 ώρες ετησίως για έναν εργαζόμενο). Επιπλέον, η παρουσία τακτικών (μηνιαίων) υπερωριών εξηγήθηκε όχι από την αναγκαιότητα παραγωγής, αλλά από την επιθυμία των προϊσταμένων των διαρθρωτικών τμημάτων να αυξήσουν τους μισθούς των υφισταμένων εργαζομένων (οι υπερωρίες πληρώνονται διπλά και δίνεται μπόνους για αυτό). Για τον ίδιο σκοπό, σχεδιάστηκε ειδικά η εργασία τη νύχτα (αμοιβούνται με αυξημένο ποσοστό - 40% του μισθού (τιμολόγιο)).

Με βάση την ανάλυση των παραπάνω δεδομένων, προτάθηκαν οι ακόλουθες κατευθύνσεις για τη μείωση του κόστους. Σύμφωνα με τους υπολογισμούς, μια μείωση κατά 50% στο κόστος αυτών των πληρωμών θα οδηγήσει σε εξοικονόμηση στην ετήσια μισθοδοσία ύψους 4,5 εκατομμυρίων ρούβλια. Ωστόσο, για να διατηρηθούν (και για ορισμένες θέσεις, να αυξηθούν) οι μισθοί, η εξαίρεση των αδικαιολόγητων πληρωμών από τη μισθοδοσία πρέπει να αντισταθμίζεται με αύξηση του σταθερού (μισθού) ή του μεταβλητού (bonus) μέρους του μισθολογίου. Τέτοια μέτρα θα συνεπάγονται αύξηση της ανταγωνιστικότητας των θέσεων εργασίας και το ενδιαφέρον του προσωπικού να εργάζεται με μεγαλύτερη ένταση με μικρότερο αριθμό. Συνιστάται η αύξηση του επιπέδου των μισθών μέσω της ορθολογικής οργάνωσης της εργασίας - της βέλτιστης τοποθέτησης του προσωπικού, λαμβάνοντας υπόψη το εισερχόμενο φορτίο.

4. Ανάπτυξη μέτρων για τη μείωση του κόστους.

Μόλις εντοπιστούν οι πιο υποσχόμενοι τομείς για μείωση κόστους, είναι απαραίτητο να μελετηθεί ο τρόπος με τον οποίο δημιουργούνται τα κόστη σε κάθε τομέα, πώς λειτουργούν οι επιχειρηματικές διαδικασίες και να κατανοηθεί τι πρέπει να γίνει για να μειωθεί το κόστος. Συνιστάται να εμπλέκονται σε αυτήν την εργασία επικεφαλής τμημάτων, εξωτερικοί εμπειρογνώμονες και σύμβουλοι, οι οποίοι, με βάση τις πληροφορίες που συλλέγονται, θα είναι σε θέση να προσφέρουν διάφορους εναλλακτικούς τρόπους επίλυσης του προβλήματος.

Έτσι, κατά την ανάλυση των δεδομένων σχετικά με τα ελαττώματα παραγωγής τελικών προϊόντων, που πραγματοποιήθηκε για μια ομάδα εργοστασίων ζυμαρικών, διαπιστώθηκε ότι ένας από τους κύριους λόγους για την εμφάνιση αναπόφευκτων ελαττωμάτων είναι το λεγόμενο ελάττωμα εκκίνησης. Οφείλεται στο γεγονός ότι οι θάλαμοι ξήρανσης απαιτούν συγκεκριμένη ώρα(έως 2 ώρες) για να φτάσετε πλήρως στην απαιτούμενη λειτουργία στεγνώματος. Τα ελαττωματικά τελικά προϊόντα υποβάλλονται σε επεξεργασία, αλλά αυτό καταναλώνει επιπλέον ηλεκτρική ενέργεια. Αυτό σημαίνει ότι με τη μείωση των ποσοστών ελαττωμάτων, οι επιχειρήσεις θα μειώσουν το κόστος ενέργειας.

Επιπλέον, κατά τη διάρκεια παρατεταμένων διακοπής λειτουργίας, οι γραμμές παραγωγής πρέπει να καθαρίζονται από υπολείμματα ζύμης (υπολογίζεται σε έως και 200 ​​κιλά ζύμης ή περίπου 160 κιλά αλεύρι). Αυτή η ζύμη είναι μη ανακτήσιμο απόβλητο. Επομένως, ελαχιστοποιώντας τον αριθμό των αλλαγών στις γραμμές παραγωγής, είναι δυνατό να ελαχιστοποιηθούν τα τεχνολογικά ελαττώματα στα προϊόντα και, κατά συνέπεια, το κόστος.

Συγκεκριμένα, η μείωση του αριθμού των αλλαγών εξοπλισμού μόνο μία φορά το μήνα για κάθε γραμμή θα εξοικονομήσει περίπου 250 χιλιάδες ρούβλια και στα τρία εργοστάσια. στο έτος. Και η μείωση του επιπέδου των κατασκευαστικών ελαττωμάτων κατά 50% θα καταστήσει δυνατή τη μείωση της κατανάλωσης ηλεκτρικής ενέργειας κατά περίπου 565 χιλιάδες kW ετησίως.

Έτσι, η μείωση του κόστους που προκαλείται από υψηλό επίπεδο κατασκευαστικών ελαττωμάτων θα πρέπει να επιτευχθεί μέσω των ακόλουθων μέτρων:

• μείωση του αριθμού των μετατροπών εξοπλισμού παραγωγής·
• έγκαιρος καθαρισμός των γραμμών παραγωγής ·
• διατήρηση της τάξης της ποικιλίας χωρίς ξαφνικές μεταβάσεις στις τεχνολογικές παραμέτρους της παραγωγικής διαδικασίας.
• εξάλειψη της κακής διάσπασης στα τελικά προϊόντα (καθαρισμός κάδων).

Τα προτεινόμενα μέτρα μείωσης κόστους κατανέμονται με βάση το κόστος εφαρμογής τους σε τρεις ομάδες: χωρίς κόστος, χαμηλού κόστους και υψηλού κόστους. Η πρώτη ομάδα περιλαμβάνει δραστηριότητες για τις οποίες δεν δαπανώνται τα κεφάλαια της εταιρείας ή το κόστος είναι τόσο ασήμαντο που μπορεί να παραμεληθεί. Ένα παράδειγμα μέτρου χωρίς κόστος είναι η μείωση της παραλαβής ελαττωματικών προϊόντων με την ενίσχυση του εισερχόμενου ελέγχου στην προμήθεια ανταλλακτικών και υλικών. Η εταιρεία θέτει τα δικά της κριτήρια για την ταξινόμηση των δραστηριοτήτων σε υψηλού και χαμηλού κόστους. Μια εκδήλωση υψηλού κόστους θα ήταν, για παράδειγμα, η ανακατασκευή γραμμές υψηλής τάσηςμετάδοση ισχύος με μετάβαση σε άλλο τύπο καλωδίου, που θα μειώσει πολλές φορές τις απώλειες ηλεκτρικής ενέργειας στα δίκτυα. Ένα παράδειγμα μέτρου χαμηλού κόστους είναι η εγκατάσταση συσκευών αυτόματης ενεργοποίησης και απενεργοποίησης του φωτισμού σε συνεργεία και στην περιοχή ενός θερμοηλεκτρικού σταθμού, ανάλογα με τον φωτισμό.

Οι δραστηριότητες αξιολογούνται επίσης ως προς τις αναμενόμενες οικονομικές επιπτώσεις της υλοποίησής τους. Προφανώς, σε αυτό το στάδιο η αξιολόγηση δεν θα είναι πολύ ακριβής. Πρέπει να προσπαθήσουμε να διασφαλίσουμε ότι το σφάλμα είναι εντός 10% - αυτός ο βαθμός ακρίβειας θα είναι επαρκής στο πρώτο στάδιο. Από τον παραγόμενο κατάλογο δραστηριοτήτων επιλέγονται εκείνες που, σύμφωνα με προκαταρκτικές εκτιμήσεις, θα επιφέρουν το μεγαλύτερο οικονομικό αποτέλεσμα.

5. Αναλυτική επεξεργασία δραστηριοτήτων ως επενδυτικά έργα.

Στο τελικό στάδιο της διαμόρφωσης ενός προγράμματος μέτρων για τη μείωση του κόστους, τα πιο υποσχόμενα από αυτά αξιολογούνται χρησιμοποιώντας περίπου την ίδια μεθοδολογία με οποιοδήποτε επενδυτικό έργο. Για κάθε συμβάν, υπολογίζεται ο δείκτης NPV (Καθαρή παρούσα αξία). Η ροή εισροών λαμβάνεται ως το ποσό της εξοικονόμησης κόστους στην περίοδο και η ροή εκροών είναι το ποσό του κόστους για την υλοποίηση του έργου στην περίοδο. Ένα συμβάν περιλαμβάνεται στο πρόγραμμα εάν NPV > 0.

Στη συνέχεια, το πρόγραμμα μείωσης κόστους υποβάλλεται προς εξέταση στην ανώτατη διοίκηση της επιχείρησης, η οποία λαμβάνει την τελική απόφαση για την εφαρμογή των παρουσιαζόμενων μέτρων.

Θα δώσουμε ισχύ δεσμευτικού εγγράφου

Το πρόγραμμα μείωσης του κόστους θα πρέπει να επισημοποιηθεί ως εσωτερικό ρυθμιστικό και διοικητικό έγγραφο - αυτό θα τονίσει τη σημασία του για την επιχείρηση και θα της δώσει το καθεστώς υποχρεωτικής πράξης.

Η δομή ενός τέτοιου εγγράφου πρέπει να περιλαμβάνει τις ακόλουθες ενότητες:

• κατάλογος μέτρων για τη μείωση του κόστους: σύντομη ουσία (όνομα) του μέτρου. την προθεσμία για την εφαρμογή του· το ποσό των εξόδων πώλησης· οικονομικό αποτέλεσμα της εκδήλωσης·
• επεξηγηματικό σημείωμα στον κατάλογο δραστηριοτήτων: δεδομένα από την ανάλυση των δραστηριοτήτων της επιχείρησης. μια σύντομη λογική για την επιλογή ενός συγκεκριμένου γεγονότος· μοντέλο για τον υπολογισμό της οικονομικής απόδοσης ενός γεγονότος·
• σχέδιο δράσης υπαλλήλων για την υλοποίηση κάθε δραστηριότητας (αν δεν είναι εντελώς στοιχειώδη): λεπτομερείς εργασίες. προθεσμίες? τους υπεύθυνους για την εκδήλωση στο σύνολό της και για την εκτέλεση μεμονωμένων εργασιών στο πλαίσιο αυτής· πόροι που απαιτούνται για την υλοποίηση - προσωπικό, εξοπλισμός κ.λπ.

Ως παράδειγμα στον πίνακα. 2 δείχνει μέρος της λίστας μέτρων για τη μείωση του κόστους για μια επιχείρηση βιομηχανίας τροφίμων. Οι αριθμοί στον πίνακα είναι υπό όρους.

Πίνακας 2. Μέτρα για τη μείωση του κόστους για μια επιχείρηση βιομηχανίας τροφίμων

Η ουσία των απωλειών και οι αιτίες τους	Μέτρα για τη μείωση των απωλειών	Κόστος πωλήσεων, χιλιάδες ρούβλια.	Αναμενόμενο αποτέλεσμα
			Περιγραφή	Χίλια τρίψιμο/έτος
Ο χρόνος διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού για εμπορικούς λόγους (έως και το 38% του καθαρού χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού) έχει ως αποτέλεσμα η εταιρεία να λαμβάνει λιγότερα έσοδα (και κέρδη).	1) Μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας του εμπορίου μέσω της βελτίωσης της εργασίας με πελάτες και πελάτες - αυστηρή τήρηση των χρονοδιαγραμμάτων παράδοσης για τη διασφάλιση ομοιόμορφης φόρτωσης του εξοπλισμού. Για να το κάνετε αυτό χρειάζεστε: α) καταρτίζει σχέδια πωλήσεων λαμβάνοντας υπόψη την ομοιόμορφη φόρτωση του εξοπλισμού και των υπολοίπων αποθεμάτων στις αποθήκες· β) προβλέπει κυρώσεις σε συμβάσεις με αγοραστές για καθυστερημένη εξαγωγή ή άρνηση προϊόντων και παρακολουθεί αυστηρά τη συμμόρφωση με αυτή τη ρήτρα· γ) παρακινήστε τους διευθυντές πωλήσεων να πουλήσουν προϊόντα την πρώτη και τη δεύτερη δεκαετία του μήνα.	Κανένας	Η μείωση του επιπέδου εμπορικής διακοπής λειτουργίας κατά 1% (από 38 σε 37% του καθαρού χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού) θα σας επιτρέψει να λάβετε πρόσθετο κέρδος στο καθορισμένο ποσό.
	2) Μείωση του εμπορικού χρόνου διακοπής με ενοικίαση αποθηκών «buffer» για προσωρινή τοποθέτηση τελικών προϊόντων.		Η μείωση του επιπέδου του εμπορικού χρόνου διακοπής κατά 1% θα σας επιτρέψει να λάβετε πρόσθετο κέρδος στο καθορισμένο ποσό (εάν το επίπεδο του χρόνου διακοπής μειωθεί κατά λιγότερο από 2% της ονομαστικής αξίας, αυτή η μέθοδος δεν είναι οικονομικά εφικτή)
Ο χρόνος διακοπής λειτουργίας του εξοπλισμού λόγω προγραμματισμένης συντήρησης (έως και 11% του καθαρού χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού) έχει ως αποτέλεσμα η εταιρεία να λαμβάνει λιγότερα έσοδα (και κέρδη).	Μείωση του χρόνου διακοπής λειτουργίας για εργασίες συντήρησης με: 1) διεξαγωγή συντήρησης κατά τη διάρκεια της περιόδου τεχνολογική διακοπή λειτουργίας(αλλαγή πινάκων κ.λπ.); 2) εξορθολογισμός των χρονοδιαγραμμάτων για την εκτέλεση εργασιών συντήρησης (μεταφορά εργασιών συντήρησης στον χρόνο ελάχιστου φορτίου εξοπλισμού).	Κανένας	Η μείωση του επιπέδου διακοπής λειτουργίας λόγω συντήρησης κατά 1% (από 17 σε 16% του ονομαστικού χρόνου λειτουργίας του εξοπλισμού) θα σας επιτρέψει να λάβετε πρόσθετο κέρδος στο καθορισμένο ποσό.
Κατασκευαστικά ελαττώματα τελικών προϊόντων	Μείωση του όγκου των ελαττωμάτων παραγωγής με τη βελτίωση της διαχείρισης της παραγωγικής διαδικασίας: 1) έγκαιρος καθαρισμός των γραμμών παραγωγής. 2) διατήρηση της τάξης της ποικιλίας χωρίς ξαφνικές μεταβάσεις στις τεχνολογικές παραμέτρους. 3) εξάλειψη της κακής διάσπασης στα τελικά προϊόντα.	Κανένας	Η μείωση της ποσότητας των ελαττωματικών τελικών προϊόντων κατά 50% θα εξοικονομήσει ενέργεια που δαπανάται για την επεξεργασία ελαττωμάτων κατά τη διάρκεια του έτους στο ποσό που αναφέρεται (σύμφωνα με εκτιμήσεις ειδικών).

Εξασφαλίζει την επιτυχία της υλοποίησης

Κάθε δραστηριότητα που περιλαμβάνεται σε ένα πρόγραμμα μείωσης κόστους θα είναι μοναδική με την έννοια ότι είναι προσαρμοσμένη στις συνθήκες μιας συγκεκριμένης επιχείρησης. Αντίστοιχα, η διαδικασία υλοποίησης ενός τέτοιου προγράμματος θα είναι μοναδική. Επομένως, είναι σχεδόν αδύνατο να προσφέρουμε καθολικές συνταγές επιτυχίας. Ωστόσο, υπάρχουν παράγοντες που καθορίζουν σε μεγάλο βαθμό την αποτελεσματικότητα του προγράμματος που πρέπει να ληφθούν υπόψη.

Ας ονομάσουμε αυτά τα «συστατικά της επιτυχίας»:

1. Σχεδιασμός υψηλής ποιότητας ενός έργου μείωσης κόστους, συμπεριλαμβανομένης της υποχρεωτικής αξιολόγησης της οικονομικής αποτελεσματικότητας των μέτρων μείωσης του κόστους.

Είναι πολύ σημαντικό να αξιολογείται εκ των προτέρων η οικονομική επίδραση των δραστηριοτήτων και να αναλύονται διεξοδικά τα δεδομένα που λαμβάνονται. Ιδιαίτερη προσοχή πρέπει να δοθεί σε δραστηριότητες υψηλού κόστους. Διαφορετικά, υπάρχει ο κίνδυνος να δαπανηθούν ορισμένοι πόροι χωρίς να έχετε το επιθυμητό αποτέλεσμα.

2. Ακεραιότητα στην εφαρμογή αλλαγών από την πλευρά της ανώτερης διοίκησης.

Όπως γνωρίζουμε, το χάσμα δεν μπορεί να πηδήξει 99%. Μόλις αρχίσουν οι αλλαγές, είναι εξαιρετικά σημαντικό να τις ολοκληρώσετε. Οι μισογυνιστικές αποφάσεις θα βλάψουν μόνο την επιχείρηση.

3. Εξήγηση της ανάγκης μείωσης του κόστους και των οφελών από τα βήματα που γίνονται στο προσωπικό, λαμβάνοντας την υποστήριξη βασικών υπαλλήλων.

Η μείωση του κόστους είναι ένα μη δημοφιλές μέτρο, επομένως είναι σημαντικό να πούμε στο προσωπικό ότι «όλοι πλέουν στο ίδιο σκάφος». Άλλωστε, το τίμημα της έκδοσης είναι συχνά η ύπαρξη της ίδιας της επιχείρησης. Δεν λειτουργούν οι μηχανές και οι μονάδες, είναι οι άνθρωποι που εργάζονται και τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων τους εξαρτώνται σημαντικά από τα κίνητρά τους.

4. Αξιοπιστία πηγών χρηματοδότησης για δραστηριότητες των οποίων η υλοποίηση απαιτεί επενδύσεις.

Εδώ, ίσως, δεν χρειάζεται να σχολιάσουμε πολλά - κατά τη διάρκεια της τρέχουσας οικονομικής κρίσης, όλοι καταλαβαίνουν τι μπορεί να οδηγήσει σε αλληλεπίδραση με αναξιόπιστες οικονομικές πηγές. Από την άλλη, η κρίση, για να το θέσω ήπια, δεν είναι και η καλύτερη η καλύτερη στιγμήγια μεγάλης κλίμακας ανασυγκρότηση της παραγωγής. Ως εκ τούτου, κατά πάσα πιθανότητα, θα εφαρμοστούν κατά κύριο λόγο μέτρα χαμηλού κόστους για τη μείωση του κόστους.

Η επιτυχής εφαρμογή ενός προγράμματος μείωσης κόστους και η δημιουργία ενός μηχανισμού τακτικής βελτιστοποίησης του κόστους θα επιτρέψουν στην εταιρεία να επιβιώσει από την κρίση και να αποκτήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα σε ένα πιο σταθερό περιβάλλον.

Κόστος παραγωγής– πρόκειται για το χρηματικό κόστος για την απόκτηση χρησιμοποιημένων συντελεστών παραγωγής. Το πιο αποδοτικό μοντέλο παραγωγής από οικονομική άποψη είναι αυτό που μπορεί να μειώσει το κόστος παραγωγής. Καθορίζονται εκφράζοντας την αξία των δαπανών που πραγματοποιήθηκαν.

Η οικονομική ουσία του κόστους βασίζεται στο πρόβλημα των περιορισμένων πόρων και της εναλλακτικής χρήσης, δηλ. η χρήση πόρων σε αυτή την παραγωγή αποκλείει τη δυνατότητα χρήσης της για άλλο σκοπό.

Η επιλογή της καταλληλότερης εκδοχής της χρήσης των συντελεστών παραγωγικότητας και η μείωση του κόστους της είναι ένα από τα κύρια καθήκοντα των επιχειρηματιών.

Τα εσωτερικά (σιωπηρά) κόστη είναι κόστη που πληρώνει μια εταιρεία χρησιμοποιώντας ανεξάρτητα τους πόρους της.

Τα χρηματικά ποσά που ξοδεύει η εταιρεία για εργολάβους (εργασία, καύσιμα, πρώτες ύλες) ονομάζονται εξωτερικό (ρητό) κόστος.

Τύποι κόστους παραγωγής

Οι οικονομικές δαπάνες είναι επιχειρηματικές δαπάνες που παραλείπονται από τον επιχειρηματία τη στιγμή της παραγωγής. Αυτά περιλαμβάνουν: πόρους, αγορές εταιρείας, εταιρικούς πόρους, κύκλο εργασιών αγοράς που δεν περιλαμβάνονται.

Το λογιστικό κόστος είναι οι διάφορες πληρωμές που γίνονται για την αγορά των απαραίτητων συντελεστών παραγωγής. Τα λογιστικά κόστη είναι πραγματικά έξοδα που πραγματοποιούνται για την αγορά πηγών από εξωτερικούς κατασκευαστές. Διακρίνονται σε άμεσο και έμμεσο κόστος. Τα έξοδα που δαπανήθηκαν μόνο κατά την κατασκευή είναι άμεσο κόστος. Έμμεσο κόστος είναι το κόστος χωρίς το οποίο η εταιρεία δεν θα μπορούσε να λειτουργήσει - έμμεσο κόστος.

Το κόστος ευκαιρίας είναι δαπάνες που δαπανώνται για τη δημιουργία προϊόντων που η εταιρεία για κάποιο λόγο δεν σκοπεύει να παράγει. Τα κόστη που θα μπορούσαν να υπάρχουν αλλά χάνονται είναι κόστη ευκαιρίας. Το κόστος συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγής κατά τη διάρκεια μιας άνθησης. Αποτελούν δείκτη του βέλτιστου μεγέθους της παραγωγής στις τρέχουσες συνθήκες, γιατί όλοι καταλαβαίνουν ότι η παραγωγή δεν θα επεκταθεί επ' αόριστον. Το κόστος μπορεί να χωριστεί σε:

Το σταθερό κόστος (FC) είναι το κόστος που θα επιβαρυνθεί μια επιχείρηση ανεξάρτητα από τον όγκο παραγωγής. Αυτό το είδος κόστους περιλαμβάνει: φόρους ακινήτων, χρήματα για εξοπλισμό, μισθούς, ενοίκια.

Το μεταβλητό κόστος (VC) είναι εκείνα τα έξοδα μιας επιχείρησης που αλλάζουν καθώς αυξάνεται η παραγωγή. Αυτά περιλαμβάνουν: μισθούς μισθωτών, φόρους και ΦΠΑ, υπηρεσίες μεταφοράς, κόστος πρώτων υλών κ.λπ.

• 3 KPI για παραγωγή που λειτουργούν χωρίς απώλεια ποιότητας

Πώς να προσδιορίσετε το κόστος παραγωγής

Συνολικό κόστος (TC ή C).Μπορούν να προσδιοριστούν με τους ακόλουθους τύπους: TC = FC + VC και TC = f (Q).

Μέσο πάγιο κόστος (AFC)- AFC = FC/Q, όπου Q είναι ο αριθμός των κατασκευασμένων προϊόντων.

Μέσο μεταβλητό κόστος (AVC)- το ποσό του μεταβλητού κόστους ανά μονάδα προϊόντος που παράγεται από την εταιρεία. Τύπος: AVC = VC/Q

Οριακό κόστος (MC)– κόστος που σχετίζεται με την παραγωγή μιας επιπλέον μονάδας παραγωγής. Μπορεί να υπολογιστεί χρησιμοποιώντας τον ακόλουθο τύπο: MC = ΔTC / ΔQ = ΔVC / ΔQ.g8g

Πώς να μειώσετε το κόστος βελτιστοποιώντας τα απόβλητα παραγωγής

Υπάρχουν αρκετοί τρόποι για να κερδίσετε χρήματα από τα βιομηχανικά απόβλητα εάν πληρούνται δύο προϋποθέσεις: η αυστηρή λογιστική των αποβλήτων και η συνετή χρήση τους. Σε άρθρο στο ηλεκτρονικό περιοδικό "General Director", κατασκευαστές τελείως διαφορετικών προϊόντων μιλούν για την εμπειρία τους στην πώληση απορριμμάτων - παράθυρα, πουπουλένια μπουφάν, αλεύρι, είδη ζαχαροπλαστικής, ηλεκτρικά συστήματα.

Πώς να παρακολουθείτε το κόστος παραγωγής

Το κόστος που σχετίζεται με τη διαδικασία μετασχηματισμού της εμπορικής δραστηριότητας είναι το κόστος διανομής. Μπορούν να χωριστούν σε εκείνα που σχετίζονται στενά με την πρόοδο της παραγωγής στη λειτουργία της κυκλοφορίας και σε αυτά που προκαλούνται από την αγορά και την πώληση. Τα κόστη προέρχονται από δαπάνες που πραγματοποιούνται κατά τη μεταφορά των αγαθών στον αγοραστή και δαπάνες που σχετίζονται με την ανάπτυξη προϊόντων, την παραγωγή και τις πωλήσεις αγαθών σε δημόσιες εγκαταστάσεις εστίασης.

Είδη κόστους διανομής και παραγωγής:

1. Υπηρεσίες μεταφοράς.
2. Μισθοί στους εργαζόμενους.
3. Κοινωνική ανάγκη.
4. Κόστος ενοικίασης και εξοπλισμού
5. Αποσβέσεις παγίων.
6. Έξοδα επισκευής.
7. Συσκευασία και διαλογή εμπορευμάτων.
8. Κόστος προώθησης.
9. Προμήθεια τόκου δανείου.
10. Μείωση των απορριμμάτων από εξοπλισμό.
11. Έξοδα καυσίμων, φυσικού αερίου, ρεύματος

Λειτουργικός λογαριασμός που σχετίζεται με το κόστος παραγωγής:

Συλλογισμός αποσβέσεων παγίων
Λειτουργία εμπορευμάτων
Δαπάνες μετρητών από επιχειρήσεις
Πιστωτικό κόστος επιχειρήσεων
Φορολογικές οφειλές
Εισφορές στην κοινωνική ασφάλιση και παροχή εργαζομένων της εταιρείας
Μισθός στους εργαζόμενους
Έξοδα που περιλαμβάνονται στο κόστος μεταφοράς της διανομής
Έλλειψη αγαθών
Ταμειακό πλεόνασμα
Προηγουμένως αποδεκτές ελλείψεις σε βάρος των εμπορικών επιχειρήσεων
Δαπάνες διανομής που διαγράφονται στο λογαριασμό πωλήσεων στο τέλος της περιόδου αναφοράς

Κανόνες για αποτελεσματικό έλεγχο του κόστους παραγωγής

Το κόστος θα είναι χαμηλότερο αν το λάβετε υπόψη. Για παράδειγμα, μια εταιρεία μπορεί να παρακολουθεί τις τηλεφωνικές κλήσεις προκειμένου να μειώσει το κόστος τηλεφώνου. Οι εργαζόμενοι θα σταματήσουν να καλούν για προσωπικά θέματα και τότε το κόστος θα μειωθεί.

Η ομάδα στην εργασία θα πρέπει να επιδιώξει έναν κοινό στόχο - να μειώσει τα έξοδα της εταιρείας. Η συζήτηση με τους υπαλλήλους σχετικά με τη σημασία της μείωσης του κόστους μπορεί να οδηγήσει σε συστάσεις για εξοικονόμηση χρημάτων.

Είναι απαραίτητο να συστηματοποιηθεί το προσωπικό κόστος ανάλογα με τους όγκους παραγωγής. Το κόστος χωρίζεται σε σταθερό και μεταβλητό. Είναι δυνατό να συστηματοποιηθούν τα μεταβλητά κόστη ανάλογα με το πόσο εύκολα μπορούν να προσαρμοστούν όταν αλλάζει η παραγωγική δραστηριότητα. Οι πραγματικές δαπάνες για υλικά, για παράδειγμα, αυξάνονται ή μειώνονται ως απάντηση στις αλλαγές στον όγκο παραγωγής. Και με τη μείωση του προσωπικού, τη μείωση των μισθών, είναι δυνατό να βελτιωθεί το κόστος εργασίας. Αλλά το άμεσο κόστος εργασίας μπορεί να διορθωθεί μόνο εάν η διοίκηση της εταιρείας μπορεί να λάβει τα κατάλληλα μέτρα (μείωση προσωπικού, μείωση μισθού κ.λπ.). Από την άλλη πλευρά, η διοίκηση της εταιρείας θα δυσκολευτεί να μειώσει τα έξοδα για ενοικίαση χώρων εάν υπάρξει μείωση της παραγωγικότητας.

Προσπαθήστε να παρακολουθείτε όχι μόνο τη δομή των εξόδων, αλλά και τους λόγους εμφάνισής τους στην επιχείρηση. Εάν εξαλείψετε την αιτία της δυσάρεστης αύξησης του κόστους, μπορείτε να εξαλείψετε το ίδιο το κόστος. Για παράδειγμα, εάν τα έξοδα φιλοξενίας είναι υψηλά, μάθετε γιατί η εταιρεία ξοδεύει πολλά χρήματα: για αύξηση της πελατειακής βάσης, κατά την οποία αυξάνεται ο αριθμός των συμβάσεων που έχουν συναφθεί επιτυχώς ή επειδή δεν υπάρχει έλεγχος στις δαπάνες των ταμείων φιλοξενίας.

• Βελτιστοποίηση διαχείρισης κόστους: 7 κανόνες για την εργασία με το κόστος

Τρόποι μείωσης του κόστους παραγωγής

Βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής

1. Επιμελητεία αποθήκης. Συχνά τα αποθέματα που μπορούν να χρησιμοποιηθούν για τη μείωση του κόστους βρίσκονται εκεί. Ειδικότερα, ο παλιός εξοπλισμός χρησιμοποιείται συχνά για τον έλεγχο της ποιότητας των πρώτων υλών. Υπήρχαν περιπτώσεις που έγιναν δεκτές πρώτες ύλες με παραμέτρους που δεν πληρούσαν τις τεχνολογικές απαιτήσεις. Στη συνέχεια, η παραγωγική διαδικασία διαταράχθηκε και το ενεργειακό κόστος και η χρήση πρώτων υλών αυξήθηκαν. Εάν αγοράσετε νέο εξοπλισμό, μπορείτε να επιτύχετε τόσο μείωση του κόστους παραγωγής όσο και αποτελεσματική συνεργασία με τους προμηθευτές.

Σε διάφορες επιχειρήσεις, λόγω του γεγονότος ότι δεν υπήρχαν αρκετοί εργάτες αποθήκης και ο χρόνος ήταν περιορισμένος για την εκφόρτωση των βαγονιών, τα βαγόνια με πρώτες ύλες δεν ζυγίζονταν. Από τους ελέγχους διαπιστώθηκε ότι το λιποβαρές ήταν περίπου 10% και έφταιγε ο προμηθευτής. Αποτέλεσμα: οι ζημίες της εταιρείας σε όγκο αγορών ήταν μεγαλύτερες από ό,τι σε μισθούς εργαζομένων.

Συμβαίνει επίσης ότι οι πρώτες ύλες μπορούν να βρεθούν στο ύπαιθρο. Οι πρώτες ύλες χάνουν τις χημικές τους ιδιότητες και η τεχνολογία διαταράσσεται κατά την παραγωγή. Αυτό το πρόβλημα αυξάνει τον όγκο των πρώτων υλών που απαιτούνται κατά την παραγωγή και προκαλεί αύξηση της χρήσης άλλων πόρων, όπως η ηλεκτρική ενέργεια. Μπορεί επίσης να καταλήξετε με ελαττωματικά προϊόντα.

2. Επιμελητεία μεταφορών. Τα εσωτερικά (μετακίνηση εντός της επικράτειας της επιχείρησης) και τα εξωτερικά logistics της επιχείρησης (παράδοση πρώτων υλών ή τελικών προϊόντων) είναι συχνά ανεπαρκώς οργανωμένα! Οι διευθυντές αντιμετωπίζουν συχνά προκλήσεις αναποτελεσματική χρήσηόχημα.

Για παράδειγμα, η εταιρεία οργάνωσε εργασία με πελάτες, καθόρισε τον μικρότερο όγκο πωλήσεων, αλλά δεν συζήτησε τον μικρότερο όγκο παράδοσης. Ο όγκος των παραδόσεων είναι πολύ σημαντικός, γιατί η τιμή κατά την παράδοση μπορεί να επηρεάσει σημαντικά τα έσοδα από την παραγγελία.

Προβλήματα που σχετίζονται με μη βέλτιστη μετακίνηση πρώτων υλών και ημιτελών προϊόντων - εσωτερική επιμελητεία. Για παράδειγμα, οι πρώτες ύλες ξεφορτώνονταν για εισερχόμενο έλεγχο, στη συνέχεια μεταφέρονταν για να προετοιμαστούν για παραγωγή και αργότερα μεταφέρονταν ξανά για να φτάσουν στο συνεργείο. Ως αποτέλεσμα των παρακάτω ανοργάνωτων logistics, η εταιρεία επιβαρύνθηκε με κόστος και έχασε πρώτες ύλες κατά τη φόρτωση και τη μεταφορά.

Σε διάφορες εταιρείες, τα έξοδα μεταφοράς μειώθηκαν, αλλά λόγω όχι πολύ προφανών λύσεων. Έτσι, σε μια εταιρεία, οι οδηγοί μπορούσαν να πάνε για φαγητό με αυτοκίνητα εργασίας. Και κανείς δεν ασχολήθηκε. Ο στόλος αποτελούνταν κυρίως από φορτηγά και τρακτέρ, έτσι το κόστος τέτοιων μεσημεριανών ταξιδιών αύξησε σημαντικά τα έξοδα της εταιρείας. Από αυτή την άποψη, οι διευθυντές της εταιρείας αγόρασαν ένα μίνι λεωφορείο, με το οποίο μπορούσαν να μεταφέρουν τους υπαλλήλους στο μεσημεριανό γεύμα. Εδώ είναι ένας εύκολος τρόπος για να μειώσετε το κόστος.

3. Προμήθεια. Παρά τις καλές διαδικασίες υποβολής προσφορών, αυτό δεν θα οδηγήσει σε αυτοματοποίηση του κόστους των ενεργειών προμηθειών. Αυτό δεν φταίει μόνο για τη διαφθορά, η οποία, ας πούμε, δεν έχει εξαλειφθεί πλήρως πουθενά. Η ουσία του προβλήματος προέρχεται συχνά από την οργάνωση της διαδικασίας και εάν επανεξεταστεί, είναι δυνατό να επιτευχθεί εξοικονόμηση κόστους. Ας δούμε τις πιθανές αλλαγές:

Εξαλείψτε την περιττή επισημοποίηση. Συμβαίνει ότι με τη μέγιστη ρύθμιση του ελέγχου των προμηθειών, το αποτέλεσμα δεν είναι καλό. Η όλη ουσία του τμήματος αγορών είναι η συνήθης συλλογή και καταγραφή των χαρτιών. Αλλά η πιο σημαντική ουσία της δουλειάς των εργαζομένων είναι να βρουν έναν καλό προμηθευτή και να συνάψουν μια συμφωνία μαζί του. Στις μεγάλες εταιρείες, κάθε συνεδρίαση των επιτροπών διαγωνισμών περιλαμβάνει 15 ή περισσότερες αγορές. Από αυτό είναι σαφές ότι οι υπάλληλοι των προμηθειών αφιερώνουν πολύ χρόνο στην προετοιμασία μιας προσφοράς και στην ανάλυση των προμηθευτών. Αλλά η λεπτομερής ανάπτυξη κάθε αγοράς είναι αδύνατη λόγω έλλειψης χρόνου.

Πολύ λίγες αγορές μπορούν να αναλυθούν λεπτομερώς. Το κύριο σημείο είναι να εντοπιστούν οι προμηθευτές που αποτελούν προτεραιότητα της εταιρείας, επειδή μπορούν να παρέχουν το μεγαλύτερο μέρος των προμηθειών με καλές συνθήκες. Η εύρεση εναλλακτικών προμηθευτών εξαλείφει τον κίνδυνο. Στον διαγωνισμό, μπορείτε να θέσετε το ερώτημα των πιο καλών ή όχι τόσο καλών προμηθευτών και να εγκρίνετε τους όρους συνεργασίας μαζί τους. Θα επιλεγούν οι προμηθευτές των οποίων οι συνθήκες θα είναι ευνοϊκότερες.

Βελτιωμένος συντονισμός μεταξύ παραγωγής και τεχνικών υπηρεσιών και υπηρεσιών αγορών. Όταν τα τεχνικά τμήματα και τα τμήματα αγορών συνεργάζονται, μπορούν να επιτευχθούν μειώσεις κόστους. Προσδιορίστε τις απαραίτητες αλλαγές στους δείκτες παραγωγής και υποβάλετε άλλες παραλλαγές σύμφωνα με τις απαιτήσεις για υλικά και εξαρτήματα. Αυτή η ενέργεια θα βοηθήσει στον προγραμματισμό, στην επιλογή προμηθευτών και θα σας βοηθήσει να ανακαλύψετε την καλύτερη τιμή και ποιότητα, ενώ θα βελτιστοποιήσετε το κόστος.

Ανεξάρτητη αξιολόγηση των τρεχουσών συνθηκών εργασίας με προμηθευτές και αναζήτηση πιθανών προμηθευτών. Μια ανεξάρτητη εταιρεία μπορεί να αναλύσει την κατάσταση της αγοράς και να βρει προμηθευτές. Επί αρχικά στάδιαΟ ανοιχτός κώδικας αναλύεται προκειμένου να καταρτιστεί μια πλήρης λίστα πιθανών προμηθευτών και να καθοριστεί το γενικό επίπεδο τιμών. Στη συνέχεια, πρέπει να διαπραγματευτείτε με έναν αριθμό πιθανών προμηθευτών σχετικά με πιθανές τιμές και όρους αγοράς. Θα δείξει ηγετικές θέσειςη εταιρεία έχει νέα διαγωνιστική εκστρατεία και καλεί έναν ευρύτερο κύκλο. Σε αυτήν την περίπτωση, μπορεί να διαπιστώσετε ότι η εταιρεία μπορεί να αγοράσει υλικό σε πολύ χαμηλότερη τιμή από πριν.

Λέει ο ασκούμενος

Vadim Afanasyev, κορυφαίος αναλυτής της Samara Oxygen Plant CJSC

Τους τελευταίους μήνες, έχουμε αρχίσει να συνεργαζόμαστε πολύ πιο προσεκτικά με τους προμηθευτές και αναλύουμε πιο προσεκτικά τις τιμές των υλικών που αγοράζονται, ειδικά αφού το κόστος πολλών πόρων έχει μειωθεί.

Έχουμε πολύ περίπλοκη επιμελητεία: χρησιμοποιούμε μεταφορά μικρής και μεγάλης χωρητικότητας. Για τη μεταφορά και αποθήκευση υγρών προϊόντων χρησιμοποιούμε σιδηροδρομικές μεταφορές, καθώς και πολλά κινητά και σταθερά βυτιοφόρα. Επιπλέον, λόγω των φυσικών νόμων, τα υγρά αέρια δεν μπορούν να αποθηκευτούν για μεγάλο χρονικό διάστημα και οι απώλειές τους είναι μη αναστρέψιμες. Επομένως, δίνουμε τώρα μεγάλη προσοχή στη βελτιστοποίηση της εφοδιαστικής και της αποθήκευσης. Υπολογίζουμε τα πάντα μέχρι την παραμικρή λεπτομέρεια. Μια σαφής πρόβλεψη πωλήσεων, παραγωγή του πιο ακριβούς όγκου προϊόντων, βέλτιστη παράδοση - εξοικονομούμε λίγο παντού, και σε επιχειρηματική κλίμακα αυτό ανέρχεται σε εκατομμύρια.

Το κράτος παρουσίασε στις επιχειρήσεις ένα «δώρο» με τη μορφή αύξησης των τιμολογίων ηλεκτρικής ενέργειας. Επομένως, πρέπει να αντιμετωπίσουμε θέματα ενεργειακής απόδοσης. Αναλύουμε τη λειτουργία όλου του εξοπλισμού πολύ προσεκτικά. Για παράδειγμα, η παραγωγή μας χρησιμοποιεί μονάδες διαχωρισμού αέρα, η βελτιστοποίηση των οποίων έχει ήδη οδηγήσει σε σημαντική μείωση του κόστους ηλεκτρικής ενέργειας.

Προσπαθούμε επίσης να κάνουμε οικονομία σε επαγγελματικά ταξίδια. Ταξιδεύουμε μόνο εάν είναι πραγματικά απαραίτητο και η επίλυση του ζητήματος απαιτεί την παρουσία του υπαλλήλου μας στο χώρο. Αντί για αεροπορικά ταξίδια, χρησιμοποιούμε σιδηροδρόμους.

4. Παραγωγή. Λαμβάνοντας υπόψη ότι ένας μεγάλος αριθμός εταιρειών μειώνουν ή σταματούν επενδυτικά σχέδια, σας συμβουλεύουμε να εστιάσετε σε έναν τομέα που μπορεί να μειώσει το κόστος κατά τη στιγμή της παραγωγής, εξαιρουμένου του συνυπολογισμού της δικής σας επένδυσης.

Εφαρμογή λιτών εργαλείων παραγωγής. Δεν έχει νόημα να εστιάσουμε στη μέθοδο λιτής κατασκευής. Θα ήθελα να σημειώσω ότι κατά τη διάρκεια πρακτικών δράσεων δίνει σημαντικό οικονομικό αποτέλεσμα, αλλά η εφαρμογή του μπορεί να απαιτεί πολύ χρόνο. Σχετίζεται με αυτή η κατάστασημε το γεγονός ότι το αποτέλεσμα της μείωσης αυτής της κατάστασης δεν προκύπτει αμέσως, αλλά επιτυγχάνεται κατά τις αλλαγές παραγωγής στην κουλτούρα του προσωπικού.

Αποτελεσματική λογιστική και έλεγχος της χρήσης αποθεμάτων και απορριμμάτων. Η εισαγωγή ενός αποτελεσματικού συστήματος για τη λογιστική και τον έλεγχο των αποθεμάτων και των απορριμμάτων στοχεύει στη μείωση του κόστους μέσω της αποτελεσματικότερης χρήσης τους. Οι περισσότερες ρωσικές επιχειρήσεις μετά βίας λαμβάνουν υπόψη τον όγκο των απορριμμάτων και τον έλεγχο της χρήσης τους. Ταυτόχρονα, το κόστος τέτοιων απορριμμάτων μπορεί να είναι σημαντικό ακόμη και σε σύγκριση με το κόστος του τελικού προϊόντος και πολλά βιομηχανικά απόβλητα, με τη βοήθεια μικρής επεξεργασίας, μετατρέπονται σε προϊόντα που έχουν ζήτηση.

Έξοδα διοικητικής λειτουργίας

Τα έξοδα διαχείρισης είναι ως επί το πλείστον πάγια, τα περισσότερα από τα οποία είναι άμεσα έξοδα - παροχές σε εργαζόμενους, μπόνους. Αυτά τα κόστη αποτελούν τον κύριο παράγοντα για την αύξηση ή τη μείωση κάποιων άλλων δαπανών διαχείρισης: λόγω της αύξησης του αριθμού των εργαζομένων, τα ενοίκια ενδέχεται να αυξηθούν, υπηρεσίες μεταφοράς. Για να μειώσετε όσο το δυνατόν περισσότερο το κόστος διαχείρισης, πρέπει να ρυθμίσετε το κόστος των εργαζομένων.

1. Μειώστε το κόστος χωρίς να μειώσετε τον αριθμό των εργαζομένων. Η μείωση του κόστους χωρίς την απόλυση εργαζομένων φαίνεται να είναι η πιο προτιμώμενη επιλογή για πολλές εταιρείες: τους επιτρέπει να διατηρούν υπαλλήλους στην εταιρεία χωρίς να υποβαθμίζεται η εταιρική κουλτούρα. Η μόνη προειδοποίηση είναι η βραχυπρόθεσμη διάρκεια του επιτυγχανόμενου αποτελέσματος.

Η δυνατότητα μείωσης του προσωπικού βρίσκεται σε ορισμένους τομείς:

• μείωση διοικητικών δαπανών και εξόδων μεταφοράς, επαγγελματικών ταξιδιών και ενοικίων·
• μείωση μισθών, κόστος ασφάλισης υγείας, κόστος για εταιρικές εκδηλώσεις, αναθεώρηση της καθημερινότητας.

Όλες οι παραπάνω ενέργειες μπορούν να λύσουν το θέμα της περικοπής των δαπανών χωρίς απολύσεις εργαζομένων.

2. Αλλαγή οργανωτικής δομής

Ένα από τα εργαλεία για τη μείωση του αριθμού των εργαζομένων είναι η αλλαγή της οργανωτικής δομής. Αυτή η δομή απέχει πολύ από το να είναι τέλεια Ρωσικές εταιρείες. Διακρίνεται ως «επίπεδο» στην κορυφή και «στενό» στο κάτω μέρος.

Η συνέπεια της αναφοράς μεγάλου αριθμού εργαζομένων στον Διευθύνοντα Σύμβουλο είναι μια «επίπεδη» δομή. Συνήθως, ο αριθμός τέτοιων ατόμων φτάνει τα 7-10 άτομα και μερικές φορές τα 15.

Όταν οι διευθυντές αναφέρονται σε όχι περισσότερα από τρία αφεντικά, τότε η δομή ονομάζεται «στενή» στο κάτω μέρος. Αυτή η ενέργεια οδηγεί σε προβλήματα που προκύπτουν μεταξύ λειτουργικών τμημάτων, μεταξύ διαχειριστών έργων και στελεχών.

Για να έχει καλύτερη απόδοση μια εταιρεία κατά τη διάρκεια μιας κρίσης, χρειάζεται μια πιο επίπεδη δομή από κάτω. Αυτό επιτυγχάνεται με τρεις τρόπους:

• ενοποίηση διαρθρωτικών τμημάτων (συγχώνευση δύο τμημάτων)·
• μείωση των ενδιάμεσων επιπέδων διαχείρισης (για παράδειγμα, κατάργηση τμημάτων και υπαγωγή των προϊσταμένων απευθείας στον προϊστάμενο της διεύθυνσης).
• καθιέρωση του βέλτιστου αριθμού θέσεων και του αριθμού των τμημάτων (για παράδειγμα, έως επτά έως εννέα άτομα σε ένα τμήμα, τουλάχιστον τέσσερα τμήματα σε ένα τμήμα, τουλάχιστον τρία τμήματα σε ένα τμήμα).

Η ενοποίηση των διαρθρωτικών τμημάτων και η μείωση των επιπέδων διοίκησης θα μειώσει το κόστος των μεσαίων στελεχών - προϊσταμένων τμημάτων και τμημάτων - το πολύ. μικρή αλλαγήεύρος των λειτουργιών που εκτελούνται και χωρίς απόλυση απλών υπαλλήλων. Για παράδειγμα, σε μια εταιρεία που διαχειρίζεται μια μεγάλη εταιρεία χαρτοφυλακίου, ήταν δυνατό να μειωθεί το κόστος προσωπικού κατά 1,5 εκατομμύρια δολάρια ετησίως, εξαλείφοντας τα ενδιάμεσα επίπεδα διαχείρισης και ενοποιώντας τμήματα.

• 3 τρόποι για να μειώσετε το κόστος παραγωγής κατά 20% σε ένα χρόνο

Λέει ο ασκούμενος

Αντρέι Εβσέεφ, Γενικός Διευθυντής της JSC Tula Transformer Plant

Όλο το προσωπικό παραγωγής μας εργάζεται με βάση το τεμάχιο, επομένως η μείωση του όγκου των παραγγελιών οδήγησε αυτόματα σε μείωση των μισθών ανά τεμάχιο (οι ίδιες οι τιμές του τεμαχίου παρέμειναν οι ίδιες).

Για να μειωθεί το κόστος πληρωμής του διευθυντικού προσωπικού, καθιερώθηκε μια συντομευμένη (τετραήμερη) εργάσιμη εβδομάδα (το ίδιο ισχύει και για τους εργαζομένους με κομμάτια). Όλοι οι εργαζόμενοι μπορούν να χρησιμοποιήσουν την επιπλέον ημέρα άδειας κατά την κρίση τους, συμπεριλαμβανομένης της μερικής απασχόλησης στο πλάι. Κατά τη γνώμη μου, μια σύντομη εβδομάδα είναι καλύτερη από τη μερική απασχόληση, αφού οι άνθρωποι έχουν μια ολόκληρη μέρα ελεύθερη.

Δεν έχουμε επιπλέον υπαλλήλους μεταξύ του διοικητικού και μηχανικού προσωπικού, επομένως δεν υπάρχει κανένας για απολύσεις εδώ. Όσον αφορά τους εργαζομένους σε κομμάτια παραγωγής, θα μπορούσαν να απολυθούν και στη συνέχεια, διατηρώντας το γενικό ταμείο μισθών, ο μέσος μισθός θα αυξανόταν. Ωστόσο, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι δεν το θέλουν, φοβούμενοι ότι θα μείνουν άνεργοι.

3. Μείωση και ανακατανομή συναρτήσεων.

Η λειτουργική βελτιστοποίηση μπορεί να πραγματοποιηθεί σε ορισμένες περιοχές.

Μείωση του αριθμού των αναφορών, των πηγών επεξεργασμένων πληροφοριών και του επιπέδου λεπτομέρειας. Οι μάνατζερ συχνά κατακλύζονται από αναφορές που είναι πολύ δυσκίνητες και κακώς δομημένες. Η μείωση του επιπέδου των λεπτομερειών αναφοράς θα έχει ως αποτέλεσμα τη μείωση κατά 20-30% και μπορεί να βελτιώσει την ταχύτητα λήψης αποφάσεων της διοίκησης.

Μεταβίβαση αρμοδιοτήτων μόνιμων δομικών μονάδων σε μονάδες έργου (ομάδες εργασίας) και συλλογικά όργανα διαχείρισης. Σε μια εταιρεία, αποφασίστηκε να καταργηθεί το τμήμα πλήρους απασχόλησης που ασχολείται με την ενοποίηση και την αναδιάρθρωση νέων περιουσιακών στοιχείων και να μεταβιβαστούν οι αρμοδιότητές του σε μια ομάδα εργασίας που αποτελείται από εκπροσώπους από διαφορετικά λειτουργικά τμήματα. Αυτό έχει αποφέρει καλά αποτελέσματα όσον αφορά τη μείωση του κόστους.

Κατανομή λειτουργιών σε κοινά κέντρα εξυπηρέτησης και ανάθεσή τους σε εξωτερικούς συνεργάτες. Ένα παράδειγμα θα ήταν η μεταφορά λειτουργιών υποστήριξης και διαχείρισης πληροφορικής σε μια εταιρεία τρίτων. Αυτό έχει αποτέλεσμα επειδή, σε αναζήτηση νέων πελατών, ορισμένες από αυτές τις εταιρείες μείωσαν τις τιμές για τις υπηρεσίες τους.

• Lean Manufacturing: Μικρά βήματα για μεγάλους στόχους

Λέει ο ασκούμενος

Mikhail Semenov, Γενικός Διευθυντής Qbik, Μόσχα

Η εταιρεία μας παράγει και εγκαθιστά κινητές κατασκευές σε εκθέσεις και φεστιβάλ. Μια μονάδα τέτοιου σχεδίου (ένα μέρος για έναν πωλητή) ονομάζουμε κύβο. Όταν πρωτοανοίξαμε την παραγωγή, η εγκατάσταση ενός κύβου ήταν ακριβή, αφού δεν ελήφθη υπόψη η κατανάλωση υλικών. Σταδιακά αρχίσαμε να εργαζόμαστε για τη μείωση του κόστους. Οργανώσαμε ένα ειδικό ερευνητικό κέντρο, το οποίο περιλάμβανε έναν αρχιτέκτονα, σχεδιαστή, διευθυντή παραγωγής και Γενικό Διευθυντή. Κάθε δύο εβδομάδες, οι επικεφαλής των τμημάτων ερευνούν τους υπαλλήλους για τυχόν προτάσεις ή ιδέες για βελτιστοποίηση και στη συνέχεια τις παρουσιάζουν για συζήτηση σε μια γενική συνέλευση διευθυντών στο κέντρο, η οποία πραγματοποιείται μία φορά το μήνα. Θα σας πω για μερικές υλοποιημένες ιδέες.

Τυποποίηση στοιχείων κύβου. Οι διαστάσεις και το σχήμα όλων των στοιχείων του κύβου τυποποιήθηκαν και περιγράφηκαν σε ειδικούς κανονισμούς. Για παράδειγμα, η μπροστινή και η πίσω κολόνα του κύβου ενοποιήθηκαν, γεγονός που διευκόλυνε το έργο των εγκαταστατών: σήμερα δεν χρειάζεται να σκεφτούν ποια κολόνα να χωρέσουν σε ποια πλευρά. Ως αποτέλεσμα, ο χρόνος που απαιτείται για τη συναρμολόγηση του κύβου μειώθηκε. Επιπλέον, το μέγεθός του έχει γίνει πιο συμπαγές (τώρα είναι 15–20 cc μικρότερο) χωρίς να χάσει τη λειτουργικότητά του.

Ελαχιστοποίηση των απορριμμάτων κατά την κοπή δοκών και πλακών. Ο αρχιτέκτονας, μαζί με τον διευθυντή του τμήματος παραγωγής, συνέκριναν τα τυπικά μεγέθη της αγοράς των πρώτων υλών με τις λεπτομέρειες του κύβου. Ως αποτέλεσμα, κάθε δοκός, κάθε σανίδα και πλάκα τοποθετήθηκε έτσι ώστε όχι περισσότερο από το 5% των υλικών να πάει χαμένο. Για παράδειγμα, προηγουμένως μια πλακέτα OSB (προσανατολισμένη τυπική πλακέτα) ήταν αρκετή μόνο για τη δημιουργία δαπέδου. Τώρα μπορείτε να φτιάξετε και ένα πάτωμα και ένα τραπέζι από αυτό. Η παραγωγή πυλώνων απαιτούσε μια ολόκληρη ξυλεία, αλλά τώρα το υλικό παραμένει για το πόδι του τραπεζιού, το οποίο έχει μειώσει το κόστος κατά 4% σε κλίμακα παραγωγής. Ο τρόπος κοπής όλων των τύπων δοκών και πλακών καθορίζεται στους κανονισμούς, τους οποίους πρέπει να τηρεί κάθε εργαζόμενος στην παραγωγή. Δεν πετάμε το 5% των απορριμμάτων - χρησιμοποιείται για τη διακόσμηση κατασκευών και την επισκευή κύβων.

Κατασκευή. Προηγουμένως φτιάξαμε πανομοιότυπους κύβους που ήταν γραμμωμένοι στη σειρά. Τώρα συλλέγουμε μόνο τον πρώτο κύβο και συνδέουμε τον υπόλοιπο σε αυτόν. Λόγω του ότι οι κύβοι έχουν κοινά στοιχεία(για παράδειγμα, ένας κοινός τοίχος), η κατανάλωση ξύλου μειώθηκε κατά 8%. Επιπλέον, η ενιαία δομή είναι από μόνη της ισχυρότερη.

Αυξημένη δομική αντοχή. Στην επόμενη συνάντηση, ο επικεφαλής του τμήματος παραγωγής πρότεινε τον εξοπλισμό όλων των στύλων με ξύλινα ένθετα. Σε ένα από τα φεστιβάλ, ήμασταν πεπεισμένοι για την αποτελεσματικότητα αυτής της ιδέας: κατά τη διάρκεια μιας χαλαζόπτωσης, ένα δέντρο έπεσε στους κύβους, αλλά αυτό δεν επηρέασε τη δομή με κανέναν τρόπο.

Επαναχρησιμοποιήσιμοι κύβοι. Προηγουμένως, οι βίδες με αυτοκόλλητη χρήση χρησιμοποιήθηκαν για τη συναρμολόγηση κύβων. Όταν ο κύβος συναρμολογήθηκε για δεύτερη φορά, ήταν απαραίτητο να γίνουν νέες τρύπες για τις βίδες, καθώς το νερό μπήκε στις παλιές και διέβρωσε τη δομή από το εσωτερικό. Τώρα στερεώνουμε τα πάντα με μπουλόνια. Οι τρύπες για αυτά γίνονται κατά τη διαδικασία παραγωγής και στη συνέχεια χρησιμοποιούνται επανειλημμένα. Ο χρόνος εγκατάστασης για τον κύβο έχει μειωθεί κατά 20 λεπτά και δεν υπάρχουν άλλες επιπλέον τρύπες. Στο μέλλον σχεδιάζουμε να βελτιώσουμε τη βάση.

Παραγωγή συναφών προϊόντων. Όταν χτίζαμε τον χώρο του φεστιβάλ στο Μονακό, οι διοργανωτές ζήτησαν να τοποθετηθούν όχι μόνο μπλοκ, αλλά και κούνιες για παιδιά και άλλα στοιχεία. Τότε είχαμε την ιδέα να επεκτείνουμε την παραγωγή. Τώρα φτιάχνουμε και κούνιες, τραπέζια και πολλά άλλα. Δεν υπήρχε ανάγκη επέκτασης της χωρητικότητας ή εκ νέου προσαρμογής του εξοπλισμού. Μόνο ο όγκος των αγορών ξυλείας έχει αυξηθεί.

Από τον Φεβρουάριο έως τον Ιούνιο του 2015, το έργο του κέντρου μας για τη βελτιστοποίηση του κόστους παραγωγής συνέβαλε στη μείωση του κόστους κατά σχεδόν 14%. Τώρα, για κάθε νέο προϊόν που τίθεται σε παραγωγή, καταρτίζουμε αμέσως ένα πρότυπο (πώς να πριονίζετε πρώτη ύλη, πώς να συναρμολογούμε κ.λπ.) για να μην επαναλάβουμε τα λάθη που έγιναν την αυγή της απελευθέρωσης των πρώτων μας κύβων.

Τυπικά λάθη που έγιναν στη μείωση του κόστους παραγωγής

1. Ο προσδιορισμός των πιο σημαντικών στοιχείων κόστους που πρέπει να μειωθούν είναι ένα από τα τυπικά λάθη για τις επιχειρήσεις. Η διοίκηση γνωρίζει πάντα τα μεγαλύτερα έξοδα της εταιρείας. Αλλά όταν μια εταιρεία αναπτύσσεται, η επιχείρηση γίνεται πιο περίπλοκη και οι διαχειριστές δεν μπορούν πάντα να αλλάξουν την αύξηση του κόστους σε ορισμένους τομείς. Η εταιρεία, για παράδειγμα, προσέχει τα πιο προφανή, αλλά δεν μπορεί να παρατηρήσει αδικαιολόγητα κόστη από την κατηγορία των άλλων.
2. Είναι μεγάλο λάθος να προσδιορίζεται εσφαλμένα τι συνεπάγεται το σημαντικότερο κόστος. Όταν μια επιχείρηση επιδιώκει το ελάχιστο κόστος παραγωγής, μπορεί να αυξήσει την παραγωγή αλλά να μην μπορεί να την πουλήσει. Ως αποτέλεσμα, η επιθυμία μείωσης του κόστους παραγωγής ανά μονάδα παραγωγής θα οδηγήσει στην αύξησή τους λόγω του μεγάλου όγκου παραγωγής. Εάν αντικαταστήσετε αυτήν την ενέργεια μειώνοντας το κόστος παραγωγής, η παραγωγικότητα θα αυξηθεί.
3. Η απώλεια της ατομικότητας και της ανταγωνιστικότητας των προϊόντων μιας εταιρείας, εάν είναι υψηλής ποιότητας, είναι επιζήμια συνέπεια κατά τη μείωση του κόστους. Παρά το γεγονός ότι μειώνοντας τα έξοδα, μπορείτε να πάρετε μια αύξηση στα έσοδα. Αλλά μακροπρόθεσμα, αυτή η ενέργεια θα προκαλέσει αδικαιολόγητη βλάβη στην εταιρεία. Συγκεκριμένα, το κατάστημα κομψά αξεσουάρ, ίσως, θα κερδίσει κάποια έσοδα εξοικονομώντας προσωπικό επιλογής και εκπαίδευσης. Ωστόσο, μια τέτοια οικονομική ενέργεια θα υπονομεύσει την εμπιστοσύνη στο κατάστημα και θα οδηγήσει σε μείωση των πελατών.
4. Κατεστραμμένες σχέσεις με τους προμηθευτές και τους εργαζομένους της εταιρείας λόγω των άβολων συνθηκών εργασίας για αυτούς.
5. Απώλεια σημαντικών υπαλλήλων με ταυτόχρονη μείωση του κόστους σε κρίσιμους τομείς.
6. Παρανόηση του μηχανισμού αλληλεξάρτησης του εταιρικού κόστους. Άλλωστε, μερικές φορές μια γενική μείωση του κόστους μπορεί να επιτευχθεί αυξάνοντάς τα από κάποιους ξεχωριστά είδηδραστηριότητες. Παράδειγμα: Η αύξηση των εξόδων ταξιδιού μπορεί να έχει ως αποτέλεσμα τη σύναψη συμβάσεων με νέους προμηθευτές που πωλούν πρώτες ύλες φθηνότερα από τους παλιούς προμηθευτές.