Важнейшей составляющей оптимального развития социально-экономических и социально-политических структур является высокая эффективность управленческой деятельности.
Эффект (от лат. еffectus— исполнение, действие) — 1) результат, следствие каких-либо причин, действий; 2) впечатление, производимое на кого-либо; 3) средство, приём для создания определённого впечатления, иллюзии чего-либо; 4) физическое явление. Эффективность в широком понимании означает меру достижения поставленной цели.
Между понятиями «эффект» и «эффективность» имеется существенная разница. Эффектом может обладать любое взаимодействие субъекта и объекта управления, независимо от характеристик самого взаимодействия, в том числе и от оптимальности собственно управленческой деятельности. Эффективность характеризует не любое их взаимодействие, а лишь управляемое, не всякий процесс, а лишь целенаправленный. Данный аспект содержания понятия эффективности управления принципиально важен, так как только он позволяет рассматривать её как отношение эффекта (результата) и поставленных целей. Именно этот вид эффективности носит название целевого (функционального).
В общем виде управленческое решение (индивидуальное или групповое) представляет собой творческий акт субъекта управления, определяющий программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы, на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии. Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличаются целями; последствиями; разделением труда; профессионализмом.
Управленческое решение — это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение (ЛПР), в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.
Осуществляемые субъектом управления управленческие операции направлены на принятие решений. После того как решение принято, все последующие этапы управленческого цикла подчиняются реализации решения, способного избавить от проблемы.
Проблема — это конкретно сформулированная проблемная ситуация. Решение — определение варианта преодоления проблемной ситуации. Проблемная ситуация — это такая ситуация, при которой представление субъекта управления о желаемом состоянии управляемой им системы не соответствует прогнозируемому и наблюдаемому, и требуется принятие решения по ликвидации данного несоответствия. Предполагается, что правильное решение позволяет снять проблему, то есть перевести систему в новое состояние, при котором нет проблемной ситуации и которое соответствует целевым показателям.
Экономическаясущность управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести организации прямой или косвенный доход.
Организационное содержание решения позволяет создать в организации четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.
Правовая сущность решений состоит в точном соблюдении законодательных актов, уставных и других документов самой организации.
Технологическаясущность решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.
Социальная сущность управленческих решений заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения.
Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения.
В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать.
Существуют три подхода к принятию решений:
– интуитивный;
– основанный на суждениях;
– рациональный.
Интуитивное решение —это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. С точки зрения статистики, шансы на правильный выбор при использовании чистого интуитивного подхода невысоки.
Решения на основе сужденийиногда кажутся интуитивными, поскольку их логика не очевидна. Такое решение — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Руководитель использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.
Решение на основе суждения обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия. К его недостаткам можно отнести тот факт, что данный подход не позволяет принять решение в действительно новой ситуации, поскольку у руководителя отсутствует опыт, на котором он мог бы обосновать логический выбор. Поскольку суждение всегда опирается на опыт, чрезмерная ориентация на последний смещает решения в направлениях, знакомых руководителям по их прежним действиям. Из-за такого смещения руководитель может упустить новую альтернативу, которая должна была бы стать более эффективной, чем знакомые варианты выбора.
Во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально. Главное различие между рациональным решениеми решением, основанным на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.
Качество управленческих решений — это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации. Ключевым свойством качественного решения следует считать обязательное наличие альтернатив, обеспечивающих целесообразность и осознанность их свободного выбора.
Организация разработки управленческого решения является важным фактором обеспечения его качества, во многом определяет затраты времени и средств на разработку решения.
На качество и эффективность управленческого решения могут влиять следующие факторы:
– структурированность проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение;
– время, каким располагает лицо, принимающее решение;
– источники информации, которыми располагает лицо, принимающее решение;
– степень неопределенности и формализованности информации;
– ресурсы, технологии, технические средства, которые могут быть использованы при разработке и реализации решения;
– последствия, которые может повлечь решение;
– число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений;
– организационная культура организации и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки;
– квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения и другое.
В числе необходимых условий в подготовке качественного решения обязательно содержатся следующие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.
Качество управленческого решения необходимо оценивать на стадии его принятия. Любое качественное решение должно соответствовать следующим характеристикам.
1. Научная обоснованность, которая обеспечивается учетом требований объективных экономических законов и закономерностей; знанием и использованием тенденций развития объекта управления; наличием полной и достоверной информации; наличием знаний, образования и квалификации у ЛПР.
2. Своевременность.
3. Непротиворечивость.
4. Адаптивность.
5. Реальность.
Кроме того, качественное решение должно удовлетворять его разработчиков и обеспечивать возможность эффективной реализации.
Эффективность управленческих решений — это:
1) совокупность показателей, свидетельствующая о достижении целей организации, получении определенных результатов в ее деятельности;
2) основной результат деятельности управляющих по преобразованию системы управления и процессов, происходящих в организации.
Основными требованиями, предъявляемыми к оценке эффективных решений, являются следующие:
– решение должно быть обоснованным;
– решение должно быть реальным, то есть способным быть реализованным;
– решение должно быть своевременным, то есть приниматься в тот момент, когда его исполнение особенно целесообразно;
– решение должно быть гибким, что придается способностью изменять алгоритм его принятия при изменении внутренних и внешних условий;
– решение должно приносить максимальную выгоду.
Оценка эффективности управленческой деятельности представляет собой реализацию одной из важнейших функций всякого управления — контрольной. Помимо оценки качества собственно управления контроль призван минимизировать влияние на результат управленческой деятельности неопределённости, которая относится к неустранимым реалиям жизни и которую нельзя спрогнозировать в полном объёме никакими, даже самыми изощрёнными средствами.
Следует отметить, что в теоретическом и методическом плане вопросы оценки эффективности управленческих решений разработаны еще недостаточно. Поэтому чаще всего эффективность оценивается на качественном уровне и выражается динамикой количественных показателей. Эффективность управленческих решений определяется тремя основными группами показателей деятельности организации:
1) Показатели экономической эффективности:
– прибыль;
– выручка от реализации;
– доходность;
– себестоимость;
– рентабельность;
– ликвидность;
– управленческие затраты.
2) Показатели качества и результативности труда:
– качество продукции или услуги;
– производительность труда;
– соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы;
– фонд оплаты труда;
– средняя заработная плата;
– потери рабочего времени на одного работника;
– качество труда персонала (баллы или проценты).
3) Показатели социальной эффективности:
– текучесть персонала (отношение числа уволенных работников к общей численности персонала);
– уровень трудовой дисциплины (отношение числа случаев нарушения трудовой и исполнительской дисциплины к общей численности персонала);
– соотношение управленческого персонала, рабочих и служащих;
– равномерность загрузки персонала;
– коэффициент трудового участия (КТУ) или вклада (КТВ);
– социально-психологический климат в коллективе.
В экономике, материальном производстве, других сферах социальной практики, где используемые показатели имеют числовые размерности измерения, эффективность выражается количественно как отношение полученного эффекта к затратам на его достижение. При этом измерение показателей может проводиться в стоимостном или натуральном выражении.
Количественная оценка эффективности управленческих решений во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда. Они состоят в следующем:
– управленческий труд, в том числе по выработке и принятию решений, преимущественно творческий, трудно поддающийся нормированию и учету из-за различных психофизиологических возможностей людей;
– фактические результаты, как и затраты на реализацию конкретного решения, далеко не всегда можно учесть количественно из-за отсутствия соответствующей документации;
– реализация решений сопряжена с определенными социально-психологическими результатами, количественное выражение которых еще более затруднительно, чем экономических;
– результаты реализации решений проявляются опосредованно через деятельность коллектива организации в целом, в котором можно выделить долю затрат труда управленческого;
– из-за существующих трудностей нередко отсутствует текущий контроль за реализацией решений, в результате деятельность оценивается за прошедший период, устанавливается ориентация на будущее с учетом факторов, оказывающих влияние в прошлом, хотя в будущем они могут не проявиться;
– затрудняет оценку эффективности решений и временной фактор, поскольку их реализация может быть как оперативной, так и развернутой во времени. Динамизм хозяйственной жизни может привносить нюансы, в совокупности искажающие величину ожидаемой результативности решений.
Главным при оценке эффективности является конечный эффект, то есть тот результат, по которому можно определить степень достижения конечной цели деятельности системы (организации, компании) в целом. Однако часто оказываются полезными частные оценки эффективности. Это либо оценки деятельности отдельных составляющих системы, либо промежуточные оценки, позволяющие контролировать динамику реализации общей цели системы. При таком (декомпозиционном) подходе эффективность удаётся определить и выразить более точно.
В любом случае для определения эффективности (общей или частной) необходимо знать три параметра: цель (системы или её части), затраты (общие или частные) и результат.
Эффективность решения может быть оценена с трех сторон, соответствующих стадиям процесса принятия решения: 1) разработки, 2) принятия и 3) реализации.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Реализованное в виде информации управленческое решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме, поэтому для измерения (оценки) экономической эффективности используется несколько косвенных методов.
1. Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов управленческого решения для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.
2. Метод определения по конечным результатам основан на расчете эффективности производства в целом и выделении фиксированной части.
3. Метод определения экономической эффективности по непосредственным результатам деятельности основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функций, методов.
Необходимыми условиями эффективности управленческой деятельности являются:
– согласование целей (общих и частных, связанных с разными направлениями, этапами и видами деятельности);
– тщательное обоснование целевых приоритетов (что необходимо достигнуть обязательно, а чем можно пренебречь);
– взаимоувязка сроков достижения отдельных результатов (фактор времени в структурах социального управления часто оказывается решающим, а иногда выступает в качестве цели).
Методами, используемыми для принятия эффективных решений, являются балансовый, нормативный и морфологический.
Нормативный метод предполагает использование норм и нормативов в принятии управленческих решений. На основе специально разрабатываемых контрольных показателей определяется уровень предельной достаточности в ресурсном обеспечении различных разделов реализуемой программы, соразмерный профессиональным запросам членов рабочей группы, а также располагаемым субъектом возможностям в достижении поставленных целей и задач.
С учетом нормативов формируются бюджеты всех уровней, определяются размеры дотаций и трансфертов, рассчитываются объемы финансирования, вносимого на рассмотрение конкурсных комиссий проектов и программ.
С точки зрения способа выражения можно выделить количественные и качественные нормы. Количественные нормы (нормативы) имеют, как правило, форму ограничений по минимальной, усредненной и максимальной величине. Качественные нормы выражаются в форме предписаний и законодательных актов, определяющих образцы санкционированного в рамках данной ситуации поведения.
Использование нормативного метода позволяет сузить спектр всех возможных альтернатив, замкнув их перечень на соблюдение принятых нормативов.
Использование балансового метода позволяет определить оптимальное соотношения между доходными и расходными статьями бюджета программы. Установление балансов в потреблении материальных ресурсов дает возможность соблюсти пропорции в распределении объемов финансирования между различными разделами программы.
При использовании балансового метода в расчет принимается равенство итогов, полученных в результате различных сопоставлений.
Таким образом можно сформировать оптимальную структуру бюджета, основанную на оценке структуры вложения программных средств, степени инвестиционного риска и соразмерности бюджетных вливаний в течение заданного периода.
Как метод проектирования, морфологический анализ ориентирован на выявление оптимальных решений на базе множества комбинаций свойств объекта проектирования. Применение морфологического прогноза возможно в широком диапазоне, начиная от анализа узких технических проблем и заканчивая областью социальных исследований, где проблема выбора стоит наиболее остро. Это и делает использование морфологического метода весьма актуальным для анализа современных проблем.
Метод базируется на предпосылке, что всякую техническую проблему можно разложить в виде так называемого морфологического ящика, составленного из логически связанной цепочки элементов.
Благодаря использованию морфологического метода, обеспечивается подготовка оптимального решения проблемной ситуации. Обеспечить эффективный выбор позволяет одно их следующих обстоятельств:
– выбор критерия, исключающего все варианты решения, кроме одного;
– последовательное применение нескольких критериев, постепенно исключающих другие варианты;
– разложение проблемы на подпроблемы и последовательное применение нескольких критериев для выбора одного варианта решения каждой из подпроблем, в совокупности составляющих искомое решение.
Организационноеобеспечение управленческих решенийтребует определенной системы контроляза их исполнением. Каждый руководительстремится создать такую систему, котораядавала бы ему возможность отслеживатькачество управленческих решений,особенно механизм их реализации исамореализации в деловом поведенииработников.
Качествоуправленческих решений зависит от того,
Насколько они устойчивы к «сбойным»ситуациям,
В какой мере они оказались деформированыошибками исполнителей,
Как стали проявляться те дефекты, которыебыли спонтанно заложены в управленческоерешение при его принятии, когда труднобыло предвидеть все его последствия.
Качествоуправленческих решений напрямую зависитот количества переработанной информациии от сроков готовности результатов.
Подкачеством управленческих решенийследует понимать степень его соответствияхарактеру разрешаемых задач функционированияи развития производственных систем.Иначе говоря, в какой степени управленческоерешение обеспечивает дальнейшие путиразвития производственной системы вусловиях формирования рыночных отношений.
Факторы,определяющие качество и эффективностьуправленческих решений, могутклассифицироваться по различнымпризнакам – как факторы внутреннейприроды (связанные с управляющей иуправляемой системами), так и внешниефакторы (влияние окружающей среды). Кчислу этих факторов следует отнести:
законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;
четкую формулировку цели – для чего принимается управленческое решение, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;
объём и ценность располагаемой информации – для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;
время разработки управленческого решения – как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);
организационные структуры управления;
формы и методы осуществления управленческой деятельности;
методы и методики разработки и реализации управленческого решения (например, если фирма лидирует – методика одна, если следует за другими – иная);
субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является управленческое решение, тем субъективнее оценка.
состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);
систему экспертных оценок уровня качества и эффективности управленческого решения.
Управленческоерешение является промежуточным продуктомдеятельности руководителя, на завершающейстадии оно преобразуется в управляющеевоздействие, которое, в свою очередьслужит элементом данного процесса. Всеуправление структурируется на такиесоставляющие, взаимодействующие междусобой. Следовательно, его можно определитькак систему. Поэтому его качество естьсовокупность соответствующих показателейпроцесса в целом, элементов и связеймежду ними.
Посколькупроцесс управления – это система, токачество результата проявляется черезпоказатели характеристик системныхсвойств.
Уровень качества оценивается степенью их соответствия эталонным показателем. Превышение их значений – высокий уровень, равенство – нормальный, в остальных случаях — низкий. Степень качественности технологий управленческой деятельности устанавливается соотносительно затрат на выполнение функций, этапов, процедур и т.д., при том же результате. Чем они меньше, тем выше уровень качества работ. Вопрос не стоит на сколько современны данные технологии, а в какой степени они затратны.
Показатели характеристик свойства интегральности управленческой деятельности состоят из количества управляющих воздействий и соотношения затрат на оперативное управление и регулирование к расходам на стратегическое и тактическое.
а)Соответствиеколичества управляющих воздействийпотребностям предприятия(системы) – важное слагаемое качествауправления. Данный показатель имеетдвойственное значение. С одной стороныих количество должно покрывать потребностисистемы. Но одновременно они в результатерационального подхода целенаправленноминимизируются. Последнее хорошо виднопо второму показателю.
б)Он определяется величиной отношениясуммы трудовых (стоимостных) затрат наопределенный период деятельности наоперативное управление и регулированиек сумме аналогичных расходов настратегическое и тактическое управлениеза тот же период. Например, послеразработки научно обоснованного планазатраты на подготовку поэтапных плановыхпоказателей и их дальнейшую корректировкумогут быть минимальными. Чем нижезначения этого показателя, тем вышекачество управленческой деятельности.
Устойчивость процесса управления имеет показателем число инициативных решений, отнесенных к их общему количеству в заданный отрезок времени, например, год. Высокие значения параметра свидетельствуют с малой вероятности кризисных явлений в функционировании предприятия. Степень надежности определяется аналогичным отношением для ситуационных решений. Большие значения подтверждают преобладание реактивного управления, наиболее ненадежного.
Свойство управляемости в любой системе характеризуется эффективностью, динамичностью, стабильностью. Показатели эффективности относятся к наиболее рейтинговым при установлении уровня качества управленческой деятельности. В принципе, таких показателей достаточно много. Они дают многостороннюю оценку эффективности процесса управления.
а)Управление — основная функция подсистемыуправления, качество деятельностикоторой в чистом виде трудноопределимо.Труд управленцев на предприятииоценивается по результатам егофункционирования. Внастоящее время для большинстваорганизаций, интегральным показателемрезультативности работы служит чистаяприбыль, для неприбыльных предприятий– объем выпуска продукции или оказанияуслуг.Исходя из этого как основнойпоказатель эффективности(критерий ее оценки) для подсистемыуправления следует использоватьотношение величин чистой прибыли (объемдохода) к затратам на управленческуюдеятельность за рассматриваемый периодвремени. Уровень качества опять жеустанавливается путем сравнения сэталонными показателями. Анализ величинытолько данного критерия не дает полногопредставления об этой характеристике.Необходимо еще изучить тенденцииизменения (рост, падение) прибыли ивеличину его интенсивности, что в большейстепени характеризует эффективностьуправления.
Эффективностьдеятельности предприятий зависит откачества управленческих решений. Этоопределяет важность овладения каждымответственным работником аппаратауправления, а тем более руководителямиорганизационных структур теоретическимизнаниями, методиками и навыками в ихразработке и совершенствовании.
Комплексныйнабор критериев эффективности системыуправления формируется с учётом двухнаправлений оценки её функционирования:
по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критериемэффективности при сравнении различныхвариантов организационной структурыслужит возможность наиболее полного иустойчивого достижения конечных целейсистемы управления при относительноменьших затратах на её функционирование.
Показатели,используемые при оценках эффективностиаппарата управления и его организационнойструктуры, могут быть разбиты на следующиетри взаимосвязанные группы.
Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления.
Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её техническо-организационной уровень. К структурам относится уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
б)Показателемстабильностиопределяют качество процесса с точкизрения монотонности (прогнозируемости)изменения тренда его характеристик идопустимости отклонений их значенийот средних значений. Тенденции протеканияэтих характеристик у данного предприятиясравнительно с другими аналогичнымиорганизациями, как и в случае с показателямиэффективности, должны учитываться прирассмотрении параметров качества.
в)Такие параметры динамичности какадаптивность и инерционность определяютсякак по величине их значений, так и сточки зрения стабильности.
Качествоуправленческой деятельности включаетв себя также соответствующие данные ееэлементов и связей между ними. Влияниекачества связей, их эффективности,проявляется в согласованности управляющихвоздействий конкретных функцийуправления, а внутри их стратегических,тактических, оперативных и регулирующихсоставляющих. В основном, здесь можнодать только качественную оценку.
Сложноговорить о качестве управляющеговоздействия. Один из его показателей –действенность. Значение данного параметрапроявляется через степень измененияинтенсивности протекания характеристиктого или иного процесса в системе, послеоказания на него управляющего воздействия.Но процесс управления непрерывен,управляющих воздействия следуют одинза другим, накладываясь друг на другаи, в большинстве случаев трудно определитьвеличину их влияния. Еще сложнееустановить эффективность управляющеговоздействия, так как нужно рассчитатьстоимость управленческого решения изатраты на доведение его до исполнителей.Последнее сделать практически невозможно,поскольку трудно выделить часть иззатрат на механизм управления, которуюследует отнести к данному управляющемувоздействию.
Всвою очередь качество управляющеговоздействия слагаются из уровнейсовершенства технологии его оказанияи управленческого решения. Качествотехнологии оказания управляющеговоздействия не оценивается количественнымизначениями, если только опосредственнопо эффективности работы предприятия,степени интенсификации труда и т.д. Онозависит от эффективности механизмауправления и его использования, которуювозможно установить, в основном, науровне экспертных оценок.
Качествоуправленческого решения имеет трисоставляющих:
действенность идеи, заложенной в управленческом решении, его научно-техническом уровне;
качество технологии подготовки и разработки управленческого решения;
качество труда работников управленческого решения.
Оценитьдейственность идеи, как и качестволюбого вида творчества объективнымикритериями достаточно трудно. Как быне была хороша идея, из-за несовершенстватехнологии претворения ее в управленческоерешение, его качество может оказатьсяневысоким. То же самое произойдет принизком уровне качества труда специалистов.Впрочем, между уровнями действительностиидеи и качества труда существуетопределенная связь. Обычно в процессеразработки управленческого решенияего уровень рассматривает группаэкспертов в одной из процедур этападоработки, согласования и утверждениядокументов. Можно также попытатьсявыявить уровень качества управленческогорешения по критерию отношения величиныэкономического эффекта от реализациик затратам на его подготовку и разработку.Естественно, что это не совсем показательэффективности, так как не учтены затратына реализацию управленческого решения,однако его можно использовать каккритерий оценки. Следует толькоопределиться, какие его показателисоответствуют высокому уровню качествауправленческого решения, а также низкому.Трудность заключается в проблеме подбораэталонных показателей к каждому изтаких решений. Однако, если какие-торешения повторяются достаточно часто,то для них есть возможность установитьтакие данные.
Анализпоказателей позволяет утверждать, чтооценка уровня качества управлениястроится на многопараметровой основе,с учетом влияния на нее каждого из них.
Нам всем периодически приходится принимать решения и, надо сказать, занятие это непростое. Но намного сложнее тем, кто вынужден делать выбор за всю организацию (отдел фирмы). Здесь без оценки эффективности и качества управленческих решений не обойтись.
Показатели и критерии эффективности экономических решений
Чтобы говорить о качестве управленческих решений, необходимо определиться с понятием эффективности решений и ее видами. В экономике под эффективностью подразумевают соотношение результатов деятельности фирмы. Обычно они характеризуются прибылью и размером средств, затраченных на ее получение. Но одной экономической оценкой экономической эффективности управленческих решений говорить нельзя, потому что решения принимаются почти во всех сферах деятельности фирмы. Поэтому и видов эффективности существует несколько.
- Организационная эффективность может проявляться в изменении рабочий функций сотрудников, улучшение условий труда, оптимизация организационной структуры предприятия, сокращение численности сотрудников, создание нового отдела и т.д.
- Социальная эффективность управленческих решений может заключаться в создании условий для творческой работы сотрудников, улучшение обслуживания клиентов, уменьшение текучести кадров, улучшение психологического климата в коллективе.
- Технологическая эффективность может выражаться во внедрении современных технологий на производстве, приобретении новой техники, улучшение производительности труда.
- Экологическая эффективность может быть выражена в обеспечении безопасности для сотрудников, экологической безопасности работы компании.
- Правовая эффективность заключается в обеспечении безопасности, законности и стабильности работы, уменьшение штрафных санкций.
Оценка эффективности принятия управленческих решений
Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д. Именно поэтому оценка эффективности управленческих решений доверяется группе высококвалифицированных специалистов. Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений.
- Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.
- Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов.
- Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.
- Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.
- ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта).
Методы повышения эффективности управленческих решений
Можно долго рассуждать о методах повышения эффективности управленческих решений, но по большому счету их два – улучшение разработки решения и повышение контроля за исполнением решения.
Ведь если решение не приносит желаемого результата или приносит его не в полной мере, то либо при его разработке были допущены ошибки, либо что-то напутали исполнители. А выяснить это можно только проведя подробный анализ принятия управленческого решения. Оценка же, как мы выяснили, дело непростое и дорогостоящее (особенно если привлекать сторонних специалистов), поэтому необходимо внимательно относиться и к этапам разработки решения, и следить за порядком его исполнения. А также нужно уметь грамотно донести идею нововведения до сотрудников, чтобы не возникло недопонимания.
НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ ЧАСТНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ
Понько Николай Владимирович
группа №16
«Эффективность управленческих решений»
КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине: Разработка управленческого решения
специальность 080504 – «Государственное и муниципальное управление»
Проверил (а)_______________
__________________________
Процесс разработки управленческих решений — один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого менеджером дела.
При принятии многих управленческих решений можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управленца (недостаточные знания в сфере менеджмента организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений).
Только руководитель, владеющий технологиями выработки, принятия и реализации управленческого решения, способен осуществить эффективное управление организацией в сложной, постоянно изменяющейся экономической обстановке.
1.Управленческое решение, суть и задачи
В управлении решение связывает все аспекты деятельности менеджера: от формулирования цели, описания ситуации, характеристики проблемы до разработки путей преодоления проблемы и достижения цели. Управленческое решение, включающее оценку ситуации, определение альтернатив, выбор лучшей из них, формулировку задания и огранизационно-практическую работу по его реализации, в конечном итоге определяет эффективность всей системы и процессов менеджмента.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.
Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.
Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы:
Что делать (какие новые потребности потребителей необходимо удовлетворять, либо на каком качественном уровне необходимо удовлетворять старые потребности);
Как делать (по какой технологии);
С какими производственными затратами делать;
В каком количестве;
В какие сроки;
Где (место, производственное помещение, персонал);
Кому поставлять и по какой цене;
Что это даст инвестору и обществу в целом.
Комплексные проблемы следует формализовывать, то есть количественно определять разницу между фактическим и желаемым состоянием объекта по его параметрам, а так же выполнить структуризацию проблемы путем построения для ее решения дерева целей.
Поскольку ресурсы для решения проблемы ограничены, следует ранжировать (определять важность, весомость, ранг) проблемы по их актуальности, масштабности степени риска.
Стадия жизненного цикла товара (маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
Подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная и т.д.);
Сфера действия (технические, экономические и др. решения);
Цель (коммерческие и некоммерческие решения);
Ранг управления (верхний, средний, низкий);
Масштабность (комплексные и частные решения);
Организация выработки (коллективные и личные решения);
Продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
Объект воздействия (внешние и внутренние);
Методы формализации (текстовые, графические, математические);
Формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
Сложность (стандартные и нестандартные);
Способ передачи (вербальные, письменные, электронные).
Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизации управления, мотивация качественного решения и др.
2.Классификация управленческих решений.
Обычно в принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность.
При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещаемое, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры среднего звена больше полагаются на получаемую информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что интуиция обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого как раз и является высокая должность, менеджер, ориентирующийся только на нее, становится заложником случайности, и с точки зрения статистики шансы его на правильный выбор не очень высоки.
Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но все же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличии от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принес наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается редко, поэтому данный способ принятия решения тоже не очень надежен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.
Другая слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, и поэтому опыта ее решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в нее.
Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несет на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.
Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.
Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».
Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.
Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.
Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.
Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.
3.Стадии управленческого решения
Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс состоящий из трех стадий: подготовка решения, принятие решения, реализация решения.
На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроструктуре, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы требующие решения.
На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов, отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.
На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей; осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.
Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.
Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения с учетом предвидения его возможных последствий.
Руководители обязаны постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо согласовывать на всех уровнях внутрифирменной иерархической пирамиды управления.
Количество информации, которую необходимо переработать для выработки эффективных управленческих решений, настолько велико, что оно давно превысило человеческие возможности. Именно трудности управления современным крупномасштабным производством обусловили широкое использование электронно-вычислительной техники, разработку автоматизированных систем управления, что потребовало создания нового математического аппарата и экономико-математических методов.
Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными:
метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;
метод, основанный на понятии «здравого смысла», когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;
метод, основанный на научно-критическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновывать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники. Проблема выбора руководителем решения — одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений.
Поскольку руководитель имеет возможность выбирать решения, он несет ответственность за их исполнение. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективней управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: обоснованность решения; оптимальность выбора; правомочность решения; краткость и ясность; конкретность во времени; адресность к исполнителям; оперативность выполнения.
4. Условия эффективности управленческих решений.
Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться рад факторов.
Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.
Использование целевых меж функциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.
Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений.
Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находится в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим руководством, минуя своего непосредственного начальника.
Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из предлагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации, этим и обуславливается его эффективность. Т.е. решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации.
Во-первых, решение должно быть эффективным, т.е. должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.
Во-вторых, решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с наименьшими затратами.
В-третьих, своевременность решения. Речь идет не только о своевременности принятия решения, но и о своевременности достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем. Она была хороша в прошлом.
В-четвертых, обоснованность решения. Исполнители должны быть убеждены, что решение обосновано. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.
В-пятых, решение должно быть реально осуществимым., т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в соей основе неэффективны. Принятое решение должно быть эффективным и соответствовать силам и средствам коллектива, его выполняющего.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Решение — это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.
Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.
Эффективность и качество управленческого решения определяется, прежде всего, обоснованностью методологии решения проблем, т.е. подходов, принципов, методов. Без хорошей теории практика слепа. Однако в настоящее время к менеджменту применяют только некоторые научные подходы и принципы. Это можно объяснить «узостью» понятия «менеджмент», отсутствием в нем цели управляющей подсистемы (коллективы, индивидуумы) — обеспечение конкурентоспособности объекта на конкретном рынке. Если руководствоваться «широким» понятием «менеджмента», то автоматически добавляются комплексный, функциональный, динамический, интеграционный подходы, которые применяются в настоящее время при управлении качеством и экономичностью продукции.
Используемая литература
1. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. М., Финансы и статистика, 2005.
2. Анискин Ю. П. Общий менеджмент: Учебник по общей теории менеджмента. М.: РМАТ, 1997. 658 с.
3. Арская Л.П. Японские секреты управления/ Ассоц. науч.-практ. инициатив МГУ им. Ломоносова, вузов, предприятий, орг. Зап. обл. Украины. М.: Универсум, 1991. 117 с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. М.: Изд-во Триада.Лтд,1996.
5. Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии. М., Центр экономики и маркетинга, 1996.
6. Виханский О.С. Cтратегическое управление. М., 2005.
7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 2-е изд.: Учебник. М.: Фирма Гардарика,1996.
8. Герчикова Р.Н. Менеджмент. М.: «Банки и биржи», 1997.
9. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента. М., 2002.
10. Гуджоян О.Л. и др. Методы принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: 2007.
11. Зайверт Л. Ваше время — в ваших руках: Советы деловым людям, как эффективно использовать рабочее время: Пер. с нем. М.: АО «Интерэксперт»: ИНФРА-М, 1995. 266 с.
12. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
13. Теория организации: Учебник для вузов / Минобразования РФ; под общ. ред. В.Г. Алиева. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЗАО Издательство Экономика, 2003. 431 с.
Эффективностьуправленческих решений и ее составляющие.Организационная эффективность УР.Социальная эффективность УР. Экономическаяэффективность УР. Сравнительныйэкономический анализ и методическиерекомендации по оценке эффективностиуправленческих решений. Методы расчетаэкономической эффективности подготовкии реализации УР: косвенный методсопоставления различных вариантов,метод оценки по конечным результатам,метод оценки по непосредственнымрезультатам деятельности.
Общие сведения
Эффективностьпроисходит от слова «эффект», означающеговпечатление, производимое кем-либо накого-либо. Это впечатление может иметьорганизационную, экономическую,психологическую, правовую, этическую,технологическую и социальную окраску.Эффект может наблюдаться или формироваться.Обычно эффект (результат) сравнивают сзатратами в сопоставимых понятиях.Например, в 1994 г. в выборах мэра принялоучастие 30% населения (120 тыс. чел.) городаN при вовлечении в избирательную компанию1,2 тыс. чел. активистов, а в 1999 г. -соответственно 45% (180 тыс. чел.) населенияи 900 чел. активистов. Организационныйэффект составляет 60 тыс. чел., аорганизационные затраты уменьшилисьна 300 чел. активистов.
Соотношениеэффекта (результата) и затрат характеризуетэффективностькакой-либодеятельности или явления. Эффективностьможет быть положительной и отрицательной.В приведенном примере избирательнойкампании в 1999 г. имеется положительныйэффект и сокращение организационныхзатрат. Это возможно в результатеулучшения технологии проведенияпропагандистской кампании, высокогопрофессионализма активистов.
Таким образом,можно говорить об организационной,экономической и другой эффективности(рис. 7.2)
Рис.7.2.Основные виды функциональной эффективности
Один вид эффективностиможет изменяться за счет другого. Так,уменьшая экономическую эффективность,можно увеличить социальную. Если напервое место поставить экономическуюэффективность и не уделять вниманияорганизационной, то все информационныепроцессы могут замедлиться и это,естественно, отразится на самойэкономической эффективности. Вспомнимпринцип динозавра: «Пока решение,принятое в голове динозавра для хвоста,дойдет до него, оно может быть ужененужным либо уже не будет хвоста».
Эффективностькомпании в целом складывается изэффективности УР,эффективностипродукции, способности компании к еепроизводству, высокого имиджа средипоставщиков, контрагентов и клиентов.
ЭффективностьУР
ЭффективностьУР —эторесурсная результативность, полученнаяпо итогам разработки или реализацииуправленческого решения в организации.В качестве ресурсов могут быть финансы,материалы, здоровье персонала, организациятруда и др.
Аналогичноклассификации общей эффективности иэффективность УР разделяется наорганизационную, экономическую,социальную, технологическую,психологическую, правовую, экологическую,этическую и политическую.
Организационнаяэффективность УР —этофакт достижения организационных целейменьшим числом работников или за меньшеевремя. Организационные цели связаны среализацией следующих потребностейчеловека: в организации жизни ибезопасности, в управлении, стабильности,порядке. Организационная эффективностьи качество УР неразрывно связаны междусобой и поэтому во многих публикацияхэти параметры УР рассматриваютсясовместно.
Экономическаяэффективность УР-это соотношение стоимости прибавочногопродукта, полученного в результатереализации конкретного УР, и затрат наего разработку и реализацию.
Социальнаяэффективность УРтакжеможет рассматриваться как факт достижениясоциальных целей для большего количествачеловек и общества за более короткоевремя меньшим числом работников, сменьшими финансовыми затратами.Социальные цели реализуют следующиепотребности человека: в информации,знаниях, творческом труде, самовыражении,общении, отдыхе.
Технологическаяэффективность УР —фактдостижения определенных результатов(отраслевого, национального или мировоготехнологического уровня производства),запланированных в бизнес-плане, за болеекороткое время или с меньшими финансовымизатратами.
Психологическаяэффективность УР-факт достижения психологических целейдля большего числа работников илинаселения за более короткое время,меньшим числом работников или с меньшимифинансовыми затратами. Психологическиецели реализуют следующие потребностичеловека: в любви, семье, свободномвремени.
Правоваяэффективность УРоцениваетсястепенью достижения правовых целейорганизации и персонала за более короткоевремя, меньшим числом работников или сменьшими финансовыми затратами. Правовыецели реализуют потребности человека вбезопасности и порядке.
Экологическаяэффективность УР —этофакт достижения экологических целейорганизации и персонала за более короткоевремя, меньшим числом работников или сменьшими финансовыми затратами.Экологические цели реализуют следующиепотребности человека: в безопасности,здоровье, в организации устойчивогоразвития жизни, физиологические.
Этическаяэффективность УР —фактдостижения нравственных целей организациии персонала за более короткое время,меньшим числом работников или с меньшимифинансовыми затратами. Этические целиреализуют потребности и интересычеловека в соблюдении нравственныхнорм поведения окружающими людьми.
Политическаяэффективность УР —этофакт достижения политических целейорганизации и персонала за более короткоевремя, меньшим числом работников или сменьшими финансовыми затратами.Политические цели реализуют следующиепотребности человека: в вере, патриотизме,самопроявлении и самовыражении,управлении.
Эффективность УРразделяется по уровням ее разработки,охвату людей и компаний. Выделяютэффективность УР на уровне производстваи управления компании, группы компаний,отрасли, региона, страны.
В деятельностикомпании необходимым условием эффективногофункционирования является балансинтересов всех участников бизнеса:собственников, менеджеров, персонала,контрагентов, клиентов и др. При общейзаинтересованности каждый из них имеетсвой интерес, который необходимо уважатьи учитывать другим его участникам.
Управлениеэффективностью УР осуществляется черезсистему количественных и качественныхоценок на базе реальных показателей,норм и стандартов эффективностивыпускаемой продукции и деятельностисамой компании. К таким показателям,нормам и стандартам относятся данныев области:
деятельностикомпании в целом;
степениудовлетворения потребностей и интересовперсонала;
деятельностикомпании на конкретном рынке;
управленческой,обслуживающей и производственнойдеятельности;
непосредственногопроизводства;
производстваотдельных видов продукции (услуг,информации и
использованияматериальных и интеллектуальныхресурсов;
паблик-рилейшнзкомпании,
а также принятыйв компании обобщающий показательэффективности.
Методы оценокэкономической эффективности УР
Прирассмотрении экономической эффективности(Ээ)методологически трудно достоверноопределить стоимость прибавочногопродукта, полученного в результатереализации конкретного УР, т.е. егорыночную стоимость. Реализованное ввиде информации УР непосредственно невыражается в материально-вещественнойформе товара, услуги или знаний, а создаетдля них условия. Положительныйэкономический эффект от УР — этоэкономия, отрицательный — убыток.Известны ряд методов для измерения(точнее, оценки) Ээ,средикоторых чаще используется:
косвенныйметод сопоставления различных вариантов;
поконечным результатам;
понепосредственным результатам деятельности.
Косвенныйметодпредполагаетанализ рыночной стоимости
УР и затрат на УРпутем анализа вариантов УР для одногои того же типа объекта, разработанныхи реализованных примерно в одинаковыхусловиях. УР до конкретной реализациипроходит еще много уровней управленияи производства, поэтому необходимоотделить влияние субъективного фактора,тормозящего или ускоряющего данныйпроцесс.
Данный методпозволяет вместо рыночной стоимостиУР использовать рыночную стоимостьпроизведенной продукции. Так, приреализации двух вариантов УР относительнуюэкономическую эффективность для первогорешения можно определить из следующегосоотношения:
Ээ= (П 2т/З 2т П 1т/З 1т)100%,
гдеП 1т-прибыль, полученная за реализацию товарапри первом варианте УР; П 2т —прибыль,полученная за реализацию товара привтором варианте УР; З 1т-затраты на производство товара припервом варианте УР; З 2т- затраты на производство товара привтором варианте УР.
Так, если руководительсвоими решениями только поддерживаетпроизводство на одном уровне, тоэкономическая эффективность УР будетравна нулю, а другие виды эффективностипри этом могут быть и значительными,например, организационная, социальная.
Методопределения по конечным результатамоснованна расчете эффективности производствав целом и выделении фиксированной(статистически обоснованной) части (К):
Ээ=(ПК)/ОЗ,
где П— прибыль, полученная от реализациитовара; ОЗ-общиезатраты; К-доляУР в эффективности производства (К= 20 30%).
Методопределения Ээпо непосредственным результатамдеятельностиоснован на оценке непосредственногоэффекта от УР при достижении целей,реализации функций, методов и др.Основными параметрами при оценке Ээявляютсястандарты (временные, ресурсные,финансовые и др.). Величину Ээопределяютиз соотношения:
Ээ= С i /P i 100%,
где С i— стандарт на использование (трату)ресурса iдля разработки и реализации УР; P i —реальноеиспользование (затраты) iресурса для разработки и реализацииУР.
Прирасчете Ээданнымметодом необходимо определить значениеЭэпонескольким ресурсам (т)изатем по приоритетности ресурсов (П i)найти среднее значение Ээ.
Ээ =
m.
Примеры оценокэкономической эффективности УР
_______________________________________________________________
П р и м е р 1
Компания «Горячийхлеб» производит и продает хлебобулочныеизделия и другие продукты. Руководителькомпании реализовал УР по изменениюфункциональных обязанностей и сократилодного работника. Другим работникам завыполнение дополнительных функцийувеличили материальное вознаграждение.В результате совершенствованияфункциональных обязанностей и лучшейработы персонала себестоимость продукцииуменьшилась на 1%, цена изделий уменьшиласьна 0,5%, но общая цена реализации увеличиласьна 5% из-за увеличения объема продаж.Общие данные приведены в таблице:
Требуетсяоценитьэкономическую эффективность УР.Рассчитаем экономическую эффективностьУР двумя методами: сопоставления конечныхрезультатов и по конечным результатам.Пометоду сопоставления конечных результатов:
Ээ=(0,668/ 2,054 0,518 / 2,074) 100%.
Врезультате Ээ=7,6%- это совсем неплохо!
(К=2030%):
Ээ= (0,668 / 2,054) 0,25 100%.
Врезультате Ээ=8,1%.По сравнению с предыдущим результатомнемного больше. Однако эта разницадопустима в экономических и управленческихрасчетах.
П р и м е р 2
Местный экскаваторныйзавод производит гусеничные землеройныемашины. Сбыт машин уменьшается, что несоответствует возможностям завода.Руководитель отдела маркетинга принялУР о расширении формы оплаты за продукциюв виде лизинга, в качестве лизингодателявыступал сам завод. Машины стали уходитьс завода быстрее, чем финансовоенаполнение расчетного счета. Через годработы пришлось отказаться от этойсистемы. И тогда главный инженер заводапринял решение о создании постояннойи временной частей рабочего персонала.Постоянная часть персонала работаетнезависимо, а временная — в зависимостиот количества заказов. Общие данные длярасчетов приведены в таблице:
Требуетсяоценить экономическую эффективностьдвух УР.
Рассчитаемэкономическую эффективность УР двумяметодами: сопоставления конечныхрезультатов и по конечным результатам.
По методусопоставления конечных результатов:
А.Рассчитаем экономическую эффективностьвторого решения относительно первого.
Ээ= (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234) 100%.
Врезультате Ээ=25,4%- это хороший относительный результат.
Б.Рассчитаем экономическую эффективностьпервого решения относительно второго.
Ээ= (0,183/ 8,234 1,514 / 6,537) 100%.
Врезультате Ээ=25,4%- это плохой относительный результат,приводящий к экономическому ущербу.
Пометоду конечных результатов(К=2030%):
А.Для первого решения:
Ээ=(0,183 / 8,234) 0,25 100%.
Врезультате Ээ=0,56%.
Б.Для второго решения:
Ээ=(1,514 / 6,537) 0,25 100%.
Врезультате Ээ=5,7%.
По сравнению спредыдущим методом оценки результатысущественно отличаются. И это неудивительно,так как при первом методе брали за основуодно из решений, а второй не зависел отдругих решений. В данном примереправильнее применять метод конечныхрезультатов.
П р и м е р 3
Открытое акционерноеобщество «Стройдор» проектирует ипрокладывает дороги местного иреспубликанского значения. Собраниеакционеров приняло постановление оначале работ по проектированию новыхдорог с современными покрытиями. Врамках данного решения директор ОАОвыделил финансовые ресурсы, персонали технику для проектного отдела, а такжеопределил время проектирования. Общиеданные для расчетов приведены в таблице:
Требуетсяоценить экономическую эффективностьУР. Рассчитаем экономическую эффективностьУР по каждому ресурсу:
Ээ 1= 200 / 220 100% = 90,9%;
Ээ 2= 16 / 13 100% = 123%;
Ээ 3= 9 / 8 100% = 112,5%.
Общая экономическаяэффективность составит:
Ээ= (90,9 1,2 + 123 1 + 112,5 1,1) / 3 = 118,6%.
Это очень высокаяоценка экономической эффективности УР.