Методологический подход к разработке маркетинговой стратегии
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).
Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг .
Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций , стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.
Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса .
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил, предложенную М. Портером (рис. 7.13).
Рис. 7.13. Модель конкурентных сил
Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.
Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.
Маркетинговыестратегии можно определить как управлениеорганизацией, которое опирается начеловеческий потенциал как основуорганизации, ориентирует торговуюдеятельность на запросы потребителей,осуществляет гибкое регулирование исвоевременные изменения в организации,отвечающие вызову со стороны окруженияи позволяющие добиваться конкурентныхпреимуществ, что в совокупности позволяеторганизации выживать и достигать совейцели в долгосрочной перспективе.
Стратегиямаркетинга — комплекс базовых решений,направленных на достижение генеральнойцели фирмы и исходящих из оценки рыночнойситуации и собственных возможностей,а также других факторов и сил окружающейсреды маркетинга. Цель разработкистратегии — определение основныхприоритетных направлений и пропорцийразвития фирмы с учетом материальныхисточников его обеспечения и спросарынка. Стратегия должна быть направленана оптимальное использование возможностейкомпании и предотвращение ошибочныхдействий, которые могут привести кснижению эффективности деятельностифирмы.
Сущностьлюбого предприятия заключается впроизводстве необходимых потребителютоваров. Из отношения между рынком итоваром выводиться центральная проблемапредпринимательства, от решения которойзависит гарантия существованияпредприятия на данном рынке. Концепциямаркетинга предполагает использованиеинформации о рынке, формирования «своегопотребителя», проектированияконкурентной рыночной позиции компании.
Стратегиямаркетинга определяет, как нужноприменять структуру маркетинга, чтобыпривлечь и удовлетворить целевые рынкии достичь целей организации. В решенияхо структуре маркетинга главное –планирование продукции, сбыт, продвижениеи цена.
Основноеотличие стратегии от обычного долгосрочногоплана состоит в том, что стратегия должнасоздать условия, при которых предприятиеизбежит проблем на рынке. Маркетингимеет весь необходимый набор и практическихинструментов для такой организациидеятельности.
Стратегиямаркетинга затрагивает судьбу всегопредприятия в долгосрочном плане инаправлена на достижение стратегическихцелей, на осуществление согласованныхдействий в области управления спросом.
Стратегиямаркетинга является частью корпоративнойстратегии предприятия, одной из основныхзадач которой является расширениебизнеса, развитие технологическогопотенциала и рост производства, созданиеновых товаров и освоение новых рынков.
Корпоративнаястратегия – это общий управленческийплан диверсифицированной компании. Онасостоит из действий, направленных наутверждение позиций в различных отраслях,и подходов, используемых для управлениягруппой видов бизнеса компании.
Системамаркетинговых стратегий предприятияпредставлена на рис. 1.1.
Рис.1.1. Система маркетинговых стратегийпредприятия
Первымуровнем разработки стратегии являетсяформулирование миссии предприятия.Миссия – это генеральная цель предприятия.
Миссияслужит отправной точкой и критериемпринятия всего комплекса управленческихрешений на предприятии, позволяет легкокоординировать деятельность предприятия,устанавливать приоритеты, организовыватьработу различных подразделений.
Второйуровень работы в рамках стратегий –это разработка набора функциональныхстратегий, куда входят решения попортфельным стратегиям, стратегиямразвития и конкурентным стратегиям.
Портфельныестратегии – это решения о том, с чемпредприятие выйдет на рынок
Стратегииразвития – это решения о том, как будетразвиваться весь портфель предприятия,а также каждая единица портфеля.
Конкурентныестратегии – это решения, связанные стем, как будет развиваться портфельпредприятия в целом, а также отдельныеединицы портфеля в условиях конкурентнойсреды. Последний уровень принятиястратегических решений – инструментальныестратегии подразделений предприятий,которые и обеспечивают реализациюделовой стратегии .
Третийуровень разработки стратегии является,инструментальные стратегии маркетингапозволяют предприятию выбрать способынаилучшего использования отдельныхсоставляющих в комплексе маркетингадля повышения эффективности маркетинговыхусилий на целевом рынке. Соответственноможно представить четыре группымаркетинговых стратегий на инструментальномуровне:
Продуктовыестратегии обеспечивают соответствиеассортимента и качества товаров. Ценовыестратегии позволяют довести информациюо ценности продукта до потребителей.Стратегии распределения дают возможностьорганизовать для потребителей доступностьтоваров. Стратегии продвижения доводятдо потребителей информацию о полезныхсвойствах всех элементов комплексамаркетинга.
Разработкаи реализация стратегических решений вданной системе позволяет маркетологамвыбрать способы работы на рынке.
Таблица1- Определения маркетинговой стратегии.
Определение
Маркетинговая стратегия – это общий план маркетинговых мероприятий, с помощью которых компания рассчитывает достичь своих маркетинговых целее.
Г.Армстронг
Стратегия маркетинга – определение того, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.
Б.Берман,
Дж.Р.Эдванс
Стратегия маркетинга – анализ возможностей предприятия на рынке, выбор системы целей, разработка и формулировка планов и осуществление маркетинговых мероприятий ориентированных на снижение рыночного риска, обеспечение длительного и устойчивого развития предприятия.
Т.А.Гайдаенко
Стратегия маркетинга – это подсистема целостной стратегии организации, но подсистема особая, определяющая характер взаимоотношений организации с рыночной средой ее субъектами, прежде всего с потребителями.
А.Л.Гапоненко
Маркетинговая стратегия – элемент стратегии деятельности предприятия, направленный на разработку, производство и доведение до покупателя товаров и услуг, наиболее соответствующих его потребностям.
И.В.Барсукова
Стратегический маркетинг – активный маркетинговый процесс с долгосрочным горизонтом плана, направленный на превышение среднесрочных показателей путем систематического проведения политики создания товаров и услуг, обеспечивающих потребителей товарами более высокой потребительской ценности, чем у конкурентов.
Л.А.Данченок
В.В.Зотов
Стратегический маркетинг – систематический и постоянный анализ потребностей и требований ключевых групп потребителей, а также разработка концепций эффективных товаров или услуг, позволяющих компании обслуживать выбранные группы покупателей лучше, чем конкуренты, и тем самым обеспечивающих продуценту устойчивое конкурентное преимущество
Г.Л.Багиев
В.М.Тарасевич
Однако,как видно из приведенных выше определениймаркетинговой стратегии, в настоящеевремя отсутствует четкая определенностьпо поводу толкования данного термина.Вместе с тем, чтобы внедрить в практикуотечественных предприятий процессразработки стратегии, необходимо четкопредставлять его понятийный аппарат.На основе представленных выше определенийможно дать авторское определениемаркетинговой стратегии. Маркетинговаястратегия – это процесс планированияи реализации различных маркетинговыхмероприятий, которые подчинены достижениюпоставленных перед компанией (фирмой,организацией, бизнес-структурой) целей.
Внастоящее время существует ряд подходовк группировке и классификации стратегиймаркетинга. Наиболее распространеннаяклассификация стратегий маркетингапредставлена на рис. 1.2 .
Рис.1.2.Классификация стратегий маркетинга.
Можновыделить несколько видов стратегий:стратегии роста, конкурентные стратегии,стратегии конкурентного преимущества.
Наиболеераспространенными стратегиями являютсястратегии роста, которые отражают четыреразличных подхода к росту фирмы и связаныс изменением состояния одного илинескольких следующих элементов: продукт,рынок, отрасль, положение предприятиявнутри отрасли, технология. Каждый изэтих элементов может находиться в одномиз двух состояний – существующем илиновом. К данному типу стратегий относятсяследующие группы:
1.Стратегииконцентрированного роста – связаны сизменением продукта и (или) рынка, когдапредприятие пытается улучшить свойпродукт или начать производить новый,не меняя при этом отрасли, или ведетпоиск возможностей улучшить своеположение на существующем рынке либоперейти на новый рынок. В эту группувходят:
Стратегия усиления позиций на рынке,при которой предприятие делает все,чтобы с данным продуктом на данном рынкезавоевать лучшие позиции.
Стратегия развития рынка заключаетсяв поиске новых рынков для уже производимогопродукта за счет освоения новых сегментов,проникновения на новые географическиерынки и освоение каналов сбыта.
Стратегия развития продукта направленана рост продаж за счет разработкиулучшенных или новых товаров,ориентированных на те рынки, на которыхдействует фирма.
2.Стратегииинтегрированного poста – связаны срасширением компании путем добавленияновых структур. Выделяются два основныхтипа стратегий интегрированного роста.
Стратегия обратной вертикальнойинтеграции – направлена на ростпредприятия за счет приобретения либоусиления контроля над поставщиками,или расширения изнутри.
Стратегия вперед идущей вертикальнойинтеграции – выражается в ростепредприятия за счет приобретения либоусиления контроля над структурами,находящимися между фирмой и конечнымпотребителем – системами распределенияи продажи.
3.Стратегиидиверсифицированного роста – реализуютсяв том случае, если фирмы дальше не могутразвиваться на данном рынке с даннымпродуктом в рамках данной отрасли. Сюдаотносятся:
Стратегия концентрической диверсификации– базируется на поиске и использованиидополнительных возможностей производствановых продуктов, которые заключены восвоенном рынке, используемой технологиилибо в других сильных сторонахфункционирования промышленногопредприятия, при этом существующеепроизводство остается в центре бизнеса.
Стратегия горизонтальной диверсификациипредполагает поиск возможностей ростана существующем рынке за счет новойпродукции, требующей новой технологии,отличной от используемой.
Стратегия конгломеративной диверсификациисостоит в том, что предприятия расширяетсяза счет производства новых продуктов,технологически не связанных с ужепроизводимыми, которые реализуются нановых рынках.
Стратегии целенаправленного сокращения– реализуются, когда предприятиенуждается в перегруппировке сил последлительного периода роста или в связис необходимостью повышения эффективности,когда наблюдаются спады и кардинальныеизменения в экономике, например,структурная перестройка.
Стратегия ликвидации представляетсобой предельный случай стратегиисокращения и осуществляется тогда,когда предприятие не может вестидальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагаетотказ от долгосрочного взгляда на бизнесв пользу максимального получения доходовв краткосрочной перспективе и применяетсяпо отношению к бесперспективномубизнесу.
Стратегия сокращения заключается втом, что предприятие закрывает илипродает одно из своих подразделенийили бизнес для того, чтобы осуществитьдолгосрочное изменение границ ведениябизнеса.
Стратегия сокращения расходов достаточноблизка к стратегии сокращения, т.к. ееосновной идеей является поиск возможностейуменьшения издержек и проведениесоответствующих мероприятий по сокращениюзатрат.
М.Портер считает, что существуют триосновные области выработки стратегииповедения предприятия на рынке (стратегииконкурентного преимущества).
1.Стратегия минимизации издержек. Этоттип стратегии связан с тем, что компаниядобивается самых низких издержекпроизводства и реализации своейпродукции.
2.Стратегия дифференциации. В этом случаефирма не стремится работать на всемрынке с одним товаром, а работает на егочетко определенном сегменте, и онадолжна в своих намерениях исходить изпотребностей не рынка в целом, а вполнеопределенных клиентов. При использованииданной стратегии должен быть хорошоразвит маркетинг.
3.Стратегия специализации. Цель даннойстратегии – лучше удовлетворятьпотребности выбранного целевого сегментарынка, чем конкуренты. Стратегияспециализации позволяет добитьсявысокой доли рынка в целевом сегменте,но всегда ведет к малой доле рынка вцелом.
Важнымкритерием, по которому могут бытьклассифицированы стратегии, являетсядоля рынка. Исходя из этого, выделяютчетыре типа конкурентных стратегий.
1)Стратегиилидера. Фирма-лидер рынка товара занимаетдоминирующую позицию, причем это признаюти ее конкуренты. Фирма-лидер имеет всвоем распоряжении следующий наборстратегий.
Расширение первичного спроса. Цель –обнаружить новых потребителей товара,пропагандировать новые применениясуществующих товаров или увеличитьразовое потребление товара.
Оборонительная стратегия. Цель –защитить свою долю рынка, противодействуянаиболее опасным конкурентам.
Наступательная стратегия. Цель –повысить рентабельность за счетмаксимально широкого использованияэффекта опыта.
Стратегия демаркетинга предполагаетсокращение своей доли рынка, чтобыизбежать обвинений в монополизме иликвазимонополизме.
2)Стратегии»бросающего вызов» – характерныдля фирм, не занимающих доминирующейпозиции.
Фронтальная атака. Предполагаетиспользование против конкурента техже средств, которые тот применяет, неутруждая себя поиском его слабых мест.Чтобы быть успешной, фронтальная атакатребует значительного превосходствасил у атакующего (как правило, 3:1).
Фланговая атака предусматривает борьбус лидером на том стратегическомнаправлении, где он слаб или плохозащищен.
3)Стратегии»следующего за лидером». «Следующийза лидером» – это конкурент с небольшойдолей рынка, который выбирает адаптивноеповедение, согласуя свои решения срешениями конкурентов.
4)Стратегииспециалиста. Специалист интересуетсятолько одним или несколькими сегментами,а не рынком в целом.
Разработкамаркетинговый стратегии это трудоемкийпроцесс, требующий значительных затратвремени, умения правильно анализироватьсложившуюся ситуацию и креативномыслить. Этот процесс начинается санализа внешней и внутренней среды изаканчивается анализом эффективностипринятых решений. Причем на последнейстадии необходимо узнать непростонасколько запланированные действиявыполнены точно, корректно и в срок, нои то насколько эти действия правильновыбраны для достижения поставленнойцели.
Стратегическиймаркетинг в структуре фирмы играетзначительную роль, так как указываетфирме на такие возможности, которыеобеспечивают потенциал для ее роста ирентабельности. Как всякое стратегическоенаправление, стратегический маркетингимеет среднесрочные и долгосрочныепланы. И в первую очередь он осуществляетанализ прогнозируемых потребностейпотенциальных покупателей.
Характеристикаи анализ различных типов стратегиймаркетинга позволяют делать вывод, чтоони во многом дополняют и повторяютдруг друга. Выбор же наиболее приемлемыхиз них осуществляется с помощью различныхметодов на основе факторов, оказывающихвоздействие на функционирование иразвитие фирмы.
Такимобразом стратегический маркетингподразумевает методы систематическогоанализа потребностей и разработкиконцепций эффективных товаров и услуг,позволяющих обеспечить устойчивоеконкурентное преимущество, и включаетв себя маркетинговые исследования рынка(потребителей, конкурентов и др.),сегментирование рынка, дифференциациюспроса и позиционирование товара.Стратегия маркетинга основана насегментации, дифференциации ипозиционировании. Она направлена напоиск конкурентного преимущества фирмына рынке и разработку такого комплексамаркетинга (marketing-mix), который позволилбы реализовать это конкурентноепреимущество.
Понятие «стратегия» подразумевает способ деятельности или план, представленные в общей форме на значительный период времени. Разработана она может быть в любом направлении. Главное, чтобы заранее продуманные действия способствовали максимально эффективному использованию имеющих ресурсов и приводили к поставленной цели.
Что касается маркетинговой стратегии, то она представляет собой одну из составляющих частей общей стратегии компании. При этом она содержит в себе описание тех способов, которые должны быть применены фирмой для увеличения прибыли от продаж в долгосрочной перспективе. Стоит отметить, что маркетинговая стратегия предлагает пользователям не какие-либо конкретные действия. Она их только описывает.
Значение маркетинга
Любой экономический план позволяет получить представление о вариантах перспективы развития компании на рынке, а также о теоретических и о практических аспектах ее деятельности. И сделать это может маркетинг, который является наукой о постановке задач и целей, их достижении и решении, а также о путях преодоления имеющихся в организации проблем по всему ассортименту выпускаемой продукции за определенный временной промежуток. Для чего необходима подобная стратегия предприятию? Она позволяет достичь максимально возможного соответствия между имеющимися ресурсами и складывающейся экономической ситуацией. Именно это и поможет компании вести успешную финансовую и производственную деятельность.
Какие существуют особенности у маркетинговой стратегии и что необходимо учесть при выборе самой подходящей из них?
Суть предварительного планирования
В чем заключается основной смысл маркетинговой стратегии? Если рассматривать конкретную рыночную среду, то создание в ней правильного направления позволяет компании развиваться максимально эффективно. При формировании подобной стратегии составляется исполнительный план, позволяющий организации осуществлять свою деятельность с учетом избранной политики.
В маркетинговой работе существует весьма важный элемент. Он носит название маркетинг-планирования, благодаря которому фирма способна постоянно проводить анализ рынка, а также узнавать о потребностях покупателей.
Разрабатываемая маркетингом бизнес-стратегия дает возможность предлагать такие товары, которые позволяли бы полностью удовлетворять спрос определенной группы потребителей. В связи с этим становится понятной та основная задача, которую ставит перед собой подобный документ. Разрабатываемые компанией планы действий призваны установить как существующие, так и потенциальные рынки сбыта продукции.
При разработке долговременных планов в любом экономически успешном государстве всегда стоит помнить о том, что сбыт продукции чаще всего вызывает определенные сложности. При имеющей место жесткой конкуренции на рынке основная масса предприятий предпочитает сама заниматься производством и продажей своего товара. Такой способ они считают наиболее надежным для сохранения своих ведущих позиций.
Тактика и стратегия маркетинга для успешных предприятий предполагает обход конкурентов, а также укрепление своих позиций в будущем. Изменить первоначально созданные планы можно только в тех ситуациях, когда:
В течение нескольких лет компания не получала хороших результатов в вопросах реализации товаров и получения дохода;
Произошла смена стратегий конкурирующих компании;
Трансформировались некоторые внешние условия, оказывающие влияние на работу предприятия;
Возник шанс, позволяющий реализовать новые реформы, которые были бы способны увеличить выгоду и принести прибыль организации;
Предприятие достигло тех целей, которые были намечены действующей стратегией сбыта.
Маркетинговые планы могут быть откорректированы и из-за произошедших перемен на рынке, который стал ориентироваться на иные показатели. Это может быть появление принципиально новых товаров, а также использование современных методов обхода конкурентов. Пример маркетинговой стратегии компании может дать ясно понять и то, что компания в своем желании сбыть товар активно использует различные направления одновременно.
Цели стратегии маркетинга
Для чего создаются долгосрочные планы сбыта продукции? Из примера маркетинговой стратегии компании становится ясно, что они предназначены для осуществления внешних программных или рыночных целей, а именно для:
Увеличения доли организации на рынке;
Роста числа клиентов;
Повышения уровня продаж с учетом их натурального и стоимостного показателя.
Маркетинговая стратегия предполагает и достижение определенных внутренних программных (производственных) целей. Они служат продолжением рыночных. В этих планах находит отражение все то, что необходимо предприятию для достижения программных целей. При этом стратегия не учитывает организационные ресурсы, а принимает во внимание вопрос обеспечения необходимых объемов производства. Стоит иметь в виду, что данный показатель складывается из количества продаж, от которого отнимают существующие запасы, суммируя результат с запасами планируемыми. Сюда же входят вопросы создания новых цехов, внедрения новейших производственных технологий и т.д.
Маркетинговое планирование ставит перед предприятием и организационные цели. Оно рассматривает структуру фирмы, а также ее управление и штат сотрудников. Если рассматривать пример конкретной компании, маркетинговая стратегия может, например, запланировать повышение оплаты труда персонала до уровня, имеющегося в той организации, которая занимает на рынке лидирующие позиции, а также предусмотреть прием на работу нескольких специалистов, обладающих знаниями в определенной отрасли. Кроме этого, долгосрочные планы порой содержат введение системы, позволяющей управлять проектами, и т.д.
Пример маркетинговой стратегии предприятия позволяет судить и о финансовых целях компании. В данном разделе планов указывается обо всех предполагаемых показателях в их стоимостном выражении. Они включают в свой перечень: размер издержек, валовую и чистую прибыль, объем и рентабельность продаж и т.д.
Виды маркетинговых стратегий
Долгосрочные планы компании в области продаж классифицируют по различным признакам. Но чаще всего используются следующие категории:
- Интегрированный рост. Пример разработки маркетинговой стратегии позволяет говорить о том, что компания желает расширить собственную структуру, используя при этом «вертикальное развитие», предусматривающее выпуск новых услуг или продукции. Если стратегия интегрированного роста успешно внедряется в жизнь, то фирма начинает осуществлять контроль над филиалами поставщиков и дилеров предприятия, пытаясь оказать влияние на конечного потребителя.
- Концентрированный рост. Пример маркетинговой стратегии предприятия в этом случае указывает на то, что в рамках данных долгосрочных планов сбыта продукции возможно изменение рынка. Кроме этого подобной стратегией предусматривается также и модернизация товара. Основной задачей планов, описывающих концентрированный рост компании, является борьба с конкурентами, а также стремление к занятию позиций на расширенной доле рынка. Подобный процесс носит название «горизонтальное развитие». Такая стратегия позволяет улучшить качество уже существующей продукции и найти для нее новые рынки сбыта.
- Диверсифицированный рост. Пример маркетинговой стратегии данного направления, как правило, имеет место в тех случаях, когда компания в данный момент не имеет возможности развиваться в рыночной среде с определенным типом товара. Предприятием могут быть приложены максимальные усилия, направленные на выпуск новой продукции за счет имеющихся у нее ресурсов. При этом полученный товар порой обладает лишь небольшими отличиями от старого, а иногда является абсолютно другим.
- Сокращение. Пример маркетинговой политики данного направления может явно указывать на то, что компания ставит перед собой цель, направленную на повышение эффективности ее работы уже после значительного периода развития. Здесь, например, можно запланировать реорганизацию фирмы путем сокращения ее определенных отделов. Еще одним вариантом подобной стратегии может служить ликвидация компании, предусматривающая постепенное сокращение ее деятельности до нуля, что дает возможность получения максимального дохода.
Основные направления маркетинговой стратегии
После определения того или иного направления компания получает возможность ориентирования не только на определенные элементы рыночной среды, но и на весь ее объем. При этом становится возможным реализовать основные стратегические направления. Среди них:
- Стратегия массового (недифференцированного) маркетинга. Она ориентирована на всю рыночную среду без учета дифференциации потребительского спроса. В результате применения данного направления становится возможным снизить производственные издержки, что дает продукции серьезные конкурентные преимущества.
- Стратегия дифференцированного маркетинга. Ее использование позволяет судить о том, что предприятие пытается занять позиции на большем количестве сегментов рынка. Для достижения этой цели оно начинает выпускать продукцию привлекательного дизайна, высокого качества и т.д.
- Стратегия концентрированного маркетинга. При ее применении компания сосредотачивает свои усилия лишь на одном сегменте рынка. Выпускаемая при этом продукция предназначена для определенной категории потребителей. Ставка в таком случае делается на оригинальность. Подобный тип маркетинговой стратегии является идеальным вариантом для тех компаний, которые обладают ограниченными ресурсами.
Помимо всех вышеперечисленных категорий планы на сбыт продукции бывают ценовыми и товарными, фирменными и рекламными. В таком случае их классифицируют по тем средствам сбыта продукции, которые в основном и используются компанией.
Рассмотрим самые современные примеры маркетинговых стратегий.
Позиционная оборона
Как известно, для того чтобы защититься от врагов, должна быть сооружена защитная крепость. Однако всегда стоит помнить о том, что статичная оборона, не предусматривающая какое-либо движение вперед, является верным путем к поражению. И если маркетинговая стратегия, принятая компанией, предусматривает исключительно оборонительные действия, то ее можно назвать близорукой.
Если рассматривать такие предприятия, как «Кока-Кола» или «Байер», то можно утверждать, что даже и в их работе невозможно гарантировать стабильный доход. Удачно разработанная маркетинговая стратегия (на примере конкретной компании «Кока-Кола») явно придерживается линии расширения ассортиментного перечня своей продукции и освоения новых видов производств. И это несмотря на то что данная фирма выпускает свою продукцию в огромном количестве! Доля «Кока-Колы» на мировом рынке безалкогольных напитков составляет практически 50%. Но та маркетинговая стратегия, которой придерживается компания, приводит к тому, что ею активно скупаются фирмы, выпускающие фруктовые напитки. И это помимо расширения ассортимента и внедрения новейших технологий.
Защита флангов
Компании, занимающие лидирующие позиции на рынке, нуждаются в особой маркетинговой стратегии. Ее основная цель состоит в создании «пограничной службы» и концентрации «боеспособных частей» на самых уязвимых границах. Но самой эффективной считается фланговая защита, которая предусматривает условия детальной разработки всех операций и их поэтапной реализации. И в этом случае можно привести примеры неудач маркетинговых стратегий. Например, основной ошибкой компаний General Motors и Ford стало отсутствие должной подготовки. В тот момент, когда европейские и японские производители начали атаку рынка, эти фирмы не восприняли их всерьез. В результате американскими автомобильными компаниями была утеряна часть отечественного рынка. Ведь японские производители предложили американскому потребителю транспортные средства, отличающиеся компактностью. Такая продукция заинтересовала широкий круг автолюбителей.
Упреждающие удары
Как разработать маркетинговую стратегию? Пример организации упреждающих действий можно найти в истории различных компаний. Они сводятся к применению нескольких методов.
Первый из них схож с боевой разведкой. Например, некоторые фирмы затрагивают на своем рынке одного конкурента, идут в атаку на другого и представляют угрозу третьему. Этим они нарушают их деятельность.
Следующим методом является наступление по всем фронтам. Примером маркетинговой стратегии проекта с применением подобных действий является решительный шаг фирмы Seiko, которая предложила дистрибьюторам со всего мира 2300 моделей своих часов. Здесь же можно упомянуть и компанию Texas Instruments. Она успешно применила тактику ценовых атак. Одной из самых основных задач подобной маркетинговой стратегии является сохранение высокого конкурентоспособного уровня продукции компании.
Стратегия международного маркетинга
Маркетинговая стратегия в банковской сфере
При разработке долгосрочных планов реализации услуг финансово-кредитными учреждениями в первую очередь учитывается их неразрывная связь с ИТ-направлениями. Так, разработка маркетинговой стратегии на примере «Сетелем-банка» говорит о постоянном увеличении объема использования информационных технологий.
Данный процесс потребует увеличения количества точек продаж, а также числа сотрудников. Маркетинговая стратегия банка предполагает и значительный рост расходов на оборудование, телефонию и телекоммуникации. При этом рассматриваются вопросы эффективного использования финансовых вложений. Несмотря на сложность задачи, большинство самых ключевых моментов разработанной стратегии банка реализуется в намеченные сроки.
Введение
1. Теория и методология разработки маркетинговой стратегии
2. Разработка маркетинговой стратегии на ОАО«ЧЦЗ»
Заключение
Литература
Введение
Важность изменений в стратегии предприятия определяется противоречием между практическими целями предприятия и существующей ситуацией. в последнее время все больше предприятий прибегают к разработке стратегий развития компании и соответственно к стратегическому планированию.
Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоемким производством, имеющих большую протяженность производственной структуры наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания. Именно стратегическое планирование позволяет определить фирме свои цели и то, к чему ей необходимо стремиться, посредством чего развиваться свой бизнес или просто выжить в усиливающейся конкурентной борьбе.
Многие известные компании не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге привело их к успеху, но и при достижении успехов, ради дальнейшего существования фирма должна прибегать к стратегическому планированию. это должно быть не разовым процессом, а постоянной, текущей деятельностью топ-менеджеров. Использование стратегии как инструмента управления в повседневной деятельности фирмы является необходимым условием и средством не только выживания, но и обеспечения процветания компании.
Вне зависимости от масштабов бизнеса использование стратегического управления компанией позволяет руководству свободно ориентироваться в кризисной ситуации, вселяет в персонал уверенность в надежности бизнеса.
Грамотная и взвешенная стратегия развития — это не цель, а средство
реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании. Одним из основных моментов стратегий предприятия является разработка стратегий маркетинга. разработка стратегий маркетинга рассматривается в качестве ключевого этапа процесса стратегического планирования предприятия в целом и является необходимым элементом, чтобы добиться наилучших результатов деятельности фирмы.
В последнее время стратегии в маркетинге получают все большее значение. Еще несколько лет назад стратегический маркетинг представлялся, прежде всего, как определение общего направления деятельности фирмы, ориентированного в будущее и реагирующего на изменение внешних условий. в последнее время основной упор делается на формирование ориентированной на рынок эффективной организационной и управленческой системы, и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов. Иначе говоря, сейчас маркетинговая стратегия рассматривается как объединенная система организации всей работы фирмы.
В мировом хозяйстве не существует единых универсальных форм для организации всех предприятий на основе принципов маркетинга. Разработка и применение конкретных маркетинговых приемов требует дифференцированного подхода, учитывающего особенности функционирования предприятия и, прежде всего, специфику рынка, на котором они действуют.
Развитие стратегического аспекта маркетинга на рынке потребительских товаров имеет исключительно важное значение, т.к. рынок вступил в ту стадию своего развития, когда отсутствие четко разработанных стратегий, базирующихся на результатах маркетинговых исследований, приводит к снижению эффективности маркетинговой деятельности и потери конкурентных преимуществ предприятия. Сущность маркетинга на современном потребительском рынке состоит в приоритете индивидуальных потребностей над всей производственно-коммерческой деятельностью предприятия. Поэтому маркетинг должен рассматриваться не только как один из элементов управления, но и как глобальная функция, определяющая содержание всей производственно-сбытовой деятельности предприятия. Вследствие всего современный маркетинг становится, прежде всего, стратегическим, возрастает целенаправленность и научная обоснованность принимаемых маркетинговых решений, краткосрочные планы все в большей мере опираются на долговременные программы, определяющие глобальные цели предприятия на рынке.
Целью данной работы является разработка маркетинговой стратегии фирмы, а именно ОАО «ЧЦЗ».
1.Теория и методология разработки маркетинговой стратегии
1.1. Понятие и виды маркетинговой стратегии
В процессе своего создания и функционирования предприятия не могут обойтись без использования основных принципов маркетинга. Под термином «маркетинг» подразумевается рыночная деятельность. В более широком плане – это комплексная, разносторонняя и целенаправленная работа в области производства и рынка, выступающая, как система согласования возможностей предприятия и имеющегося спроса, обеспечивающая удовлетворение потребностей, как потребителей, так и производителя.
Разработка комплекса маркетинга, включающая разработку товара, его
позиционирование с применением разнообразных мер по стимулированию сбыта, жестко связана со стратегическим менеджментом. Прежде чем выйти на рынок с определенной маркетинговой стратегией, фирма должна ясно представлять позиции конкурентов, свои возможности, а также провести линию, по которой будет бороться со своими конкурентами.
При формировании маркетинговой стратегии фирмы следует учитывать 4 группы факторов:
1. тенденции развития спроса и внешней маркетинговой среды (рыночный спрос, запросы потребителей, системы товародвижения, правовое регулирование, тенденции в деловых кругах и т.д.);
2. состояние и особенности конкурентной борьбы на рынке, основные фирмы-конкуренты и стратегическое направление их деятельности;
3. управленческие ресурсы и возможности фирмы, ее сильные стороны в конкурентной борьбе;
4. основную концепцию развития фирмы, ее глобальные цели и предпринимательские задачи в основных стратегических зонах.
Отправной точкой формирования и маркетинговой стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке.
На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы. На ней основываются планы и программы маркетинговой деятельности. На уровне отдельных направлений деятельности или товарных подразделений они и предприятия разрабатывается стратегия развития данного направления, связанная с разработкой товарных предложений и распределением ресурсов по отдельным товарам. На уровне отдельных товаров формируются функциональные стратегии, основанные на определении целевого сегмента и позиционирования конкретного товара на рынке, с использованием различных маркетинговых средств (цена, коммуникации). Ключевым моментом при разработке маркетинговой стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга.
Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель-товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.
Более правильным будет рассмотрение возможностей, которые открываются не только перед конкретным предприятием, но и перед его конкурентами на соответствующем рынке, где работает или собирается работать компания. Эти возможности позволяют разработать программу определенных действий — стратегию фирмы.
Комбинация «слабые стороны — возможности» предлагают применять для внутренних преобразований. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.
Комбинация «сильные стороны — угрозы» считается возможным использовать как потенциальные стратегические преимущества. Стратегия должна предполагать использование сил организации для устранения угроз.
Комбинация «слабые стороны — угрозы» предлагается рассматривать как ограничения стратегического развития. Организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей избавиться от слабостей, и одновременно попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.
Для оценки конкурентной позиции компании используется методический инструментарий под названием «бенчмаркинг».
Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Иначе говоря, это процедура управления конкурентным потенциалом фирмы. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:
Рыночная доля;
Качество и цена продукции;
Технология производства;
Себестоимость и рентабельность выпускаемой продукции;
Уровень производительности труда;
Маркетинг как концепция рыночной ориентации управления обусловлен необходимостью быстрого реагирования предприятия на изменяющуюся ситуацию. При этом, как отмечал древнегреческий философ Эпиктет, «следует всегда помнить, что мы не можем управлять событиями, а должны прилаживаться к ним». Такой подход необходимо использовать при разработке маркетинговых стратегий и планов, являющихся одним из основных этапов маркетинговой деятельности предприятия.
Стратегии маркетинга– способы действия по достижению маркетинговых целей.
Последовательность разработки маркетинговых стратегий представлена на рис. 7.1.
Рис. 7.1. Последовательность разработки маркетинговых стратегий
Ситуационный анализ проводится для выяснения положения предприятия в данный момент и определения возможности достижения поставленных целей с учетом взаимосвязи с факторами внешней среды.
Таблица 7.1
Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Внешний ситуационный анализ– рассмотрение информации о состоянии экономики в целом и об экономическом положении данного предприятия.Предполагает изучение таких факторов, как экономика и политика страны, технологии, законодательство, конкуренты, каналы сбыта, покупатели, наука, культура, поставщики, инфраструктура.
Внутренний ситуационный анализ– оценка ресурсов предприятия по отношению к внешней среде и ресурсам основных конкурентов.Предполагает изучение таких факторов, как товары и услуги, место предприятия на рынке, персонал, ценовая политика, каналы продвижения на рынок.
SWOT-анализпредставляет собой краткий документ, в котором:
v отражаются слабые и сильные стороны деятельности предприятия, характеризующие его внутреннюю среду. Пример возможной формы для анализа сильных и слабых сторон предприятия представлен в табл. 7.1;
Анализируются реальные возможности;
Вскрываются причины эффективности (убыточности) работы;
Анализируется соотношение преимуществ и недостатков предприятия и конкурентов;
Определяется степень восприимчивости к факторам внешней среды.
На основе данных SWOT-анализа составляется матрица SWOT (табл. 7.2). Слева выделяются два раздела – сильные и слабые стороны, выявленные по результатам составления табл. 7.1. В верхней части матрицы выделяются два раздела – возможности и угрозы.
Таблица 7.2
Матрица SWOT
На пересечении разделов образуются четыре поля, для которых следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии предприятия:
–> «СИВ» – сила и возможности. Для таких пар следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон предприятия для того, чтобы получить результат от возможностей, выявленных во внешней среде;
–> «СИУ» – сила и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон предприятия для устранения угроз;
–> «СЛВ» – слабость и возможности. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие могло использовать появившиеся возможности для преодоления имеющихся слабостей;
–> «СЛУ» – слабость и угрозы. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы предприятие избавилось от слабостей и преодолело имеющуюся угрозу.
Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (табл. 7.3). Рекомендации по данным этой матрицы:
Таблица 7.3
Матрица возможностей
–> возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ», «СС», имеют большое значение для предприятия, и их обязательно надо использовать;
–> возможности, попадающие на поля «СМ», «НУ», «НМ», практически не заслуживают внимания;
–> в отношении остальных возможностей руководство должно принять позитивное решение об их использовании при наличии достаточных ресурсов.
Похожая матрица составляется для оценки угроз (табл. 7.4). По данным этой матрицы можно рекомендовать следующее:
– » угрозы, попадающие на поля «ВР», «ВК», «СР», представляют серьезную опасность для предприятия и требуют обязательного устранения;
–> угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК», «HP», должны находиться в поле зрения руководства предприятия и устраняются в первостепенном порядке;
–> угрозы, попавшие на поля «НК», «СТ», «ВЛ», требуют внимательного и ответственного подхода к их устранению.
Таблица 7.4
Матрица угроз
Маркетинговые стратегиипозволяют определить основные направления маркетинга и конкретные маркетинговые программы.
Маркетинговые стратегии формируются на основании комбинаций мероприятий, осуществляемых в рамках маркетингового комплекса: товар, место сбыта, цена, распределение, персонал. Примеры сформированных маркетинговых стратегий представлены в табл. 7.5.
Таблица 7.5
Маркетинговые стратегии предприятия
К маркетинговым стратегиям предъявляются определенные требования. Они должны быть:
Четко сформулированы, конкретны, непротиворечивы;
Разработаны с учетом требований рынка;
Распределены на долгосрочные и краткосрочные;
Разработаны с учетом ограниченности ресурсов.
Различные уровни управления предприятием представлены в табл. 7.6.
Таблица 7.6
Уровни управления предприятием
Система маркетинговых стратегий для различных уровней управления представлена в табл. 7.7.
Таблица 7.7
Система маркетинговых стратегий предприятия
Портфель– совокупность независимых хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной компании.
Портфельные стратегии– способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.
Управление ресурсами предприятия на основе хозяйственных направлений рыночной деятельности осуществляется с использованием матриц Бостонской консультационной группы (БКГ) и Джи-И-Маккензи.
1. Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ)разработана в конце 1960-х гг.
На рис. 7.2 представлены индикаторы:
– привлекательности рынка– используется показатель темпов изменения спроса на продукцию предприятия. Темпы роста рассчитываются по данным продаж товара на сегменте рынка (может быть средневзвешенной величиной);
– конкурентоспособности и прибыльности– используется показатель относительной доли предприятия на рынке. Доля на рынке (Дпр) определяется по отношению к наиболее опасным конкурентам или лидеру рынка (Дконк).
Рис. 7.2. Двумерная матрица «рост/доля»
Матрица описывает ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения капиталовложений и выработки маркетинговой стратегии.
Возможные стратегии:
–> «звезды» – сохранение лидерства;
–> «дойные коровы» – получение максимальной прибыли;
–> «трудные дети» – инвестирование, избирательное развитие;
–> «собаки» – уход с рынка.
Задача руководства предприятия – обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные стратегические интересы предприятия.
Преимущества матрицы БКГ:
Матрица позволяет определить позиции предприятия в составе единого портфеля и выделить наиболее перспективные стратегии развития (быстрорастущие направления нуждаются в капиталовложениях, медленно растущие – имеют избыток средств);
Используются количественные показатели;
Информация имеет наглядный и выразительный характер.
Недостатки матрицы БКГ:
Невозможно учесть изменение ситуации, изменение расходов на маркетинг, качества продукции;
Выводы объективны только по отношению к стабильным условиям рынка.
2. Матрица Джи-И-Маккензи(«привлекательность рынка/стратегическое положение предприятия») является усовершенствованной матрицей БКГ, выполненной компанией McKinsey по заказу «Дженерал Электрик». Матрица позволяет принимать более дифференцированные стратегические маркетинговые решения по эффективному использованию потенциала предприятия в зависимости от уровня привлекательности рынка (рис. 7.3.).
Рис. 7.3. Двумерная матрица Джи-И-Маккензи
Таблица 7.8
Элементы матрицы Мак-И-Маккензи
Элементы матрицы рассмотрены в табл. 7.8.
Величину привлекательности рынка (ПРР) можно рассчитать по формуле:
ПРР = ПР х Пр х ПС,
где ПР – перспектива роста. Оценивается с помощью прогноза экономических, социальных, технических, политических условий рынка. Используются различные методы прогнозирования. Объектом прогнозирования является спрос; Пр – перспектива роста рентабельности. Оценивается экспертно (анализируется изменение спроса, агрессивность конкурентов и т.д.); ПС – перспектива стабильности предприятия.
Количественно величину стратегического положения (СПП) можно определить по формуле:
СПП = ИП х РП х СП,
где ИП – инвестиционная позиция предприятия. Определяется как отношение реальной и оптимальной величины инвестиций для обеспечения роста предприятия (вложений в производство, НИОКР, сбыт); РП – рыночная позиция. Определяется как отношение реально действующей рыночной стратегии к оптимальной стратегии; СП – состояние потенциала предприятия. Определяется как отношение реального состояния предприятия к оптимальному с точки зрения эффективного управления финансами, маркетингом, персоналом, производством.
Если какой-либо из трех элементов (ИП, РП, СП) равен 1, предприятие имеет высокое стратегическое положение на рынке.
Если хотя бы один элемент равен 0, у предприятия мало шансов на успех.
При использовании матрицы Джи-И-Маккензи необходимо учитывать ее недостатки:
Большое количество информации;
Различные подходы к оценке.
Можно выделить средний уровень привлекательности рынка и стратегического положения предприятия и использовать в этом случае многомерную матрицу Джи-И-Маккензи (рис. 7.4).
Рис. 7.4. Многомерная матрица Джи-И-Маккензи
Используя матрицу, изображенную на рис. 7.4, можно определить три стратегических направления (табл. 7.9).
Итак, портфельный подход к выработке стратегических маркетинговых решений основан на:
Четкой структуризации деятельности по рынкам, товарам, подразделениям;
Выработке конкретных показателей, позволяющих сравнить стратегическую ценность направлений;
Матричном представлении результатов стратегического планирования.
Таблица 7.9
Основные стратегические направления развития предприятия, выявленные на основе матрицы Джи-И-Маккензи
Рост предприятия– проявление видов деловой активности предприятия, которая основана на следующих возможностях:
Ограниченного роста – интенсивного развития за счет собственных ресурсов;
Приобретения других предприятий или интегрированном развитии, включающем вертикальную и горизонтальную интеграцию;
Диверсификации – организации других сфер деятельности.
Стратегии роста– модель управления предприятием путем выбора видов его деловой активности с учетом внутренних и внешних возможностей.
Стратегии роста определяются по матрице Ансоффа, матрице внешних приобретений и новой матрице БКГ.
1. Матрица Ансоффапозволяет выполнить классификацию продукции и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продажи продукции или возможностей проникновения данной продукции на конкретный рынок (рис. 7.5).
Рис.7.5. Матрица Ансоффа
Вероятность успеха для стратегии «Проникновение» – каждая вторая попытка может быть успешной.
Вероятность успеха для стратегии «Диверсификация» – каждая двадцатая попытка может быть успешной.
Маркетинговая привлекательность стратегии роста оценивается:
Величиной продаж (Vпотпр). Рассчитывается как емкость данного сегмента рынка;
Величиной вероятного риска (R).Устанавливается экспертным путем и измеряется в процентах.
Прогнозную величину объема продаж (Ппрогн) можно определить по формуле:
Полученные значения показателей соотносят с величиной ожидаемых затрат на реализацию стратегии.
Таблица 7.10
Направления маркетинговой деятельности предприятия при использовании матрицы Ансоффа
2. Матрица внешних приобретений(область деятельности/тип стратегии) позволяет осуществить:
Выбор интегрированного или диверсифицированного пути роста предприятия;
Оценку места предприятия в производственной цепочке в зависимости от того, насколько различные области рынка соответствуют его потенциальным возможностям (рис. 7.6).
Рис. 7.6. Матрица внешних приобретений
Диверсификацияоправдана, если у предприятия в производственном отношении мало возможностей для роста. Она позволяет решить задачи, отмеченные на рис. 7.7.
Рис. 7.7. Задачи, решаемые при стратегии «Диверсификация»
Рис 7.8. Виды приобретений при диверсификации
Интеграцияоправдана, если предприятие намерено увеличить прибыль путем увеличения контроля над стратегически важными элементами в производстве, позволяя решить задачи, отмеченные на рис. 7.9.
Рис. 7.9. Задачи, решаемые при стратегии «Интеграция»
В случае интеграционного роста рассматриваются два возможных варианта (рис. 7.10).
Рис. 7.10. Виды интегрированного роста предприятий
3. Новая матрица БКГ(рис. 7.11) позволяет рассмотреть возможности роста предприятия на основе стратегических решений, принимаемых с учетом двух показателей:
Рис. 7.11. Новая матрица БКГ
Эффект издержки/объем – основан на учете «кривой опыта» (при удвоении скорости производства затраты снижаются на 20%);
Эффект дифференциации товаров – основан на учете «жизненного цикла товара», когда товар должен претерпевать постоянные изменения и усовершенствования.
Стратегия специализированной деятельностистроится на основе сильного проявления двух эффектов. Возможно получение прибыли путем увеличения выпуска стандартизированной продукции и одновременной дифференциации оформления, дизайна. Такая стратегия характерна для автомобилестроения, отличающегося максимальной стандартизацией основных механизмов и дифференциацией внешнего оформления.
Стратегия концентрированной деятельностиучитывает высокий эффект издержки/объем при слабом уровне эффекта дифференциации продукции. В этом случае возможны два стратегических решения:
Наращивание производственных мощностей и поглощение конкурентов;
Переход на специализацию с целью достижения стабильной дифференциации.
Стратегия фрагментарной деятельностиучитывает возможности сильного эффекта дифференциации. Используется в двух случаях:
В начале производства потенциально перспективной продукции, основанной, например, на биотехнологии, сверхпроводимости и т.д.;
При выполнении заказов, ориентированных на разработку высокодифференцированной продукции.
Такая стратегия характерна при выполнении индивидуального консалтинга, инжиниринга, программного обеспечения, организации современных форм торговли.
Стратегия бесперспективной деятельностистроится на основе слабого проявления двух эффектов. Улучшение ситуации возможно при изменении характера деятельности предприятия, освоении новых направлений в его работе.
Задача конкурентных стратегий – установить конкурентное преимущество предприятия или его продукции и определить пути сохранения превосходства.
Конкурентное преимущество– те характеристики рыночной деятельности предприятия, которые создают определенное превосходство над конкурентами, что достигается с помощью конкурентных стратегий, способствующих удержанию предприятием определенной доли рынка.
Для решения этой задачи используются нижеприведенные стратегии.
1. Согласно общей конкурентной матрице М. Портера,конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено тремя путями (рис. 7.12).
Рис. 7.12. Общая конкурентная матрица
Продуктовое лидерствоосновано на дифференциации товара. Особое внимание уделяется реализации марочной продукции, дизайну, сервису и гарантийному обслуживанию. При этом рост цены должен быть приемлемым для покупателя и превышающим рост издержек. Так формируется «рыночная сила» товара. При использовании этой стратегии основную роль играет маркетинг.
Ценовое лидерствообеспечивается в случае реальной возможности предприятия снижать затраты на производство продукции. Особое внимание уделяется стабильности инвестиций, стандартизации, строгому управлению издержками. Снижение издержек базируется на использовании «кривой опыта» (затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда скорость производства удваивается). При использовании этой стратегии основную роль играет производство.
Лидерство в нишесвязано с фокусированием продуктового или ценового преимущества на узком сегменте рынка. Данный сегмент не должен привлекать особого внимания более сильных конкурентов, такое лидерство чаще всего используется предприятиями малого бизнеса.
2. Конкурентное преимущество можно достичь на основе анализа конкурентных сил, используя модель конкурентных сил,предложенную М. Портером (рис. 7.13).
Рис. 7.13. Модель конкурентных сил
Конкуренция среди действующих компанийнаправлена на достижение ими более выгодного положения на рынке, учитывая ассортимент, упаковку, цену, рекламу и т.д.
Стратегические действия по предотвращению угрозы со стороны новых конкурентовпредполагают создание для них различных препятствий: сокращение издержек по мере роста объемов производства, дифференциацию продукции, стимулирование посредников, использование патентов.
Угрозе появления товаров-конкурентовможно противопоставить постоянный поиск и реализацию идей товаров «рыночной новизны», использование новых технологий, расширение НИОКР, сервиса и т.д.
Угроза со стороны потребителейпроявляется в их возможности влиять на уровень конкуренции через изменение требований к продукции, цене, торговому обслуживанию.
Возможности поставщиковповлиять на уровень конкуренции выражаются в поднятии ими цен или снижении качества поставляемых материалов.
3. Возможные стратегии по достижению и удержанию конкурентного преимущества предприятия на рынке представлены в матрице конкурентных преимуществ(табл. 7.11).
Таблица 7.11
Матрица конкурентных преимуществ
Вид выбираемой стратегии зависит от положения предприятия на рынке и от характера его действий.
Лидер рынказанимает доминирующее положение, располагая значительными стратегическими возможностями.
Преследователи лидера на рынкене занимают доминирующего положения в настоящее время, но желают по мере накопления конкурентных преимуществ занять место, близкое к лидеру, и по возможности обогнать его.
Избегающие прямой конкуренциипредприятия согласны со своим положением на рынке и мирно существуют с лидером.
Предприятия, занимая определенное положение на рынке, могут выбрать упреждающую или пассивную стратегию для обеспечения своих конкурентных преимуществ (табл. 7.12).
Таблица 7.12
Характеристика упреждающих и пассивных стратегий
4. Реакцию конкурентов на действия предприятия можно оценить, используя модель реакции конкурентов,предложенную М. Портером и учитывающую элементы, представленные на рис. 7.14.
Рис. 7.14. Модель реакции конкурентов
В функциональной стратегии сегментации рынка выделяют три направления:
Стратегическую сегментацию;
Продуктовую сегментацию;
Конкурентную сегментацию.
Основой стратегической сегментацииявляется выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ) на корпоративном уровне, в результате чего определяются базовые рынки, на которых предприятие предполагает работать.
Стратегическая сегментация позволяет обеспечить экономический, технологический и стратегический рост предприятия.
Экономический рост СХЗ определяется:
– привлекательностью СХЗ (возможность роста продаж и повышения прибыли);
– входными и выходными параметрами системы маркетинга (затраты, стабильность предприятия на рынке).
Технологический рост связан с использованием современных технологий для удовлетворения потребностей СХЗ. При этом различают три вида технологии:
–> стабильную – производится однотипная продукция, длительное время удовлетворяющая потребности рынка (например, производство макаронных изделий на основе «выдавливания»);
–> плодотворную – в течение длительного периода новые поколения продукции последовательно сменяют одно другое (например, производство современных средств вычислительной техники);
–> изменчивую – происходит замена одних технологических процессов другими, что приводит к появлению принципиально новых товаров (например, создание биотехнологии, лазерной технологии, электронной почты и т.д.).
Стратегический рост определяется уровнем использования потенциальных возможностей предприятия и зависит от:
Капиталовложений в СХЗ;
Конкурентной стратегии СХЗ;
Мобилизационных возможностей предприятия.
Основой продуктовой сегментацииявляется выделение рыночных сегментов на основе потребительских, продуктовых и конкурентных признаков, выделенных в п. 3.4.
Основой конкурентной сегментацииявляется нахождение рыночной ниши, не занятой конкурентами, с целью получения преимуществ при использовании нововведений.
Характеристика остальных функциональных и инструментальных стратегий приведена в соответствующих главах пособия.
1. Определите, на чем основана деловая активность предприятия в следующих ситуациях:
– фирма «Комус» ориентируется на развитие без привлечения внешних кредиторов;
– фабрика «Новая Заря» организовала приобретение дилерских сетей;
– компания «Лукойл» организовала иные виды деятельности.
2. Определите, какие виды интеграции имеют место в следующих примерах:
– российские производители пива рассматривают возможность создания вертикальных союзов с производителями бутылок, этикеток в ответ на усилие налогового бремени;
– российские производители пива рассматривают возможность создания горизонтальных союзов с «околопивными» производителями: владельцами баров и ресторанов, производителями соленых закусок и т.д.
3. В свое время производственное объединение «Бытхим», выпускающее краски, ориентировалось только на профессиональный рынок, продавая краску в 5-литровых емкостях. Позднее было принято стратегическое решение выпускать продукцию и для потребительского рынка, продавая краску в литровых емкостях и под другой торговой маркой с целью обеспечить дальнейший рост предприятия.
Определите, используя матрицу Ансоффа, предыдущую и новую стратегии предприятия. Разработайте стратегические решения функционального и инструментального характера относительно нового направления деятельности предприятия.
4. Анализ конкурентных угроз выявил потенциальную угрозу со стороны новой фирмы, выходящей на товарный рынок. Каковы мотивы ее выхода на рынок?
5. Разработайте стратегический план маркетинга для некоторого предприятия, используя матричный подход к определению стратегии.