Контакты
Главная / В интерьере

Модель компетенций может быть использована для. Ключевые шаги в создании модели компетенций. Возможно, вам будет интересно узнать

Общая модель компетенций (то есть модель, содержащая об­щие для всех видов деятельности и для всех категорий персо­нала стандарты поведения) - это интегральная модель, разра­ботанная на основе моделей специального назначения. Но преимущества общей модели компетенций сопровождаются не­которыми проблемами.

Общая модель компетенций имеет две характерные черты:

Она должна быть актуальной для всех сотрудников, к кото­рым ее можно применить.

Она должна предусматривать разные варианты применения.

Эти требования можно соблюсти, если разработку модели ком­петенций осуществить на основе ключевых принципов, и если сам процесс создания моделей хорошо освоен.

Ключевые принципы построения компетенций

Существует три принципа, которым необходимо следовать, со­здавая модель компетенций, которая будет соответствовать стандартам качества, представленным в главе 1.

    Привлечение к разработке модели людей, которые будут ис­пользовать эту модель.

    Предоставление сотрудникам полной информации о том, что и почему происходит в компании.

    Стремление к тому, чтобы стандарты поведения, включен­ные в компетенции, подходили всем пользователям, а пред­полагаемые формы применения соответствовали корпора­тивным интересам.

Ключевой принцип 1 - Привлечение людей

Модель компетенций - это мощный инструмент совершенствова­ния каждой организации, которая занимается управлением пер­сонала. А других организаций не существует в природе. Поэтому не удивительно, что каждый сотрудник любой компании имеет свой взгляд на компетенции, которые работодатель ввел или со­бирается ввести. Персональные взгляды потенциальных пользо­вателей сильно влияют на отношение к компетенциям. Поэтому компании полезно изучить разные взгляды до того, как компе­тенции уже составлены. Еще лучше, если потенциальные пользо­ватели будут вовлечены в разработку модели компетенций.

Чувствительная ситуация

Государственное предприятие вносило крупные изменения в конт­рольные функции. Процесс изменения включал составление моде­ли компетенций для нового инспектора и оценку уже имеющихся инспекторов по этим компетенциям. По итогам оценки некоторым работникам было предложено переквалифицироваться или перейти на другие должности, не связанные с контролем. Ситуация возник­ла очень чувствительная.

До того, как компетенции были разработаны, все, кого предполага­лось охватить этим мероприятием, были проинформированы, зачем компетенции составляются и как будут использованы. Кроме того, представители групп, для которых компетенции разрабатывались, были включены в процесс разработки: они предоставляли необходимую информацию и уточняли модель компетенций в процессе развития компетенций. Несмотря на некоторую щепетильность нововведения, компетенции были приняты всеми, кому предстояло тестироваться по ним, включая представителей профсоюза.

А кто нас спросил?

Страховая компания испытывала трудности при применении новой модели компетенций. Потенциальные пользователи сомневались в актуальности компетенций в бизнесе - они критиковали лексику и структуру компетенций. Чтобы всесторонне исследовать проблему неприятия компетенций, был проведен опрос будущих пользовате­лей этой методики.

Собранная информация оказалась однозначной: потенциальные пользо­ватели чувствовали, что компетенции им просто навязываются. Резкая критика, которой эта группа подвергала компетенции, была способом демонстрации отношения пользователей к такому навязыванию. Так персонал сопротивлялся введению модели компетенций.

Почему компетенции были приняты в первой, более чувстви­тельной, ситуации, но не принимались во второй? В первой си­туации всех, кого можно было привлечь, привлекли к разработ­ке этих самых компетенций. Во второй ситуации компетенции составлялись небольшой группой, которая затем потребовала ввести модель компетенций в систему работы с персоналом. В первом случае пользователи были вовлечены, а во втором - от­далены.

Вовлечение не требует, чтобы каждый сотрудник на всех ста­диях составления модели компетенций привлекался к этой ра­боте. Вовлечение можно ограничить всего лишь информирова­нием людей о цели и продвижении в составлении компетенций или включением всего нескольких пользователей в команду разработчиков модели. Самый высокий уровень принятия ра­ботниками модели компетенций достигается, если все сотруд­ники организации вовлечены хотя бы в некоторые аспекты со­ставления модели.

Ключевой принцип 2 - Предоставление информации

Как информировать людей и о чем их информировать - очень важные вопросы в период составления модели компетенций. Осмотрительное планирование - вот что важно для того, чтобы люди знали, чего им ожидать.

Каждый, кто будет охвачен моделью компетенций, должен, как минимум, знать три важных момента:

    почему модель компетенций составляется

    как эта модель будет разрабатываться

    как компетенции будут использоваться.

Чтобы достигнуть понимания персоналом этих моментов, нуж­но разъяснить людям следующие вопросы:

В чем смысл основных методов разработки модели компе­тенций - интервью, рабочих встреч, тестирования и т. д.

Почему эти виды деятельности необходимы при разработ­ке модели компетенций

    когда разработка компетенций будет проводиться

    чего разработчики модели компетенций ожидают от сотруд­ников компании

    какова роль сотрудников в этом процессе

    почему к сотрудникам обращаются с просьбой внести свой вклад в эту работу, например, выступить в роли интервьюи­руемых

Почему некоторых сотрудников не привлекают к этой работе - с кем необходимо контактировать сотрудникам для полу­чения интересующей их информации.

Степень личной вовлеченности в процесс создания модели ком­петенций зависит от того, что конкретному человеку необходи­мо знать о компетенциях.

Хорошая информированность устраняет возможные препят­ствия при составлении компетенций и уменьшает или вовсе устраняет трудности, когда наступает время применять компе­тенции. Порассуждаем. Создание модели компетенции требу­ет большого объема информации о деятельности фирмы. Зна­чительная часть этой информации накапливается персоналом. Взаимодействие разработчиков модели с сотрудниками фир­мы упрощается, если сотрудники знают, зачем информация собирается и какова их роль в обеспечении разработчиков мо­дели необходимой информацией. Когда у людей просят что-то, а они не знают, зачем это нужно, то люди склонны давать свои собственные объяснения непонятным просьбам и часто дают самые худшие толкования. Трудно собрать объективную инфор­мацию о работе, если сотрудники предполагают, что идет оцен­ка качества работы и что после интервью их положение в ком­пании может драматически измениться.

Это может закончиться слезами

Несколько лет назад консультант пришел в компанию проводить интервью с сотрудниками. Интервью планировалось как часть рабо­ты по составлению компетенций. В течение недели, пока консуль­тант интервьюировал сотрудников одного сектора, в другом секторе этой компании было подано несколько заявлений об увольнении.

К несчастью, руководство компании не проинформировало сотрудни­ков, с которыми проводились интервью, о цели этой работы. И консуль­танта никто не поставил в известность о массовом увольнении. Те, кто проходил интервью, засомневались в истинной цели "расспросов" и начали строить собственные предположения о грядущих неприятностях.

Первое интервью консультанта длилось всего несколько минут. Со­трудники не пошли на контакт. А закончилось интервью тем, что сотрудники побросали свои дела и оставили консультанта в одино­честве.

К счастью, такие вопиющие случаи плохого взаимодействия и такая острая реакция встречаются редко.

Ключевой принцип 3 - Создание релевантных компетенций

Чтобы компетенции воспринимались как нужное начало, важ­но, чтобы информация, собранная на рабочих местах, отража­ла бы целостную картину деятельности фирмы. Неучет этого принципа приведет к тому, что сотрудники на компетенции бу­дут обращать минимальное внимание, или компетенции совсем не будут действовать. Пользователям легче осознать нужность компетенций на своем участке работы, если они знают, что их отдел или участок внес свой вклад в составление компетенций.

Язык, описывающий модели компетенций, неизбежно ста­нет общим, если сама модель связана со многими отделами, со многими рабочими функциями и с разнообразными вариан­тами применения. Пример. Поведение, которое должно быть включено в компетенцию какой-то специальной работы, может напрямую соотноситься только с этой работой. Скажем компе­тенция «оперативно разбирается с заявками по страхованию», не подойдет для всех рабочих функций страховой компании. Более общее поведение, адекватное всем рабочим функциям, могло бы формулироваться так: «Быстро реагирует на запросы внутренних и внешних клиентов».

Стандарты поведения, включенные в общие компетенции, должны соотноситься ко всем сотрудникам, независимо от пола, возраста, расы. Пример. Большинство моделей компетенций в сфере управления основаны на мужском исполнении роли ме­неджера. Поэтому компетенции этого рода чаще всего разраба­тываются сугубо мужскими командами. Но мужской стереотип описания поведения делает компетенции менее пригодными для использования в коллективе из мужчин и женщин. Этот нюанс необходимо учитывать при разработке моделей компе­тенций.

Если стандарты поведения включают пункты о физических способностях человека, то важно, чтобы эти способности дей­ствительно были необходимы в работе. Следует избегать нео­боснованных предположений о физических качествах, нужных для выполнения конкретных задач.

Наконец, общее в критике моделей компетенций состоит в том, что компетенции отражают всего лишь один момент из всего времени выполнения работы. Если создание модели ком­петенций фокусируется на том, что важно сегодня, то быстро происходящие изменения в деятельности организаций обще­ственного и частного сектора так же быстро превратят создан­ную модель в ненужную. Важно, чтобы при разработке модели компетенций учитывались представления о будущем. При оцен­ке актуальности модели компетенций сиюминутные и перспек­тивные стандарты деятельности необходимо разумно сбалан­сировать.

Избегать несправедливости

Водопроводная фирма разрабатывала общую модель компетенций для группы исполнителей. При анализе функциональных ролей ме­тодом интервью обозначилась такая компетенция как "физическая подвижность". Эта характеристика действительно подходила к конк­ретным аспектам некоторых видов работ (например, осмотр строи­тельных площадок), но требование "физической подвижности" оп­ределенно не относилось ко всем работам. Включение этой характеристики в модель компетенций привело бы к дискриминации при приеме на ту работу, которая не требовала этого качества. В конечном счете, этот стандарт поведения не был включен в общую модель компетенций.

Анализ, проделанный при разработке модели компетенций, пока­зал, что физическая слабость не ограничивает эффективность ис­полнения обязанностей на многих участках водопроводной фирмы. Положительным следствием такого заключения было то, что фирма физическую слабость больше не рассматривала как преграду при отборе кандидатов на большинство рабочих мест.

Ключевые шаги в создании модели компетенций

Важно не жалеть времени и усилий для разработки модели компетенции. Некоторым образом модель компетенции похожа на фундамент дома. Когда фундамент надежен, на нем можно по­строить большое сооружение. Так и модель компетенций. Если модель разработана правильно и внимание фокусируется на том, чтобы после введения модели в действие поддержать актуальность модели, и на помощи пользователям в применении модели, то модель принесет большую пользу. Согласно аналогии: заложив надежный фундамент, можно строить дом со множеством нужных помещений. Если же модель компетенций со­ставлена неправильно, то и деятельность на основе неверной модели в лучшем случае превратится в устранение разочаро­ваний пользователей, а в худшем - придется ликвидировать повреждения организации. А по нашей аналогии - бетониро­вать трещины и подпирать стены.

Управление персоналом на основе хорошо отработанных ком­петенций поможет упорядочить поведение всех сотрудников ком­пании. Для создания правильной модели компетенции нельзя полагаться на вдохновение. Разработка модели - это точная и квалифицированная работа. Для выполнения этой задачи нуж­ны специальные навыки и совершенная техника анализа.

Но методов анализа и вариантов организации разработки моделей компетенций существует так много, что невозможно сказать, что какой-то конкретный подход к составлению моде­ли - единственно правильный.

Несмотря на разнообразие технологии, успокаивает то, что вполне можно указать последовательность основных шагов при составлении модели компетенций:

    получение заказа от руководства компании

    уяснение цели

    планирование проекта

Создание команды для сбора информации и анализа ин­формации

Выбор конкретной техники анализа

Сбор информации

Подготовка информации для анализа - анализ информации

Проектирование модели компетенций

Проверка валидности проекта компетенций

    проверка и завершение модели компетенций

    запуск модели в работу.

Многие фирмы успешно составляли модели компетенций на основе предложенной последовательности. Но хотя разные фир­мы и продвигались по одним и тем же ступеням, задачи каж­дой стадии и техника выполнения задач могли отличаться, что­бы соответствовать особым обстоятельствам и интересам каждой организации.

Выдерживание указанной последовательности ценно уже тем, что приводит разработчиков модели компетенций к пони­манию того, что для эффективного выполнения всего комплек­са задач требуются профессиональные навыки и определен­ные условия деятельности.

С самого начала для создания модели компетенций необхо­димо сформировать дееспособную команду. Только имея про­фессионально подготовленную команду, можно достичь насто­ящего успеха.

Заключительная часть этого раздела посвящена раскрытию содержания ступеней, перечисленных выше, и сориентирова­на, в основном, на создание общей модели компетенций. В раз­дел включены и комментарии, которые разъясняют, чем раз­работка компетенций специального применения отличается от создания общей модели компетенций.

Получение заказа от руководства компании

Серьезные заказчики, заинтересованные в разработке про­дуктивной модели компетенций, включают в проект и распо­рядителей бюджета и потенциальных пользователей модели. Заключение договора об оплате работы по проекту в началь­ной стадии проекта- очень важно. В договор необходимо вне­сти обязательства заказчика по обеспечению процесса разра­ботки компетенций необходимыми ресурсами и обязательства по использованию компетенций. Все три "ключевых принци­па" следует обсудить с заказчиками и строго соблюдать на этом этапе.

Обязательства менеджеров

Большая пивоваренная компания ввела модель компетенций испол­нительных менеджеров как основу развития тесных связей между сотрудниками и единого понимания общих задач бизнеса. Эта пиво­варенная компания выросла в большую фирму, год за годом созда­вая собственную сеть обслуживания покупателей. В результате каж­дая торгующая точка "завела" свой стиль и свое понимание задач. Директор по работе с персоналом обратился к членам правления с предложением о совместной выработке способа утверждения еди­ных стандартов поведения и единого отношения к работе исполни­тельных менеджеров во всех разбросанных на большой территории подразделениях компании. Введение модели компетенций члены прав­ления компании посчитали главным инструментом достижения цели, потому что такая модель обеспечила бы всех менеджеров корпора­тивными стандартами поведения, необходимыми для единообразно­го исполнения управленческих функций.

Заявка на работу была сформулирована на самом высоком уров­не. Договор разрабатывался группой исполнительных менеджеров. Такое внимание к договору было достигнуто благодаря ясным дово­дам в пользу важности задуманного проекта. Необходимость - в интересах бизнеса - унифицировать требования к сотрудникам и создать единые стандарты поведения вполне проявилась в обяза­тельствах, которые члены правления гарантировали этому проекту. Ответственность заказчика подтверждалась тем, что члены правле­ния активно включились в команду по составлению модели компе­тенций. Вовлечение всех членов правления в осуществление проекта служило еще одним доказательством серьезности предстоящей ра­боты. Предложение создать и использовать компетенции постоянно обсуждалось и отражалось в бизнес-планах. Хотя инициатива исхо­дила от директора по работе с персоналом, этот проект восприни­мался полезным не только для той сферы, за которую отвечал HR -директор. С самого начала проект был представлен и рассматривал­ся как важный инструмент совершенствования всего бизнеса и под­держивался на всех уровнях компании.

Приведенный пример показывает: заключение договора и уяс­нение цели проекта могут осуществляться одновременно.

Уяснение цели

В некоторых случаях цель может быть совершенно ясной еще до того, как составлены взаимные обязательства заказчика и раз­работчика модели компетенций. Однако, по нашему опыту, пока оформляется окончательное соглашение, первоначальная цель может измениться. Это не удивительно: вовлечение в работу мно­гих людей обязывает принять во внимание множество точек зре­ния. Поэтому переговоры между заказчиком и исполнителем про­екта могут проводиться в течение всего периода - от уяснения цели до заключения договора на создание модели компетенций.

Цель разработки и введения компетенций, безусловно, влия­ет на саму модель компетенций. Например: компетенции, необ­ходимые кандидатам, принимаемым на рабочие места узкого профессионального диапазона, будут содержать детальные стан­дарты поведения, обуславливающие эффективную работу на этих должностях. Очень важно знать, что цель может вводить ограни­чения в использование самой модели компетенций. Детальная модель поведения нужна при разработке компетенций, предназ­наченных специально для отбора на такие виды работ, которые очень трудно расписать в форме последовательности конкрет­ных действий. Компетенции для отбора должны «совпадать» с определенной вакансией. Поэтому компетенции по отбору спе­циалистов будут однотипными для нескольких ролей и будут опи­сывать то общее, что свойственно различным ролям. Дробление деятельности по этапам исполнения конкретных операций тре­бует таких компетенций, которые охватят все фрагменты рабо­ты и все рабочие функции. В такой модели компетенций должна содержаться схема ранжирования работ и функций и указания на то, чем они различаются.

На начальном этапе разработки компетенций следует обсу­дить варианты применения модели и достичь полного согла­сия в отношении цели, которой должна соответствовать закон­ченная модель компетенций. Такой подход к разработке общей модели компетенций значительно увеличивает время и ресур­сы, необходимые для исполнения проекта, особенно на стадии сбора информации. Следует всесторонне обсудить, действитель­но ли необходимо собрать полную информацию, или в интере­сах экономии времени и ресурсов можно обойтись частичной информацией. Решать это надо еще до начала исполнения проекта. Часто фирмы преодолевают эту проблему, ограничиваясь общей моделью компетенций и набором специальных инструк­ций. Эти инструкции описывают, как собрать дополнительную информацию, чтобы общую модель компетенций пользователи могли применить к конкретному виду деятельности.

Все участники проекта по составлению компетенций долж­ны иметь полное понимание того, какая цель намечена. Поэто­му стоит выделить время, чтобы быть уверенным: каждый уча­стник понимает конечную цель всей работы и то, что предполагается создать силами всей команды. Способ провер­ки единства понимания проекта всеми, кто вовлечен в процесс, есть: надо попросить всех участников работы описать, что они думают о будущей модели компетенций, как она может выгля­деть и когда будет завершена. Анализ случаев, в которых со­зданная модель не работает в конкретном варианте примене­ния, показывает, что пользователи в самом начале совместной работы имели разные представления о том, что создается ко­мандой. Кроме того, многие пользователи и не подозревали, что создают совсем не то, что задумали и решили создать.

Кто-нибудь обязательно будет разочарован

Страховая компания разрабатывала модель компетенций. Одна груп­па пользователей, особенно заинтересованная в отборе персонала, ожидала, что модель компетенций будет основываться на стандар­тах поведения. Другая группа планировала провести программу тре­нингов по развитию навыков сотрудников и ожидала компетенций, основанных на задачах. Каждая группа потенциальных пользовате­лей точно знала, что она понимает под компетенцией. Но каждая группа не ожидала компетенций, которые нужны были другой. Кро­ме того, команда разработчиков модели компетенций имела соб­ственное видение предназначения модели компетенций.

Группы пользователей заранее не ознакомили команду разработчи­ков со своими ожиданиями, а разработчики модели не представили пользователям свое понимание цели проекта. Разумеется, оконча­тельная модель компетенций не достигла тех целей, на которые рассчитывали пользователи разных групп.

Планирование проекта

Получив ясное подтверждение заказчика о его готовности пре­доставить ресурсы, необходимые для составления модели ком­петенций, можно начать планирование работы. Сбор и анализ информации о деятельности, для которой предстоит разраба­тывать модель компетенции, может продолжаться долго, поэто­му вполне логично уже в начале определить главные вехи всей работы. При планировании исполнения проекта следует рас­смотреть каждый этап работы, вплоть до полного оформления модели, включая способ определения готовности модели к за­пуску в работу, порядок приемки-сдачи проекта и персону, под­писывающую акт приемки.

Важно, чтобы планирование осуществлял тот человек, кото­рый полностью понимает задачу и представляет каждый шаг на пути создания модели. Команда, участвующая в анализе моделируемой деятельности, должна быть включена, если это возможно, в процесс планирования. Это усилит вовлеченность в дело, углубит понимание задач и обязанности всех членов ко­манды по выполнению проекта.

Эффективный план обеспечивает

Гладкое продвижение проекта

Выявление и снижение (и даже полное устранение) потен­циальных помех, которые встречаются при разработке мо­дели компетенций,

Сосредоточение всей необходимой информации на разра­ботке и полноценном завершении проекта

Выявление и обозначение возможных задержек в работе на раннем этапе.

Правильное планирование позволяет все три «Ключевых прин­ципа», описанных раньше, применять на каждом шаге реали­зации проекта.

Вовлечение людей, которые будут охвачены данной моделью. Определите каждого, на кого будет распространяться мо­дель компетенций, и установите, когда и как необходимо вовлечь разных людей в проект. Обеспечьте, чтобы нужные люди в нужный момент всегда были на месте. Постройте гибкую систему привлечения людей к работе. Система должна учитывать ситуации, когда привлеченные люди будут нужны и когда не нужны, когда с ними надо провести повторное интервью и т.д.

Информирование людей о том, что и почему происходит

Продумайте: какую информацию необходимо сообщать; кому информацию нужно сообщать; когда сообщить; ка­кой способ сообщения информации самый продуктивный. Эти принципы необходимо применять на каждом этапе осуществления проекта и одновременно никогда не за­бывать о целостности процесса создания модели компе­тенций.

Стандарты поведения, описанные в компетенциях должны быть адекватными реальным условиям работы

Не снижайте внимания к конечному предназначению мо­дели компетенции. На каждом этапе реализации проекта необходимо использовать соответствующую технику и собирать информацию, нужную для разработки модели компетенции.

Кроме того, хотя на стадии планирования это может казаться второстепенным, стоит учитывать, как модель компетенций будет использоваться после того, как она будет запущена в ра­боту. Три причины делают важным учет использования модели уже при планировании:

Управление процессом разработки модели необходимо осу­ществлять на всех стадиях исполнения проекта.

Пример. В большой организации каждый отдел может выделить пред­ставителя, отвечающего за изменения требований к моде­ли. Эти люди должны быть назначены и включены в рабо­ту на ранней стадии реализации проекта. Вовлеченные в разработку должны иметь полное понимание модели и ее предназначения.

Важно знать, как и кем будет использоваться модель после запуска в работу. Это необходимо ясно и четко определить - особенно, если модель охватывает персонал всей фирмы. Такие вопросы, как создание и распределение новых потоков информации, тоже следует предусмотреть и хорошо про­работать. Без единого органа контроля заново запущенная в работу модель подвергается опасности превращения во множество «кустарных» версий: каждое подразделение фирмы дополнит модель своими «усовершенствованиями».

Необходимо объяснить персоналу, что в компании будет дей­ствовать система обновления и совершенствования моде­ли, и как сотрудники смогут участвовать в этом процессе. Такое объяснение поможет при составлении обязательств компании по использованию модели после запуска ее в ра­боту. Весь штат работников должен знать, что принятая модель компетенций не «окаменеет» навечно.

Процесс обновления модели необходимо всесторонне обсудить и описать. На обновление не нужно смотреть как на заведомое извинение за составление слабой модели компетенций, но и не следует представлять дело так, что модель никогда не дос­тигнет завершенного вида.

Создание команды, для сбора и анализа информации

Один из вопросов, поставленных при рассмотрении задачи сбо­ра информации, звучал так: «Кто должен собирать информа­цию?» Для обеспечения и защиты права собственности эту зада­чу должны выполнять сотрудники самой фирмы. Оптимальный вариант: команда комплектуется в основном из сотрудников ком­пании. Идеальный вариант: команда полностью набирается из штата компании. Там, где людей из персонала фирмы недоста­точно или не хватает опытных специалистов из своих сотрудни­ков, приглашают экспертов со стороны. Эффективен компро­миссный вариант команды по сбору информации: объединение сотрудников компании и внешних экспертов.

Особенно эффективно использование внешних экспертов в некоторых секторах сбора информации. Совместная работа очень полезна в «чувствительных» секторах. Например - там, где намечаются большие изменения. Кроме того, к работе со старшими менеджерами - в том числе и к сбору информации о деятельности старших менеджеров - разумно привлекать экс­пертов со стороны.

От 4-х до 8-ми специалистов по анализу работы (в зависимо­сти от разнообразия функциональных ролей и масштаба орга­низации} - оптимальная по размеру команда. Команды из 8-ми человек необходимы только там, где в сжатые сроки пред­стоит собрать большой объем информации. Но если это возмож­но, то численность команды надо ограничивать 4-мя - 6-ю ана­литиками.

Как и в случае с составом штатных работников, члены ко­манды, включенные в сбор информации, должны, по возмож­ности, представлять демографическое разнообразие - по полу, этнической принадлежности и возрасту. Но как бы ни состав­лялась команда - важно, чтобы каждый член команды был натренирован и обучен различным техникам сбора информа­ции, которые будут применяться в конкретном проекте. Сбор­щики информации, использующие разнообразные техники сбора, получают объемное представление об организации и о тех стандартах, которые корректируются применительно к той или иной рабочей должности. Это особенно полезно, когда ко­манда, имея на руках массу данных, собирается вместе, чтобы осмыслить всю информацию на этапе анализа деятельности.

Качественному анализу информации помогает способность членов команды справиться с неясностью языка обсуждения и с неопределенностью вероятных результатов анализа. Члены команды невольно станут группироваться по родственным стандартам поведения. Поэтому те участники обсуждения, ко­торые испытают трудности в понимании альтернативных мне­ний, могут посчитать анализ информации {а сам анализ ин­формации может складываться из тысяч разных суждений) очень сложным мероприятием.

Выбор техники анализа

Существует множество разных методик, специально предназ­наченных для сбора информации о работе и должностях. Эти методики, в общем, подходят для анализа разных рабочих ро­лей. Но каждая из них имеет свои плюсы и минусы:

Ни одна методика не является достаточной для сбора всей необходимой для анализа работы информации.

Не все методы анализа работы применимы во всех ситуа­циях.

Например: метод наблюдения очень хорош для анализа рабо­чих должностей, которые сводятся к работе руками, но этот метод не подходит для анализа умственной деятельности, состо­ящей из обдумывания или рассуждений. Кроме того, структу­ра и политика организации могут диктовать свои особые под­ходы. Например: иногда необходимо провести интервью с конкретными людьми только потому, что пропустить их озна­чает - подорвать доверие к использованию компетенций в буду­щем. В такой ситуации лучше создать структуру, в которой каж­дый сотрудник вносит свой вклад в разработку модели, чем оставить кого-то в стороне от работы и тем самым предоставить повод для критики извне всего, что связано с компетенциями.

Общая практика разработки моделей компетенций: исполь­зование комбинированных методов для анализа трех-четырех работ. Пример. При сборе информации о перспективных направ­лениях деятельности организации наиболее эффективный ме­тод - совещание группы с участием членов правления и стар­ших менеджеров. А собирая информацию о деятельности на каком-то специальном участке работы, наиболее эффективным будет провести структурное интервью с работником этого учас­тка. Для выявления, в чем содержание одной работы сходно, а в чем различно с содержанием другой работы, самая эффектив­ная методика - проведение совместного совещания команды с широким кругом сотрудников компании.

Хотя многим методикам нетрудно научиться и использовать их легко, все техники сбора информации требуют тренинга и практического опыта. Тренинг и опыт необходимы для эффек­тивного использования любых методик.

Сбор информации

Главные цели этого этапа:

Собрать примеры стандартов поведения, обеспечивающие эффективное исполнение работы

Определить стандарты поведения, которые могут потребо­ваться для эффективного исполнения работы в будущем.

Важно, чтобы была собрана вся нужная информация. Часть ин­формации можно найти в существующих документах, другую необходимо собрать у сотрудников. Источники информации:

Бизнес-планы

Документы по стратегии компании

    заявление о принципах конкретной организации и корпо­ративных ценностях

    образцы деятельности сотрудников на своих участках

    виды продукции, которую работники производят

    взгляды сотрудников на свою работу

    материалы по обучению

    должностные инструкции

    информация об органах управления

Мнение клиентов и поставщиков об организации

Мнения клиентов и поставщиков о сотрудниках фирмы

Специалисты, хорошо знающие работу (например, тренеры)

Специалисты, обладающие информацией о том, как будет изменяться работа (например, IТ-эксперты).

Характер информации, которую нужно собрать, зависит от цели создания модели компетенций. Для общей модели необходимо описание широкого спектра стандартов поведения, создающе­еся на основе примеров эффективного исполнения работы. Мо­дели компетенций для специальных видов работы потребуют специфической информации. Но в обоих случаях необходимы: информация о направлении бизнеса компании и множество разнообразных примеров эффективной работы.

Таблица 2 описывает сбор информации, необходимой при составлении модели компетенций.

На этом этапе должно осуществляться вовлечение людей в разработку модели компетенций. Вовлечение может осуществ­ляться через:

Сообщения работников о своей работе

Сообщения сотрудников о своих взглядах на работу других

Определение сотрудниками изменений в деятельности и того, как вероятные изменения повлияют на отношение людей к своей работе.

Весь персонал вовлекать в разработку модели на этой ступени не требуется. Возможность включения большого числа сотруд­ников появится на более поздней ступени - при «утверждении проекта модели».

Чтобы модель компетенций подходила всей компании, важ­но и информацию о работе собирать по всей компании. Пример. Чтобы составить общую модель компетенций, необходимо проанализировать ряд работ по каждому отделу или по каждой спе­циальности (администраторы, исполнители, технический пер­сонал, менеджеры). Одна из форм разработки модели компе­тенций - проведение серии диагональных срезов через всю организацию (см. таблицу 3).

Заштрихованные клетки соответствуют двум необходимым действиям:

Выбору работников, с которыми необходимо обсудить их соб­ственную работу

Выбору линейных менеджеров, которым на конкретных примерах предстоит описать стандарты поведения, опре­деляющие разницу между хорошим и менее хорошим ис­полнением работы.

Кроме того:

На совещание команды разработчиков можно собрать не­сколько сотрудников из каждого горизонтального среза организации (с похожими ролями, но различными функ­циями). Такие группы могут установить схожесть и разли­чие разных видов работ на одинаковых уровнях во всей орга­низации.

Через интервью и семинары можно определить, как измене­ния повлияют на исполнение сотрудниками своей работы. В таких мероприятиях могут участвовать старшие менеджеры и другие сотрудники - те, кому известно о предстоящих пере­менах.

Состав работников, которые будут участвовать в сборе инфор­мации, должен включать разных людей - по возрасту, полу эт­нической принадлежности.

Фактическое число работников, которых целесообразно включить в разработку модели компетенций на стадии сбора информации, зависит от того, насколько отличны или схожи роли и рабочие функции, существующие в компании. Чем боль­ше различий существует между ролями, тем большая выборка участников понадобится. Например: в организации со множе­ством технических специальностей может потребоваться боль­шая выборка работников. Там, где роли во всей организации сходны, на этом этапе потребуется включить меньшее число людей. Тут важно понимание специфики организации. Штат отдела может быть многочисленным, но при этом только не­сколько человек занимают в нем ключевые позиции. Напри­мер: менеджер по продажам, контролер на складе, наблюда­тель, менеджер отдела и менеджер на складе товаров. В группу сбора информации необходимо включить только представите­лей ключевых специальностей. Но, по мере разработки модели компетенций, следует вовлекать в работу и оставшийся штат. Самое большое количество информации, безусловно, должна со­брать команда аналитиков. Эта информация может включать в себя от нескольких сотен до тысячи, и даже двух тысяч, стан­дартов эффективного поведения. Дополнительный материал (корпоративные ценности компании, ее задачи и цели) также можно собирать на этом этапе работы. Информация должна со­держать представления о стандартах поведения, которые по­требуются для эффективной работы - после предполагаемых изменений в условиях работы компании. Если в информацию не включить мотив будущего, то она не будет соответствовать третьему «ключевому принципу». Конечной точкой сбора дан­ных, необходимых для разработки модели компетенций, явля­ется напоминание о важности второго «ключевого принципа».

Подготовка информации для анализа

Главная цель этого этапа - сбор всех данных для проекта моде­ли компетенций. Здесь же появляется возможность проверить, соблюдается ли третий «ключевой принцип».

Во-первых, информация должна быть «закодирована». Хо­рошая форма кодирования стандартов поведения: отношение к работе, функции, анализ работы и техника анализа работы.

Например, каждое утверждение можно записать в следую­щем формате:

Кодирование - задача секретарская: оформление классифи­кации стандартов поведения. Вся информация хранится в од­ном месте, чтобы всегда быть под рукой при необходимости использовать данные. Кодирование и классификация дают до­полнительное преимущество: каждый, кто вовлечен в анализ данных, сможет прочесть и понять материалы, собранные другими членами команды, и знать, где и как собиралась инфор­мация.

Кодирование и классификацию разнообразных суждений и мнений надо произвести на этапе сбора информации, чтобы избежать задержки при анализе множества данных.

Анализ информации

Большинству членов команды нравится процесс сбора инфор­мации. Этого нельзя сказать об анализе информации. Анализ данных, необходимо проводить спокойно, чтобы быть эффек­тивным и не снизить энтузиазм команды - после тщательной подготовки и на основе структурированного подхода. Тут один выход: люди, вовлеченные в работу по сбору информации, дол­жны ощутить личную ответственность за работу.

Важно, чтобы участники работы понимали: структура ком­петенций возникает из собранных ими данных. Структуру эту не надо выстраивать насильно, в форме заранее заданных пред­ставлений, предлагаемых командой профессиональных проек­тировщиков. Если у вовлеченных в работу людей не возникает чувства личной причастности, то появляется большой риск пре­вращения компетенций в простое отражение того, что думает сама команда и как должно быть по мнению проектировщиков.

Множество собранных примеров поведения, детальный ана­лиз этого массива данных превратит в попытку пробираться через патоку. Существует менее утомительный подход, который вполне доказал свою эффективность:

      Убедитесь, что примеры поведения, выявленные на этапе сбора информации, записаны и закодированы. Разделите примеры и вместе с кодами запишите их на отдельных ли­стах бумаги.

      Разделите команду на две небольшие группы и загрузите каждую группу набором примеров поведения.

      Каждая группа берет часть своих примеров (всего лишь часть - остальное будет использовано позднее) и аналогич­ные примеры, собранные другими группами, и объединяет родственные примеры в объемные категории. Категорий должно быть не больше четырех. В Приложении получи­лись такие составленные на этом этапе категории:

достижения

Каждая группа кратко представляет составленные ею ка­тегории другой группе. Группы устанавливают сходство и различие в категориях и решают, какие из трех или четы­рех категорий будут использоваться на следующем этапе.

Группы, независимо друг от друга, классифицируют все примеры поведения (включая те, которые были использо­ваны в пункте 3) в согласованные командой категории. Не обязательно долго размышлять над значением каждого примера. Детально группы рассмотрят примеры позднее.

Затем в каждой согласованной категории, по очереди, каж­дая группа подразделяет свои примеры (все еще сгруппиро­ванные в категории) на меньшие наборы связанных друг с другом примеров поведения. Обычно выходит по три или четыре примера в каждой категории. Это очень грубое пред­ставление конечных категорий. Некоторые «подчистки» можно сделать уже на этом этапе. Объединение и разделе­ние примеров продолжается, так как развивается понима­ние поведения внутри каждой категории.

Группы вновь собираются и сравнивают свою работу. Цель - выработка общей структуры модели компетенций, то есть определение кластеров (пучков) компетенций и отдельных компетенций. Это достигается следующими действиями:

примеры поведения сравниваются и группируются так, чтобы каждая группа работала с примерами каждой категории (на этом этапе доскональное сравнение не обязательно)

группы договариваются оставить достигнутое группи­рование, если группирования, проведенные разными группами, совпадают

в случаях когда группирования расходятся, устанавли­ваются причины расхождений и принимается совмес­тное решение о повторном группировании примеров поведения.

На этом этапе кластеры и компетенции не получают названия, потому что в них еще могут быть внесены изменения.

Результатом работы на этом этапе может быть обнаружение существенных пустот в выбранной информации. Например: со­всем нет (или есть, но очень мало) примеров поведения в ролях старших менеджеров. Если такие информационные «пустоты» обнаруживаются, то кодирование должно указать, где надо со­бирать дополнительные данные. Несколько пропущенных ин­тервью могут создать ситуацию, при которой какие-то виды работ оказываются вне поля внимания команды. Тогда коман­де, до составления проекта модели, придется дособирать недо­стающую информацию. Хорошо спланированная и контроли­руемая работа по исполнению проекта обычно не создает неожиданных проблем.

Проектирование модели компетенций

Анализ информации и разработка проекта модели компетенций обычно сливаются в единый непрерывный процесс. Даже для очень скромной модели компетенций эта стадия работы требует двух-трех полных дней. К счастью, время незначитель­но увеличивается при разработке сложных и объемных моде­лей. У команды из шести человек поиск 1500 примеров и раз­работка проекта модели компетенций, подобной той, которая приводится в Приложении, займет два-два с половиной дня. Последний шаг стадии анализа информации при разработке проекта модели компетенций включает следующие действия:

    Команда подбирает названия, соответствующие индивиду­альным компетенциям, - производит окончательное «груп­пирование» данных. Затем команда переходит к кластерам компетенций и дает названия им (устанавливает «катего­рии» данных). Эту работу лучше выполнять небольшими груп­пами, чтобы иметь возможность сверить разные варианты модели компетенции и достичь общего согласия по обсуж­даемому проекту.

    Каждая группа, работая с одним набором стандартов пове­дения, рассматривает примеры, отнесенные к конкретным категориям (к компетенциям с одним названием). В полном составе команда решает только то, какие примеры нужно:

Переместить в другую, более подходящую компетенцию

Убрать совсем из-за туманности и очевидной бесполезности

Упростить, потому что они переусложнены

Обобщить, потому что они слишком специфичны

Разделить, потому что они слишком отличаются друг от друга по содержанию.

При пересмотре и перестановке примеров важно сохранить коды, присвоенные им первоначально.

    Команда устраняет дублирование в стандартах поведения: все примеры, которые описывают одно и то же поведение, заменяются одним. При этом опять очень важно установить отличие кодов первоначальных примеров и кодов вновь об­разованных примеров. Модели компетенций, составленные на основе информа­ции по нескольким рабочим ролям, могут потребовать рас­пределения по уровням. Распределение по уровням можно осуществить двумя способами.

- Первый: в уровни компетенции включаются только те примеры поведения, которые однозначно соответ­ствуют конкретным, уровням деятельности .

Такой подход верен и применим для деятельности, которая реально усложняется от позиции к позиции; при этом соот­ветственно, возрастают уровни необходимых компетенций. Этот способ пригоден для структур, в которых грейды дея­тельности остаются неизменными. Если грейды работ не меняются, кодирование информации, проведенное в про­цессе ее сбора, может использоваться непосредственно для компетенций, которые "автоматически" устанавливают различия между уровнями работы. Например: очевидно, что составленная непосредственно на основе закодирован­ной информации компетенция «Работа в команде» относит­ся к персоналу Ступени 2 и отличается от компетенции, необходимой персоналу Ступени 3.

- Второй способ: уровни компетенций «выводятся» не­посредственно из содержания информации о работе.

В кластерах стандартов поведения будут ясно различимые признаки разных ситуаций, возникающих в процессе дея­тельности, в которых и проявляются примеры поведения.

Например: в кластере «Принятие решений» некоторые стан­дарты поведения могут относиться к принятию ежеднев­ных решений, а другие - к принятию стратегических реше­ний. Это разные уровни компетенций. Разделение компетенций по уровням распространяется на все ранги сотрудников. Использование такого подхода создает очевид­ную картину: одни компетенции разделяются на один или два уровня, другие - на несколько уровней.

Если команда аналитиков почувствует, что для конкрет­ной компетенции намеченных уровней недостаточно, мо­жет возникнуть желание создать дополнительные уровни (путем пересмотра примеров поведения). Не следует созда­вать дополнительные уровни только на основе желания. Логика требует устанавливать уровни, обоснованные раз­личным содержанием и разной сложностью деятельности.

Обычно считается, что сложность компетенций возрас­тает от грейда к грейду. То есть предполагается, что примеры поведения, собранные для какого-то уровня, уже существу­ют на всех предыдущих уровнях. Если примеры показыва­ют нечто иное, то это своеобразие необходимо отразить в мо­дели компетенций. Модель компетенций, построенная по уровням, которые с какой-то ступени уже не возрастают по объему и сложности, может вызвать непонимание, потому что более высокий грейд должен охватывать все нижестоя­щие деятельностные роли. Это положение не может не отра­зиться в моделях компетенций. Более высокая должность ес­тественно включает в себя все уровни нижестоящего персонала. Чтобы исключить спонтанное возникновение «независимых» уровней, компетенции следует разбить. При­мер. Если работа в команде не требует обязательного член­ства в ней, то примеры поведения, относящиеся к команд­ной работе, лучше включить в отдельную компетенцию, чем обозначать все, относящиеся к командной деятельности, одним заголовком «Работа в команде».

Все описанные шаги приведут, в конечном счете, к созданию первого проекта модели компетенций, а затем исходный про­ект необходимо проверить, чтобы убедиться: первичный вари­ант модели компетенций соответствует стандартам качества, перечисленным в предыдущей главе.

На этом этапе работы проект модели компетенций отражает сложившуюся в организации ситуацию и основан на исследо­вании работ, которые существовали в компании во время сбора информации.

Проверка валидности проекта компетенций

Необходимо дальнейшее тестирование проекта, чтобы убедиться:

Компетенции точно соответствуют всем рабочим ролям, су­ществующим в организации

Проект модели компетенций имеет ценность для будущих пользователей

Примеры поведения действительно различают хорошее и менее хорошее исполнение работы.

Такое тестирование проекта компетенций проводится с целью оценки валидности разработанной модели.

Термин «валидность» часто понимается по-разному и по-раз­ному применяется при решении различных задач, поэтому важ­но точно понимать, что этот термин означает в нашей работе. В контексте этой книги «валидность» выявляет две вещи.

Во-первых, действительно ли сотрудники, которые демон­стрируют компетенции, выполняют свою работу более эф­фективно, чем их коллеги, которые не демонстрируют ком­ петенций?

Во-вторых, признают ли сами сотрудники предлагаемые разработчиками компетенции инструментами, необходи­мыми для эффективного исполнения своих работ и ролей?

Здесь появляется еще одна отличная возможность применить «ключевые принципы» к разработке компетенций.

Подключите к работе людей, на которых будет распростра­няться модель. Стадия оценки валидности позволяет при­влечь к составлению компетенций тех сотрудников, которые не были активно задействованы в разработке компетенций на ранних этапах исполнения проекта.

Информируйте персонал о том, что и почему происходит в компании. Стадия оценки валидности проекта компетен­ций открывает возможность сообщать людям, как продви­гается работа по созданию компетенций.

Примеры поведения, описанные в компетенциях, должны быть существенными для деятельности. Оценка валидности модели - это важный шаг к тому, чтобы разработанные компетенции внесли свой вклад в достижение намеченных корпоративных целей.

Оценка валидности модели может осуществляться через ре­шение двух задач. Эти задачи можно объединить.

Первая задача - получение обратной связи от широкого круга сотрудников фирмы. Обратная связь должна послужить пони­манию каждым сотрудником

Нужности компетенций для эффективного исполнения работы

Пониманию всеми работниками языка, используемого в мо­дели компетенций.

Подходящие пары

Большой банк разрабатывал модель компетенций. Чтобы оценить валидность первого проекта, 250-ти парам сотрудников в шести раз­личных департаментах был предложен опросник. Каждая пара вклю­чала менеджера и сотрудника непосредственно подчиненного ме­неджеру.Опросники включают в себя перечни поведенческих индикаторов, относящихся к компетенциям, по которым каждый оце­нивал себя в терминах эффективности. Менеджеры оценивали сво­их подциненных с помощью тех же опросников.

Были собраны рейтинги исполнения работы по каждому подчинен­ному (например, оценки «достижения бизнес-целей»). Рейтинги ком­петенции сопоставлялись с рейтингами исполнения обязанностей. Оп­росники показали, что сотрудники, получавшие большее число очков по рейтингу «вклад в достижение целей бизнеса», высоко оценива­лись и по большинству компетенций.

Исследование с помощью опросников подтвердило, что компетен­ции - точный и надежный способ выявления различий между эф­фективными и менее эффективными исполнителями.

Эта задача может решаться с помощью структурированных опросников или фокус-групп, но можно и объединить эти два метода.

Вторая задача - проверка того, как компетенции различают эффективную и менее эффективную работу. Чтобы решить эту задачу, необходимо собрать рейтинг работников по:

Компетенциям, получаемым как от самих работников, так и от их менеджеров,

Другим формам оценки качества исполнения - через одоб­рение, через количественно измеряемую продуктивность.

Затем проводится статистическое сравнение оценки исполне­ния работы и рейтинга по компетентности.

На этом этапе разработки проект модели компетенций все еще относится исключительно к ситуации, сложившейся в компании.

Проверка и завершение модели компетенций

Модель компетенций не может вобрать в себя всю информацию, полученную на этапе сбора. Завершение модели - это регули­ровка модели, основанная на обратной связи, на шаге оценки валидности, а также включение в модель всей приемлемой и пригодной для компетенций информации:

О направлении развития бизнеса

О предполагаемых изменениях, от которых будет зависеть

исполнение персоналом своей работы - о новых принципах, ценностях и организации

О бизнес-планах, прогнозах, постановлениях и т.д.

Учиться всю жизнь

Компания из сферы FMCG вводила новые ценности и одновременно заканчивала работу по составлению новой модели компетенции. Од­ной из новых ценностей была установка - учиться всю жизнь. Мо­дель компетенций не полностью охватила эту ценностную установку. Поэтому в ходе окончательной регулировки модели перед запуском ее в работу обнаружились такие стандарты поведения, которые про­тиворечили установке на непрерывное обучение и, соответственно, компетенции - учиться всю жизнь. Для нескольких компетенций были разработаны новые модели, в которых новая ценностная установка была полностью представлена в модели. При запуске в работу моде­ли компетенций компания разъяснила людям, как установка на новые ценности согласуется с новой моделью компетенций. И люди, пользу­ющиеся моделью компетенций, поняли, почему компания вдохновляет их на новый подход к личному развитию.

Запуск модели в работу

После того, как модель «утверждена», ее можно запускать в pa- боту. Важно, чтобы в это время соблюдались первый и второй «ключевые принципы». Информация о модели должна раскрывать цели введения системы компетенций и доходить до людей, для которых модель предназначается. Эта информация должна отвечать на следующие вопросы:

    почему модель создавалась

    как она составлялась

Как она будет внедряться в разные сферы применения

    какая поддержка будет оказана пользователям при освоении модели компетенций

    как будет поддерживаться сама модель, чтобы она не устаревала.

Запуск модели и ее доступность для пользователей еще не га­рантирует эффективного применения модели. Применение тре­бует, чтобы пользователей обучили интерпретации и использо­ванию компетенций. Потребуется и специальный инструмент, который будет помогать пользователям в работе.

Необходимы непрерывные усилия по поддержанию модели компетенций в рабочем состоянии. Притом, чем более специ­альной является модель, тем чаще она будет корректировать­ся, особенно это касается используемого языка. Все сотрудни­ки, охваченные конкретной моделью компетенций, должны понимать, какой персональный вклад они могут внести в под­держание модели в рабочем состоянии. Например: если компа­ния назначит специальных представителей для внесения из­менений в модель и для передачи этих изменений в центральный орган компании, сотрудникам необходимо знать, кто эти представители и как обсудить с ними различные про­блемы, связанные с работой и компетенциями.

Что это такое?

Компетенции — это индикаторы поведения.

Компетенции - это характеристики личности, к которым относятся знания, умения, навыки и мотивационные установки, которые можно измерить через поведение.

Фактически, в работе нам нужны компетенции сотрудника, именно ради них мы и нанимаем его на работу. И когда мы говорим о том, что нам жалко терять сотрудника, мы подразумеваем, что нам нужны именно те компетенции, которые есть у него.

Ключевой вопрос — “Как сотрудник это делает?” Акцент в предложении - на слове “делает”.

Модель компетенций — это полный набор индикаторов поведения, позволяющего сотруднику успешно выполнять работу.

Какие бывают компетенции?


Корпоративные — одинаковые для всех сотрудников и следуют из ценностей компании. Они отвечают на вопрос: “Какие мы?” Ценности могут быть фиксированы в корпоративных документах или нет. При этом, именно они определяют жизнь и фактические цели любой организации. На что ориентирована компания? Какие личные качества сотрудников являются критичными для успеха? Может быть, компания ориентирована на очень быстрое продвижение и тогда, на первый план выходят результативность и умение принимать решения в условиях острой нехватки времени?

Или сервисная компания ориентирована на клиентов и самыми важными качествами становятся гибкость в коммуникации и поведении?

Или, например, самым важным становится умение самостоятельно принимать решения и ориентация на индивидуальный результат?

Если мы понимаем, кто мы и что для нас важно, такие выделенные характеристики поведения становятся полезным инструментов при подборе сотрудников. Мы можем точно определить “наш человек” или “не наш” , ориентируясь на основные корпоративные компетенции.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Разработка корпоративных компетенций это часть работы с корпоративной культурой.

Управленческие — одинаковые для всех менеджеров. Это индикаторы поведения, необходимого для успешного руководства в организации.

Разрабатываются для сотрудников, занятых управлением, т.е. тех, у кого есть в подчинении другие сотрудники. Управление может быть как линейное(прямое) так и проектное. Чаще всего, управленческие компетенции стандартны для управления во всех областях. Сюда обычно входят такие составляющие, как: управление бизнесом, работа с людьми и организация деятельности. В любой компании, определения могут быть разными и вместо формального “Работа с людьми” вполне может быть “Предоставление конструктивной и развивающей обратной связи”. Это зависит от ценностей конкретной организации и моделей поведения, принятых в ней.

Профессиональные компетенции — индикаторы поведения, применимые для группы должностей , например — для специалистов финансового отдела или отдела продаж.

Разработка компетенций — дело, которое требует больших затрат времени и труда. Существует не так много компаний, где компетенции разработаны для всех видов должностей. Очевидно, что такие модели требуются только там, где в действительности необходимо формализовать нужное поведение. Чаще всего компетенции разрабатывают для основных “зарабатывающих” подразделений потому, что это критично для бизнеса. Например, для сотрудников отдела продаж в торговой организации или для ведущих производственных должностей, если это производство. Остальные позиции являются “обслуживающими” по отношению к основным и не требуют такого уровня формализации.

Для чего нужны компетенции?

Для чего нужны компетенции

Компетенции нужны для согласованных действий.

Модель компетенций сильно облегчает подбор. И в случае, если нужно искать много людей, или в разных регионах, или даже в разных странах, иметь такую модель очень полезно. Требования формализованы и прозрачны, они понятны не только для директора по персоналу, но и для рядового рекрутера, интуитивные подходы сведены к минимуму и мы точно можем сказать, почему один человек нам подходит, а другой — нет.

Компетенции работают и как один из инструментов оценки. Если модель компетенций разработана грамотно и отражает действительные требования к должности, она становится понятным и работающим инструментом, с помощью которого мы можем определить, сегодняшний уровень “подходящести” сотрудника его должности и перспективы развития для него. Другими словами, мы понимаем и определяемся с тем, какое поведение сотрудника стимулируется компанией.

С точки зрения сотрудника — модель компетенций помогает ему лучше понять, что происходит в компании, каковы основные нормы и правила, по которым компания живёт и управляется, что нужно, чтобы работать эффективно в конкретной должности, какие свои качества и навыки нужно развивать, чтобы двигаться в карьере.

Т.е. фактически, сотрудник получает план развития и видит свои зоны роста. Если в процессе аттестационного собеседования получилось конструктивно обсудить компетенции, человеку видно, где он находится и куда ему двигаться дальше и считает такую оценку справедливой потому, что основные критерии понятны и признаются.

Следующая выгода — возможность установить стандарты качества и эффективности.

Разрабатывая модель компетенций, мы закладываем в неё разные уровни владения навыками от минимального необходимого до максимального, который определяет самое эффективное поведение.

Разработка модели компетенций

Стандартной модели компетенций не существует!

Можно ли найти компетенции в справочниках/на сайтах/у коллег?

Можно!

Будет ли это работать?

Да, это будет работать, но, эффективность будет невысокой.

Почему?

Потому, что работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании. Только в этом случае она будет приносить тот результат, ради которого это затевается.

Работающая модель компетенций строится на ценностях конкретной компании.

Здесь нужно задать себе вопрос — а для чего нам нужна модель компетенций?

Действительно ли есть необходимость в её разработке или это нужно для того, чтобы сказать о том, что она у нас есть, или это модно (сейчас у всех есть) или нужно чем-то занять отдел персонала?

Возможно, мы решили заняться формированием кадрового резерва или, хотим, чтобы наши стандарты качества и эффективного поведения были четко определены для всех сотрудников?

Может быть, мы пришли к необходимости разработки единого языка, мы хотим “разложить по полочкам” понимание того, что приводит к успеху именно в нашей компании?

Основные правила

Правило первое. Перед началом разработки модели компетенций, ответьте себе на вопрос “С какой целью?”

Разработка модели компетенций требует больших затрат труда и времени, а это значит, что придется отвлекать эти ресурсы. Необходимость таких затрат должна поддерживаться на уровне топ-менеджмента. Если генеральный директор и топ-менеджеры не считают это важным — проект обречен на провал.

Правило второе. Перед началом проекта убедитесь, что топ-менеджмент с вами и разделяет идею о важности проекта.

При разработке модели компетенций, особенно в процессе сбора информации и на заключительных этапах проверки необходима помощь разных сотрудников из разных отделов. Включайте в рабочие группы как можно больше людей. Лучше, чтобы это были неформальные лидеры, люди, которые пользуются доверием и авторитетом в организации. Большую помощь могут оказать наставники, тренеры, эксперты организации. Участвуя в разработке проекта, сотрудники становятся его приверженцами и пропагандистами (если всё организовано и “продано” правильно). Важно включать в рабочие группы тех линейных менеджеров, которые и будут использовать эту модель. Таким образом, мы снижаем сопротивление и улучшаем понимание среди сотрудников того, для чего это нужно и как это будет работать.

Нужно понимать отличие между рабочими группами и проектной группой.

Рабочие группы мы формируем на некоторых этапах для сбора информации и её окончательной проверки.

Проектная группа — это группа которая ведет проект от начала до конца и отвечает за результат и внедрение.

Правило третье. Включайте в рабочие группы больше людей. Вы повысите информированности и приверженность и снизите сопротивление.

Нужно определить стандарты поведения, которые обеспечивают эффективное выполнение на каждом из уровней. И эти стандарты должны учитывать то поведение,которое будет необходимо не только сегодня но и завтра. Эти стандарты определяются стратегическими целями компании, её планами развития. После того, как основные компетенции разработаны и определено количество уровней каждой из них — проверьте это в рабочих группах, согласуйте с менеджерами и экспертами. Убедитесь, что эта модель работает.

Правило четвертое. Прорабатывайте уровни компетенций таким образом, чтобы они действительно отражали необходимое и достаточное поведение и могли бы описать изменения поведения в зависимости от должности.

Источники и способы

Основной задачей при создании работающей модели компетенций является определение примеров поведения, которое обеспечивает успешную работу. Каково оно сейчас и каким должно быть в будущем? Каково поведение, стимулируемое компанией?

  • документы на уровне подразделений,
  • должностные инструкции, памятки.

Способы:

  • анализ работы;
  • наблюдение;
  • интервью;
  • фокус-группы;
  • мозговой штурм;
  • рабочие группы с руководителями и сотрудниками;

Кроме этого можно использовать метод репертуарных решеток, метод критических инцидентов и метод прямых атрибутов.

Каковы основные этапы разработки модели компетенций:

  1. Планируем: отвечаем на вопрос: “С какой целью?” и описываем желаемый результат в измеримых и согласованных критериях.
  2. Создаём проектную команду, планируем проектное время, отвечаем на вопросы - кто будет участвовать в рабочих группах? Сотрудники будут полностью отвлекаться от текущей деятельности или это — дополнительная нагрузка? Важный вопрос — кто возглавит проектную группу? Нужны ли специалисты со стороны?
  3. Собираем и анализируем информацию, проектируем модель компетенций.
  4. Прорабатываем уровни модели компетенций.
  5. Формируем профили компетенций для конкретных должностей.

Успехов вам в создании эффективной модели компетенций!

А мы готовы помочь вам на любом этапе разработки.

Компетенции - это знания, умения, навыки, модели поведения и личностные характеристики, при помощи которых достигаются желаемые результаты.

Модель компетенций – это набор требований, предъявляемых к сотруднику на определенной должности с учетом стратегических целей компании. Грамотно разработанная модель компетенций помогает решать задачи, связанные с эффективностью деятельности организации.

Требования по компетенциям определяются, как правило, трудовой функцией . Например, для руководителя современной компании ключевыми, то есть критичными компетенциями могут являться лидерство, управление проектами и людьми, коммуникативные навыки. Для бухгалтера это будут: управление своим временем (соблюдение сроков), внимательность к деталям, стрессоустойчивость и так далее.

В настоящее время компании используют модель компетенции в разных ситуациях: при подборе персонала, адаптации новых сотрудников, оценке и аттестации, обучении, формировании кадрового резерва.

Модель компетенций может быть простой, в виде списка, как приведено выше. А может быть многомерной, например, включать корпоративные (обязательные требования ко всем сотрудникам компании), функциональные (привязанные к требованиям к должности), управленческие (связанные с ролью руководителя) компетенции.

На картинке корпоративная модель компетенций компании Procter & Gamble с 3 кластерами компетенций, так называемые направляющие успеха:

  • сила ума и мышления (аналитические способности, умение принимать взвешенные решения, нестандартные подходы);
  • сила людей и взаимодействия (работа в команде, лидерский потенциал, собственное развитие и помощь в развитии других);
  • сила быстроты и гибкости (быстрое и разностороннее реагирование на изменение окружающего мира, использование возможностей, инициация изменений).

Что важно понимать каждому человеку, который является сотрудником компании

Эту информацию важно учитывать при устройстве на работу. В крупных компаниях модель компетенций часто бывает публичной. Если вы не располагаете такой информацией при прохождении собеседования, попробуйте сами предположить, каковы могли бы быть эти требования. Они часто перечислены в описании вакансии. У вас также есть предыдущий опыт работы, на который вы можете опереться. Подумайте, какие личностные качества, знания и навыки важны на той должности, которую вы планируете занять. В любом случае нужно понимать, что сотрудник отдела персонала или рекрутер кадрового агентства будет проверять наличие данных компетенций, задавая открытые вопросы, проводя тестирования, моделируя ситуации.

Большинство компетенций развиваются. Это можно делать различными способами: читая книги, проходя групповые тренинги, просматривая записи тренингов на You Tube, а можно работать с карьерным коучем и как с персональным тренером по фитнесу прокачивать свои навыки.

Если на момент начала работы в компании вам не было известно о требованиях и ожиданиях, предъявляемых к вам, как к сотруднику, в соответствии с моделью компетенций, то нужно обязательно прояснить эти требования и шкалу их оценки в отделе персонала или у непосредственного руководителя. Ведь от того, насколько и в какой мере вы демонстрируете эти компетенции будет зависеть ваша карьера в компании, вознаграждение, статус и успех.

Как правило, если в компании есть модель компетенции, то должна быть и шкала, которая позволяет объективно понять, насколько развиты те или иные компетенции у сотрудника, в чем он силен и каковы его зоны роста. Если такой шкалы нет, лучший способ уточнить метод оценки - задать вопрос сотруднику отдела персонала или непосредственному руководителю, который будет оценивать вашу деятельность и проявление компетенций, как правило, раз в год.

Безусловно, идеальные сотрудники, у которых все компетенции развиты на одинаково высоком уровне, крайне редкое явление. Но, как правило, не бывает резких провалов по ключевым компетенциям, так как это может привести к плохим результатам работы.

Для оценки компетенций могут быть использованы: кейсы, ассессмент центры, проективные методики, профессиональные или психологические тесты, опрос 360 градусов, самооценка компетенций.

Самооценка компетенций

Последнюю методику вы можете использовать самостоятельно, в первую очередь, для понимания своих зон развития. Будем использовать стандартный инструмент коуча «Колесо баланса», в нашем случае это будет «Колесо компетенций».

Для начала, определите, какие компетенции мы будем измерять и отметьте их как оси окружности. Если в вашей корпоративной модели компетенций есть шкала оценки, то используйте ее. Если нет, представьте себе идеального сотрудника на вашей должности в вашей компании. Проявленные им компетенции будут иметь значение 10. Его колесо будет абсолютно круглым. Это скорее сказочный персонаж, но к этому можно стремиться. А теперь оцените каждую свою компетенцию исходя из 10-балльной шкалы и отметьте текущие значения всех ваших компетенций (насколько баллов от 0 до 9 они развиты).

После этого соедините точки и посмотрите, какие из компетенций сильно или слабо развиты. Составьте список приоритетов. Подумайте, как можно было бы усилить, развить отдельные компетенции? Какие сильные стороны смогли бы вам помочь в этом?

Теперь, когда вы вооружены ценными знаниями и инструментами, предлагаю вам опробовать их на практике. А если у вас не получается, не расстраивайтесь. Вы можете обратиться к карьерному коучу или консультанту. Он поможет вам определить ваши зоны роста и сильные стороны, составить карьерный план и программу развития компетенций. Это позволит вам достичь того успеха в жизни, которого вы заслуживаете.

В европейской практике профессионального образования различают четыре модели компетенций (МК1 – МК4) (Models of competence). Каждая из четырех моделей компетенции (МК1–МК4) ведет к различным подходам к планированию, организации и предоставлению высшего профессионального образования, и, в особенности, к оценке и признанию достижений студента и оценке возможностей его трудоустройства на рынке труда.

Модель компетенции, основанная на параметрах личности (МК1) лежит в основе подходов (прежде всего в образовании), придающих особое значение развитию моральных, духовных и личных качеств человека. Она приводит к заключению, что каждому человеку «природой уготовано» свое место в жизни и в профессиональной сфере. Например, предположение, согласно которому, чтобы стать по-преимуществу исследователем, нужно иметь адекватные академические способности, выделяет параметр «академические способности» как основу компетенции, относящейся к исследовательской деятельности. Процессы образования и обучения в этом случае будут связаны с выявлением тех, кто обладает данным качеством, и «отсевом» переориентацией тех, кто им не обладает. Используемые образовательные программы, учебные планы и модели оценки будут нацелены на отбор и поощрение тех, кто обладает академическими способностями. Первая модель во многом оказывает влияние на традиционное высшее образование и на традиционные подходы к подготовке руководящих кадров, хотя, по мнению В.И. Байденко, реальные доказательства того, что определенные параметры личности определяют предрасположенность человека к определенной компетенции, чрезвычайно скудны.

Модель компетенции решения задач (МК2) до недавнего времени была превалирующей при подготовке, скажем, инженеров-прикладников в большинстве западных стран, особенно в «доводке» их на рабочем месте и развитии умений, требуемых для осуществления трудовой деятельности на конкретном рабочем месте. Она обращает особое внимание на освоение человеком стандартных (алгоритмизированных) процедур и операций (посредством изучения процесса труда, методов работы и др.). В основу образовательной программы положен анализ задач и процессов, а также оценка трудностей, с которыми может сталкиваться человек при освоении задач, которые требуется решать на рабочем месте. Образовательная программа и методы оценки позволяют человеку осваивать четко определенный набор умений, практиковаться в их использовании и осуществлять деятельность на их базе, а также решать конкретные задачи. Сильная сторона этого подхода в том, что он позволяет резко сократить время обучения выполнению конкретных задач, связанных с данным рабочим местом. А слабая – в том, что образовательная программа может стать чересчур узкой. Осваивая только ограниченный набор учений и знаний, человек может столкнуться с трудностями в будущем при необходимости адаптации к изменениям методов и форм труда или технологий и сможет предложить на рынке труда лишь ограниченный набор умений (компетенций).

Модель компетенции для производительной деятельности (МК3) подчеркивает важность достижения результатов и является весьма распространенным подходом к компетенции в специальностях и профессиях, где деятельность измеряется по результатам, например, продажи, управление проектом или производством. Образовательная программа основана на оценке мотивации и стратегий, используемых для достижения целей. Оценка основана на том, что люди делают, а не на том, что они знают, а также на эффективности достижения целей, а не долговечности результатов. Образование и обучение, с этой точки зрения, во многом рассчитано на способность учащихся учиться самостоятельно. Несомненным достоинством этого подхода является то, что предоставляет возможности для более быстрого достижения своих целей. Особое значение придается прагматическому подходу к содержанию образовательной программы, а не новомодным идеям и стратегиям, как это часто бывает. В результате люди могут получить обширные, но поверхностные знания в своей профессиональной области и обладать некоторыми очень хорошо развитыми навыками (компетенциями), но им может не доставать других, необходимых для адаптации к изменениям или для смены мест работы, специальности или профессии.

Согласно модели управления деятельностью (МК4), деятельность является функцией социального контекста человека, в котором существует некий порядок требований и ожиданий относительно человека на рабочем месте, которые могут быть взаимосогласованы. Образовательные программы и учебные планы основаны на анализе и согласовании важных ожиданий, которые люди должны оправдать при выполнении своих трудовых обязанностей. Такие ожидания «базируются» на требованиях, предъявляемых работодателями, характере выполняемой работы, моделях взаимодействия с другими, законодательной основе, имеющей отношение к выполняемой деятельности, и на других социальных факторах. В соответствии с данной точкой зрения, внимание уделяется как широте охвата, так и глубине содержания учебных планов и программ, с тем, чтобы люди могли отвечать полному набору требований, предъявляемых при найме на работу, независимо от того, где они будут работать.

Очевидно, что модель компетентности студентов и выпускников должна интегрировать в себе идеи всех четырех моделей. Причем, модели МК1 и МК4 будут связаны с формированием ключевых компетенций, а МК2 и МК3 – со специальными компетенциями.

Модель компетентности специалиста с высшим образованием Ю.Г. Татура на основе модели компетентности решает конкретную задачу – описать с помощью компетентностного подхода результат подготовки специалиста с высшим профессиональным образованием. Основные особенности образа молодого специалиста вуза (результат высшего образования) сформулированы им следующим образом:

Во-первых, от него требуется не просто готовность к успешной деятельности, а готовность к деятельности в современных условиях динамичных изменений как в мире технологий, так и в общественной жизни. Специалист с высшим образованием должен быть готов к созданию нового (например, конкурентоспособной продукции) в сфере своей профессиональной деятельности. Он также должен быть способен успешно действовать даже в условиях отсутствия в своей знаниевой базе готовых алгоритмов (основ ориентировочной деятельности), проявляя творческое, созидательное мышление. Как отмечал А.А. Вербицкий, для современного специалиста важно уметь решать проблемы, а не задачи с готовыми ответами.

Во-вторых, достижения современной науки и техники, отраженные в образовании специалиста, позволяют ему быть не только созидателем, но и, как мы отмечали, разрушителем. Причем негативные последствия своей «успешной» деятельности человечество ощущает на себе все более отчетливо. Компетентным специалист с высшим образованием может быть назван только тогда, когда он полностью отдает себе отчет как о социальной значимости своей профессиональной деятельности, так и о возможных ее негативных последствиях для природы, общества, мира на земле.

В-третьих, общество ждет от специалиста с высшим образованием как носителя свободного духа, демократических убеждений и гуманистических ценностей успешной деятельности в социальной сфере.

Ю.Г. Татур уточняет термин «успешная деятельность», когда речь идет о деятельности специалиста с высшим образованием. Такой специалист должен соразмерять свою деятельность с перспективой развития той сферы, где он трудится. Компетентность же специалиста с высшим образованием это проявленные им на практике стремление и способность (готовность) реализовать свой потенциал (знания, умения, опыт, личностные качества и др.) для успешной творческой (продуктивной) деятельности в профессиональной и социальной сфере, осознавая ее социальную значимость и личную ответственность за результаты этой деятельности, необходимость ее постоянного совершенствования. Им проведена соотнесенность определений компетентности и характеристик компетенций на основе работ И.А. Зимней (табл. 1).

Таблица 1

По мнению Ю.Г. Татура, физической моделью описанного явления может быть «слоеный пирог» (образованность специалиста), в котором есть слой «теста» (скажем знания), «слой варенья» (уменья), «слой глазури» (ценностные ориентации) и т.п. Если его разрезать на куски (компетентности), то каждый из них будет в миниатюре повторять структуру «торта». Остается открытым вопрос: «а на сколько «кусков» должен быть разрезан «пирог», т.е. сколькими компетентностями можно описать результат подготовки специалиста с высшим образованием?».

Концептуальную модель государственных образовательных стандартов в компетентностном формате предлагает В.И. Байденко (см. рис. 1).

Обозначения:

В данной модели В.И. Байденко выделены следующие основные моменты:

1. Компетенции формируются в социальных и деятельностных «полях» (методиках, форматах) тех или иных компонентов (как правило, в междисциплинарной логике) и за счет использования соответствующих образовательных технологий и организационно-методических решений.

2. Переносимые (ключевые) и общепрофессиональные компетенции более автономны по отношению к рынкам труда. Национально-региональный (региональный) и вузовский компоненты наиболее «чувствительны» к сигналам рынка труда, допускают оперативное реагирование на запросы работодателей посредством систематического обновления ГОС ВПО (компетенция вуза).

3. ГОС ВПО, образовательные программы должны проектироваться с учетом процессов глобализации профессий и профессионалов, а также параметров профессий, регулируемых со стороны Евросоюза.

4. Ключевые (переносимые) компетенции по определению (по сути) как правило, не формируются только в терминах ЗУН; они имеют свою «собирательную» терминологическую специфику (например, коммуникативные навыки и способности; творчество; способность к критическому мышлению; адаптируемость; способность работать в команде; способность работать самостоятельно; самосознание и самооценка). Компетенции имеют два типа: универсальные (инструментальные; межличностные, систематические), а также компетенции определенной предметной области (знания и навыки). Компетенции, ориентированные на предмет, – знания и навыки (связанные с предметом навыки). Это: соответствующие методы и технически приемы, свойственные различным предметным областям (химический анализ, анализ древних рукописей, выборочные методы и т.п.).

5. Компетенции могут менять свое доминирующее положение. В зависимости от специальности компетенции «переливаются» друг в друга, «перемещаются», «смещаются».

Включение компетенций, как неотъемлемого требования к выпускникам должно составлять часть более масштабного процесса обновления высшего профессионального образования. Поэтапная модель «добавления» данных компетенций может иметь несколько стадий, указанных ниже (В.И. Байденко):

Стадия 1. Согласование между основными агентами рабочего определения компетенций. Важно, чтобы описание их было гибким, допускающим адаптацию на местах (в вузах). По сути, даже те определения, которые вначале имеют относительно твердые границы, неизбежно становятся подвижными при применении к местным условиям.

Стадия 2. Разработка схемы выявления потребностей рынка труда для выбора потенциально приоритетных в составе набора компетенций. Это можно осуществить путем анализа того, какие из компетенций имеют проявления, наиболее значимые для отдельных специальностей или профессиональных групп. Соотнесение их с имеющейся системой высшего профессионального образования для уточнения того, какие компетенции уже осваиваются, как существующая система может вобрать в себя в настоящее время не «преподающиеся» компетенции и как нужно изменить систему для их «включения». Это должно предполагать тщательное рассмотрение возможных путей их продвижения вверх по различным ступеням высшего профессионального образования.

Стадия 3. Установление целей и задач для «внедрения» компетенций в образовательную систему. Это возможно как результат партнерства между теми, кто отвечает за политику и теми, кто имеет практический опыт в реализации образовательных программ. Одним из ключевых аспектов на данной стадии является определение степени, в которой компетенции должны быть относительно распределены или относительно сконцентрированы в системе ступеней высшего профессионального образования.

Стадия 4. Анализ существующей политики и деятельности, включая разделение структурных полномочий в части разработки государственных образовательных стандартов и квалификаций (профессиональных стандартов), для определения того, что может быть сделано на уровне государственных и региональных органов. На данной стадии важно выявить инновационную практику, в особенности – места возникновения инноваций и способы их переноса за пределы места возникновения.

Стадия 5. Изучение институциональной структуры, посредством которой реализуется политика, с тем, чтобы установить какие изменения предстоит осуществить на уровне внедрения, в методах преподавания и обучения, учебных материалах, подготовке и переподготовке ППС. На данном этапе полезно рассмотреть вопрос о том, как максимизировать обучение на опыте посредством сбора и распространения примеров успешной деятельности в части освоения вузами компетентностного подхода.

Стадия 6. Внесение соответствующих изменений в политику и формирование нормативного и методического сопровождения для каждой ступени ВПО, разработка программы инициирования и реализации изменений.

Обобщенно можно сказать, что компетенции могут быть встроены в различные элементы образовательного процесса, а именно (В.И. Байденко, Б. Оскарссон):

В результаты обучения, достижение которых ожидается от студентов;

В процесс обучения, в течение которого они получают необходимые компетенции;

В процесс оценки, призванный подтвердить то, что они овладели необходимыми компетенциями.

Предложенный Ю.Г. Татуром подход, наряду с моделями И.А. Зимней, В.И. Байденко, а также моделями компетенций МК1 – МК4 (Models of competence), был взят за основу при построении модели компетентности студентов технического университета О.Г. Берестневой, разработавшей структурную модель компетентности (рис. 2.).

При разработке модели в качестве основополагающих был принят ряд положений Дж. Равена и И.А. Зимней:

1. Компетентность многокомпонентна, причем многие ее компоненты относительно независимы друг от друга.

2. Компоненты компетентности обладают качествами кумулятивности и взаимозаменяемости.

3. Модель компетентности должна отражать как компоненты эффективного поведения, так и значимые стили поведения (в их взаимосвязи)

4. Можно выделить три основные группы компетентностей, относящиеся

К самому человеку как личности, субъекту деятельности, общения;

К социальному взаимодействию человека и социальной сферы;

К деятельности человека.

5. Ориентировочные критерии для оценки компетентности включают в себя:

Готовности к актуализации компетентности;

Знание (когнитивная основа компетенции);

Опыт использования знаний (умения);

Отношение к процессу, содержанию и результату компетентностей;

Эмоционально – волевая саморегуляция.

В структурной модели компетентности О.Г. Берестневой были выделены четыре подсистемы, а также их компоненты и отдельные элементы. С позиции автора следует отметить, что требования к компетентности специалиста часто выражаются в нечетких понятиях, например, в таких как «организаторские способности», «знание компьютерной техники» и пр. В связи с этим появляется необходимость количественного измерения (определения) уровня обладания специалистом требуемыми качествами. Непосредственно измерить уровень обладания характеристиками затруднительно, поэтому вместо измерения лучше вести речь об оценке либо о вычислении показателей качества с использованием косвенных показателей. Таким образом, необходимо иметь некоторые «нормы качества», которые формируются на основе анализа потребностей заинтересованных сторон и накопленной статистики по данному показателю качества. В таблицах 2–5 представлены возможные способы измерения элементов компетентности.

Таблица 2

Таблица 3

Таблица 4

Таблица 5

На основе анализа данных, представленных в табл. 2–5, можно сделать вывод о том, что все методы измерения компонент компетентности образуют 3 большие группы:

Традиционные измерительные процедуры (измерение физиологических и психофизиологических показателей, а также определения рейтинга студентов по результатам учебной деятельности);

Технологии тестирования (педагогическое и психодиагностическое тестирование);

Методы экспертного оценивания (включая экзаменационные оценки и итоговый рейтинг по учебным дисциплинам).

Принципиальным положением здесь стали выводы Дж. Равена, в которых отмечается, что понятие компетентности может выступать в качестве ведущего содержательного основания современного высшего профессионального образования:

Во-первых, пересмотра взглядов на возможности каждого обучающегося, которые могут стать компетентными, сделав свой выбор в широчайшем спектре занятий: соответственно каждый преподаватель должен научиться видеть каждого обучающегося с точки зрения наличия у него набора качеств, важных для успеха в той или иной деятельности;

Во-вторых, переформулирования целей образования; на первый план должна выходить задача развития личности на основе индивидуализации обучения;

В-третьих, изменения форм и методов обучения, которые должны содействовать выявлению и формированию компетентностей обучающихся в зависимости от их личных склонностей и интересов; в качестве основного дидактического средства предлагается использовать метод проектов;

В-четвертых, радикального отказа от традиционных процедур тестирования обучающихся и оценивания образовательных программ.

В.И. Байденко также предлагаются новые диагностические методики оценки компетентности: техника описательного заключения; событийно-поведенческое интервью; методика выявления ценностных ожиданий, которые должны отвечать целому ряду принципиально иных требований в отличие от традиционных методов измерения. Они должны быть особо чувствительными к особенностям приобретаемого опыта (набору компетенций), который у каждого обучающегося будет своим; применяться исключительно при условии создания для данного обучающегося адекватной образовательной среды; учитывать его индивидуальные способности, интересы и ценности; фиксировать динамику развития индивидуальных способностей. Автор обращает внимание на те аспекты компетентности, которые являются существенными для построения новой парадигмы оценивания. Следует подчеркнуть, что ни один человек не будет действовать инициативно, творчески, если он глубоко и лично в этом не заинтересован. Ценности, таким образом, оказываются во главе угла. Сказанное имеет самое серьезное отношение как к психолого-акмеологическим, так и к педагогическим измерениям и означает, что прежде чем браться за оценку чьих-то способностей, необходимо установить ценности, увлечения или намерения данного индивида.

Чтобы помочь обучающимся преодолеть трудности и организовать процесс обучения, ориентированный на развитие компетентностей, преподаватели должны обладать информацией о мотивах и потенциальных интересах каждого обучающегося, должны предлагать такие задачи, которые создают познавательную мотивацию и основываются на уже развитых у него компетенциях. Перечисленные особенности природы компетентности полностью соответствуют методологии акмеологии и учитываются в предлагаемых методах ее оценки и измерения.

Техника описательного заключения

Ее смысл состоит в создании ситуации, в которой обучающийся смог бы с энтузиазмом заниматься интересным и важным для него делом. Преподаватели, наблюдая за его деятельностью, должны заполнять соответствующие таблицы, фиксируя, какого рода деятельность он ценит и какие компоненты компетентности спонтанно проявляет при выполнении такой деятельности. Другим приемом является простое перечисление личностно значимых видов деятельности и примеров поведения вместе с соответствующими им видами компетентности. В качестве ориентира может быть использован список ценностей и компонентов компетентностей.

Событийно-поведенческое интервью

Интервью такого рода представляют собой подборку персональных отчетов о поведении в критических ситуациях либо протоколы поведения событий. При этом предполагается разделение ответственности за результат оценивания между преподавателем и обучающимся. Последнего просят вспомнить и отметить для себя те отрезки жизни, когда дела у него шли особенно хорошо, либо наиболее плохо; затем его просят сообщить о событиях, которыми он был особенно доволен или, напротив, особенно огорчен. Записи интервью (или письменные отчеты) анализируются преподавателем или другим внешним экспертом по определенной схеме.

Методика ценностных ожиданий

Методика дает возможность проникнуть в представления людей, определить их ценности, восприятие ими значимых элементов окружения, их ожидания в отношении результатов своих действий и ту степень важности, которую они придают каждому из допустимых последствий.

Психолого-акмеологическое наблюдение

Психолого-акмеологическое наблюдение рассматривается нами как компонент в системе сбора информации, при этом очевидна его необходимость, поскольку именно оно отражает реальный процесс «приращивания» компетенций (табл. 6).

Таблица 6

Характеристики и диагностические признаки психолого-акмеологического наблюдения

Что такое компетенции, сегодня знает каждый уважающий себя менеджер по персоналу. В нашей компании о них впервые заговорили с появлением нового подразделения - департамента по работе с персоналом. Для успешной профессиональной деятельности в определенной должности человек должен обладать оптимальным набором качеств - так называемых компетенций. Для большинства наших сотрудников это понятие было новым, поэтому главным принципом разработки и внедрения системы работы с компетенциями в компании стал принцип последовательности…

Процедура разработки компетенций появилась тогда, когда в компании приступили к оценке персонала. На первый взгляд, такая последовательность событий противоречит правилам. Это было связано с историей развития нашей организации. Стремительный рост «Агромата» привел к столь же стремительному росту численности сотрудников, что создавало определенные трудности, поскольку в то время единая система подбора и оценки персонала отсутствовала.

С организацией департамента по работе с персоналом появилась возможность оценить «качество» человеческих ресурсов компании, а затем, опираясь на опыт и личностные качества лучших сотрудников, создать «портреты», или модели компетенций должностей. Кроме того, на основе разработанных компетенций нужно было подготовить удобную и понятную для всех форму оценки , которую можно использовать как при подборе персонала, так и при оценке сотрудников.

При разработке компетенций мы исходили из того, что корпоративные компетенции - это уникальные характеристики конкретной должности в компании. Каждая такая компетенция должна быть «живой», актуальной, то есть соответствовать сегодняшним требованиям именно нашей компании.

Компетенций не должно быть слишком много, чтобы не затруднять процесс оценки кандидата или сотрудника при проведении аттестации. Работнику, который признается эффективным, достаточно обладать определенным (не обязательно большим) набором качеств. Поэтому, создавая модель компетенций, мы опирались на принцип «минимакс» - подбирали минимальный набор компетенций, который обеспечил бы максимальную эффективность сотрудника на каждой из должностей.

Оценив масштабы компании, сложность ее организационной структуры, количество работающих, а также особенности корпоративной культуры, мы приняли решение, что проект по разработке корпоративных компетенций будет проходить в несколько этапов.

На первом этапе (подготовительном) мы провели широкомасштабную разъяснительную кампанию: рассказали всем о том, что такое компетенции и как их используют в работе компании. Для руководителей и рядовых сотрудников была подготовлена «Памятка для сотрудников о компетенциях» (приложение 1 ). Беседы о компетенциях проводились в каждом подразделении, и каждый работник получил «Памятку» для самостоятельного изучения материала. Разъяснительная работа помогла подготовить людей к введению новой процедуры оценки. Беседа о компетенциях стала первым обучающим мероприятием при подготовке к разработке самих компетенций.

Приложение 1

КОМПЕТЕНЦИИ

Памятка для сотрудников

  • Каким должен быть сотрудник, чтобы хорошо исполнять свои должностные обязанности?
  • Какими качествами он должен обладать, чтобы соответствовать своей должности в рамках разных компаний?
  • Какой именно сотрудник нужен на данной конкретной должности в нашей компании?

Ответить на эти вопросы любому руководителю помогут правильно определенные компетенции сотрудника, то есть такие качества (знания, умения, навыки, особенности личности) и модели поведения, которые позволят человеку работать в занимаемой должности наиболее эффективно и успешно.

Компетенции должности определяются не для того, чтобы «отчитаться» перед руководством, их описание представляет собой рабочий документ, с помощью которого каждый руководитель может оценить соответствие конкретного сотрудника предъявляемым должностью требованиям.

Модель компетенций - полный набор характеристик (личностных и поведенческих), позволяющий человеку успешно выполнять соответствующие его должности функции и добиваться требуемых результатов. Эффективная модель имеет простую структуру, она ясна и легка для понимания. На основе модели компетенций разрабатываются формы оценки уровня развития компетенций сотрудников, которые используются при проведении аттестации (см. «Положение об аттестации»).

Преимущества применения модели компетенций:

  1. Оценивая компетенции кандидата на должность, мы можем принимать наиболее эффективные решения при найме персонала. Компетенции позволяют оценить человека с точки зрения его соответствия будущим должностным обязанностям.
  2. Компетенции необходимы для того, чтобы оценить, насколько успешно сотрудник справится с должностными обязанностями в будущем.
  3. Модель компетенций нужна для создания корпоративной системы обучения и развития персонала. Компетенции помогают каждому человеку понять: к чему следует стремиться, какие качества и способности нужно совершенствовать/развивать, чтобы наиболее эффективно исполнять должностные обязанности.
  4. Определение (описание) компетенций помогает руководителям разных уровней и сотрудникам компании говорить на одном языке. Это важно, особенно когда речь идет о личностных качествах, моделях поведения и эффективности исполнения сотрудниками должностных обязанностей.

В разных компаниях требования к одной и той же должности могут быть разными, следовательно, разными должны быть и компетенции занимающих эти должности сотрудников. По-разному в различных компаниях определяют и сами компетенции. Определение компетенции зависит как от характера обязанностей конкретной должности, так и от особенностей корпоративной культуры компании.

Например, часто встречающаяся компетенция «стрессоустойчивость» может определяться многообразно:

  • для бухгалтера это «способность к постоянной длительной монотонной работе с большими объемами информации»;
  • для менеджера по продажам это «способность к работе с большим потоком людей, умение контролировать свои эмоции в конфликтных ситуациях»;
  • для сотрудника службы охраны это «способность контролировать ситуацию и быстро принимать правильные решения в нестандартных ситуациях».

Правильно отобранные и описанные компетенции сотрудников - неотъемлемая часть успешной работы каждого подразделения и компании в целом!

На втором этапе (определения компетенций) были созданы рабочие группы, в их состав вошли ведущие сотрудники и руководители структурных подразделений компании, менеджеры департамента по работе с персоналом. Поскольку в компании «Агромат» достаточно сложная оргструктура и множество должностей, то мы сгруппировали подразделения, в которых сотрудники выполняют сходные задачи. В итоге получили четыре направления:

  • учета и инвентаризации товаров;

    финансовых расчетов и бухгалтерии.

Для каждого из этих направлений была сформирована своя рабочая группа, занимавшаяся разработкой наборов компетенций соответствующих должностей. Работы было много - одного заседания оказалось недостаточно, чтобы рассмотреть все должности. Некоторые подразделения компании имеют большую численность, множество должностей в структуре, поэтому рабочая группа проводила отдельные заседания в каждом из подразделений.

Все организационные вопросы курировал департамент по работе с персоналом: составление плана мероприятия, отбор и приглашение ведущих сотрудников различных подразделений компании для участия в самом мероприятии, разъяснение его целей и задач, согласование времени и места проведения заседания, подготовка помещения и необходимых материалов. Модерация работы группы, контроль хода обсуждения, своевременная постановка наводящих вопросов, обработка полученной информации и подготовка итоговых документов также входили в обязанности эйчаров.

Перед рабочими группами были поставлены следующие задачи:

    определить важные, значимые компетенции для каждой должности, в каждом подразделении;

    «расшифровать» (описать) каждую компетенцию.

При организации групповой работы в процессе обсуждения мы использовали методику «мозговой штурм»: все участники по очереди - «по кругу» - предлагали свои компетенции, дополняли определения. При разработке компетенций использовали «метод критических инцидентов», при этом работа проходила по такой схеме:

    Называлась конкретная должность в конкретном подразделении.

    Определялись основные задачи, выполняемые сотрудником на данной должности.

    Определялись качества (компетенции), благодаря которым сотрудник может наиболее успешно справиться с указанными задачами.

    Определялись качества, «противопоказанные» сотруднику, занимающему данную должность (для полноты картины и точности расшифровки компетенций).

    Расшифровывались (описывались) определения каждой компетенции.

    Полученная информация обобщалась.

Все предложения участников «мозгового штурма» и комментарии к названным компетенциям обязательно фиксировались организаторами работы группы - по ходу обсуждения. Если участникам рабочей группы не сразу удавалось расшифровать какую-либо компетенцию, мы предлагали им ознакомиться с заготовленными заранее вариантами описаний. Такая помощь помогает «включить фантазию» участников и провести обсуждение в конструктивном русле, а в результате - заметно сократить время проведения процедуры.

Каждый участник рабочей группы должен был отобрать соответствующие указанной должности компетенции, а затем проранжировать их по степени важности (приложение 2 ). «Вес» компетенции впоследствии (при проведении аттестации) определяет «значимость» оценки уровня развития данной компетенции. Полученные оценки помогли нам очертить «портрет идеального сотрудника» - максимально соответствующего требованиям данной должности в конкретном подразделении (а значит, и самого успешного). Особенно важно знать эти требования при отборе персонала и при проведении аттестации. Каждый сотрудник и его непосредственный руководитель должны понимать, какие из оцениваемых компетенций наиболее важны и значимы для конкретной должности.

Приложение 2

ОПРОСНИК
по компетенциям для участников рабочей группы
 (фрагмент )

Подразделение: департамент продаж
Должность: менеджер оптовой торговли

Изучите, пожалуйста, предложенный список компетенций. Опираясь на свой опыт, дополните, если необходимо, описание компетенций.

Отметьте степень важности описанных компетенций для сотрудника на определенной должности в данный момент времени.

Компетенция

Описание «Идеальный сотрудник»

Важность

высокая

средняя

низкая

Умение управлять

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи
Делегирует полномочия, осуществляет контроль исполнения
Объективно оценивает результаты деятельности - своей и других участников процесса
Развивает у сотрудников профессиональные качества

Нацеленность на результат

Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей

Развитие партнеров/ клиентов

Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы
Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации

Хочу добавить от себя

_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________

Ф.И.О. (участник рабочей группы)
_______________________________________________

Дата заполнения _______________

На третьем этапе , после завершения заседания каждой рабочей группы, менеджер по оценке и мотивации персонала проводил анализ полученной информации, оформлял список выбранных компетенций для каждой должности и «отшлифовывал» их расшифровки - в соответствии с принятым в компании языком делового общения.

На данном этапе список компетенций дорабатывается, расшифровки будут еще раз согласованы со всеми участниками рабочих групп.

На сегодняшний день разработано несколько групп корпоративных компетенций (на основе анализа должностей тех подразделений, где процесс разработки компетенций завершен):

    управленческие/менеджерские качества;

    индивидуальные качества;

    качество обслуживания клиентов;

    отношение к работе.

Что получила компания? Разработка корпоративных моделей компетенций позволила нам регулярно проводить оценку уровня развития компетенций сотрудников: при подборе, при завершении испытательного срока и перед каждой аттестацией. Оценку дает непосредственный руководитель - совместно с менеджером по персоналу, используя шкалу оценки компетенций (фрагмент шкалы для оценки компетенций менеджера департамента продаж см. в приложении 3 ).

Приложение 3

ШКАЛА ОЦЕНКИ КОМПЕТЕНЦИЙ
Должность - менеджер оптовой торговли департамента продаж
(фрагмент )

Компетенция

Умение управлять

Нацеленность на результат

Развитие партнеров/ клиентов

«Неудовлетворительно»

Не умеет планировать и слабо представляет себе ход организации рабочих процессов
Не предпринимает усилий для развития своих управленческих качеств 		Поставленные руководством цели считает нереалистичными, отрицает возможность их реализации Не проводит мероприятий по продвижению продукции компании

«Посредственно»

Может планировать и организовывать рабочие процессы, работу - свою и других участников рабочего процесса
Не умеет делегировать полномочия
Не всегда контролирует процесс выполнения поставленных задач 		На пути к достижению поставленных компанией целей ограничивается половинчатым результатом
Ответственность за результат принимает на себя частично
Недостаточно четко представляет результат своей работы

Использует не все имеющиеся ресурсы для продвижения продукции компании

Понимает важность консультаций и обучения партнеров/клиентов, но занимается этим нерегулярно

«Хорошо»

Умеет планировать и организовывать рабочие процессы, работу подчиненных сотрудников в рамках своих полномочий
Умеет ставить себе и другим конкретные цели, выделяет задачи, устанавливает приоритеты
Старается делегировать полномочия
Осуществляет контроль над выполнением поставленных задач
Умеет оценивать результаты деятельности - своей и других участников рабочего процесса 		Понимает поставленные компанией цели, определяет для себя пути достижения этих целей
Стремится к получению результата в работе 		Стремится использовать все ресурсы для продвижения продукции компании
Умеет оказывать консультативную помощь партнерам/ клиентам
Принимает участие в организации обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

«Отлично»

Грамотно планирует и организовывает все рабочие процессы и работу подчиненных
Четко определяет цели, грамотно формулирует задачи
Делегирует полномочия
Осуществляет контроль над исполнением
Объективно оценивает результаты деятельности - свои и других участников рабочего процесса
Развивает у подчиненных профессиональные качества 		Прилагает необходимые усилия для достижения поставленных компанией целей
Четко представляет себе конечный результат своей работы 		Продвигает продукцию компании, используя все имеющиеся ресурсы
Предоставляет партнерам/ клиентам профессиональные консультации
Занимается организацией обучающих мероприятий для партнеров/ клиентов

В формы оценки компетенций мы включили блок «Профессионально-технические знания». Хотя напрямую знания и не относятся к области компетенций, но их наличие является значимым показателем при подборе и оценке персонала. Введение этого блока в форму оценки позволяет акцентировать внимание сотрудников и руководителей на важности знаний для компании (а также не разрабатывать дополнительную форму оценки).

По мере подготовки наборов компетенций для новых должностей пополняется наша корпоративная «библиотека компетенций». Разумеется, прогресс не стоит на месте - непрерывно появляется новая техника и технологии, совершаются научно-технические открытия, возникают новые профессии, изменяются требования к ведению бизнеса. Чтобы обеспечить выполнение стратегических задач компании, наши корпоративные модели компетенций и требования к знаниям должны соответствовать изменяющимся условиям, поэтому мы их регулярно пересматриваем и совершенствуем.

Стремительно меняющаяся экономическая ситуация заставляет работодателей повышать требования к своим сотрудникам, изменять приоритеты при оценке персонала. К примеру, в последнее время особое значение для нас приобрела такая группа качеств, как «Отношение к работе», включающая: лояльность к компании, ответственность, инициативность и стремление к саморазвитию . Готовность принимать любые перемены, обучаться новому, меняться в соответствии с потребностями рынка, расширять зону своей ответственности в «Агромате» ценится сейчас очень высоко и всячески поощряется.

На наш взгляд, модели компетенций (и процедуры их разработки) в любой организации должны быть гибкими и «живыми», они должны чутко реагировать на изменения в бизнесе, помогать руководству компании делать процесс управления персоналом системным.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала