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Analyse stratégique de l'environnement externe et interne d'une entreprise à l'aide de l'exemple de Raikhon LLC. Analyse stratégique de l'environnement interne et externe d'une entreprise à l'aide de l'exemple d'OJSC Uralkali

Analyse des capacités organisationnelles de l'entreprise (organisation). Analyse du potentiel marketing de l'entreprise. Analyse du potentiel personnel de l'entreprise. Analyse du potentiel de production de l'entreprise. Analyse de la situation financière de l'entreprise. Analyse de la R&D dans le domaine du développement de produits (services) et de technologies.

Analyse de l'environnement général (environnement à impact indirect) : aspects socioculturels, technologiques, économiques, juridiques et politiques de l'environnement extérieur.

Analyse de la situation générale de l'industrie : taille du marché (volume des ventes dans l'industrie) ; taux et stade de croissance du marché cycle de vie les industries; le nombre de concurrents et leur taille relative, le degré de fragmentation du secteur ; nombre et structure des acheteurs, leurs capacités financières ; orientations et rythme des changements innovants et technologiques dans processus de production; facilité d'entrée et de sortie de l'industrie; caractéristiques des produits de l'industrie (produits standards, produits très ou peu différenciés) ; le rythme et la nature de la mise à jour des produits/assortiments ; tendances de développement de l’industrie.

Analyse SWOT et formulation des facteurs favorables (opportunités) et défavorables (menaces) existant dans l'environnement macro et micro externe, ainsi que des facteurs stratégiques. forces et des problèmes d'organisation.

Stratégie de gestion des approvisionnements logistiques

L'impact de la stratégie d'approvisionnement sur la stratégie d'entreprise de l'organisation et d'autres stratégies fonctionnelles. Facteurs influençant la définition des objectifs et la formation de la stratégie d'approvisionnement d'une organisation. Le sourcing stratégique et ses principales techniques. Modèle d’évaluation du sourcing. Décisions d'approvisionnement stratégiques aux niveaux de l'entreprise et fonctionnel/opérationnel. Décision stratégique « faire ou acheter ». Décision stratégique d'externaliser. La décision stratégique « d’acheter mondialement ou d’acheter localement ». Décisions d'approvisionnement stratégiques basées sur les concepts MRP et JIT. Passation des marchés JIT II. Achats à terme. Décision stratégique « approvisionnement centralisé ou décentralisé ». Modèles d’approvisionnement centralisés. Définition du rôle du fournisseur, classification par type, détermination de la position du fournisseur dans la supply chain. Développement de stratégies de collaboration avec les fournisseurs. Segmentation stratégique de la base de fournisseurs. Déterminer le statut du fournisseur et garantir la qualité des fournitures.

Corridors de transport internationaux prioritaires

Les corridors de transport internationaux comme l'un des éléments du système logistique mondial international. L'évolution de l'état des marchés européens des transports et l'orientation des systèmes de transport nationaux en Europe.

Conditions de détermination des corridors de transport prioritaires. Des corridors de transport avec des embranchements vers l'Europe centrale et orientale, qui devraient conduire à l'intégration de ces territoires dans le plus grand complexe économique transcontinental et permettre à l'économie européenne d'accéder aux ressources les plus riches de la CEI.

Méthodes et modèles de conception de systèmes logistiques

Approche systémique. L'analyse du système. Méthode de conception du système. Méthode de simulation. Types de modèles utilisés dans le processus de conception de systèmes logistiques.

Les principaux types de comportement concurrentiel stratégique des organisations dans sphère d'innovation.

Définition et classification du type de comportement concurrentiel stratégique des organisations dans le domaine de l'innovation. Stratégies dans le domaine de la production de masse : principales caractéristiques et domaines d'activité, le rôle des violents dans l'économie et le processus d'innovation et leur chemin évolutif de développement. Stratégies de différenciation des produits et de segmentation du marché : variétés et rôle innovant des entreprises spécialisées, voie évolutive de développement. Stratégies des organisations innovantes de recherche et développement : leur rôle innovant et leur chemin évolutif de développement. Stratégies dans le domaine des petites entreprises généralistes : leur rôle dans l'économie et le processus d'innovation, voie évolutive de développement. Les spécificités des stratégies d'innovation russes : stratégie de puissance de production de masse et standard, stratégie de diversification des produits et des segments de marché (niches), stratégie d'innovation et stratégie des petites entreprises. Combinaison de stratégies.

Analyse du macroenvironnement

L'environnement macro crée Conditions générales environnement de l’organisation. Dans la plupart des cas, le macroenvironnement n’est pas spécifique à une organisation individuelle. Cependant, le degré d'influence de l'état du macroenvironnement sur différentes organisations varie. Cela est dû à la fois aux différences dans les domaines d'activité des organisations et aux différences dans le potentiel interne des organisations. Les composantes du macroenvironnement comprennent : économiques, politiques, juridiques, sociales, technologiques, naturelles et géographiques (Fig. 2).

Secteur couvert : services publics population (tableau).

Les facteurs politiques sont très imprévisibles et constituent toujours une menace pour cette industrie ; la position de l'organisation peut devenir plus compliquée en raison des nouvelles réglementations concernant la qualité de la fourniture de services de fourniture de chaleur à la population d'une localité particulière.

Le salaire mensuel moyen accumulé par employé dans la ville au début de 2014 était de 9,6 % supérieur à celui du premier semestre 2013), sa taille réelle (en tenant compte de l'évolution des prix) a augmenté de 12 %. se caractérise par la croissance du marché dans son ensemble : il existe une demande active des consommateurs pour les services de l'entreprise.

Tableau 4. Facteurs technologiques du macroenvironnement mondial

Actuellement, JSC Novomoskovskaya Heating Network est l'une des trois principales entreprises municipales de chauffage et d'électricité de la région de Novomoskovsk. OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" est spécialisé dans la production et le transport d'énergie thermique et participe également activement à la résolution des problèmes d'approvisionnement en chaleur les plus problématiques dans la région de Novomoskovsk lors de la construction et de la reconstruction de chaufferies obsolètes et de réseaux de chauffage délabrés.

OJSC "Novomoskovskaya Heating Network" poursuit une politique technique et économique bien pensée pour minimiser les coûts de production et de transport de l'énergie thermique et accroître l'attractivité sociale des activités de l'entreprise. OJSC Novomoskovskaya Heating Network propose l'un des tarifs les plus optimaux pour l'énergie thermique et sa croissance annuelle minimale, ce qui est très avantageux pour les consommateurs. Lors de l'exécution des travaux, seuls des matériaux et des technologies économes en énergie sont utilisés :

Lors du remplacement des réseaux de chaleur vétustes, des canalisations à longue durée de vie en polyéthylène réticulé et polybutylène sont utilisées, ainsi que des canalisations en acier isolées en mousse de polyuréthane avec un système de surveillance des fuites en ligne et à distance.
toutes les chaufferies fonctionnent automatiquement sans la présence constante de personnel de maintenance, ce qui élimine complètement l'influence du facteur humain sur les processus de régulation.

Le degré d'équipement des chaufferies en équipements d'automatisation, de systèmes de contrôle à distance et de répartition correspond au niveau européen. Pour assurer la maîtrise du fonctionnement d'équipements particulièrement complexes et l'exécution de travaux à risques, des contrats ont été conclus avec des organismes spécialisés. Tous les services sont équipés du matériel professionnel nécessaire provenant de fabricants étrangers et nationaux renommés pour le diagnostic et la réparation.

L'un des domaines de travail les plus importants consiste à améliorer les qualifications et les compétences professionnelles des employés grâce à des cours spécialisés, des stages dans des centres de services et dans des entreprises produisant des équipements et des matériaux innovants.

Le facteur social a un impact direct sur les activités de l'organisation ; les statistiques montrent une diminution des consommateurs potentiels, ce qui affecte négativement les activités de toute entreprise, y compris les entreprises de services publics qui fournissent des services domestiques à la population (tableau 5).

Tableau 5. Facteurs sociaux du macroenvironnement mondial.

L'analyse du macro-environnement mondial de l'industrie a montré que Novomoskovskaya Heating Network OJSC présente plus de menaces que d'opportunités.

Analyse de l'environnement immédiat

L'analyse de l'environnement immédiat implique l'étude des composants de l'environnement externe avec lesquels l'entreprise entre directement en contact dans le processus activité économique. L'important dans ce contact est que l'entreprise peut avoir une influence significative sur la nature et le contenu de cette interaction, empêcher l'émergence de menaces et créer certains avantages. L'environnement immédiat comprend : les acheteurs des produits et services de l'entreprise ; Fournisseurs; les concurrents et le marché du travail. Analyse de la concurrence. Lors de l'analyse des concurrents, leurs forces et leurs faiblesses sont tout d'abord identifiées. Analyse environnement interne révèle le potentiel sur lequel une entreprise peut compter face à la concurrence pour atteindre ses objectifs.

Aujourd'hui, il existe deux organisations principales sur le marché des services publics de la ville qui fournissent des services de fourniture de chaleur à la population et aux personnes morales - Novomoskovskaya Heating Network OJSC et Heat Networks LLC. Ils représentent environ les 2/3 de la prestation de services. 1/3 est représenté par quelques associations de propriétaires et mini-chaufferies (3 entreprises). La part de marché de l'organisation OJSC Novomoskovskaya Heating Network est d'environ 40 %. Le volume des ventes de services de cette organisation est de :

30 à 35 millions de roubles. dans l'année,
2 à 2,5 millions de roubles. par mois.

La gamme de services fournis par l'organisme SARL « RÉSEAUX DE CHALEUR » est très limitée par rapport à l'organisme étudié. Les principales activités de cette organisation sont :

- acquisition de ressources utilitaires
- fourniture de services à la population et aux entreprises pour collecter des fonds pour les services publics et autres services ;
- prestation de services de chauffage parc immobilier Et locaux non résidentiels et etc.

À son tour, la liste des services fournis par Novomoskovskaya Heating Network OJSC est beaucoup plus large, ce qui indique une plus grande demande pour l'organisation sur le marché des services. L'organisation fournit les types de services suivants :

Exploitation des systèmes d'ingénierie urbaine, des sources de chaleur ;
Travaux de conception et d'enquête, élaboration de documents de conception et d'estimation pour la construction d'immobilisations, la réparation, l'ajustement, la reconstruction de réseaux, de sources de chaleur, de stations de chauffage centrales et d'autres installations de chaleur et d'électricité, y compris les lignes de câbles électriques, les sous-stations de transformation ;
Réaliser des travaux de réparation de machines électriques, de fabrication de panneaux électriques, d'équipements d'éclairage électrique et de structures métalliques ;
Fournir des services pour l'élaboration de conception et de documentation technologique, la fabrication et l'installation d'équipements technologiques et leur maintenance ;
Fourniture de services d'utilité publique ;
Production des autres les travaux de construction exigeant des qualifications particulières;
Réalisation d'autres travaux de finition et de finition ;
Stockage et entreposage ;
Activités architecturales ;
Réaliser d'autres activités non interdites par la législation en vigueur.

Évaluons la situation concurrentielle dans le secteur des services publics de Novomoskovsk pour la fourniture de services de fourniture de chaleur aux résidents de la ville et de la région (tableau 6).

Tableau 6. Évaluation de la situation concurrentielle dans les industries

Analyse des fournisseurs. Les principaux fournisseurs sont : CJSC Lespromkhoz est un fournisseur de planches, de bois et d'autres bois d'œuvre ; Stroymaterialy LLC est un fournisseur de fixations, ressorts, clous, vis autotaraudeuses, vis, boulons, écrous, caoutchouc mousse et autres articles ; NIVA LLC est un fournisseur de tuyaux en polypropylène de différentes configurations et tailles ; Beresklet LLC est un fournisseur de raccords et d'équipements de réglage ; Sanremo LLC est le principal fournisseur d'appareils de plomberie.

L'influence des fournisseurs sur l'attractivité de l'industrie considérée est évaluée dans le tableau 7.

Tableau 7. Évaluation de l'influence des fournisseurs sur l'attractivité de l'industrie

Ainsi, les fournisseurs ont une influence significative sur le travail d'OJSC Novomoskovsk Heating Network. Analyse des intérêts des groupes de pression. Le tableau 8 présente une analyse des intérêts des groupes de pression. Ceux-ci incluent : la population locale, les banques, les investisseurs, l’administration, le gouvernement, les organismes publics et autres. Ces groupes peuvent avoir un impact significatif sur la situation de l'industrie, sur l'image de l'organisation et sur son avenir. L'évaluation se fait sur une échelle de six points, où : 0 - très forte opposition ; 1 - forte opposition ; 2 - faible résistance ; 3 - influence neutre ; 4 - influence positive ; 5 - un soutien fort ; 6 - soutien très fort.

Tableau 8. Évaluation des intérêts des groupes de pression

Groupe d'influence	Intérêts	Pouvoir d'influence

Gouvernement	développement des conditions pour l'essor de l'économie russe	a un impact neutre (puisque Novomoskovskaya Heating Network OJSC est une entreprise commerciale) - 3
Administration de la ville et de la région	perception des impôts, création d'emplois, amélioration de la ville	fournit peu de soutien, plus proche du neutre - 3
Autorités de contrôle	leurs intérêts résident dans la perception des impôts et des taxes	degré d'influence - faible résistance - 2
	nous l'utilisons pour promouvoir OJSC Novomoskovskaya Heating Network et augmenter le nombre de clients ; La source des informations	degré d'influence - soutien - 5
Population locale	lieux de travail dans l'entreprise; création de services nécessaires à la population	degré d'influence - influence positive - 4
Investisseurs	l'intérêt principal est de faire du profit	leur influence est fortement positive - 4

Conclusion : la note moyenne des groupes d'influence était de 3,5 points. Nous résumons les résultats de l'attractivité globale de l'industrie d'OJSC Novomoskovskaya Heating Network dans le tableau 9.

Tableau 9. Évaluation de l'attractivité de l'industrie thermique

Conclusion : l'attractivité de l'industrie de l'énergie thermique dans la ville de Novomoskovsk, dans la région de Toula, s'est avérée supérieure à la moyenne et s'élève à 3,68 points.

Analyse de l'environnement interne

L'environnement interne d'une organisation est la partie de l'environnement général qui se situe au sein de l'organisation. Elle a un impact constant et direct sur le fonctionnement de l’organisation. L'environnement interne comporte plusieurs sections, chacune comprenant un ensemble de processus et d'éléments clés de l'organisation, dont l'état détermine ensemble le potentiel et les capacités dont dispose l'organisation.

Le profil du personnel de l'environnement interne couvre des processus tels que l'interaction des gestionnaires et des travailleurs ; recrutement, formation et promotion du personnel; évaluation des résultats du travail et des incitations ; créer et entretenir des relations entre les employés, etc. La section transversale organisationnelle comprend : les processus de communication ; Structures organisationnelles; normes, règles, procédures ; répartition des droits et des responsabilités; hiérarchie de subordination. La section production comprend la fabrication, l'approvisionnement et l'entreposage des produits ; entretien du parc technologique; réaliser des recherches et du développement.

La coupe transversale marketing de l'environnement interne d'une organisation couvre tous les processus associés à la vente de produits. Il s'agit de la stratégie produit, de la stratégie de prix ; stratégie de promotion du produit sur le marché ; sélection des marchés de vente et des systèmes de distribution. La section financière comprend des processus liés à la garantie utilisation efficace et les flux de trésorerie de l'organisation. Il s'agit notamment de maintenir la liquidité et d'assurer la rentabilité, de créer des opportunités d'investissement, etc. Le but de l’étude de l’environnement interne est de découvrir les résultats obtenus par l’organisation à ce jour, ainsi que les capacités de l’organisation à l’avenir. L’analyse des facteurs de succès est présentée en annexe 1.

Après avoir analysé les facteurs clés de succès en annexe 1, nous examinerons les 10 indicateurs qui ont le plus grand impact, sont de la plus grande importance et qui doivent faire l'objet d'une attention prioritaire, suivrons leurs évolutions et chercherons des moyens de s'améliorer.

Il s'agit notamment (sur la base des données de l'annexe 1) : ; mise à disposition de personnel de gestion professionnel; mise à disposition de ressources propres; l'état de la base matérielle et technique ; promotion; qualité et fiabilité ; solvabilité; degré de satisfaction et exhaustivité des informations transmises ; attractivité des investissements; expérience professionnelle et formation. Analysons l'état actuel de ces indicateurs dans l'entreprise et présentons les résultats sous forme de tableau 10.

Tableau 10. Évaluation de la position concurrentielle de l’organisation

	Indice
	Satisfaction du client
	Mise à disposition de personnel de gestion professionnel
	Mise à disposition de ressources propres
	Etat du socle matériel et technique
	Promotion
	Qualité et fiabilité
	Solvabilité
	Degré de satisfaction et exhaustivité des informations transmises
	Attractivité des investissements
	Expérience professionnelle et formation

Conclusion : la position concurrentielle de Novomoskovskaya Heating Network OJSC est de 3,1 points.

Analysons l'environnement interne de l'organisation à l'aide de la méthode d'analyse SWOT (Annexe 2). Pour construire une matrice d’analyse SWOT, il est nécessaire de mettre en avant les forces, les faiblesses de l’organisation, ses opportunités et ses menaces. Ainsi, selon les données de l'annexe 2, nous pouvons conclure qu'aujourd'hui l'activité principale de Novomoskovskaya Heating Network OJSC - la fourniture de services de fourniture de chaleur à la population de Novomoskovsk - présente 5 menaces, 7 faiblesses, mais en même temps 5 forces. facteurs et 8 facteurs - opportunités.

Dans le même temps, la plus grande menace pour les activités de l'entreprise est précisément la concurrence accrue, mais en même temps, il reste une énorme expérience, la confiance des clients réguliers de l'entreprise et la possibilité d'améliorer les services fournis en augmentant le niveau d'éducation des employés de l'entreprise. direction et spécialistes, et l'entreprise a également la possibilité de changer sa forme organisationnelle et juridique.

Par conséquent, JSC Novomoskovskaya Heating Network dispose de nombreux outils pour influencer le marché.

Analysons les capacités de l'entreprise à l'avenir, en évaluant le potentiel d'amélioration des indicateurs obtenus à l'aide du tableau 11.

Tableau 11. Évaluation du potentiel stratégique de l'organisation

	Indice
	Satisfaction du client
	Possibilité d’augmenter l’offre de personnel de gestion professionnel
	Possibilité d'augmenter la mise à disposition de ressources propres
	Possibilité d'améliorer l'état de la base matérielle et technique
	Possibilité de croissance des promotions
	Possibilité d'améliorer la qualité et la fiabilité
	Solvabilité accrue
	Satisfaction accrue et exhaustivité des informations transmises
	Attractivité des investissements de croissance
	Expérience professionnelle et formation accrues

Le potentiel stratégique de Novomoskovskaya Heating Network OJSC est de 3,9 points, ce qui indique la possibilité d'un développement stratégique de l'organisation et la nécessité d'une planification stratégique dans l'organisation pour son la poursuite du développement.

Analysons les forces et les faiblesses de l'entreprise en la comparant avec son concurrent (HEATING NETWORKS LLC), puisque tant en termes de produit fabriqué - énergie thermique, qu'en termes de catégorie de prix et de catégorie de client, ces entreprises sont les mêmes. Les résultats de la comparaison sont présentés dans le tableau 12.

Tableau 12. Évaluation des forces et des faiblesses du réseau de chauffage d'OJSC Novomoskovsk

	Indice	Note par rapport au concurrent

	Satisfaction du client
	possibilité d’augmenter l’offre de personnel de gestion professionnel
	possibilité d'augmenter la mise à disposition de ressources propres
	possibilité d'améliorer la base matérielle et technique
	opportunité de croissance de promotion
	possibilité d'améliorer la qualité et la fiabilité
	augmentation de la solvabilité
	augmentation du degré de satisfaction et de l'exhaustivité des informations transmises
	augmentation de l’attractivité des investissements
	croissance de l’expérience professionnelle et de la formation

Conclusion : OJSC « Novomoskovskaya Heating Network » présente des avantages en termes de satisfaction des clients, de mise à disposition de personnel professionnel et de croissance du professionnalisme, et bien plus encore.

Introduction 3

1. Missions et objectifs de l'organisation 6

1.1 Objectifs organisationnels 6

1.2 Missions d'entreprise 6

1.3 Sélection des missions 7

1.4 Caractéristiques des objectifs 7

2. Analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation 9

2.1 Évaluation et analyse de l'environnement extérieur 9

2.2 Enquête de direction sur les forces et faiblesses internes de l'entreprise 10

2.2.1 Commercialisation 10

2.2.2 Finances / Comptabilité 11

2.2.3 Opérations 11

2.2.4 Ressources humaines 12

3. Planification stratégique 13

4. Analyse des alternatives et choix de la stratégie de développement des entreprises 20

4.1 Segmentation stratégique de l'environnement extérieur 22

4.2 Concept de stratégie de base 25

4.3 Méthodes pour affiner la stratégie.

Déterminer la position de l’organisation sur le marché 27

Conclusion 40

Références 41

Introduction

L’importance de la stratégie pour permettre à une entreprise de survivre à la concurrence sur le long terme a considérablement augmenté au cours des dernières décennies. L'accélération des changements environnementaux, l'émergence de nouvelles demandes et l'évolution de la position des consommateurs, l'émergence de nouvelles opportunités commerciales, le développement des réseaux d'information, la large disponibilité des technologies modernes, l'évolution du rôle des ressources humaines et d'autres raisons ont a conduit à une importance croissante de l’élaboration d’une stratégie de développement organisationnel.

Le mot « stratégie » est d'origine grecque et signifie « l'art de déployer des troupes au combat » ou « l'art du général ». Ce terme militaire est largement entré dans la vie quotidienne des spécialistes, dans la théorie et la pratique du management. En gestion, la stratégie est considérée comme une direction de développement à long terme et qualitativement définie d'une organisation, liée à la portée, aux moyens et à la forme de ses activités, au système de relations au sein de l'organisation, ainsi qu'à la position de l'organisation envers l'environnement. , menant l’organisation vers ses objectifs. La stratégie est un ensemble de règles qui guident une organisation lors de la prise de décisions de gestion afin d'assurer la mise en œuvre de la mission et la réalisation des objectifs commerciaux de l'organisation.

Une stratégie est un plan détaillé, complet et complet conçu pour garantir que la mission d'une organisation est réalisée et que ses objectifs sont atteints. Tout d’abord, la stratégie est principalement formulée et développée par la haute direction, mais sa mise en œuvre nécessite la participation de tous les niveaux de gestion. Le plan stratégique doit être étayé par des recherches et des preuves approfondies. Pour être compétitive dans le monde des affaires d'aujourd'hui, une entreprise doit continuellement collecter et analyser de grandes quantités d'informations sur le secteur, la concurrence et d'autres facteurs.

Le plan stratégique donne à l'entreprise une certitude et une individualité, ce qui lui permet d'attirer certains types de travailleurs et, en même temps, de ne pas attirer d'autres types de travailleurs. Ce plan ouvre la voie à une entreprise pour guider ses employés, attirer de nouveaux employés et aider à vendre des produits ou des services.

Enfin, les plans stratégiques doivent être conçus non seulement pour rester cohérents sur de longues périodes, mais aussi pour être suffisamment flexibles pour permettre des modifications et des réorientations selon les besoins. Le plan stratégique global doit être considéré comme un programme qui guide les activités de l'entreprise sur une période de temps prolongée, en reconnaissant que l'environnement commercial et social conflictuel et en constante évolution rend inévitables des ajustements constants.

Il n’existe pas de stratégie unique pour toutes les organisations. Chaque organisation est unique à sa manière, donc le processus d'élaboration d'une stratégie est différent pour chaque organisation, car dépend de la position de l'organisation sur le marché, de la dynamique de son développement, de son potentiel, du comportement des concurrents, des caractéristiques des biens qu'elle produit ou des services fournis, de l'état de l'économie, de l'environnement culturel, etc.

L'essence de la gestion stratégique est que dans une organisation, il existe une planification stratégique globale clairement organisée pour assurer le développement d'une stratégie à long terme pour atteindre les objectifs de l'entreprise et la création de mécanismes de gestion pour mettre en œuvre cette stratégie à travers un système de plans.

Structurellement, le travail peut être présenté en deux parties. La première partie contient les aspects théoriques de la stratégie de développement de l'organisation. Des questions telles que la gestion stratégique d'une organisation, la planification stratégique et le concept de développement à plusieurs niveaux d'une organisation sont prises en compte.

La deuxième partie examine la stratégie de développement de l'organisation, ses buts et objectifs, les fonctions qu'elle remplit et le potentiel dont dispose cette organisation pour résoudre les tâches qui lui sont assignées.

1. Mission et objectifs de l'organisation

1.1 Objectifs de l'organisation (entreprise)

La première décision, et peut-être la plus importante, en matière de planification sera le choix des objectifs de l'entreprise. Il convient de souligner ici que les entreprises qui, en raison de leur taille, ont besoin de systèmes multi-niveaux, ont également besoin de plusieurs objectifs largement définis, ainsi que d'objectifs plus spécifiques liés aux objectifs généraux de l'organisation.

2.2 Mission de l'entreprise

Le principal objectif général de l'entreprise - la raison clairement exprimée de son existence - est désigné comme sa mission. Des objectifs sont élaborés pour réaliser cette mission.

La mission détaille le statut de l'entreprise et fournit des orientations et des conseils pour définir des objectifs et des stratégies à différents niveaux organisationnels. L'énoncé de mission de l'entreprise doit contenir les éléments suivants :

1. La mission de l'entreprise au regard de ses principaux services ou produits, de ses principaux marchés et de ses principales technologies

2. L'environnement extérieur par rapport à l'entreprise, qui détermine les principes de fonctionnement de l'entreprise

3. Culture organisationnelle. Quel type de climat de travail existe-t-il au sein de l’entreprise ?

2.3 Sélection des missions

« Certains dirigeants ne prennent jamais la peine de choisir et d’articuler la mission de leur organisation. Souvent cette mission leur paraît évidente. Si vous demandez à un propriétaire de petite entreprise typique quelle est sa mission, la réponse sera probablement : « Bien sûr, faire du profit ». Mais si l’on réfléchit attentivement à cette question, l’incapacité de choisir le profit comme mission globale devient claire, même s’il s’agit sans aucun doute d’un objectif essentiel.

Le profit est un problème entièrement interne à l’entreprise. Puisque l'organisation est système ouvert, elle ne peut survivre, en fin de compte, que si elle satisfait un besoin extérieur à elle. Pour réaliser les bénéfices dont elle a besoin pour survivre, une entreprise doit surveiller l’environnement dans lequel elle opère. C'est donc dans l'environnement que la direction recherche l'objectif global de l'organisation. La nécessité de sélectionner les missions a été reconnue par d’éminents dirigeants bien avant le développement de la théorie des systèmes. Henry Ford, un leader qui comprenait l'importance du profit, a défini la mission de Ford comme étant de fournir aux gens un moyen de transport à faible coût.

Choisir une mission d'organisation aussi étroite que le profit limite la capacité de la direction à explorer des alternatives acceptables au moment de prendre une décision. En conséquence, des facteurs clés peuvent ne pas être pris en compte et les décisions ultérieures peuvent conduire à de faibles niveaux de performance organisationnelle.

2.4 Caractéristiques des cibles

Les objectifs généraux de production sont formulés et établis sur la base de la mission globale de l'entreprise et de certaines valeurs et objectifs orientés par la haute direction. Pour véritablement contribuer au succès d’une entreprise, les objectifs doivent présenter un certain nombre de caractéristiques :

Objectifs spécifiques et mesurables ;

Orientation des objectifs dans le temps ;

Objectifs réalisables.

2. Analyse de l'environnement externe et interne de l'organisation

1.1 Évaluation et analyse de l'environnement extérieur

Après avoir établi sa mission et ses objectifs, la direction doit entamer la phase de diagnostic du processus de planification stratégique. La première étape consiste à étudier l’environnement externe. Les managers évaluent l'environnement extérieur selon trois paramètres :

1. Évaluer les changements qui ont un impact sur différents aspects de la stratégie actuelle.

2. Déterminez quels facteurs constituent une menace pour la stratégie actuelle de l'entreprise.

3. Déterminez quels facteurs présentent de plus grandes opportunités d'atteindre les objectifs à l'échelle de l'entreprise en ajustant le plan.

L'analyse environnementale est le processus par lequel les développeurs plan stratégique surveiller les facteurs externes à l’entreprise pour déterminer les opportunités et les menaces pour l’entreprise. L'analyse de l'environnement extérieur permet d'obtenir des résultats importants. Cela donne à l’organisation le temps d’anticiper les opportunités, le temps de planifier les menaces possibles et le temps de développer des stratégies capables de transformer les menaces précédentes en opportunités rentables.

En termes d’évaluation de ces menaces et opportunités, le rôle de l’analyse environnementale dans le processus de planification stratégique consiste essentiellement à répondre à trois questions spécifiques :

1. Où se trouve actuellement l’entreprise ?

2.Où, selon la haute direction, l'entreprise devrait-elle être implantée à l'avenir ?

3. Que devrait faire la direction pour faire passer l'entreprise de la position dans laquelle elle se trouve actuellement à la position où elle souhaite qu'elle soit ?

2.2 Enquête de direction sur les forces et faiblesses internes de l'entreprise

Le prochain défi auquel la direction est confrontée est de déterminer si l’entreprise dispose d’une force interne. Le processus par lequel les problèmes internes sont diagnostiqués est appelé enquête de direction.

Une enquête de gestion est une évaluation méthodique des domaines fonctionnels d'une entreprise, conçue pour identifier ses forces et ses faiblesses.

2.2.1 Commercialisation.

Lors de l’examen de la fonction marketing, sept domaines généraux d’analyse et de recherche méritent d’être pris en compte :

1. Part de marché et compétitivité ;

2. Diversité et qualité de la gamme de produits ;

3. Statistiques démographiques du marché ;

4. Études de marché et développement ;

5. Service client avant-vente et après-vente ;

7. Bénéfices.

2.2.2 Finances/Comptabilité

L'analyse financière peut profiter à une organisation et contribuer à améliorer l'efficacité du processus de planification stratégique. Une analyse détaillée de la situation financière peut révéler les faiblesses internes existantes et potentielles de l'organisation, ainsi que la position relative de l'organisation par rapport à ses concurrents. L’examen de la performance financière peut révéler des points forts et des faiblesses internes à la direction sur le long terme.

2.2.3 Opérations

L'analyse continue de la gestion des opérations est essentielle à la survie à long terme d'une entreprise. Voici quelques questions clés auxquelles il faut répondre lors de l’examen des forces et des faiblesses de la fonction de gestion des opérations.

1. Pouvons-nous produire nos biens ou services à un coût inférieur à celui de nos concurrents ? Si non, pourquoi pas ?

2. Quel accès avons-nous aux nouveaux matériaux ? Sommes-nous dépendants d’un seul fournisseur ou d’un nombre limité de fournisseurs ?

2.2.4 Ressources humaines

Les origines de la plupart des problèmes dans les organisations se trouvent en fin de compte chez les personnes. Si une organisation dispose d’employés et de gestionnaires compétents ayant des objectifs bien motivés, elle est en mesure de poursuivre diverses stratégies alternatives.

3. Planification stratégique

Dans la gestion et la planification stratégiques, une place importante est accordée à l'analyse des perspectives de l'organisation, dont la tâche est de clarifier les tendances, les dangers, les opportunités, ainsi que les situations d'urgence individuelles qui peuvent modifier les tendances existantes. Cette analyse est complétée par une analyse des positions concurrentielles.

La planification intéresse de plus en plus les entreprises en développement qui rencontrent des difficultés à mettre en œuvre des stratégies fondamentalement nouvelles.

La planification stratégique est un ensemble d'actions et de décisions prises par la direction qui conduisent à l'élaboration de stratégies spécifiques conçues pour aider l'organisation à atteindre ses objectifs. La planification stratégique consiste principalement à déterminer les principaux objectifs de l'entreprise et se concentre sur la détermination des résultats finaux escomptés, en tenant compte des moyens et méthodes pour atteindre les objectifs et en fournissant les ressources nécessaires. Dans le même temps, de nouvelles opportunités se développent pour l'entreprise, par exemple l'augmentation de la capacité de production grâce à la construction de nouvelles entreprises ou à l'acquisition d'équipements, une modification du profil de l'entreprise ou des changements radicaux dans la technologie. La planification stratégique couvre une période de 10 à 15 ans, a des conséquences à long terme, affecte le fonctionnement de l'ensemble du système de gestion et repose sur d'énormes ressources. En comparaison, la planification actuelle consiste à identifier des buts intermédiaires pour atteindre les buts et objectifs stratégiques. Parallèlement, des outils et des méthodes pour résoudre les problèmes, utiliser les ressources, mettre en œuvre nouvelle technologie. La planification stratégique vise à fournir une justification scientifique complète des problèmes que l'entreprise pourrait rencontrer dans la période à venir et, sur cette base, à développer des indicateurs de développement de l'entreprise pour la période de planification. La base pour élaborer un plan stratégique est la suivante :

· analyse des perspectives de développement de l'entreprise, dont la tâche est de clarifier les tendances et les facteurs influençant le développement ;

· tendances pertinentes ;

· analyse des positions concurrentielles, dont la tâche est de déterminer le degré de compétitivité des produits de l'entreprise sur différents marchés et ce que l'entreprise peut faire pour améliorer les performances dans des domaines spécifiques si elle suit stratégies optimales dans tous types d'activités;

· choix de la stratégie basé sur une analyse des perspectives de développement de l'entreprise en divers types activités et déterminer les priorités pour des types spécifiques d’activités en termes de leur efficacité et de la disponibilité des ressources ;

· analyse des orientations de diversification des activités et détermination des résultats attendus.

"Les entreprises américaines utilisent généralement deux types de planification : la planification à long terme, ou stratégique, et la planification financière annuelle." La planification stratégique est généralement réalisée par un petit groupe de spécialistes au sein de la haute direction de l'entreprise et concentre son attention sur l'élaboration de décisions à long terme prises par l'entreprise sur la base d'une analyse économique de la situation du marché. . En raison de la complexité de ce processus, des outils de planification tels que des prévisions économétriques ou des modèles développés par des spécialistes concernés sont utilisés. Le principal objet d'analyse pour la planification stratégique est le centre d'affaires stratégique, qui regroupe plusieurs départements de production de l'entreprise, opérant sur le marché en tant qu'unité économique indépendante - un centre de profit. La planification stratégique vise à fournir une évaluation raisonnable de la rentabilité future et, sur cette base, des décisions sont prises concernant la cessation de l'un ou l'autre type d'activité commerciale de l'entreprise (fermeture ou vente d'entreprises individuelles) ou l'introduction dans de nouveaux domaines d'activité commerciale.

À mon avis, bon nombre des erreurs des entreprises russes, bon nombre de leurs échecs résident précisément dans le fait que la direction de ces entreprises ne comprend pas et ne veut pas comprendre les avantages de l'utilisation de la planification et, en particulier, de la planification stratégique.

Tournons-nous vers une considération du comportement organisationnel des organisations commerciales et à but non lucratif. Cela est nécessaire car il existe un lien étroit entre les styles de comportement organisationnel et les types de gestion.

Commercial et associations à but non lucratif démontrent une grande variété de styles de comportement, mais tous dérivent de deux styles typiques opposés : progressif (incrémentaliste) et entrepreneurial.

Style incrémental le comportement organisationnel, comme son nom l'indique, se caractérise par la fixation d'objectifs « à partir de ce qui a été réalisé », visant à minimiser les écarts par rapport au comportement traditionnel tant au sein de l'organisation que dans ses relations avec l'environnement. Les organisations adhérant à ce style de comportement cherchent à éviter les changements, à les limiter et à les minimiser. Dans le comportement progressif, des mesures sont prises lorsque le besoin de changement devient urgent. La recherche de solutions alternatives s'effectue séquentiellement et la première solution satisfaisante est adoptée. Ce comportement est pratiqué par la majorité des organisations commerciales qui fonctionnent avec succès depuis longtemps et par pratiquement toutes les organisations à but non lucratif dans les domaines de l'éducation, de la santé, de la religion, etc. De nombreuses organisations commerciales qui adhèrent au style progressif s'efforcent simultanément d'améliorer l'efficacité de leurs activités et d'assurer une utilisation rationnelle des ressources, tandis que les organisations à but non lucratif sont sujettes à la bureaucratisation et au maintien d'un certain statu quo.

Style entrepreneurial le comportement se caractérise par un désir de changement, d’anticiper les dangers futurs et les nouvelles opportunités. Il existe une large recherche de solutions de gestion, lorsque de nombreuses alternatives sont développées et que la meilleure est sélectionnée. Une organisation entrepreneuriale s'efforce d'effectuer une chaîne continue de changements, car elle y voit son efficacité et son succès futurs.

Les organisations commerciales et à but non lucratif sont beaucoup moins susceptibles de recourir à un style de comportement entrepreneurial qu'à un comportement progressif. Les organisations à but non lucratif n'utilisent le style entrepreneurial qu'au début de leur développement, lorsqu'elles déterminent l'éventail de leurs tâches, forment une structure organisationnelle, c'est-à-dire pendant la période où ils forment leur signification sociale. À l’étape suivante, ils adoptent généralement un comportement incrémentiel. Le comportement entrepreneurial est plus souvent suivi par les organisations commerciales privées dont les performances sont directement liées aux tests de marché. Les organisations privées à but lucratif sont constamment à la recherche d’opportunités entrepreneuriales de croissance grâce au changement.

Les organisations qui adhèrent à différents styles de comportement diffèrent considérablement par leurs caractéristiques. Par exemple, une entreprise adhérant à un style de comportement incrémental voit son objectif dans l'optimisation de la rentabilité, sa structure organisationnelle est relativement stable, le travail est effectué en fonction de l'avancement du processus technologique de traitement des ressources, les économies d'échelle sont considérées comme le principal facteur d’activité efficace, et ses types eux-mêmes sont mal liés entre eux. Ainsi, les décisions de gestion représentent la réponse de l’organisation aux problèmes qui surviennent avec un retard par rapport au moment de leur survenance. Les mêmes caractéristiques d'une organisation adhérant à un style de comportement entrepreneurial semblent différentes : l'objectif est d'optimiser le potentiel de rentabilité, la structure organisationnelle est flexible, évoluant de manière adéquate aux conditions environnementales, les décisions de gestion sont prises par la recherche active d'opportunités en anticipant les problèmes. D'autres caractéristiques organisationnelles diffèrent également de manière significative.

L'expérience de la réorganisation des systèmes de gestion des organisations commerciales montre que le passage d'un style de comportement à un autre est associé à des changements profonds, nécessite beaucoup de temps et d'argent et est psychologiquement extrêmement difficile pour les personnes, car elle nécessite une redistribution du pouvoir. À son tour, la redistribution du pouvoir dans une organisation est associée à la nécessité de reconstruire sa structure organisationnelle, de modifier les fonctions professionnelles et de redistribuer les droits et responsabilités de prendre des décisions entre les différents niveaux de la hiérarchie de gestion. Les tentatives de combiner les deux styles de comportement dans une même organisation conduisent à des tensions au sein de celle-ci et à des situations conflictuelles. Évidemment, dans chaque cas spécifique, il est nécessaire de résoudre le problème du type de comportement à privilégier.

La planification stratégique est approche systématique au comportement entrepreneurial, et son interprétation moderne représente le comportement progressif comme conservateur et le comportement entrepreneurial comme agressif et orienté vers la croissance. Dans le même temps, le style de comportement progressif est plus organique et naturel pour les grandes organisations. Par exemple, si une grande organisation diversifiée qui adhère à un comportement progressif fonctionne avec succès depuis plusieurs années, on peut alors supposer avec un degré de probabilité élevé que sa direction préférera le même style de comportement organisationnel à l'avenir. Les gestionnaires ne peuvent apporter des changements que si l'organisation est confrontée à des problèmes environnementaux insurmontables, et ces problèmes les obligent à rechercher de nouvelles opportunités pour maintenir l'efficacité de l'entreprise.

Le potentiel et les opportunités stratégiques d'une organisation sont déterminés par son architecture et la qualité de son personnel.

Par exemple, l’architecture d’une organisation peut inclure :

· la technologie, les équipements de production, les installations, leurs capacités et capacités ;

· l'équipement, ses capacités et sa capacité de traitement et de transmission de l'information ;

· structure du pouvoir, répartition des fonctions officielles et pouvoirs de décision ;

· tâches organisationnelles de groupes individuels et d'individus ;

· systèmes et procédures internes ;

· culture organisationnelle, normes et valeurs qui sous-tendent le comportement organisationnel.

La qualité du personnel est déterminée par :

· attitude face aux changements ;

· qualifications et compétences professionnelles en matière de conception, d'analyse de marché, etc. ;

· capacité à résoudre des problèmes liés aux activités stratégiques :

· capacité à résoudre les problèmes liés au changement organisationnel :

· motivation à participer à des activités stratégiques.

Ne pas en avoir assez information complète Concernant la qualité du personnel, la direction ne peut pas faire le bon choix de stratégie d'entreprise.

Ainsi, les activités de gestion stratégique visent à assurer une position stratégique qui assurera la viabilité à long terme de l'organisation dans un environnement en évolution. Dans une organisation commerciale, un leader stratégique garantit un potentiel de rentabilité continu. Ses tâches sont d'identifier le besoin et de mettre en œuvre des changements stratégiques dans l'organisation ; créer une structure organisationnelle qui facilite le changement stratégique.

Le système de gestion d'une organisation commerciale comprend deux types complémentaires d'activités de gestion - la gestion stratégique associée au développement du potentiel futur de l'organisation, et gestion opérationnelle, en transformant le potentiel existant en profit. La gestion stratégique nécessite un comportement organisationnel entrepreneurial, tandis que la gestion opérationnelle fonctionne sur la base d'un comportement incrémental. DANS Dernièrement Les organisations ont de plus en plus besoin d'utiliser simultanément les deux types de comportement, pour lesquelles elles doivent créer une structure de leur architectonique qui permettrait le développement réussi de types de comportement organisationnel à la fois entrepreneuriaux et incrémentaux.

Le système de gestion stratégique se compose de deux sous-systèmes complémentaires : l'analyse et la planification de la stratégie de l'organisation, ainsi que la gestion des enjeux stratégiques en temps réel. La gestion des capacités stratégiques d'une organisation, avec toute sa pertinence, doit être considérée comme une forme transitionnelle de gestion stratégique.

4. Analyse des alternatives et choix de la stratégie

Après avoir analysé les menaces externes et les nouvelles opportunités et aligné la structure interne sur celles-ci, la direction de l'organisation peut commencer à choisir une stratégie. Le choix de la stratégie est le point central du management stratégique.

« Le processus de sélection d'une stratégie comprend les étapes de développement, de raffinement et d'analyse (évaluation). En pratique, ces étapes sont difficiles à séparer, car elles représentent différents niveaux d’un même processus d’analyse. Cependant, différentes méthodes sont utilisées.

Dans un premier temps, des stratégies sont créées pour atteindre les objectifs. Il est ici important de développer autant de stratégies alternatives que possible et d'impliquer non seulement les cadres supérieurs, mais également les cadres intermédiaires. Cela élargira considérablement votre choix et vous assurera de ne pas manquer une option potentiellement meilleure.

Lors de la deuxième étape, les stratégies sont affinées jusqu’au niveau d’adéquation aux objectifs de développement de l’organisation dans toute leur diversité et une stratégie générale est formée.

Dans la troisième, les alternatives sont analysées dans le cadre de la stratégie générale globale choisie par l'entreprise et évaluées en fonction de leur degré d'adéquation à la réalisation de ses principaux objectifs. À ce stade, la stratégie générale est remplie de contenu spécifique ; des stratégies privées sont développées pour les domaines fonctionnels individuels de l'organisation.

Le choix de la stratégie est influencé par des facteurs nombreux et variés :

1. Type d'entreprise et caractéristiques du secteur dans lequel l'organisation opère.

Tout d'abord, le niveau de concurrence des organisations produisant le même produit ou le remplaçant sur les mêmes marchés est pris en compte.

2. État de l'environnement extérieur.

Est-il stable ou sujet à des changements fréquents ? Dans quelle mesure ces changements sont-ils prévisibles ?

3. La nature des objectifs que l'organisation se fixe ; les valeurs qui guident les cadres supérieurs ou les propriétaires d'une organisation lors de la prise de décisions.

4. Niveau de risque.

Le risque est un réel facteur dans la vie d’une organisation. Trop de risques peuvent conduire à l’effondrement d’une organisation. Par conséquent, la direction est toujours confrontée à la question : quel niveau de risque est acceptable pour l'organisation ?

5. La structure interne de l'organisation, ses forces et ses faiblesses.

Fort domaines fonctionnels Les organisations contribuent à l’exploitation réussie des nouvelles opportunités émergentes. Les faiblesses nécessitent une attention constante de la direction lors du choix d'une stratégie et de sa mise en œuvre afin d'éviter les menaces potentielles et de rivaliser avec succès avec d'autres organisations.

6. Expérience dans la mise en œuvre de stratégies antérieures.

Ce facteur est associé au « facteur humain », à la psychologie des personnes. Cela peut être à la fois positif et négatif. Souvent, les managers sont consciemment ou intuitivement influencés par l'expérience de mise en œuvre des stratégies choisies par l'organisation dans le passé. L’expérience permet, d’une part, d’éviter de répéter les erreurs du passé, et d’autre part, elle limite le choix.

7. Facteur temps.

Ce facteur joue un rôle important lors de la prise de décisions de gestion. Cela peut contribuer au succès ou à l’échec d’une organisation. Même la meilleure stratégie, la nouvelle technologie ou le nouveau produit ne réussira pas s’il est lancé au mauvais moment. Et cela peut conduire l'organisation à des pertes importantes, voire à la faillite.

Le caractère multifactoriel du choix de stratégie détermine en grande partie la nécessité de développer plusieurs alternatives stratégiques, à partir desquelles le choix final est fait.

Les alternatives stratégiques sont un ensemble de diverses stratégies privées qui permettent d'atteindre les objectifs stratégiques de l'organisation, dans toute leur diversité, dans le cadre de la stratégie de base sélectionnée et des restrictions d'utilisation des ressources disponibles. Chaque alternative stratégique présente différentes opportunités pour l’organisation et comporte des coûts et des avantages différents.

4.1 Segmentation stratégique de l'environnement externe

La première étape pour développer des alternatives stratégiques et les analyser est la segmentation stratégique.

SZH (strategic business unit - SBU) - un regroupement de zones d'activité basé sur l'attribution de certaines stratégiquement éléments importants, commun à toutes les zones. Ces éléments peuvent inclure un ensemble de concurrents qui se chevauchent, des objectifs stratégiques relativement similaires, la possibilité d'une planification stratégique unifiée, des facteurs clés de succès communs et des capacités technologiques. Le pionnier de l'application des concepts SZH dans les entreprises est la société General Electric.

« L'importance managériale du concept SZH réside dans le fait qu'il permet aux entreprises diversifiées de rationaliser l'organisation de divers domaines d'activité. Les SBA contribuent également à réduire la complexité de la préparation de la stratégie d'une entreprise et l'interaction des domaines d'activité de l'entreprise dans divers secteurs.

SZH peut également être considéré comme un segment distinct de l’environnement de marché auquel l’entreprise a ou souhaite avoir accès.

La première analyse de la stratégie consiste à sélectionner des zones et à les étudier indépendamment de la structure et de l'offre de produits existantes. Une telle analyse permet d'évaluer les perspectives qui s'ouvrent à tout concurrent dans une zone donnée en termes de développement, de marge bénéficiaire, de stabilité et de technologie, et cela permet de décider comment l'organisation va rivaliser dans une zone donnée avec d'autres entreprises. Après avoir sélectionné le SZH, l'organisation doit développer une gamme de produits appropriée avec laquelle elle entend entrer sur le marché dans ce domaine.

Segmenter l'environnement externe d'une organisation lors de la détermination de SZH est une tâche complexe. De nombreux gestionnaires et spécialistes doivent changer d'avis sur les perspectives de développement de l'organisation, car ils sont habitués à considérer l'environnement extérieur du point de vue d'un ensemble traditionnel de produits fabriqués depuis de nombreuses années. Le marché nous oblige à considérer l'environnement extérieur comme une sphère de naissance de nouveaux besoins, comme une sphère de concurrence féroce. Une autre raison de la complexité de la segmentation est que le secteur agricole est décrit par de nombreuses variables, parmi lesquelles des paramètres tels que : les perspectives de croissance et de rentabilité, le niveau d'instabilité attendu, les principaux facteurs d'une concurrence réussie, etc. Tous sont difficiles à prévoir. Afin de prendre une décision rationnelle sur le choix des installations de stockage agricole et la répartition des ressources entre elles, les gestionnaires doivent faire le tri grand nombre combinaisons de paramètres dans le processus de segmentation.

L'analyse des paramètres eux-mêmes est également une tâche difficile. Par exemple, les perspectives de croissance doivent être évaluées non seulement par le taux de croissance du secteur, mais également par les caractéristiques du cycle de vie de la demande. Si une étude du cycle de vie de la demande pour les produits d'une entreprise révèle qu'elle est au stade de saturation ou à un stade de croissance lente, alors la direction de l'organisation devrait penser à développer de nouveaux produits, à moderniser ceux existants ou à modifier les installations de production afin pour maintenir le taux de croissance souhaité.

Le niveau d’instabilité attendu pourrait atteindre un point auquel les perspectives pourraient changer. Ainsi, l’instabilité économique, les taux d’inflation élevés et un système fiscal défavorable rendent les perspectives d’investissement en capital dans la production industrielle floues et incertaines.

La segmentation stratégique de l'environnement externe ne se limite pas à identifier uniquement les segments de marché pertinents. Au cours des 20 dernières années, la lutte pour les sources de ressources, principalement les matières premières, s'est intensifiée dans le monde. Le développement réussi d'une organisation à l'avenir dépend non seulement de la disponibilité des marchés de vente, mais également de la capacité à se doter des ressources nécessaires en quantité suffisante et en qualité appropriée.

Un autre élément de segmentation stratégique de l'environnement externe des organisations est l'identification de groupes d'influence stratégique. Cela inclut diverses institutions gouvernementales, sociétés, syndicats, associations de clients, etc. Cela inclut également les propriétaires de gros blocs d’actions et les anciens administrateurs de la société. Les groupes d'influence stratégique ont une forte influence sur la prise de décision de gestion, et la nature de cette influence est relativement stable et ne peut qu'être prise en compte lors du choix des objectifs et de la stratégie de développement de l'organisation.

4.2 Concept de stratégie de base

Le choix de la stratégie est le point central de la planification stratégique. Souvent, une organisation choisit une stratégie parmi plusieurs options possibles. Ainsi, si une organisation souhaite augmenter sa part de marché, elle doit atteindre son objectif de plusieurs manières : baisser les prix des produits, vendre des produits dans un plus grand nombre de magasins, les introduire sur le marché. nouveau modèle, grâce à la publicité, créer une image plus attractive du produit, etc. Chaque chemin ouvre des opportunités différentes. Par exemple, une politique tarifaire est facile à mettre en œuvre et flexible, mais aussi facilement copiée par les concurrents, tandis qu'une stratégie basée sur une nouvelle technologie est difficile à copier, mais est plus coûteuse et moins flexible, etc. Ainsi, une organisation peut être confrontée à un grand nombre de stratégies alternatives possibles.

La variété des stratégies mises en œuvre par les organisations commerciales et à but non lucratif vrai vie, sont diverses modifications de plusieurs stratégies de base, chacune d'elles est efficace dans certaines conditions et selon l'état de l'environnement interne et externe, il est donc important d'analyser les raisons, afin que l'organisation choisisse une stratégie plutôt qu'une autre.

Il existe quatre stratégies de base :

Croissance limitée. Cette stratégie est adoptée par la plupart des organisations dans des secteurs établis dotés d’une technologie stable. Avec une stratégie de croissance limitée, les objectifs de développement sont fixés « à partir de ce qui a été réalisé » et sont ajustés aux conditions changeantes (par exemple, l'inflation). Si la direction est généralement satisfaite de la position de l'entreprise, elle adhérera évidemment à l'avenir à la même stratégie, car il s'agit de la ligne de conduite la plus simple et la moins risquée.

Hauteur. Cette stratégie est le plus souvent utilisée dans les secteurs dynamiques où la technologie évolue rapidement. Elle se caractérise par l'établissement d'un excédent annuel significatif du niveau de développement par rapport au niveau de l'année précédente. Cette stratégie est poursuivie par les organisations cherchant à se diversifier sur des marchés en déclin.

Retranchement, ou stratégie de dernier recours. Cette stratégie est la moins souvent choisie par les organisations. Elle se caractérise par la fixation d’objectifs inférieurs au niveau atteint dans le passé. Une stratégie de réduction est utilisée lorsque les indicateurs de performance de l’organisation ont tendance à se détériorer et qu’aucune mesure ne modifie cette tendance.

Stratégie combinée. Cette stratégie est toute combinaison des alternatives envisagées : croissance limitée, croissance et contraction. Une stratégie combinée est généralement suivie par les grandes organisations qui opèrent activement dans plusieurs secteurs. Ainsi, une organisation peut vendre ou liquider une de ses installations de production et en acquérir une ou plusieurs autres en retour. Dans ce cas, il y aura une combinaison de deux stratégies alternatives fondamentales : la réduction et la croissance.

Par exemple, la direction de l'usine métallurgique de Moscou OJSC, en cours de modernisation et de restructuration de la structure de gestion organisationnelle, a décidé de liquider l'atelier sidérurgique à foyer ouvert et un certain nombre d'autres installations de production obsolètes. Parallèlement, des fonds importants sont collectés pour la construction d'une grande aciérie électrique moderne et l'agrandissement d'un atelier de laminage de profilés.

Chacune des stratégies ci-dessus représente une stratégie de base, qui à son tour comporte de nombreuses options alternatives. Ainsi, une stratégie de croissance peut être menée par l'acquisition d'une autre entreprise (croissance externe) ou par un élargissement significatif de la gamme de produits (croissance interne). La stratégie de réduction a des alternatives : la liquidation est l'option la plus radicale, lorsque l'organisation cesse d'exister ;

couper les excès, dans lequel l'entreprise élimine ou réoriente ses divisions inefficaces.

Les stratégies de base servent de variantes de la stratégie globale de l'organisation, étant remplies d'un contenu spécifique en cours de mise au point. La stratégie est vérifiée pour sa conformité avec les objectifs de l'organisation, par rapport aux étapes correspondantes du cycle de vie d'un produit, d'une demande ou d'une technologie, des tâches stratégiques sont formulées qui devront être résolues dans le processus d'atteinte des objectifs, des délais de résolution les problèmes sont établis (par étapes) et les ressources nécessaires sont déterminées.

4.3 Méthodes pour affiner la stratégie. Définition du poste

organisations sur le marché

La prochaine étape du développement de la stratégie consiste à affiner la stratégie globale au niveau d'adéquation aux objectifs de développement de l'organisation. « Les méthodes de définition peuvent être très diverses. À cette fin, les buts et objectifs de développement et tous les types d’informations stratégiques sont utilisés ; des matrices de portefeuille qui vous permettent de clarifier la position de l’organisation sur le marché. Souvent, la stratégie est affinée en utilisant le concept de cycle de vie du produit (demande), ce qui permet de lier la stratégie de développement à la structure du cycle de vie du produit. Si une organisation souhaite choisir une stratégie de croissance et que le produit qu'elle fabrique est au stade de saturation de son cycle de vie, suivi d'un stade de déclin, alors il est évident que l'entreprise ne doit pas associer ses perspectives de croissance à ce produit, mais doit s'occuper du développement d'un nouveau produit ou de la modernisation d'un ancien.

Le point culminant du choix d’une stratégie est l’analyse et l’évaluation options alternatives. La tâche d'évaluation consiste à choisir une stratégie qui garantirait une efficacité maximale de l'organisation à l'avenir.

Le choix stratégique doit être basé sur une conception claire du développement de l'organisation, et la formulation elle-même doit être sans ambiguïté et claire, car la stratégie choisie limite depuis longtemps la liberté d'action de la direction et a une profonde influence sur toutes les décisions. cela fait. Par conséquent, l’alternative choisie est soigneusement examinée et évaluée. De nombreux facteurs doivent être pris en compte : risque, expérience des stratégies passées, influence des actionnaires, facteur temps, etc.

Aspect temporel de la stratégie

Le facteur temps dans la gestion stratégique est pris en compte : lors de la détermination de l'horizon de planification ; le délai nécessaire pour élaborer une stratégie ; adaptation de l'organisation à nouvelle stratégie et ses réactions aux changements de l'environnement extérieur ; la période pendant laquelle il convient à une organisation de démontrer (publier) sa stratégie, etc. Mais le facteur temps a une influence particulièrement forte sur le choix de la stratégie à travers les cycles de vie de la demande, du produit, de la technologie ou de l'organisation dans son ensemble.

Le concept de cycle de vie (LC) est décrit par une courbe de croissance, appelée « courbe de cycle de vie » de la demande, du produit et de la technologie.

Le cycle de vie d'un produit est un concept qui décrit les ventes, les bénéfices, les clients, les concurrents et la stratégie de développement d'un produit depuis son entrée sur le marché jusqu'à son retrait du marché.

Au stade naissant la tâche principale organisations - pour créer une clientèle, et cela dépend de la nouveauté, de l'originalité du produit et de la volonté de l'acheteur de l'acheter. A ce stade, une ou deux organisations entrent sur le marché et la concurrence sera faible. L'organisation porte augmentation des coûts liés au raffinement des produits, à l'organisation de la production et à la commercialisation. La part des bénéfices par unité de production est faible.

Au stade de croissance rapide, l'objectif est de renforcer la position de l'entreprise et d'augmenter ses ventes.

En règle générale, il est plus facile d’augmenter les ventes en apportant des modifications à des produits populaires qu’en créant un nouveau produit. Par conséquent, le nombre de modifications de produits proposées dans une certaine fourchette de prix augmente rapidement. La publicité est convaincante. Plusieurs autres entreprises entrent sur le marché et la concurrence s'intensifie. Malgré le fait que les revenus augmentent, l'organisation supporte des coûts accrus associés à l'augmentation du volume de production.

Au stade de croissance lente, l'objectif de l'organisation est de maintenir une position de leader ou de renforcer sa position. De nouvelles entreprises entrent sur le marché, qui présente encore un potentiel important, et la concurrence atteint son plus haut degré d'intensité. Les premiers signes de saturation apparaissent et l’offre commence à dépasser la demande.

Au stade de saturation, l'objectif d'une organisation qui occupe une position de leader sur le marché (part de marché importante par rapport aux principaux concurrents) est de maintenir cette position le plus longtemps possible. L'entreprise réalise des bénéfices importants, bien que les revenus par unité soient légèrement réduits en raison des remises périodiques, des ventes, etc. Les coûts de production et de commercialisation sont stabilisés et l'entreprise utilise des publicités de rappel. Elle essaie de maintenir le volume des ventes en publiant de nouvelles modifications de produits, en améliorant l'emballage et le service et en conservant ses avantages distinctifs. A ce stade, les entreprises commencent à quitter le marché stabilisé.

En phase de récession, l'organisation dispose de trois alternatives, chacune ayant sa propre stratégie comportementale :

1. Arrêtez de commercialiser le produit et quittez le marché.

2. Limiter les efforts de marketing, en réduisant progressivement les volumes de ventes et de production, et en réduisant le nombre de vendeurs. Dans le même temps, il y aura à l’avenir un retrait du marché.

3. Essayez de faire revivre le produit en modifiant son emballage et sa position sur le marché, en le commercialisant de nouvelles manières, en trouvant des applications fonctionnelles ou des marchés spéciaux.

Il est généralement admis qu'il est impossible de former un cycle de vie d'un produit de manière planifiée, car il se forme sous l'influence de facteurs incontrôlables par l'organisation. En fait, c’est à partir de là que repose à l’origine le concept de cycle de vie. Mais ce n'est pas tout à fait vrai : l'organisation a certaines opportunités pour planifier le cycle de vie d'un produit.

Afin de maintenir la position de ce produit sur le marché, qui est en phase de saturation, l'organisation a entrepris sa modification, maintenant ainsi le volume des ventes pendant un certain temps. Naturellement, cela a considérablement augmenté le flux de trésorerie provenant de sa vente. Une entreprise peut le faire plusieurs fois si une marque de produit donnée est populaire auprès des clients.

Matrice du groupe consultatif de Boston

La matrice proposée par le Boston Advisory Group (BCG), illustrée à la Fig. 1 représente réception pratique comparaisons de diverses installations de production agricole dans lesquelles l'entreprise opère.

Le BCG a proposé d'utiliser un seul indicateur pour déterminer les perspectives : la croissance de la demande. Il définit la taille verticale de la matrice. La taille horizontale est le rapport entre la part de marché détenue par une entreprise et la part de marché détenue par son principal concurrent. Selon le BCG, ce ratio détermine la position concurrentielle comparative de l'entreprise à l'avenir.

Pour chaque secteur agricole, les taux de croissance futurs sont évalués, les parts de marché sont calculées et les données obtenues sont saisies dans les cellules appropriées. Pour plus de commodité, chaque SZH peut être représenté comme un cercle dont le diamètre sera proportionnel à la taille attendue de la demande. Le segment ombré à l’intérieur du cercle indique la part de marché que l’entreprise entend conquérir. A proximité, vous pouvez noter des informations complémentaires : la part attendue de ce secteur agricole dans le volume des ventes et le montant des bénéfices de l'entreprise. Le résultat est un diagramme de dispersion qui vous donnera une image assez complète des affaires de l'entreprise.

Le diagramme BCG propose l'ensemble de décisions suivant concernant les activités ultérieures de l'entreprise dans les zones économiques concernées :

· des « étoiles » pour protéger et renforcer ;

· dans la mesure du possible, se débarrasser des « chiens » s'il n'y a aucune raison impérieuse de les garder ;

· les « vaches à lait » nécessitent un contrôle strict des investissements en capital et le transfert des liquidités excédentaires sous le contrôle de la haute direction de l'entreprise ;

· Les « chats sauvages » font l'objet d'une étude particulière pour déterminer si, avec certains investissements, ils peuvent se transformer en « stars ».

La ligne pointillée montre que les « chats sauvages » peuvent devenir des « stars », et que les « stars » à l'avenir, avec l'avènement de la maturité inévitable, se transformeront en « chiens ». La ligne continue montre la redistribution des fonds des vaches à lait.

Ainsi, la matrice permet de remplir deux fonctions : prendre des décisions sur les positions envisagées sur le marché et répartir les fonds stratégiques entre les entreprises agricoles à l'avenir. La pratique de l'utilisation de la matrice BCG a montré qu'elle est très utile pour choisir entre différentes zones d'activité, déterminer les positions stratégiques, ainsi que pour allouer les ressources stratégiques. pour le futur proche. Mais l'expérience a également montré que la matrice BCG n'est applicable que dans des conditions bien précises.

1. Les perspectives d'avenir de tous les SZH développés par l'entreprise doivent être comparables à l'aide de l'indicateur du taux de croissance. Cela est vrai dans les cas où l'on peut s'attendre à ce qu'un secteur agricole donné reste dans la même phase de son cycle de vie dans un avenir prévisible et où le niveau d'instabilité attendu est faible, en d'autres termes, le processus de croissance ne sera pas déformé en raison de certains processus imprévus. Mais dans le cas où un changement dans les phases du cycle de vie et (ou) une déstabilisation significative des conditions sont attendus dans un avenir proche, mesurer les perspectives à l'aide uniquement d'un indicateur de croissance donne des résultats non seulement inexacts, mais aussi dangereux.

2. Au sein d'une SZH donnée, le développement de la concurrence doit se dérouler de telle manière que pour déterminer la force de la position de l'entreprise en tant que concurrent, un seul indicateur suffit : la part de marché relative. Cela est vrai à condition que la technologie soit stable, que la demande augmente plus vite que l’offre et que la concurrence ne soit pas trop intense. Mais lorsque ces conditions ne sont pas réunies, une concurrence efficace ne doit pas se fonder sur la part de marché, mais principalement sur d’autres facteurs. Un exemple concret est la perte de la position dominante de General Motors sur le marché en raison de la transition vers la technologie de production de petites voitures.

La conclusion à tirer des observations ci-dessus est qu'avant de recourir à la matrice BCG, il est important de s'assurer que la croissance d'une entreprise peut être une mesure fiable des perspectives et que la position concurrentielle relative d'une entreprise peut être déterminée par sa part de marché. Si ces conditions sont remplies, alors la Boston Matrix est bonne dans sa simplicité et constitue un outil pratique pour analyser l'ensemble des activités d'une entreprise.

Si les perspectives et les conditions de concurrence sont plus complexes, alors la matrice bidimensionnelle devrait être complétée par des outils d'évaluation plus complexes. Les taux de croissance devraient être remplacés par le concept d'attractivité du secteur agricole, et au lieu de part de marché relative, il faudra utiliser le concept de positions concurrentielles futures de l'entreprise.

Évaluer l’attractivité de SZH

1) L'évaluation commence par une prévision globale des conditions économiques, sociales, politiques et technologiques des secteurs agricoles qui intéressent l'entreprise.

2) La deuxième étape consiste à analyser le degré d'impact des grandes tendances et des événements aléatoires sur le secteur agricole correspondant. Le résultat est une estimation de la mesure de l’instabilité dans cette zone.

3) Lors de l'élaboration d'une évaluation, il est important de prendre en compte que l'instabilité se manifeste de deux manières : à travers des tendances favorables (O) et défavorables (T).

4) Troisième étape : extrapoler les tendances passées de croissance et de rentabilité.

6) À l’aide des scores d’intensité, une évaluation des changements généraux dans les tendances de croissance dans un avenir proche et lointain est dérivée.

7) L'estimation obtenue permet d'ajuster l'extrapolation, ce qui permet d'obtenir une caractéristique quantitative de la tendance future.

8) De la même manière, en analysant les pressions concurrentielles et en extrapolant les données de rentabilité, une évaluation des changements possibles dans les tendances de rentabilité est réalisée.

9) Combinaison des perspectives de croissance (G), de rentabilité (P) et niveau possible L’instabilité (T/O) permet d’obtenir une évaluation générale de l’attractivité d’un secteur agricole donné dans le futur.

L'attractivité de SZH est déterminée par la formule suivante :

П = aG + bR - gT, où G sont les perspectives de croissance du secteur agricole ; R - perspectives de rentabilité en SZH ; T - évaluation de l'instabilité des entreprises ;

a, b, g - coefficients de pondération reflétant l'approche individuelle de l'entreprise (a + b + g = 1).

« Il est nécessaire de développer deux évaluations indépendantes : à court terme et à long terme. Le premier est nécessaire pour être utilisé dans la matrice BCG au lieu de l'indicateur de croissance en volume. Le second est utilisé pour la gestion à long terme d’un ensemble d’activités.

Évaluer l’attractivité des SBA, étant nettement plus complexe que la simple mesure des taux de croissance à l’aide de la matrice de Boston, fournit néanmoins une base beaucoup plus réaliste pour comparer les facteurs complexes et imbriqués qui déterminent l’attractivité relative des SZH pour une entreprise.

Évaluer le futur statut concurrentiel de l’entreprise

Le statut concurrentiel d'une entreprise est déterminé par les facteurs de succès concurrentiel dans les principaux domaines suivants :

Investissements stratégiques (en capacité de production, en stratégie, en potentiel),

L'efficacité de la stratégie de l'entreprise,

L'efficacité de son potentiel actuel (dans ses principaux domaines d'activité).

Les facteurs clés de succès sont les points des activités de l'entreprise auxquels elle doit accorder une attention particulière. L'identification de ces facteurs est l'une des principales priorités de la stratégie de l'entreprise. Un manager doit savoir ce qui est le plus important pour le succès compétitif et ce qui l’est moins.

Évaluer le niveau des investissements stratégiques

Passons maintenant à une autre taille de matrice, celle qui donnerait une idée de ce à quoi ressemblerait le statut concurrentiel d’une entreprise du secteur agricole. Ce sera le résultat de l’interaction de trois facteurs :

1) niveau relatif d’investissement stratégique les entreprises d'une zone économique particulière, garantissant un statut concurrentiel basé sur l'effet d'échelle dans la production de types individuels de produits, ainsi que sur l'effet d'échelle dans l'activité de l'entreprise dans son ensemble ;

2)stratégie compétitive. Il permet de distinguer les positions de l'entreprise de celles de ses concurrents ;

3) capacités de mobilisation de l’entreprise. Il s'agit que la stratégie bénéficie d'un soutien efficace aux niveaux de la planification et de l'exécution, et qu'elle soit également soutenue par un travail opérationnel bien établi une fois la stratégie adoptée.

Un exemple est celui de l’industrie automobile, où la plupart des entreprises concurrentes ont une taille plus petite que ce qui sera nécessaire dans les 5 à 10 prochaines années pour être compétitives sur le marché mondial.

Tableau 1

Facteurs influençant le potentiel d'une entreprise (exemples)
Direction générale	Croissance de l'efficacité + innovation + maturité + créativité + diversification + risque élevé + technologie + gestion de projet + multinationale + fonctions sociales
Direction financière	Fonctions de contrôle + distribution des fonds + obtention d'un prêt + paiement des impôts + gestion des espèces + investissements en capital + impact sur les processus d'inflation + analyse des ventes + promotion des produits sur le marché
Commercialisation	Ventes + publicité + commercialisation d'essai de nouveaux produits + étude de marché + production de masse + production sur mesure + expansion du marché + marketing international
Production	Gestion des stocks + distribution des produits + logistique + les relations de travail+ automatisation + changement de modèles de produits + adaptation technologique
R&D	Recherche + esprit créatif + innovation + adaptation + développement progressif + imitation + modernisation + design industriel + technologie de production

Les tâches de gestion générale et financière, de marketing et de R&D peuvent être assurées par les plus différentes façons. Lorsque l'on considère les caractéristiques des capacités potentielles d'une entreprise, nous devons partir de la position tout à fait évidente selon laquelle le succès d'une stratégie dépend de la mesure dans laquelle l'entreprise elle-même dispose des capacités nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie.

Matrice électrique générale

Dans la matrice présentée dans le tableau 2, au lieu de l'indicateur de croissance en volume (voir la matrice de Boston), le paramètre d'attractivité SZH est utilisé, et au lieu de la part de marché relative, le futur statut concurrentiel est utilisé. La méthode d'enregistrement des données pertinentes utilisée dans la matrice BCG convient également à cette nouvelle matrice, qui porte le nom de la société McKinsey qui l'a développée. Comme le montre la nouvelle matrice, elle permet de prendre des décisions du même type que la précédente.

Tableau 2

Ces matrices sont généralement complétées par des informations sur les flux d'investissement appropriés : par exemple, la matrice de General Electric identifie trois domaines de priorité d'investissement :

Avec une priorité faible,

Moyenne,

Grand.

Évaluation globale d’un ensemble de stockages agricoles

Ainsi, lors du choix et de la gestion d'un ensemble d'installations de stockage, les facteurs suivants doivent être pris en compte :

Perspectives de croissance à court terme,

Perspectives de croissance à long terme,

Perspectives de rentabilité à court terme,

Perspectives de rentabilité à long terme,

Flexibilité stratégique d'un ensemble de SZH (« La flexibilité se caractérise par la stabilité des activités de l'entreprise par rapport à toutes les influences extérieures possibles »).

Sa synergie (« En gestion, cela signifie l'interaction de divers domaines d'activité. Par exemple, diverses entreprises agricoles peuvent utiliser des installations de production communes, des services à l'échelle de l'entreprise, des unités de recherche, des réseaux de distribution, etc. Ainsi, la synergie est un effet d'interaction qui assure l'efficacité des affaires, supérieure à la simple somme arithmétique des activités des entreprises agricoles individuelles").

Conclusion

Une fois qu’une entreprise a choisi une stratégie, elle doit entamer le processus suivant : la mise en œuvre de la stratégie.

La planification et la mise en œuvre d'une stratégie sont un type d'activité de gestion qui nécessite des efforts et du temps importants. Étant donné que la fonction de mise en œuvre de la stratégie est assurée par des personnes, alors, comme indiqué, ce processus doit être formalisé et géré. La gestion de la mise en œuvre de la stratégie doit également être assurée en stimulant l'attitude appropriée des managers et des employés à tous les niveaux à son égard. Il convient particulièrement de souligner ici la nécessité de créer et de maintenir constamment un bon climat organisationnel et psychologique ; il est important d'inculquer aux employés l'idée que les changements constants sont un état naturel de développement de l'organisation et qu'il faut être constamment préparé à ces changements.

La condition principale du fonctionnement efficace du système de planification stratégique est l'attention constante que lui accordent les cadres supérieurs, leur capacité à prouver la nécessité d'une planification et à impliquer un large éventail d'employés dans l'élaboration et la mise en œuvre de la stratégie. Une telle attention est particulièrement importante dès la première étape de la mise en œuvre d'un système de planification dans une organisation. Après la mise en œuvre de la planification stratégique et sa diffusion dans tous les départements, une fois qu'elle a confirmé son efficacité et que le nombre d'employés ayant réalisé son besoin a augmenté, le processus de gestion peut être structuré de plusieurs manières et, dans ce cadre, récompenser les employés pour leurs précieux suggestions pour améliorer les produits, développer de nouveaux marchés, planifier des systèmes, développer une nouvelle stratégie.

La gestion stratégique peut être considérée comme un ensemble dynamique de cinq éléments interdépendants. problèmes de gestion. Ces processus se succèdent logiquement. Cependant, il existe un retour d'information stable et, par conséquent, une influence inverse de chaque processus sur les autres et sur leur ensemble. Il s’agit d’une caractéristique importante du système de gestion stratégique. La structure de la gestion stratégique est représentée schématiquement dans la Fig. 1

Riz. 1.Structure de gestion stratégique

L'analyse environnementale est généralement considérée comme le processus original de gestion stratégique car elle fournit la base pour définir la mission et les objectifs d'une entreprise et pour développer des stratégies comportementales qui permettront à l'entreprise de réaliser sa mission et d'atteindre ses objectifs. L'analyse de l'environnement consiste à étudier ses trois parties :

1) macroenvironnement (environnement général) ;

2) environnement interne.

L'analyse du macroenvironnement comprend l'étude de l'influence de composantes environnementales telles que : l'état de l'économie ; réglementation et gestion juridiques; processus politiques; environnement naturel et ressources ; composantes sociales et culturelles de la société ; développement scientifique, technique et technologique de la société ; infrastructures, etc

Le macroenvironnement crée les conditions générales d'existence d'une organisation dans l'environnement extérieur. Cette partie de l'analyse examine les facteurs politiques, juridiques, techniques, économiques, socioculturels, environnementaux et similaires. L'étude de l'environnement de travail implique d'analyser les composantes de l'environnement externe avec lesquelles l'organisation est en interaction directe, à savoir : les clients, les fournisseurs, les concurrents, les créanciers, les actionnaires.

L'analyse de l'environnement interne révèle ceux capacités internes et le potentiel sur lequel une entreprise peut compter en concurrence pour atteindre ses objectifs, et permet également de formuler plus précisément la mission et de mieux comprendre les objectifs de l'organisation. Et cela s'effectue dans les domaines principaux suivants : marketing, production, R&D, finances, personnel, structure de gestion.

L’environnement interne est analysé dans les domaines suivants

le personnel de l'entreprise, son potentiel, ses qualifications, ses intérêts, etc. ;

Tout d’abord, il faut se rappeler qu’une entreprise est composée de personnes dont la compétence détermine si elle atteindra un nouveau niveau ou échouera. Par conséquent, la formation du personnel doit être abordée avec compétence. Selon moi, les personnes travaillant en entreprise doivent réunir les qualités suivantes :

honnête homme

La fraude dans les entreprises modernes, non seulement en Russie, mais aussi dans les entreprises étrangères, est un indicateur de la qualité des employés. C’est pourquoi de nombreuses entreprises ont développé leur propre des systèmes efficaces recrutement et prévention de la fraude. Le principe principal de tels systèmes est la sélection de personnes honnêtes et le développement chez les gens de la conviction que l'honnêteté est la principale qualité d'un employé. Les principes d'entreprise de l'un des leaders parmi les entreprises mondiales modernes - General Electric - commencent par les mots : « Tous les employés de GE sont toujours impeccablement honnêtes. »

professionnel et patriote

L'exemple suivant peut servir d'exemple de patriotisme et de grand professionnalisme.

Le chef d'une des sociétés japonaises, n'ayant pas trouvé le soutien de ses dirigeants pour la mise en œuvre d'une stratégie plus dynamique, s'est adressé aux salariés de l'entreprise lors de l'assemblée générale avec sa vision des perspectives de développement ultérieur. Il a expliqué sa position, pourquoi il est nécessaire d'atteindre des indicateurs aussi élevés et ce que chaque employé de l'entreprise recevra en conséquence. Le résultat des activités de la société a dépassé toutes nos attentes les plus folles. Le personnel de la société a obtenu des résultats encore plus élevés, c'est-à-dire l'effet cumulatif des forces créatrices était maximum

organisation de gestion;
production, y compris les caractéristiques organisationnelles, opérationnelles et techniques et technologiques, Recherche scientifique et développement ;
finances de l'entreprise;
commercialisation;
culture organisationnelle.

Il est toujours important de se rappeler que l'organisation produit non seulement des produits pour l'environnement, mais offre également une opportunité d'existence à ses membres, en leur fournissant du travail, la possibilité de participer aux bénéfices, en créant pour eux des conditions sociales, etc.

Il existe plusieurs méthodes pour évaluer les conditions de fonctionnement d'une entreprise. Certaines des méthodes les plus courantes et reconnues sont l'analyse SWOT (de SWOT - basée sur les premières lettres des mots anglais : force, faiblesse, opportunités, menaces) et les analyses STEP (de STEP - selon les premières lettres des mots anglais : social). facteurs (sociaux), techniques (techniques), économiques (économiques), politiques (politiques)). Considérons la méthodologie d'analyse de l'environnement externe basée sur l'analyse SWOT, telle qu'elle est mieux connue.

L'analyse SWOT, en tant qu'outil d'évaluation de l'environnement opérationnel d'une entreprise, se compose de deux parties. Sa première partie vise à étudier les opportunités externes ( points positifs) et les menaces (aspects négatifs) qui peuvent survenir pour l'entreprise dans le présent et le futur. C’est là que les alternatives stratégiques sont identifiées. La deuxième partie est liée à l’étude des forces et faiblesses de l’entreprise. Ici, le potentiel de l'entreprise est évalué. En d’autres termes, l’analyse SWOT permet une étude complète de l’état externe et interne d’une entité commerciale.

Les managers proposent l’ensemble approximatif de caractéristiques suivant, dont la conclusion permet de dresser une liste des faiblesses et des forces de l’organisation, ainsi qu’une liste de ses opportunités et menaces qui existent déjà ou viennent d’émerger dans l’environnement de l’entreprise.

Forces:

compétence exceptionnelle;
des ressources financières adéquates;
haute qualification;
bonne réputation auprès des acheteurs;
leader reconnu du marché ;
la possibilité de réaliser des économies grâce à l'augmentation des volumes de production ;
protection contre une forte pression concurrentielle ;
une technologie adaptée ;
avantages en termes de coûts ;
avantages concurrentiels;
la présence de capacités d'innovation et la possibilité de leur mise en œuvre ;
gestion éprouvée.

Points faibles :

pas d'orientations stratégiques claires ;
détérioration de la position concurrentielle ;
équipement obsolète;
une rentabilité moindre parce que... ;
manque de connaissances en gestion et manque de qualifications clés sur certaines questions ;
un mauvais suivi du processus de mise en œuvre de la stratégie ;
difficultés liées à des problèmes de production internes ;
vulnérabilité aux pressions concurrentielles;
retard dans la recherche et le développement ;
gamme de production très étroite ;
mauvaise compréhension du marché;
mauvaise compréhension des concurrents ;
faibles capacités de marketing ;
incapacité à financer les changements de stratégie nécessaires.

Possibilités :

pénétrer de nouveaux marchés ou segments de marché ;
extension de la chaîne de production ;
diversité croissante des produits connexes ;
ajouter des produits associés ;
possibilité de rejoindre un groupe avec meilleure stratégie;
intégration verticale ou horizontale ;
accélération de la croissance du marché.

la possibilité d'émergence de nouveaux concurrents ;
croissance des ventes d'un produit de remplacement ;
ralentissement de la croissance du marché ;
des politiques gouvernementales défavorables ;
pression concurrentielle croissante;
amortissement du cycle économique ;
les demandes croissantes des acheteurs et des fournisseurs ;
l'évolution des besoins et des goûts des clients ;
défavorable sur le plan démographique, économique, social, etc. changements.

Une fois dressée une liste précise des forces et des faiblesses de l’entreprise, ainsi que des opportunités et des menaces, il convient d’établir les liens entre elles. A cet effet, une matrice SWOT est compilée (voir Fig. 2). Riz. 2 Matrice SWOT

A l'intersection des sections, quatre champs sont formés : le champ « SIV » (force et capacités) ; champ « SIU » (pouvoir et menaces) ; champ « SLV » (faiblesse et opportunité) ; champ « SLU » (faiblesses et menaces). Dans chacun de ces domaines, le chercheur doit considérer toutes les combinaisons possibles par paires et mettre en évidence celles qui doivent être prises en compte lors de l'élaboration de la stratégie comportementale de l'organisation. Pour les binômes sélectionnés dans le domaine du SIV, une stratégie doit être développée pour utiliser les atouts de l'organisation afin de capitaliser sur les opportunités apparues dans l'environnement externe. Pour les couples qui se trouvent dans le domaine « ADV », la stratégie doit être structurée de telle manière qu'en raison des opportunités qui se sont présentées, ils tentent de surmonter les faiblesses existantes de l'organisation. Si le couple est sur le terrain « SIU », alors la stratégie devrait impliquer d'utiliser la force de l'organisation pour éliminer les menaces. Enfin, pour les couples du domaine SDU, l'organisation doit développer une stratégie qui lui permettra à la fois de se débarrasser de la faiblesse et d'essayer de prévenir la menace qui pèse sur elle.

Compte tenu des résultats obtenus lors de l'analyse de l'environnement extérieur, la mission de l'entreprise est déterminée. La mission reçoit le statut de « tâche » pour mener une analyse de l’environnement interne. Considérons les principes selon lesquels l'énoncé de mission est élaboré et les objectifs de l'entreprise sont déterminés.

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