Раскрыть вопрос эффективность управленческих решений. Виды и типы управленческих решений 5.3. Условия эффективности управленческих решений Введение

5. Эффективность, контроль и ответственность при принятии управленческих решений

5.ЭФФЕКТИВНОСТЬ, КОНТРОЛЬ И ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

ПРИ ПРИНЯТИИУПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

5.1. ЭФФЕКТИВНОСТЬУПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ

Управленческое решение (УР) являетсярезультатом (продукци­ей) управленческойдеятельности. Поэтому для УР такжесправед­ливы важнейшие показатели,используемые для характеристики обычнойпродукции, — эффективность, результативностьи произ­водительность (рис. 5.1).

Эффективностьпродукцииопределяется соотношением эффек­та(результата, прироста) и затрат на егополучение.

Результативностьотражаетспособность организации производитьпродукцию, удовлетворяющую илипревосходящую заданным временным иликоличественным параметрам.

Производительностьтруда- это показатель экономическойэф­фективности трудовой деятельностиперсонала. Она определяется как отношениеколичества выпущенной продукции кзатратам на ее производство.

Рис. 5.1. Основныепоказатели управленческой деятельностипри производстве(подготовке иреализации) управленческих решений

В основе формирования и достижениянеобходимых показателей лежитэффективность. Эффективность происходитот слова «эффект», означающего впечатление,производимое кем-либо на кого-либо. Этовпечатление может иметь организационную,экономическую, психологическую, правовую,этическую, технологическую и социаль­нуюокраску. Эффект может наблюдаться илиформироваться. Обычно эффект (результат)сравнивают с затратами в сопоста­вимыхпонятиях. Например, в 1994 г. в выборахмэра приняло участие 30% населения (120тыс. чел.) города N при вовлечении визбирательную компанию 1,2 тыс. человекактивистов, а в 1999 г. — соответственно45% (180 тыс. чел.) населения и 900 человекактиви­стов. Организационный эффектсоставляет 60 тыс. чел., а орга­низационныезатраты уменьшились на 300 человекактивистов.

Соотношение эффекта (результата) изатрат характеризует эф­фективностькакой-либо деятельности или явления.Эффектив­ность может быть положительнойи отрицательной. В приведен­ном примереизбирательной кампании в 1999 г. имеетсяположи­тельный эффект и сокращениеорганизационных затрат. Это возможнов результате улучшения технологиипроведения пропагандистской кампании,высокого профессионализма активистов.

Таким образом, можно говорить оборганизационной, экономической и другойэффективности (рис. 5.2).

Один вид эффективности может изменятьсяза счет другого. Так, уменьшая экономическуюэффективность, можно увеличить социальную.Руководитель должен обращать одинаковоевнимание на все виды эффективности, таккак в комплексе они могут существенноусилить результирующую эффективность.Эффек­тивность компании в целомскладывается из эффективности УР,эффективности продукции, способностикомпании к ее производству, высокогоимиджа среди поставщиков, контрагентови клиентов.

Рис. 5.2. Основныевиды функциональной эффективности

Эффективность УР— это отношениенового ресурса или приро­ста старогоресурса в результате процесса подготовкиили реализа­ции управленческогорешения в организации к затратам наэтот процесс. В качестве ресурсов могутбыть: новое подразделение компа­нии,финансы, материалы, здоровье персонала,организация труда и др. В качестве затрат- старые подразделения, персонал,финансы и др. Основу каждого видаэффективности составляет степеньудов­летворения потребностей иинтересов человека, коллектива иком­пании в целом (рис. 5.3).

Рис.5.3. Идея оценки эффективностиуправленческого решения

Аналогично классификации общейэффективности и эффективность УРразделяется на организационную,экономическую, социальную, технологическую,психологическую, правовую, экологическую,этическую и политическую (см. рис. 4.2).

Организационная эффективность УР—это факт достижения организационныхцелей меньшим числом работников или заменьшее время. Она связана с реализациейследующих потребностей:

для человека – это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке;

для компании – это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.

Результатом организационной эффективностиможет быть новый отдел, системастимулирования, группа превосходныхорганизаторов производства илиуправления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность УР—это соотношение стои­мостиприбавочного продукта, полученного врезультате реали­зации конкретногоУР, и затрат на его разработку и реализацию.Прибавочный продукт может быть представленв виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективностьсвязана с реализацией всех потребностейчеловека в компании.

Социальная эффективность УРтакже может рассматриваться как фактдостижения социальных целей для большегоколиче­ства человек и общества заболее короткое время меньшим числомработников, с меньшими финансовымизатратами.Данная эффективностьсвязана со следующими потребностями:

для человека – это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении;

для компании – это потребность в вере и саморазвитии.

Результатом социальной эффективностиможет быть хороший социально-психологическийклимат в подразделении, взаимопомощь,неформальные отношения.

Технологическая эффективность УР—факт достижения опре­деленныхрезультатов (отраслевого, национальногоили миро­вого технологического уровняпроизводства), запланированных вбизнес-плане, за более короткое времяили с меньшими финан­совыми затратами.Она определяется следующими потребностями:

для человека – это потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении;

для компании – это потребность в саморазвитии и интерес в современном производстве.

Результатом технологической эффективностимогут быть современные приемы творческоготруда, конкурентоспособность продукции,профессионализм персонала.

Психологическая эффективность УР—факт достижения пси­хологическихцелей для большего числа работниковили населе­ния за более короткоевремя, меньшим числом работников или сменьшими финансовыми затратами. Онасвязана с реализацией следующихпотребностей:

для человека – это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении;

для компании – это потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры.

Результаты данной эффективности могутпроявляться в корпоративной культурекомпании, взаимопомощи, патриотизме илояльности.

Правовая эффективность УРоценивается степенью достиже­нияправовых целей организации и персоналаза более короткое время, меньшим числомработников или с меньшими финансо­вымизатратами. Эффективность реализуетсяна базе следующих потребностей:

для человека – это потребность в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности;

для компании – это потребность в безопасности и управлении.

Результатом правовой эффективностиможет быть переход на легальный бизнес,работа в правовом поле.

Экологическая эффективность УР—это факт достижения экологическихцелей организации и персонала за болеекорот­кое время, меньшим числомработников или с меньшими фи­нансовымизатратами. Она определяется следующимипотребностями:

для человека – это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические;

для компании – это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для работников.

Результатом данной эффективности можетбыть производство экологически чистойпродукции, достойные человека условиятруда.

Этическая эффективность УР —факт достижения нравст­венных целейорганизации и персонала за более короткоевремя, меньшим числом работников или сменьшими финансовыми за­тратами.Этические цели реализуют потребностии интересы че­ловека в соблюдениинравственных норм поведения окружаю­щимилюдьми.

Политическая эффективность УР—это факт достижения по­литическихцелей организации и персонала за болеекороткое время, меньшим числом работниковили с меньшими финансовыми затратами.Политические цели реализуют следующиепо­требностичеловека: в вере, патриотизме, самопроявлениии самовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровнямее разработки, охвату людей и компаний.Выделяют эффективность УР на уровнепроизводства и управления компании,группы компаний, отрасли, региона,страны.

В деятельности компании необходимымусловием эффектив­ного функционированияявляется баланс интересов всех участ­никовбизнеса: собственников, менеджеров,персонала, контр­агентов, клиентов идр. При общей заинтересованности каждыйиз них имеет свой интерес, которыйнеобходимо уважать и учи­тывать другимего участникам.

Управление эффективностью УР осуществляетсячерез сис­тему количественных икачественных оценок на базе реальныхпоказателей, норм и стандартовэффективности выпускаемой продукциии деятельности самой компании. К такимпоказате­лям, нормам и стандартамотносятся данные в области:

деятельности компании в целом;

степени удовлетворения потребностей и интересов персо­нала;

деятельности компании на конкретном рынке;

управленческой, обслуживающей и производственной дея­тельности;

непосредственного производства;

производства отдельных видов продукции (услуг, инфор­мации и знаний);

использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

паблик-рилейшнз компании.

5.2. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭКОНОМИЧЕСКОЙЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Особенностью социальной системы являетсяотсутствие точных измерений и расчетов.Имеются лишь оценки и диапазоны. Этосильно осложняет работу эксперта илиаудитора при составлении мнения осостоянии каких-либо видов деятельностив компании. В сфере экономики, управления,психологии сложились школы, противо­стоящиедруг другу в понимании средств и методовоценки, анализа и рекомендаций.Многообразие суж­дений полезно длясоциальных наук, так как эти сужденияотра­жают весьма многообразный миркомпаний, подходов и ситуаций. Так жеобстоит дело и с оценкой экономическойэффективности УР. Особенностью УР какпродукции управленческой деятельнос­тиявляется его нематериальная сущность.В мире нет рынков, где бы продавалисьприказы несекретного, или неконфиденциальногохарактера.

Классическое соотношение, позволяющееоценить экономичес­кую эффективность(Э э), имеет следующий вид:

Э э = (Стоимость прибавочногопродукта / Затраты на создание прибавочногопродукта) * 100%.

При рассмотрении экономическойэффективности (Э э) методологическитрудно достоверно определить стоимостьприбавочного продукта, полученного врезультате реализации конкретного УР,т.е. его рыночную стоимость. Реализованноев виде информации, УР формирует условиядля создания продукции (товара, услуги,информации или знания). Кроме того, доконкретной реализации УР проходит ещемного операций управления и производства,каждая из которых может оказать какположительное, так и отрицательноевлияние на конечный результат. Поэтомупрямую стоимость прибавочного продукта(прибыль от реализации УР) рассчитатьзатруднительно. А затраты на подготов­куи реализацию УР можно легко представитьпо калькуляции зат­рат. Положительныйэкономический эффект от УР – этоэкономия, отрицательный — убыток.Положительный экономический эффект отпроизводства и реализации продукции,несомненно, связан с положительнымэкономическим эффектом от УР. Известныряд методов для измерения (точнее,оценки) Э э, среди которых чащеиспользуется:

косвенный метод сопоставления различных вариантов;

по конечным результатам;

по непосредственным результатам деятельности.

Косвенный методпредполагаетанализ рыночной стоимости УР и затратна УР путем анализа вариантов УР дляодного и того же типа объекта, разработанныхи реализованных примерно в одинаковыхусловиях. УР до конкретной реализациипроходит еще много уровней управленияи производства, поэтому необходимоотделить влияние субъективного фактора,тормозящего или ускоряющего данныйпроцесс.

Данный метод позволяет вместо рыночнойстоимости УР использовать рыночнуюстоимость произведенной продукции изатраты на ее производство. Так, приреализации двух вариантов УР относительнуюэкономическую эффективность для первогорешения можно определить из следующегосоотношения:

Э э = (П 2Т / З 2Т – П 1Т / З 1Т) * 100 %

Где П 1Т -прибыль, полученная за реализацию товарапри первом варианте УР;

П 2Т — прибыль, полученная зареализацию товара при втором вариантеУР;

З 1Т — затраты на производствотовара при первом варианте УР;

З 2Т — затраты на производствотовара при втором варианте УР.

Так, если руководитель своими решениямитолько поддерживает производство наодном уровне, то экономическаяэффективность УР будет равна нулю, адругие виды эффективности при этоммогут быть и значительными, например,организационная, социальная.

Метод определения по конечнымрезультатамоснован на расчетеэффективности производства в целом ивыделении фиксированной (статистическиобоснованной) части(К):

Э э = (П * К) / ОЗ

где П — прибыль, полученная от реализациитовара; ОЗ —общие затраты; К —доля УР в эффективности производства(К=20-30%).

Этот метод целесообразен для руководителейкомпании. Он позволяет обоснованновыделить средства для поощренияработников аппарата управления в связис полученной прибылью (25 % общей прибыли).

Метод определенияЭ э по непосредственным результатамдея­тельности основан на оценкенепосредственного эффекта от УР придостижении целей, реализации функций,методов и др. Ос­новными параметрамипри оценке Э э являются стандарты(вре­менные, ресурсные, финансовые идр.). Величину Э э определяют изсоотношения:

Э э i= С i/ P i *100 %

где С i — стандарт наиспользование (трату) ресурсаiдля разработки и реализации УР;P i — реальное использование (затраты)iресурса для разработки и реализацииУР.

Обработка полученных данных может идтитремя путями:

Из всех эффективностей выбирается главная, она и определяет общую эффективность УР;

При равнозначности приоритетов всех ресурсов (mресурсов) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

При неравнозначности приоритетов ресурсов (П i) экономическая эффективность рассчитывается по следующему соотношению:

Проблема выбора менеджером альтернативы– одна из важнейших в современной наукеуправления, но не менее важно принятьэффективное решение. Чтобы УР былоэффективным, должны учитываться рядфакторов(рис. 5.4).

Иерархия в принятии решений– делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различ­ных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связейпри принятии решений. В данном случае сбор и обработ­ка информации осуществляются без обращения к вышестоя­щему руководству. Такой подход способствует принятию реше­ний в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Рис. 5.4. Факторыэффективности управленческих решений

Централизация руководства при принятии решения. Про­цесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредствен­ным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшеговарианта решения ведется путемпоследовательной оценки каждой изпредлагаемых альтернатив. Определяется,насколько каждый вариант решенияобеспечивает достижение конечной целиорганизации. Этим и обусловливаетсяего эффективность. Т.е. решение считаетсяэффективным, если оно отвечаеттребованиям,вытекающим из решаемой ситуации и целейорганизации (рис. 5.5).

Во-первых, решение должно быть эффективным,т.е. наиболее полно обеспечиватьдостижение поставленной организациейцели.

Рис. 5.5. Требования,предъявляемые к управленческим решениям

Во-вторых, решение должно быть экономичным,т.е. обеспе­чивать достижениепоставленной цели с наименьшимизатратами.

В-третьих, своевременным. Речь идето своевременности не только принятиярешения, но и достижения це­лей. Ведькогда решается проблема, событияразвиваются. Может получиться так, чтопрекрасная идея (альтернатива) устареети потеряет смысл в будущем. Она былахороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованным. Исполнителидолжны быть убеждены, что решениеобосновано. В связи с этим нельзя путатьфактическую обоснованность и еевосприятие исполнителями, пониманиеими аргументов, побуждающих ме­неджерапринять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реальноосуществимым, т.е. нельзя приниматьнереальные, абстрактные решения. Такиерешения вызывают досаду и разделениеисполнителей и в своей основе неэффективны.Принятое решение должно быть эффек­тивными соответствовать силам и средствамколлектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решенийособую роль играют методы доведенияпринятых решений до исполнителей.До­ведение решений до исполнителейначинается обычно с расчлененияальтернативы на групповые и индивидуальныезадания и подбора исполнителей. Врезультате каждый сотрудник получаетконкретное собственное задание, котороенаходится в прямой зависимости от егослужебных обязанностей и целого рядадругих объективных и субъективныхфакторов. Считается, что уме­ниепередать задачи исполнителям являетсяглавным источником эффективностипринятогорешения.В связи с этим выде­ляют четыре основныепричины невыполнения решений:

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для его выполнения;

решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант реше­ния данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, чтоэффективность решения зависит не толькоот его оптимальности, но и от формыдоведения до исполнителей (оформлениярешений и личных качеств руководителейи исполнителей). Организация исполне­нияпринятых руководством организациирешений как специфическая деятельностьменеджера предполагает, что он держитрешения в поле зрения, находит способвлияния на них, управ­ляет ими. Команда»приступить к исполнению решения»не может быть дана раньше, чем уруководителя не будет уверенности, чтовсе звенья, участвующие в исполнении,правильно поняли свои задачи и имеютвсе средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведениюзадач до испол­нителей состоит в том,чтобы построить в сознании некий образ(технологию) будущей работы по выполнениюУР. Первоначальное впечатление о будущейработе фор­мируется у исполнителяпри получении и восприятии задания.После этого идея (модель задания)уточняется, обогащается посредствомее адаптации к реальным и объективнымуслови­ям внутренней и внешней среды.На этой основе и разрабатываетсятехнология выполнения решения (идеальнаямодель деятельно­сти исполнителя повыполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобымодель дея­тельности исполнителябыла выполнена в соответствии спер­воначальной идеей менеджера, кней (модели) предъявляют ряд требований(рис. 5.6).

Рис. 5.6. Требованияк технологии выполнения управленческихрешений

Полнотамодели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и постав­ленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариан­том была бы такая полнота модели, при которой она будет на­столько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей деятельности.

Точностьмодели необходима потому, что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не ста­ла законом, по существу распадается.

Глубина отраженияхарактеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивостьи прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкостьмодели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотно­шение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованностьмодели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. По­этому его действия должны согласовываться по задачам, вре­мени, месту и т.п. с другими исполнителями.

Мотивациямодели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на моти­вы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внут­ренней потребности и выполнению заданий, — основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых ру­ководством организации решений.

Управленческое решение является результатом (продукци­ей) управленческой деятельности. Поэтому для УР также справед­ливы важнейшие показатели, используемые для характеристики обычной продукции: эффективность, результативность и произ­водительность (рис. 4.1).

Эффективностьпродукции определяется соотношением эффек­та (результата, прироста) и затрат на его получение.

Результативностьотражает способность организации произво­дить продукцию, удовлетворяющую заданным временным или количественным параметрам или превосходящую их.

Производительностьтруда – это показатель экономической эф­фективности трудовой деятельности персонала. Она определяется как отношение количества выпущенной продукции к затратам на ее производство.

В основе формирования и достижения необходимых показателей лежит эффективность. Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социаль­ную окраску (рис. 4.2).

Эффект может наблюдаться или формироваться. Обычно эффект (результат) сравнивают с затратами в сопоста­вимых понятиях. Например, в 1994 г. в выборах мэра приняло участие 30 % населения (120 тыс. чел.) города N при вовлечении в избирательную компанию 1,2 тыс. человек активистов, а в 1999 г. – соответственно 45 % (180 тыс. чел.) населения и 900 человек активи­стов. Организационный эффект составляет 60 тыс. чел., а орга­низационные затраты уменьшились на 300 человек активистов.

Соотношение эффекта (результата) и затрат характеризует эф­фективность какой-либо деятельности или явления. Эффектив­ность может быть положительной и отрицательной. В приведен­ном примере избирательной кампании в 1999 г. имеется положи­тельный эффект и сокращение организационных затрат. Это возможно в результате улучшения технологии проведения пропагандистской кампании, высокого профессионализма активистов.

Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности (рис. 4.2).

Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Руководитель должен обращать одинаковое внимание на все виды эффективности, так как в комплексе они могут существенно усилить результирующую эффективность. Эффек­тивность компании в целом складывается из эффективности УР, эффективности продукции, способности компании к ее производ­ству, высокого имиджа среди поставщиков, контрагентов и клиен­тов.

Эффективность УР– это отношение нового ресурса или приро­ста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализа­ции управленческого решения в организации к затратам на этот процесс. В качестве ресурсов могут быть: новое подразделение компа­нии, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др. В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др. Основу каждого вида эффективности составляет степень удов­летворения потребностей и интересов человека, коллектива и ком­пании в целом (рис. 4.3).

Аналогично классификации общей эффективности и эффек­тивность УР разделяется на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, эко­логическую, этическую и политическую (см. рис. 4.2).

Организационная эффективность УР –это факт достижения организационных целей меньшим числом работников или за меньшее время. Она связана с реализацией следующих потребностей:

· для человека – это потребность в организации жизни и безопасности, управлении, стабильности, порядке;

· для компании – это потребность в труде (спросе на продукцию), в организации и безопасности.

Результатом организационной эффективности может быть новый отдел, система стимулирования, группа превосходных организаторов производства или управления, новый порядок и др.

Экономическая эффективность УР –это соотношение стои­мости прибавочного продукта, полученного в результате реали­зации конкретного УР, и затрат на его разработку и реализацию. Прибавочный продукт может быть представлен в виде прибыли, снижения затрат, получения кредитов. Экономическая эффективность связана с реализацией всех потребностей человека в компании.

Социальная эффективность УР также может рассматриваться как факт достижения социальных целей для большего количе­ства человек и общества за более короткое время меньшим числом работников, с меньшими финансовыми затратами.

Социальнаяэффективность связана со следующими потребностями:

· для человека – это потребность в творческом труде, любви, общении, самовыражении и самопроявлении;

· для компании – это потребность в вере и саморазвитии.

Результатом социальной эффективности может быть хороший социально-психологический климат в подразделении, взаимопомощь, неформальные отношения.

Технологическая эффективность УР –факт достижения опре­деленных результатов (отраслевого, национального или миро­вого технологического уровня производства), запланированных в бизнес-плане, за более короткое время или с меньшими финан­совыми затратами. Она определяется следующими потребностями:

· для человека – это потребность в творческом труде, в знаниях, информации, самопроявлении;

· для компании – это потребность в саморазвитии и интерес к современному производству.

Результатом технологической эффективности могут быть современные приемы творческого труда, конкурентоспособность продукции, профессионализм персонала.

Психологическая эффективность УР –факт достижения пси­хологических целей для большего числа работников или населе­ния за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми затратами. Она связана с реализацией следующих потребностей:

· для человека – это потребность в любви, семье, свободном времени, патриотизме, вере, общении;

· для компании – это потребность в стабильности, безопасности, вере, в развитии организационной культуры.

Результаты психологическойэффективности могут проявляться в корпоративной культуре компании, взаимопомощи, патриотизме и лояльности.

Правовая эффективность УР оценивается степенью достиже­ния правовых целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами. Эффективность реализуется на базе следующих потребностей:

· для человека – это потребность в безопасности, организации и порядке, в организации жизни и деятельности;

· для компании – это потребность в безопасности и управлении.

Результатом правовой эффективности может быть переход на легальный бизнес, работа в правовом поле.

Экологическая эффективность УР –это факт достижения экологических целей организации и персонала за более корот­кое время, меньшим числом работников или с меньшими фи­нансовыми затратами. Она определяется следующими потребностями:

· для человека – это потребность в безопасности, здоровье, в организации устойчивого развития жизни, физиологические потребности;

· для компании – это потребность в прибавочном продукте, стабильности, создании приемлемого уровня жизни для работников.

Результатом экологическойэффективности может быть производство экологически чистой продукции, достойные человека условия труда.

Этическая эффективность УР –факт достижения нравст­венных целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансовыми за­тратами. Этические цели реализуют потребности и интересы че­ловека в соблюдении нравственных норм поведения окружаю­щими людьми.

Политическая эффективность УР –это факт достижения по­литических целей организации и персонала за более короткое время, меньшим числом работников или с меньшими финансо­выми затратами. Политические цели реализуют следующие по­требности человека: в вере, патриотизме, самопроявлении и са­мовыражении, управлении.

Эффективность УР разделяется по уровням ее разработки, охвату людей и компаний. Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.

В деятельности компании необходимым условием эффектив­ного функционирования является баланс интересов всех участ­ников бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, контр­агентов, клиентов и др. При общей заинтересованности каждый из них имеет свой интерес, который необходимо уважать и учи­тывать другим его участникам.

Управление эффективностью УР осуществляется через сис­тему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов эффективности выпускаемой продукции и деятельности самой компании. К таким показате­лям, нормам и стандартам относятся данные в области:

· деятельности компании в целом;

· удовлетворения потребностей и интересов персо­нала;

· деятельности компании на конкретном рынке;

· управленческой, обслуживающей и производственной дея­тельности;

· непосредственного производства;

· производства отдельных видов продукции (услуг, инфор­мации и знаний);

· использования материальных и интеллектуальных ресурсов;

· паблик-рилейшнз компании.

Одной из важнейших характеристик управленческого решения является его эффективность.

Под эффективностью управленческого решения понимают отношение степени достижения поставленных целей к совокупности временных, людских, денежных и других ресурсов, затраченных на принятие и реализацию управленческого решения.

Эффективность управленческого решения возрастает, если увеличивается степень достижения поставленных целей и уменьшаются затраты ресурсов.

Эффективное управленческое решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей данного предприятия. Чтобы быть эффективным, т.е. достигать поставленных целей, управленческое решение должно удовлетворять следующим общим требованиям:

· быть реальным;

· быть устойчивым к возможным ошибкам исходных данных;

· быть гибким;

· быть бесконфликтным внутри предприятия;

· приниматься и реализовываться в реальном режиме времени.

Помимо указанных требований существует ряд других параметров, выполнение которых является обязательным для характеристики конкретного управленческого решения в качестве эффективного.

Среди этих параметров следует выделить своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия управленческого решения, но и достижения цели. Следует учитывать, что в то время, когда решается конкретная проблема, события продолжают развиваться. Иногда случается, что предлагаемая очень правильная идея (альтернатива) может довольно быстро устареть и потерять смысл в будущем.

Еще одним параметром является обоснованность управленческого решения. Непосредственные исполнители решения должны быть убеждены, что оно обосновано. В связи с этим не следует путать фактическую обоснованность решения и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побудивших менеджера принять именно такое решение.

Принимаемое управленческое решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальное, абстрактное решение. Цели и задачи, поставленные в данном конкретном решении, должны быть реальными, соотноситься с имеющимися ресурсами и их видами для выполнения определенных задач, а также способами, методами, технологиями, которые предполагается применять.

Следует знать, что нереальные управленческие решения вызывают досаду и раздражение непосредственных исполнителей. Подавляющее большинство таких решений неэффективны.

Разработанное управленческое решение должно соответствовать силам и средствам конкретного коллектива, для которого оно предназначено. Эффективность разрабатываемых, а затем и реализуемых управленческих решений напрямую связана с четким диагностированием возникающих на данном предприятии проблем.

Существует два способа определения проблем. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. В этом случае менеджер узнает о проблеме потому, что не происходит то, что должно было произойти. Затем при принятии соответствующих решений сглаживаются отклонения от нормы. При такой постановке вопроса довольно часто менеджеры рассматривают в качестве проблем только ситуации, в которых должно было бы что-то произойти, но не произошло.

Полностью определить проблему зачастую довольно трудно, так как все звенья предприятия взаимосвязаны.

В крупном предприятии могут существовать десятки и даже сотни таких взаимозависимостей. В таких случаях правильно и своевременно определить истинную проблему бывает достаточно сложно.

Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде. Это способствует также сокращению числа фактов, которые следует учитывать для реального повышения эффективности.

Однако общий симптом (типа низкой рентабельности) обусловлен многими факторами. Поэтому, как правило, целесообразно избегать немедленного действия для устранения симптома, к чему склонны некоторые менеджеры. В таких случаях менеджеру следует глубоко разобраться в сущности проблемы для выяснения причин неэффективной деятельности отдельных подразделений или предприятия в целом.

Для этого менеджеру необходимо собрать и тщательно проанализировать требующуюся внутреннюю и внешнюю (относительно предприятия) информацию.

Такую информацию можно собирать на основе формальных методов, используя, например, вне предприятия анализ рынка, а внутри него – компьютерный анализ финансовых отчетов, интервью приглашение консультантов по управлению или опросы работников, хорошо знакомых с определенными аспектами данной производственной деятельности. Помимо этого информацию можно собирать и неформально, ведя беседы о сложившейся ситуации и делая личные наблюдения.

Следует учитывать, что увеличение количества информации далеко не всегда повышает качество управленческого решения и его эффективность. Сплошь и рядом менеджеры даже страдают от избытка информации, не относящейся к делу. Поэтому в ходе наблюдений и приступая к анализу ситуации менеджеру важно видеть различия между релевантной и ненужной информацией и уметь отделять одну от другой.

Под релевантной информацией понимают данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, уели или определенного периода времени.

Так как релевантная информация является основой эффективного решения, то необходимо добиваться ее максимальной точности и соответствия проблеме.

Для повышения эффективности принимаемых менеджером решений важное значение имеет подход к существующей на данном предприятии проблеме. Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с ней сделать. Многие возможные решения проблем предприятия не будут реалистичными, поскольку либо у менеджера, либо у предприятия недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. В некоторых случаях причиной проблемы могут быть находящиеся вне предприятия факторы (законы, постановления, которые менеджер не в силах изменить, и др.).

Существенным препятствием для принятия эффективных управленческих решений являются различные ограничения. При работе над управленческим решением менеджер должен беспристрастно определить суть существующих ограничений и только после этого намечать возможные альтернативы. Если этого не сделать, как минимум будет потеряна масса времени. Еще хуже, если будет выбрано неправильное направление действий. Такие решения усугубят, а не разрешат существующие на предприятии проблемы.

Различают общие ограничения для принятия эффективных управленческих решений:

· существующие законы, предписания, положения;

· этические нормы и правила;

· острая конкуренция на рынке товаров и услуг;

· неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам;

· потребность в новых и очень дорогих технологиях;

· недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и соответствующий опыт.

Некоторые ограничения варьируются в зависимости от конкретной ситуации и личностных качеств менеджеров. Существенным ограничителем многих управленческих решений, хотя иногда легко устранимым, является определяемое высшим руководящим звеном сужение полномочий всех членов коллектива. Другими словами, менеджер может принимать или реализовывать управленческие решения только в том случае, если высшее руководство наделило его такими правами.

Для повышения эффективности принимаемых управленческих решений существенное значение имеет соблюдение оптимальной иерархии в принятии решений. В связи с этим желательно делегировать управленческие полномочия по принятию управленческого решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения.

В этом случае исполнителями являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже, не допускаются.

При принятии управленческого решения следует использовать горизонтальные (прямые) связи. В таком случае (особенно на начальной стадии принятия решения) сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству.

Данный подход способствует принятию управленческих решений в более короткие сроки и повышает ответственность за выполнение принятых решений. Наряду с эти целесообразна централизация руководства при принятии управленческих решений.

Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководителем, минуя своего непосредственного начальника.

В достижении эффективности управленческих решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей.

Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным условием эффективности принятого решения.

Основные причины невыполнения управленческих решений:

1) недостаточно четкая формулировка решения менеджером;

2) неправильное понимание существа решения исполнителем;

3) отсутствие необходимых условий и средств для выполнения управленческого решения;

4) отсутствие согласия исполнителя с принимаемым решением.

Всегда следует помнить, что эффективность управленческих решений зависит не только от их оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформление решений и личных качеств менеджеров и исполнителей).

Организация исполнения принятых решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зрения, своевременно проводит коррекцию управленческих решений, добивается их высокой эффективности.

НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

Понько Николай Владимирович

группа №16

«Эффективность управленческих решений»

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: Разработка управленческого решения

специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»

Проверил (а)_______________

__________________________

Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.

При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).

Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.

1.Управленческое решение, суть и задачи

В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:

Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);

Как делать (по какой технологии);

С какими производственными затратами делать;

В каком количестве;

В какие сроки;

Где (место, производственное помещение, персонал);

Кому поставлять и по какой цене;

Что это даст инвестору и обществу в целом.

Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.

Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.

Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);

Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);

Сфера действия (технические, экономические и др. решения);

Цель (коммерческие и некоммерческие решения);

Ранг управления (верхний, средний, низкий);

Масштабность (комплексные и частные решения);

Организация выработки (коллективные и личные решения);

Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);

Объект воздействия (внешние и внутренние);

Методы формализации (текстовые, графические, математические);

Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);

Сложность (стандартные и нестандартные);

Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.

2.Классификация управленческих решений.

Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

3.Стадии управленческого решения

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.

Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.

Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.

Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:

метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.

Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.

4. Условия эффективности управленческих решений.

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.

Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.

Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.

Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.

Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.

Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.

В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.

В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить «узостью» понятия «менеджмент», отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться «широким» понятием «менеджмента», то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.

Используемая литература

1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.

2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.

3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.

4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.

5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.

6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.

8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: «Банки и биржи», 1997.

9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.

10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 2007.

11. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт»: ИНФРА-М, 1995. 266 с.

12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.

В процессе хозяйственно-финансовой деятельности организаций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора появляется определенное решение.

Для того чтобы правильно определить эффективность управленческих решений, необходимо осуществлять раздельный учет доходов и расходов торговой организации в разрезе отдельных товарных групп. Однако на практике ведение такого учета очень сложно. Вследствие этого целесообразно использовать при анализе так называемые удельные качественные показатели, а именно прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота, а также издержки обращения в расчете на 1 млн. рублей товарных запасов.

Эффективность управленческих решений в торговой организации проявляется обобщенным образом в количественном виде как прирост объема товарооборота, ускорение оборачиваемости товаров, уменьшение суммы товарных запасов.

Окончательный же финансово-экономический результат исполнения управленческих решений находит проявление в увеличении доходов торговой организации и в уменьшении ее расходов.

Экономическая эффективность

Определение экономической эффективности управленческих решений, в результате исполнения которых возрос , и, следовательно, увеличилась , можно осуществить по следующей формуле:

Эф = П*Т = П * (Тф — Тпл),

• Эф — экономическая эффективность (в тыс. рублей).;
• П — прибыль в расчете на 1 млн. рублей товарооборота (в тыс. рублей);
• Т — прирост величины товарооборота (в млн. рублей);
• Тф — фактический товарооборот, который имеет место после внедрения данного управленческого решения;
• Тпл — плановый товарооборот (или товарооборот за сопоставимый период до внедрения данного управленческого решения).

В рассматриваемом примере экономическая эффективность принятия и исполнения управленческого решения выражается в снижении величины (расходов на продажу, или коммерческих расходов), приходящейся на остаток товаров. Это приводит к увеличению суммы полученной прибыли. Эта эффективность может быть определена по следующей формуле:

Эф =ИО*З = ИО*(З 2 — З 1),

• Эф — экономическая эффективности данного управленческого мероприятия (в тыс. рублей);
• ИО — величина издержек обращения, приходящаяся на 1 млн. рублей товарных запасов (в тыс. рублей);
• 3 — размер изменения (уменьшения) товарных запасов (млн., рублей);
• 3 1 — величина товарных запасов до проведения в жизнь управленческого решения (мероприятия) (млн. рублей);
• 3 2 — величина запасов товаров после внедрения данного управленческого решения.

Кроме того, экономическая эффективность осуществленного управленческого решения сказалась на ускорении товарооборачиваемости. Это влияние можно определить по следующей формуле:

Эф = Ио*Об = Ио (Об ф — Об пл),

• Эф — экономическая эффективность управленческого решения (тыс. рублей);
• Ио — одновременная величина издержек обращения (тыс. рублей);
• Об — ускорение оборачиваемости товаров (в днях);
• Об пл — оборачиваемость товаров до внедрения управленческого решения (в днях).
• Об ф — оборачиваемость товаров после внедрения управленческого решения (в днях).

Методы анализа управленческих решений

Рассмотрим порядок применения основных методов и приемов анализа при оценке эффективности принятия и исполнения управленческих решений.

Метод сравнения дает возможность оценить деятельность организации, выявить отклонения фактических значений показателей от базисных величин, установить причины этих отклонений и найти резервы дальнейшего улучшения деятельности организации.

Индексный метод используется при анализе сложных явлений, отдельные элементы которых измерить нельзя. В качестве относительных показателей необходимы для оценки степени выполнения плановых заданий, а также для определения различных явлений и процессов.

Этот метод дает возможность осуществить разложение обобщающего показателя по факторам отклонений.

Балансовый метод заключается в сопоставлении взаимосвязанных показателей деятельности организации для выявления влияния отдельных факторов, а также для поиска резервов улучшения деятельности организации. При этом взаимосвязь между отдельными показателями выражается в виде равенства итогов, полученных вследствие определенных сопоставлений.

Метод элиминирования, являющийся обобщением методов индексного, балансового и цепных подстановок, дает возможность выделить влияние отдельно взятого фактора на обобщающий показатель деятельности организации, исходя из предположения, что остальные факторы действовали при прочих равных условиях, т.е. так, как предполагалось по плану.

Графический метод представляет собой способ наглядной иллюстрации деятельности организации, а также способ определения ряда показателей и способ оформления результатов проведенного анализа.

Функционально-стоимостный анализ (ФСА) представляет собой метод системного исследования, применяемого в соответствии с назначением изучаемого объекта (процессы, изделия) с целью повышения полезного эффекта, то есть отдачи на единицу совокупных затрат за жизненный цикл объекта.

Важнейшая черта функционально-стоимостного анализа состоит в установлении целесообразности перечня функций, которые должен выполнять проектируемый объект в определенных конкретных условиях, или в проверке необходимости функций уже существующего объекта.

Экономико-математические методы анализа используются с целью выбора оптимальных вариантов, определяющих управленческие решения в существующих или планируемых экономических условиях.

С помощью экономиико-математических методов анализа могут решаться следующие задачи:

• оценка плана по производству продукции, разработанного с применением экономико-математических методов;
• оптимизация производственной программы, ее распределения между цехами и отдельными видами оборудования;
• оптимизация распределения имеющихся производственных ресурсов, раскроя материалов, а также оптимизация норм и нормативов запасов и расхода этих ресурсов;
• оптимизация уровня унификации отдельных составляющих частей изделия, а также средств технологического оснащения;
• определение оптимальных размеров организации в целом, а также отдельных цехов и производственных участков;
• установление оптимального ассортимента выпускаемой продукции;
• определение наиболее рациональных маршрутов внутризаводского транспорта;
• определение наиболее рациональных сроков эксплуатации оборудования и проведения его ремонтов;
• сравнительный анализ экономической эффективности использования единицы вида ресурсов с точки зрения оптимального варианта управленческого решения;
• определение возможных внутрипроизводственных потерь в связи с принятием и исполнением оптимального решения.

Подведем итоги этой главы. Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

Разработка и принятие управленческого решения — это, как правило, выбор одного из нескольких альтернативных вариантов. Необходимость принятия управленческих решений обусловливается сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности. Эта необходимость возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Характер принимаемых управленческих решений находится под очень большим влиянием полноты и достоверности информации, имеющейся по данной ситуации. Исходя из этого, управленческие решения могут приниматься как в условиях определенности (детерминированные решения), так и в условиях риска или неопределенности (вероятностные решения).

Процесс принятия управленческих решений — это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем данной организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернативных вариантов и выборе из них наилучшего варианта, а затем — осуществлении выбранного управленческого решения.

Практика подготовки и исполнения управленческих решений дает многочисленные примеры погрешностей на всех уровнях управления экономикой. Это является следствием действия многих причин, так как развитие экономики складывается из большого количества различных ситуаций, требующих своего разрешения.

Важнейшее место среди причин принятия и внедрения малоэффективных управленческих решений занимает незнание или несоблюдение технологии их разработки и организации их выполнения.

Важную роль призван играть кибернетический подход к разработке управленческих решений, который получил известность в качестве теории принятия решений. Он основывается на широком использовании математического аппарата и современной вычислительной техники.