Zamonaviy ish haqi tizimlari. To'lov tizimlari

KO'RISH

1. MAQOQ TO'LASH TIZIMLARINING TURLARI




2.3. Urushdan keyingi davr
3. ISH HAQI TIZIMLARINI AMALIYATDA QO'LLANISHI
3.1. To'lov tizimlarini tanlash
3.3. Samaradorlik

Ish haqi muhim xususiyatlardan biri ekanligiga asoslanadi mehnat munosabatlari, va shuning uchun boshqaruv nazoratini amalga oshirish uchun kuchli vosita bo'lib, mablag'larni taqsimlashning yanada "samarali va samarali" usullariga intilishning mavjudligi ajablanarli emas. Biroq, boshqaruvni nazorat qilish usuli sifatida ish haqi tizimi ish joyida xodimlarga, guruhlarga va ularning vakillariga nisbatan tazyiqlar uchun qandaydir kompensatsiyani ifodalaydi. Darhaqiqat, ko'plab mashhur akademik kitoblarda kompensatsiya tizimlarining yomonlashishi va pasayishi boshqaruv va xodimlarning raqobatdosh manfaatlarini ifodalovchi hodisa sifatida tahlil qilinadi, chunki bu manfaatlar bunday tizimning ishlashi bilan chambarchas bog'liq.

Shu sababli, ish haqi tizimini passiv tasniflash yoki oddiy tipologiya orqali olingan tizimli, sun'iy modellashtirilgan dasturlar sifatida qabul qilib bo'lmasligi aniq. Aksincha, kompensatsiya tizimi tanlov, amalga oshirish, harakat va ta'sirni amalga oshirish bilan bog'liq muammolar paydo bo'ladigan jarayondir. Ushbu bobda ish haqini taqsimlashning turli usullarida qabul qilingan shakllarning umumiy ko'rinishi va ularning ishlashi bilan bog'liq masalalar ko'rib chiqilib, ish haqi tizimlari haqida keng fikr yuritiladi.

Bob uchta asosiy qismdan iborat.

Birinchisi, turli xil ish haqi tizimlariga asoslangan tamoyillarni belgilaydi va keyin bir qator tizimlarning xususiyatlarini belgilaydi.

Ikkinchi bo'limda yillar davomida to'lov tizimlaridan foydalanish tendentsiyalari haqida umumiy ma'lumot berilgan, bunda urushdan keyingi davrda turli tizimlardan foydalanishga alohida e'tibor beriladi va hozirda qo'llanilayotgan usullarni baholash bilan yakunlanadi.

Uchinchi bobda ish haqi tizimlarini amalda qo‘llash, ish haqi tizimlari, boshqaruv maqsadlari va tashkiliy muhit o‘rtasidagi bog‘liqlikni baholash hamda ish haqi tizimlarining ishlashi va ularning xodimlar, menejerlar va umuman tashkilotga ta’siri o‘rtasidagi bog‘liqlikni baholash masalalari ko‘rib chiqiladi.

Biroq, birinchi navbatda, ish haqi tizimi tushunchasi va boshqa tushunchalar, masalan, ish haqi tuzilishi va ish haqi darajasi o'rtasidagi farqlarni aniqlash muhimdir. Ushbu tushunchalar ko'pincha ish haqi tizimi bilan juda chambarchas bog'liq, ammo tahlil pozitsiyalari boshqacha. To'lov yoki tasniflash tuzilmasi - bu ko'pincha ish faoliyatini baholash asosida ishlab chiqilgan, odatda turli rollarni va ularning tashkilotga qo'shgan hissasini aks ettiruvchi faoliyatni oqilona tartibga solish. Ish haqi darajasi xodimning oladigan miqdori yoki stavkasini belgilaydi va odatda ish haqi tizimi va tuzilmasini birgalikda qo'llash orqali shakllanadi. Ish haqi tizimining rivojlanishi va faoliyati bilan chambarchas bog'liq bo'lgan usullar ish haqi tuzilmalarini rivojlantirish yoki ish haqi darajasini belgilash bilan bog'liq bo'lsa-da, ular analitik tarzda ajratilgan va bu erda alohida muhokama qilinadi.

1. MAQOQ TO'LASH TIZIMLARINING TURLARI

Ikki asosiy tamoyilga asoslangan ish haqi tizimlarini keng farqlash mumkin: vaqt va ishlash. Vaqt bo'yicha to'lovni strukturaviy va ma'muriy shartlar doirasida nisbatan qisqacha muhokama qilish va nisbatan sodda shartlar bilan tavsiflanishi mumkin. Xodimga oldindan kelishilgan vaqt davomida ish joyida bo'lganligi uchun haq to'lanadi. Va ish haqi bu vaqt oralig'iga qarab soatlik stavka, haftalik ish haqi yoki yillik ish haqi sifatida belgilanadi. Ba'zan ish haqi ish natijalariga asoslangan ish haqi bilan to'ldiriladi, bunda vaqt stavkasi, shuningdek, xodim ishlay olmagan taqdirda, qo'shimcha ish haqi mezoni sifatida ishlatilishi mumkin. minimal standartlar samaradorlik.

Aksincha, mehnatga ish miqdori bo'yicha - yutuqlar bo'yicha, mehnat natijalari bo'yicha to'lov tushunchasi (bajarilganlik uchun haq to'lash) - turli xil tizimlarning keng doirasini o'z ichiga oladi. Ular ishlashning o'ziga xos birligiga (individual yoki jamoaviy) va natijaning tabiatiga qarab, masalan, natija yoki xodimning hissasi shaklida o'zgaradi deb hisoblanadi (Purcell, 1992). Ushbu ikki ko'rsatkich rasmda muhokama qilinadi. 1, unda mehnat miqdoriga asoslangan asosiy tizimlar ko'rsatilgan.

Guruch. 1. Mehnat natijasiga ko'ra mehnatga haq to'lash tizimining turlari

1.1. Shaxsiy ko'rsatkichlarga asoslangan to'lov tizimlari

Natijalarga ko'ra ish haqi

Ushbu bob davomida ishlashga asoslangan ish haqi tushunchasi ta'riflash uchun ishlatiladi an'anaviy shakllar individual ishlab chiqarish ishchilarini rag'batlantirish. Eng oddiy shaklda bunday shakllar parcha ish sxemasi sifatida ifodalanadi. "To'g'ridan-to'g'ri" ishlov berishda mehnat birligiga qat'iy belgilangan ish haqi to'lanadi, "differentsial" (progressiv parcha) bilan esa, ma'lum darajadagi ishlab chiqarish uchun stavka va ishlab chiqarish ko'rsatkichidan oshib ketganlik uchun yuqori narx to'lanadi. Shu bilan bir qatorda, ish haqi ba'zan vaqtga asoslanadi. Shunday qilib, vaqtga asoslangan tizimda ish haqi ishni bajarish uchun zarur bo'lgan haqiqiy vaqt va standart vaqt o'rtasidagi farqga bog'liq. Narxlar va vaqtni belgilash mehnat tadqiqotlariga asoslanadi, bu esa, o'z navbatida, tahlilni o'z ichiga oladi mehnat amaliyotlari(bir ishni bajarishning "eng yaxshi" usulini sinchkovlik bilan baholash) va ishni normalash (ish uchun sarflangan kuch darajasiga nisbatan vazifani bajarish uchun zarur bo'lgan vaqt).

komissiya

Bu asosan savdo vakillari o'rtasida qo'llaniladigan ish haqi tizimi bo'lib, ularning ishi savdo ulushi sifatida to'lanadi. Komissiyalar yagona daromad manbai bo'lishi yoki asosiy ish haqi va/yoki individual bonuslar bilan birgalikda ishlatilishi mumkin.

Shaxsiy mukofotlar

Individual bonuslar - bu asosiy daromadlar bilan birga amalga oshiriladigan konsolidatsiyalanmagan to'lovlar. Ular muayyan maqsadlarga erishish bilan bog'liq bo'lib, ular moliyaviy ko'rsatkichlar, loyihani yakunlash yoki individual ishning boshqa ko'rsatkichlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin. Shaxsiy bonuslar ijroiya darajasida alohida ahamiyatga ega bo'lib, kompensatsiya moliyaviy natijalar bilan bog'liq bo'ladi, masalan, aktsiyaga to'g'ri keladigan daromad, o'z kapitalining rentabelligi, pul oqimi va foyda. Ushbu sxemalar ko'pincha ma'lum darajada o'z-o'zini tartibga soladi, bonuslar ma'lum maqsadlarga erishilganda avtomatik ravishda to'lanadi.

Muvaffaqiyatga bog'liq ish haqi

Ushbu bobda ish haqi tushunchasi, xususan, ish haqini xodimlarning miqdoriy maqsadlarga erishish bilan bog'laydigan ish haqi tizimining turini aniqlash uchun ishlatiladi. Biroq, bu tizim individual bonus tizimidan bir qator jihatlari bilan farq qiladi.

Birinchidan, samaradorlik bilan bog'liq to'lov kengroq potentsial ishlash maqsadlariga asoslanadi. Bu moliyaviy yoki byudjet maqsadlarini o'z ichiga oladi, lekin bir qator ko'proq yo'naltirilgan, individual maqsadlarni o'z ichiga olishi mumkin - ma'lum bir hisobotni to'ldirish, shaxsiy xizmat ko'rsatishni yaxshilash va hokazo.

Ikkinchidan, mehnat unumdorligi va ish haqi o'rtasidagi bog'liqlik mexanik emas: birinchi navbatda, ish baholanadi va umumlashtirilgan baholash keyinchalik ish haqining oshishiga olib keladi.

Nihoyat, bunday tizim bo'yicha ish haqi bir qancha turli shakllarni oladi. Berilgan samaradorlik darajasi, masalan, belgilangan shkala bo'yicha o'sishiga, ish haqining foizga ko'payishiga (ya'ni, o'sish hajmini belgilamaydigan daraja) yoki maksimal "daraja" ballari soniga olib kelishi mumkin. qiymat rasmiy vazifalarga asoslangan miqyosda erishiladi.

1.2. Kollektiv natijalarga asoslangan kompensatsiya tizimlari

Rejalashtirilgan kunlik ish haqi

Ushbu turdagi ish haqi sxemasi belgilangan va oldindan belgilangan mahsulot darajasi uchun korxona ichida yoki tashqarisida odatda qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar guruhiga to'lashning vaqt yoki mukofot tizimini o'z ichiga oladi. Ushbu tizimning o'zgarishi sifatida, xodimlar har biri boshqa ish haqi stavkasiga mos keladigan ishlab chiqarishning mumkin bo'lgan darajalaridan birini bajarishni tanlashi mumkin bo'lgan bosqichma-bosqich rejalashtirilgan kunlik ish haqi mavjud.

Kollektiv mukofotlar

Kollektiv bonus sxemasi individual bonus sxemalariga o'xshash ishlaydi, ya'ni bir martalik to'lovni to'lash ma'lum miqdoriy maqsadlarga erishish bilan belgilanadi. Shubhasiz, farqlar shundaki, bu holda maqsadlar jamoaning ishlashiga asoslanadi, bu erda barcha jamoa a'zolariga bonus to'lanadi. Bir nechta maqsadlarda foydalanish mumkin: ushbu sxema bo'yicha pivo ishlab chiqaruvchi korxonada ishlab chiqarish ishchilari har bir barrel pivo ishlab chiqarish uchun haftasiga 10 750 barreldan yuqori bo'lganligi uchun bonus oladilar, posilkalarni saralash bo'limidagi pochta xodimlari esa ko'proq saralash uchun jamoaviy bonus oladilar. haftasiga 10 750 barrel pivo rejalashtirilgan norma.

Foyda taqsimoti

Asosan, foydani taqsimlashning barcha sxemalarini foydadan pul mukofotlari to'lanadigan sxemalarga va foydadan olingan bonuslar aktsiyalar shaklida taqsimlanadigan sxemalarga bo'linishi mumkin. Buyuk Britaniyada tasdiqlangan va tasdiqlanmagan bonuslar o'rtasida yana bir farqni ajratish mumkin: birinchi holda, ma'lum tarkibiy va ma'muriy talablarni qondiradigan sxemalar uchun soliq imtiyozlari mavjud (qarang: XODIMLAR AKSIYASI VA AKSIYALAR AKSIYALARI SHEMASI).

Daromadni taqsimlash

Ushbu sxemalar sexda yoki butun korxona bo'ylab ishchi kuchining unumdorligiga asoslangan jamoaviy bonuslarni taklif qiladi. Bonuslar Scanlon rejasidagi kabi ishlab chiqarish hajmiga yoki Rucker rejasidagi kabi savdo hajmiga bog'liq bo'lishi mumkin. Bunday sxemalar savdo hajmi yoki qiymati va ish haqi fondi o'rtasidagi asosiy munosabatlarni o'rnatishni talab qiladi, bu nisbatning keyingi yaxshilanishi bonusni to'lashga olib keladi.

1.3. Shaxsiy hissaga asoslangan to'lov tizimlari

Xodimlarning malakasiga qarab to'lash

Malaka yoki malakaga asoslangan ish haqi - bu xodimning ish haqining oshishi xodimning yangi ko'nikmalarga ega bo'lishiga bog'liq bo'lgan tizimdir. Ammo kamdan-kam hollarda ish haqining oshishi faqat xodimning yangi ko'nikmalarga ega bo'lishiga bog'liq bo'ladi; Ish haqini oshirish uchun qabul qilingan shakllar ma'lum ko'nikmalarni yakuniy egallash bilan bog'liq bo'lgan bir martalik o'sish bo'lishi mumkin yoki malakaga ega bo'lgan sari ma'lum miqyosda ish haqini oshirishga imkon beruvchi ma'lum ish haqi tuzilmasini o'z ichiga olishi mumkin.

Faoliyatga qarab to'lash

Mehnatga haq to'lash sxemasi yuqorida tavsiflangan turli ish haqi tizimlarining ko'pgina xususiyatlarini o'z ichiga oladi. Bunday to'lov sxemalari, shuningdek, individual yutuqlarni baholash bilan bog'liq bo'lib, shu bilan belgilanadi umumiy baholash faoliyat, o'z navbatida, ish haqini oshirishning turli shakllari bilan bog'liq. Ushbu tizim o'rtasidagi asosiy farq - qo'llaniladigan muvaffaqiyat mezonlarining tabiati. Mehnatga haq to'lash sxemalarida xodimlar operatsiyaga qo'shgan hissasiga, ayniqsa, ularning o'ziga xos xatti-harakatlari yoki xususiyatlariga qarab baholanadi. Sifatli ifodaga ega bo'lgan "ko'proq qulay" mezonlarga quyidagilar kiradi:
- etakchilik va rejalashtirish qobiliyatlari;
- shaxsiy motivatsiya;
- ishonchlilik,
- tashabbus yoki
- moslashuvchanlik.

Mahsulotning miqdoriy o'lchovlariga asoslangan samaradorlikni baholash sxemalari va hissaning sifat ko'rsatkichlari bilan bog'liq sxemalar o'rtasida farq qilingan bo'lsa-da, aslida ko'plab tashkilotlar ikkala sxemadan ham foydalanadilar. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, xodimlarning ish haqi miqdori miqdoriy va sifat mezonlari bilan belgilanadigan xodimning ishiga bog'liq. Bundan tashqari, so'nggi paytlarda "ish samaradorligiga asoslangan ish haqi" tushunchasi ko'pincha xodimlarni hissalari, natijalari yoki ikkalasining kombinatsiyasi asosida baholashni o'z ichiga olgan ish haqi tizimlari uchun qo'llanilmoqda.

1.4. Kollektiv badalga asoslangan to'lov tizimlari

Xodimlarga egalik qilish dasturi

Xodimlar aktsiyalariga egalik qilish rejalari (ESOPs) ko'proq egalik va nazorat masalalari bilan shug'ullansa ham, ular hali ham ushbu bo'limda muhokama qilinishi mumkin. Ular jamoaviy badal to'lash tizimi bo'lib, unda tashkilot xodimlar uchun kompaniya aktsiyalarini sotib olish uchun odatda bank krediti shaklida kapital sotib oladi. Xodimlar o'z ish haqini taqsimlangan aksiyalar va o'z faoliyati natijasida olingan dividendlar shaklida oladilar.

Yuqoridagi sxemalar bir-birini istisno qilmaydi. Ba'zan tashkilotlar turli xil boshqaruv maqsadlariga erishish uchun individual, guruh yoki korporativ natijalarga asoslangan kompensatsiya tizimlari to'plamidan foydalanadilar, bu esa o'z navbatida vaqt stavkalari bilan qo'llab-quvvatlanadi. Shu bilan birga, ma'lum bir ish haqi tizimlarining amalda ustunligi ularni qo'llash joyi va vaqtiga bog'liqligi ham aniq.

2. MAQO HAQI TAQLASH TIZIMLARINI RIVOJLANISH TENDENTLARI

Xalqaro miqyosda kompensatsiya tizimlaridan foydalanish tendentsiyalarini baholashda umumlashmalarga yo'l qo'ymaslik kerak. Turli tizimlarni qo'llash sezilarli darajada milliy yoki madaniy muhitga bog'liq. Bu qisman mamlakat ichidagi sanoatlashtirishning turli naqshlari bilan bog'liq bo'lishi mumkin. To'lov tizimlarining ayrim turlarining paydo bo'lishi sanoatning rivojlanish sur'ati va jarayoniga, shuningdek, ayrim tarmoqlar va mahsulot bozorlariga bog'liq bo'lishi mumkin. Shubhasiz, mamlakatlar bu borada farq qiladi.

Bundan tashqari, kompensatsiya tizimining qiymati va hayotiyligi milliy madaniyat tomonidan mustahkamlangan asosiy qadriyatlar, qarashlar va e'tiqodlar bilan bog'liq. F. Trompenaars ta'kidlaganidek:

“Tadbirkorlik hayotining xalqarolashuvi boshqa mamlakatlar madaniyati haqida ko'proq bilim talab qiladi. Masalan, samaradorlikka asoslangan ish haqi uning asoschisi o'qitilgan madaniyatlarda yaxshi ishlashi mumkin: AQSh, Gollandiya va Buyuk Britaniya. Frantsiya, Germaniya va Osiyoning katta qismi kabi kollektivistik madaniyatlarda bunday tizim hech bo'lmaganda anglo-sakson versiyasida muvaffaqiyatli bo'lmaydi.

(Trompenaars, 1993)

Ushbu bo'limda eng ko'p qo'llaniladigan material Buyuk Britaniya va AQShda ish haqi tizimining rivojlanish tendentsiyalarini tavsiflaydi. Biroq, iloji bo'lsa, kontinental Evropa va Yaponiyada ushbu sohadagi o'zgarishlar to'g'risidagi mavjud ma'lumotlar, shuningdek, ish haqi tizimini amalda qo'llashdagi milliy va madaniy farqlarni ko'rsatadi.

2.1. Rivojlanishning dastlabki davri

"Pul aloqasi" bandlik va mehnat munosabatlarining markaziy jihati bo'lganligi sababli, to'lov tizimlarining faoliyatini ko'p yillar davomida kuzatish mumkin. Yuqorida aytib o'tilganidek, to'lov tizimlarining bir nechta asosiy tamoyillari mavjud va texnik tafsilotlarda sezilarli farqlar bo'lishi mumkin bo'lsa-da, hozirda cheklangan miqdordagi to'lov sxemalari mavjud. Natijada, ba'zi tizimlarning ma'lum bir vaqt oralig'iga mos kelishi to'liq to'liq bo'lmasa-da, tasdiqlashni topish mumkin.

Rag'batlantiruvchi to'lovlarning asl shakllarini qadimgi tsivilizatsiyalarda topish mumkin. Bir qator yozuvchilar bobilliklarning neft qazib olish natijalariga ko'ra rag'batlantirish usullaridan foydalanishlariga e'tibor qaratadilar. Miloddan avvalgi 604 yilda. e. to'quvchilar ish haqini oziq-ovqat shaklida oldilar, uning miqdori to'quvchi yoki yigiruvchining mahsulotiga bog'liq edi (Peach and Wren, 1992). Biroq, keyingi asrlarda hukmron bo'lgan ta'limot va falsafalar rag'batlantirish tizimlarining rivojlanishini zaiflashtirdi va ularning o'rniga xodimlarning hissasiga asoslangan ish haqi tizimlari tarqala boshladi. Rimning "verum pretium" yoki "haqiqiy xarajat" tushunchasi investitsiya qilingan mehnat miqdori uchun taxminiy xarajatlarni to'lashni nazarda tutgan. Ushbu yondashuvdan keyin cherkovning ishlab chiqarish tannarxiga asoslangan "justum pretium" yoki "oddiy narx" tushunchasi paydo bo'ldi. O'z navbatida, bu haddan tashqari chayqovchilikni qoralashga olib keldi va rag'batlantirish uchun noqulay iqlim mavjudligini tasdiqladi (Peach and Wren, 1992).

Ilk o'rta asrlarda va feodalizmda qishloq xo'jaligi ishchilari uchun bo'lak ish haqi tizimi misollari paydo bo'ldi (Marriot, 1961). Biroq, faqat o'rta asrlarning oxirida bu sxema eng keng tarqalgan bo'ldi. Masalan, Lipson (1961) ish haqi tartibini o'zgartirish uchun xom ashyoga egalik huquqini o'zgartirish muhimligini ta'kidladi. O'rta asrlarda "oilaviy (uy) xo'jaliklari" va "gildiyalar" paydo bo'lish bosqichida xom ashyo oila boshliqlari yoki hunarmandlarning mulkiga aylandi va mahsulotlar ishlab chiqaruvchining o'z uyida foydalanildi. bosqichda " uy ishlab chiqarish", 16-18-asrlargacha davom etgan, ish o'z-o'zidan amalga oshirilgan va material ish beruvchi tomonidan etkazib berilgan. Bu hunarmandning har bir mahsulot uchun maosh oladigan xodimga aylanishiga olib keldi. Keyingi bosqich sanoatlashtirish va fabrikalarning paydo bo'lishi bo'lib, bu ish haqi tizimlarining rivojlanishida burilish nuqtasi bo'ldi.

2.2. Sanoatlashtirishning dastlabki davri va 20-asrga oʻtish.

Sanoat jamiyatining vujudga kelishi ishlab chiqarishni tashkil etishda tub oʻzgarishlarni amalga oshirdi va toʻlov tizimlarining yangi turlarini ishlab chiqishni taqozo etdi. Ishlab chiqilgan to'lov tizimlarining tabiati sanoatlashtirish jarayonini qo'llab-quvvatlovchi asosiy iqtisodiy tamoyillarning o'zgarishi bilan ham chambarchas bog'liq.

Sanoatlashtirish ishlab chiqaruvchilarni uy xo'jaliklaridan to'g'ridan-to'g'ri ish beruvchilar nazorati ostida zavod tizimiga o'tkazdi. Umuman olganda, izchil to'lov usullari boshqaruv nazoratini saqlab qolishning muhim omiliga aylandi. Biroq, o'sha paytda qo'llanilgan kompensatsiya tizimining tabiati, shuningdek, xodimlarning unumdorligini rag'batlantiradigan va rag'batlantiradigan hukmron e'tiqodlar bilan bog'liq. E. Peach va D. Pen (Peach and Wren, 1992) rag'batlantirishdan kengroq foydalanishni qo'llab-quvvatlay boshlagan iqtisodiy fikrning o'zgarishiga ishora qiladi. Ular merkantilistik nuqtai nazar sifatida yozadilar: “Ma’lumki... resurslarning tanqisligi sanoat rivojlanishini ma’lum darajada rag‘batlantiradi... (masalan, jun sanoatida ish haqining kamayishi ko‘p zarar keltirmasdan foyda va ustunlikka aylanadi. kambag'allarga..)" o'rnini Adam Smitning g'oyalariga bo'shatib berdi. Uning nuqtai nazari rag'batlantiruvchi kompensatsiya zarurligiga ko'proq moyil edi. Adam Smit ish natijalariga ko'ra yuqori darajadagi haq to'lash "yuqori natijalar bilan bog'liq", deb hisoblagan A. Smit ta'kidlaganidek: "Mehnatga progressiv haq to'lash ... ularning ish haqi ishlab chiqarishni rag'batlantiradi. (va) u erda ish haqi yuqori bo'lsa, biz ish haqi past bo'lgan joylardan ko'ra ko'proq baquvvat, mehnatsevar va tezkor ishchilarni topamiz" (Smit, 1969).

Sanoatlashtirishning dastlabki bosqichlarida, 18-asr oxiri — 19-asr boshlarida paxta zavodi ishchilari, mexaniklar, koʻmirchilar va boshqa sexlar ishchilari uchun parcha-parcha sxemalar qoʻllanilganligi haqida maʼlumotlar mavjud. 19-asr oxirida. Proportsional ish haqi, ayniqsa, uyda ishlash, tikuvchilik, poyabzal ishlab chiqarish va boshqalar uchun tarqaldi. qalaychilar. Biroq, X. Gospel ta'kidlaganidek, "19-asrda ishchilarning ko'pchiligi umumiy qabul qilingan stavkalar bo'yicha belgilangan vaqt darajasida ish haqi oldilar" (Gospel, 1992).

Deyarli bir asr o'tgach, F.V.Teylorning asarlarida ish haqi tizimlari yana bir muhim rivojlanishni oldi. F.V.Teylorning asr boshlarida qo‘shgan alohida hissasi ilmiy boshqaruv maktabida o‘z ifodasini topgan bo‘lib, uning tamoyillari ish haqini belgilash uchun mehnat xarajatlarini tizimli ravishda aniqlashga asoslangan. F.V.Teylor ko'proq sezgiga tayangan holda rivojlandi mehnatni standartlashtirish usullari, Yuqorida muhokama qilingan ko'plab individual va guruh ish haqi tizimlari uchun asos bo'lgan texnika va vaqtni o'rganish.

Teylorizm tamoyillarining AQSHdan tashqarida, xususan Buyuk Britaniya va kontinental Yevropada tarqalishi sekin va notekis kechdi. Biroq, Birinchi jahon urushidan keyin va 1920-yillarda. Buyuk Britaniyada Teyloristik ish haqi sxemalaridan foydalanish, ayniqsa, mashinasozlik sanoatida kengroq tarqala boshladi. 1930-yillarda K.Bedo tizimi ish vaqtida xodimlar uchun dam olish va tanaffuslarni belgilash orqali mehnatni tartibga solishning “ilmiy” xarakterini amalga oshirishda F.V.Teylorga qaraganda “samaraliroq” deb hisoblangan parcha-parcha ish haqi sxemalarining tarqalishiga yanada turtki berdi.

1917 yil boshiga kelib, muhandislik firmalarining 1/3 qismi to'lovlarni to'lash sxemasidan foydalangan. 1926 yilga kelib, ushbu sxema bo'yicha ish haqi to'lanadigan montajchilarning ulushi 51% ni tashkil etdi va 1938 yilga kelib bu ko'rsatkich 62% ga ko'tarildi, tokarlar va mexaniklarning 80% dan ortig'i ish natijalariga qarab ma'lum bir shaklda ish haqi oldi (Injil, 1992).

Butun 19-asr va 20-asrda parcha-parcha tizimning tarqalishi ustun tendentsiya bo'lib qolsa-da, ikkita ogohlantirish kerak. Birinchidan, Britaniyada, hech bo'lmaganda, ko'pchilik ishchilarga vaqtga asoslangan ish haqi tizimi bo'yicha haq to'lashda davom etdi (Gospel, 1992). Ikkinchidan, vaqt va qismlarga qo'shimcha ravishda, kamroq tez-tez bo'lsa-da, boshqa to'lov tizimlari ham ishlatilgan.

O'sha paytda ham, xodimlarning mehnati va boshqa ish baholariga asoslangan to'lov sxemalari juda yaxshi ma'lum edi. 18-asr boshlarida. Robert Ouen o'zining Nyu-Lanarkdagi to'qimachilik fabrikalarida ish faoliyatini baholashdan munosib ijrochilarni tan olish va qobiliyatsizlarni o'z ish faoliyatini yaxshilashga undash vositasi sifatida ishlatgan. 1860-yillarning boshidan o'qituvchilar uchun ish natijalariga asoslangan ish haqi qo'llanila boshlandi. Ayni paytda, 1890-yillarning oxirida. D.Schloss, miqdoriy ko'rsatkichlardan farqli o'laroq, mehnatga haq to'lash uchun asos sifatida ishning sifat ko'rsatkichlaridan foydalanishni taklif qildi. U ta'kidladi:

“Ba'zi hollarda, belgilangan yoki minimal stavka bonus to'lovlari bilan to'ldirilganda, ushbu bonuslarning miqdori yo'qotishlarning oldini olish, olingan natijalarni yaxshilash va hokazolarda ifodalangan miqdoriy ko'rsatkichlardan ko'ra sifat ko'rsatkichlariga bog'liq. Ushbu usulga misollar. faoliyatida uchratish mumkin temir yo'llar. Haydovchilar ko'p hollarda ko'mir yoki neftdan foydalanishning iqtisodiga ko'ra mukofotlar, shuningdek, poezdlarni jadval bo'yicha to'g'ri saqlashga qarab mukofot oladilar, shuningdek, alohida mehnatsevarlik va ehtiyotkorlik uchun doimiy ish haqiga maxsus nafaqa oladilar. favqulodda vaziyatlardan qoching.

(Schloss, 1898)

Mehnatga haq toʻlash sxemasi boʻyicha aniq va keng qamrovli maʼlumotlarni olish qiyin boʻlsa-da, ushbu davrda roʻyxatga foydani taqsimlashga asoslangan boshqa ish haqi sxemasi kiritilgan (qarang: KONL PANIA FORIT VA XALKSIYATLARNI BASHISH SHEMASI). Xodimlarning daromadlarini taqsimlash sxemalaridan foydalanishning birinchi dalillari 1775 yilda, ular frantsuz iqtisodchisi A. R. J. Turgot tomonidan qo'llab-quvvatlangan va Parijning Maison Leclaire qurilish firmasi tomonidan qo'llanilgan. Tizim ishchilarni kamroq mablag' bilan ko'proq ishlab chiqarishni rag'batlantirish uchun qo'llab-quvvatlandi, chunki ularning daromadlari foyda marjasiga bog'liq bo'ldi (Peach and Wren, 1992). Biroq, faqat 19-asrning oxirida. foydani taqsimlash tizimlarini amaliyotda qo‘llash yanada keng tarqaldi. AQShda, 1987 yilga kelib, bu sxema Buyuk Britaniyada 30 dan ortiq kompaniyalar tomonidan qo'llanilgan, 1880-1890 yillarda unga qiziqish kuchaygan va keyin bu qiziqish faqat Birinchi jahon urushi boshlanishidan oldin va tugaganidan keyin yangilangan; .

2.3. Urushdan keyingi davr

Urushdan keyingi davrda parcha-parcha ish haqining tarqalishi davom etdi. Masalan, Buyuk Britaniyada ishlab chiqarishdagi ishchilar ulushi asta-sekin bunday tizim bilan qamrab olingan 1938 yildagi 1/3 dan 1951 yilda 40% gacha ko'tarildi (Behrend, 1959). Bu o'sish mehnat va mahsulot bozorlarining bir vaqtning o'zida bosimi bilan bog'liq edi. Masalan, X.Behrend 1950-yillarning oʻrtalarida oʻzi oʻqigan firmalarning 1/3 qismi ish haqi tizimini oʻzgartirganligini taʼkidlab, buning turli sabablari borligini, jumladan, ortib borayotgan buyurtmalarni qondirish zarurati, istaklar mavjudligini taʼkidladi. mehnat xarajatlarini kamaytirish va kasaba uyushmalarining ish haftasini qisqartirish bosimiga qarshi turish zarurati.

To'lovning uzluksiz va ortib borayotgan ahamiyati siyosatchilar va tadqiqotchilarning ushbu to'lov turining ishlashiga qiziqishini oshirdi. Umuman olganda, bu yondashuv asta-sekin tushkunlikka tushdi va ba'zi tadqiqotchilar bu Britaniya 1960 va 1970 yillarda duch kelgan ko'plab qiyinchiliklarning manbai ekanligini tobora ko'proq anglab yetdi. Ushbu davrda to'lov tizimlarida sodir bo'lgan o'zgarishlarni parcha-parcha to'lov tizimiga salbiy munosabatning namoyon bo'lishi sifatida tavsiflash mumkin.

Bir qator tadqiqotlar parcha-parcha tizimni amalga oshirish bilan bog'liq ba'zi qiyinchiliklarni ta'kidladi, bu esa uning ishlashini buzdi (Lupton, 1963). Ular mehnat amaliyotlari va ish haqi sxemalarini norasmiy tartibga solishni ta'minlash va ularning rag'batlantiruvchi ta'sirini susaytirishda ishchi guruh xatti-harakatlarining, ayniqsa ish joyidagi normalarning muhimligini ko'rsatadi. Misol uchun, ba'zi hollarda ishchilar ishlab chiqarish standartlari va standartlaridan foydalangan holda ishlab chiqarishni erishish mumkin bo'lgan darajadan pastga ataylab to'g'irlashayotgani aniq bo'ldi. ijtimoiy sanktsiyalar daromadingizni barqarorlashtirish uchun. Boshqa misollar shuni ko'rsatadiki, xodimlarning bonus olish uchun harakat qilish istagi "etishmaslik" yoki "ortiqcha vaqt" ta'sir qiladi.

Boshqa tadkikotlar ko'proq ish haqining darajasi va tuzilishiga qisman ishlarning ta'siriga qaratilgan. Britaniya Narxlar va daromadlar bo'yicha Milliy Kengash (CNBPI) tomonidan ishlab chiqilgan "Performance Pay Systems" (1968) hisobotida, vaqt standartlari pasayganda yoki shartnoma narxlari ko'tarilganda, ish haqining "ortiqcha" o'zgarishiga olib keladi, degan xulosaga keldi ish haqi keng tarqalgan. Hisobotda o'rtacha tebranish darajasi yiliga 4% ni tashkil etishi va "tebranishlardan olingan daromadlar ishchilarning turli guruhlari o'rtasida shunchalik notekis taqsimlanganligi sababli, ular ish haqi anomaliyalariga olib keladi, bu esa tuzatish uchun eng kam ish haqini tanlab oshirishni talab qiladi. ." Ishchilarning ish haqi yoki daromadlari miqdori" (NBPI, 1968).

NBPI hisobotining xulosalari Donovan komissiyasining Britaniya sanoat munosabatlari tahlilida o'z aksini topdi, bunda parcha-parcha ish nafaqat ish haqining o'zgarishi manbai sifatida qabul qilingan, balki keng norasmiy sanoat faoliyati, cheklovchi amaliyotlarning tarqalishi va umumiy " ishlab chiqarish munosabatlarining norasmiyligi, parchalanishi va avtonomligi. ishda.

Ushbu ishda ko'tarilgan muammolar ilmiy, siyosiy va amaliy sohalardagi bir qancha o'zgarishlarga ta'sir ko'rsatdi. Ilmiy sohada ilmiy menejment asosidagi farazlar, ayniqsa, ishchilar, birinchi navbatda, iqtisodiy mulohazalar bilan boshqariladi degan e'tiqodga qarshi chiqa boshladi. AQShning Hawthorne zavodida olib borilgan kashshof ishlar ish joyidagi munosabatlarga ijtimoiy yondashuvlarning muhimligini ta'kidladi va bu o'z navbatida xulq-atvor bo'yicha olimlar tomonidan "inson munosabatlari" ning yanada murakkab tahlillarini keltirib chiqardi. Xodimlar ishda qondirishga intiladigan “ehtiyojlar” to‘plamiga ega degan qarashga asoslanib, xulq-atvor bo‘yicha olimlar mukofotning pul bo‘lmagan shakllariga ko‘proq e’tibor berishadi (qarang: INSON RESURSLARINI BOSHQARUV).

Ingliz siyosatchilarining ish haqining o'zgarishi va parchalanish bilan bog'liq qiyinchiliklarni engib o'tish istagi uchinchi tomonni jalb qilish orqali islohotlarni amalga oshirishga urinishlarda namoyon bo'ldi: 1969-1975 yillarda sanoat aloqalari bo'yicha komissiya (CIR, sanoat aloqalari bo'yicha komissiya). va Konsultativ kelishuv va arbitraj xizmati (ACAS). Garchi bu organlar juda boshqacha faoliyat ko'rsatsa-da, ularning "ishlab chiqarish munosabatlarini yaxshilash" umumiy istagi muqarrar ravishda ish haqi tizimlarining holati bilan bog'liq umumiy manfaatlarga olib keladi. Albatta, CIRning uslubiy amaliyoti tashkiliy ish haqi tizimlarini tahlil qilish bilan bog'liq (CIR, 1974), ACAS esa ish haqi tizimlarini loyihalash va joriy etish bo'yicha keng qamrovli maslahatlar berishni davom ettirdi. Bundan tashqari, muvaffaqiyatli davlat idoralari yuqori ish haqi uchun "mustahkam" asos yaratish uchun unumdorlik bo'yicha kelishuvlarni qo'llab-quvvatlash bilan birga daromadlarni boshqarish siyosatidan foydalangan. Ushbu kelishuvlar qisman ishchilarning moslashuvchanligi evaziga ish haqini oshirish orqali ish joyidagi bandlik tuzilmasining o'zgarmasligini o'zgartirish uchun ishlab chiqilgan.

Nihoyat, to'lov tizimlariga bir qator amaliy o'zgarishlar kiritildi, birinchidan, mehnatga haq to'lash sxemalariga qiziqish asta-sekin o'sib bordi, deb hisoblash uchun yaxshi asoslar mavjud. R. Marriott Britaniya menejment instituti tomonidan olib borilgan kuzatishlarga tayanib, 1950-yillarning oxirida shunday deb yozgan edi: “AQShda ham, Buyuk Britaniyada ham “ish faoliyatini baholash” yoki “bonus asosidagi ish haqi sxemalari” deb nomlanuvchi bonus sxemalariga qiziqish ortdi. individual baholash" (Marriot, 1961).

R. Marriott shuningdek, 231 ta firma ishtirokidagi Amerika soʻrovini keltirib oʻtadi, bu soʻrovning yarmidan koʻpi (52%) ish faoliyatini baholash usulidan foydalanganligini koʻrsatdi va besh yildan soʻng oʻtkazilgan soʻrovda kompaniyalar soni biroz kichikroq, ammo baribir sezilarli darajada (40%) koʻrsatilgan. bu tizimdan kim foydalangan. Biroq, ajablanarlisi shundaki, ushbu turdagi ish haqi sxemasidan ko'proq xususiy sektorda qo'lda ishlaydigan ishchilar, nazoratchilar (prorablar, ustalar va boshqalar) va kotiblar uchun foydalanilgan. Buni shu bilan izohlash mumkinki, bunday sxemalar o'sha paytda parcha-parcha tizimning zaif tomonlarini bartaraf etishning samarali vositasi hisoblangan. Shu tariqa, savob mehnatni qo'llash mumkin bo'lmagan ishchilarni mukofotlash uchun asos bo'lib, ishning umumiy bahosiga ushbu omilni kiritish orqali ko'proq moslashuvchanlikni va ish sifatiga ko'proq e'tibor berish imkoniyati sifatida qaraldi.

Ikkinchidan, o'sha paytda rejalashtirilgan kunlik ishlab chiqarish darajasiga asoslangan ish haqi sxemalari juda mashhur edi. Ular odatda ish haqi xarajatlarini boshqaruv nazoratini qo'llab-quvvatlash imkoniyati sifatida ko'rildi (NBPI, 1968).

Uchinchidan, qo'lda ishlaydigan ishchilarni rag'batlantirish bilan bog'liq illyuziyalarning qulashi ba'zi tashkilotlarni bunday tizimdan butunlay voz kechishga olib keldi (Smit, 1989). Asta-sekin umidsizlik innovatsion ish haqi tizimlariga qiziqishning to'liq yo'qolishini anglatmaydi, balki 1980-yillarga kelib. To'lov tizimlarida tashkilotlarning manfaatlari sohasida keskin o'zgarishlar yuz berdi.

2.4. Zamonaviy ish haqi tizimlari

Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, Buyuk Britaniya yaqinda ish haqi tizimida sezilarli o'zgarishlarga duch keldi. Misol uchun, ACAS so'rovi (ACAS, 1988) kuzatilgan kompaniyalarning deyarli 40 foizi so'nggi uch yil ichida o'z tizimini o'zgartirganligini aniqladi. Ushbu o'zgarishlarning keyingi tahlili avvalgilaridan farq qiladigan bir qator tendentsiyalar va muammolarni aniqladi. Birinchidan, an'anaviy ish haqini to'lash sxemalari (parcha ish) emas, balki ish samaradorligi yoki mehnatga asoslangan ish haqi tizimlaridan foydalanish atrofida bahslar kuchayib bordi. Bundan tashqari, ushbu bahslar bunday tizimlar doirasining sezilarli darajada kengayishiga olib keldi. Ikkinchidan, siyosatchilar va amaliyotchilarning qiziqishi oldingi qo'lda ishlaydigan ishchilarga e'tibor qaratilishidan farqli o'laroq, aqliy (qo'lda bo'lmagan) ishchilar uchun "yaxshilangan" to'lov tizimlarini ishlab chiqishga o'tdi. I. Smit (1989) o‘z fikrini qisqacha jamlaganidek, “ish haqi madaniyatida hech qanday o‘zgarishlarga uchramagan yagona ishchilar guruhi ishlab chiqarish xodimlaridir”. Uchinchidan, jamoaviy mukofot tizimlariga, ayniqsa, xodimlarning aktsiyalarini taqsimlash sxemalariga qiziqish ma'lum darajada oshdi. Biroq, ushbu to'lov sxemasi bilan qamrab olingan ishchilarning ulushi hali ham nisbatan kichik. Keling, ushbu uchta tendentsiyani navbat bilan ko'rib chiqaylik.

Maslahat va ko'p miqdordagi tahliliy adabiyotlarni ko'rib chiqish shuni ko'rsatdiki, so'nggi paytlarda yakuniy natijalarga erishish va yutuqlarning individual ko'rsatkichlariga asoslangan to'lov sxemalari bo'yicha bahs-munozaralar ustunlik qilmoqda. Adabiyotda bunday individual to'lov sxemalarining hayotiyligi va qiymati bo'yicha konsensus mavjud emas. Misol uchun, shuni ta'kidlash kerakki, ba'zi nufuzli "boshqaruv gurusi" o'z asarlarida bu haqda juda tanqidiy fikr bildirgan. V. E. Deming mehnatga haq to'lashni "o'limga olib keladigan kasallik" deb ta'rifladi va zamonaviy ishlab chiqarishning rivojlanishini aks ettiruvchi omillarni aks ettiruvchi 14 banddan biri sifatida "bunday to'lov sxemasini yo'q qilish" zarurligini belgilab berdi. Moss Kanter faqat individual ishchilar o'z natijalari uchun javobgar bo'lishi haqidagi g'oyani tanqid qildi va ish haqi va ishlash o'rtasida "aniq" munosabatni yaratish ko'plab mutaxassislar guruhlari uchun qiyin vazifa ekanligini taklif qildi. Ayni paytda, shaxsiy ish faoliyatini rag'batlantirishdan farqli o'laroq, Peters tashkilot samaradorligini oshirish usuli sifatida guruh samaradorligiga asoslangan sxemalarga ko'proq e'tibor qaratdi.

Biroq, bu shubhaga individual ko'rsatkichlarga asoslangan ish haqini astoydil qo'llab-quvvatlagan rahbarlarning muqobil nuqtai nazari qarshi chiqdi. Masalan, Britaniya sanoat konfederatsiyasi (CBI, 1988) "ayrim ishchilarning yutuqlari va ehtiyojlariga e'tibor qaratadigan" ish haqi tizimi zarurligi haqida gapiradi. 1980-yillarda shtatni boshqargan konservativ hukumat ham xuddi shunday ahamiyatga ega, davlat sektorida samaradorlikka asoslangan ish haqini joriy etishni to'liq rag'batlantirdi. Fuqarolar Nizomida (1991) ta'kidlanganidek, "davlat sektoridagi ish haqi tizimlari shaxsning xizmat ko'rsatish standartlariga qo'shgan hissasi va uning haq to'lashi o'rtasidagi muntazam va to'g'ridan-to'g'ri bog'liqlikka asoslangan bo'lishi kerak".

Ritorika bir chetga surib, unumdorlikka asoslangan yoki mehnatga asoslangan ish haqi sxemalari tobora ommalashib borayotgani aniq. Yaqinda o'tkazilgan Siyosatshunoslik instituti tahlili (Keysi va boshq., 1991) ikkita mintaqaviy mehnat bozorida bunday sxemalarning keng tarqalganligini aniqladi va "ish haqini individuallashtirish haqiqatan ham sodir bo'lmoqda" degan xulosaga keldi.

Qiziqish sohasining o'zgarishiga kelsak, ya'ni individual yutuqlarga asoslangan to'lov sxemalari tashkilotning barcha darajalarida, shuningdek, iqtisodiyotning turli sohalarida keng tarqalganligini tasdiqlash uchun asosdir. 1990 yilda o'tkazilgan Buyuk Britaniyadagi ish joyidagi sanoat munosabatlari tadqiqoti (Millward va boshq., 1992) shuni ko'rsatdiki, mehnatga haq to'lash tashkilotning yuqori darajalarida eng ko'p qo'llaniladi, bu erda o'rta va yuqori darajali menejerlar xodimlarining taxminan 40 foizini qamrab oladi. Shu bilan birga, ushbu tizimdan ofis ish yuritish va ma'muriy ishchi kuchining taxminan 1/3 qismi (31%) va hatto malakali qo'l ishchi kuchining deyarli 1/4 qismi (21%) tomonidan qo'llaniladi. Turli sohalarda mehnatga haq to‘lashning paydo bo‘lishi uning davlat sektoridagi ahamiyatini oshirish omili sifatida qaralmoqda. Inson resurslarini boshqarish instituti/Milliy Iqtisodiy Rivojlanish Kengashi tomonidan o'tkazilgan so'rov shuni ko'rsatdiki, mehnatga haq to'lash davlat sektori tashkilotlarining 37 foizida qo'llaniladi, garchi u erda xususiy sektorga qaraganda kamroq tarqalgan. Shunday qilib, hukumat ish haqi to'g'ridan-to'g'ri ta'sir qiladigan 500 000 ga yaqin ishlab chiqarishdan tashqari davlat xizmatchilari uchun ish faoliyatini baholash ko'pchilik darajalar uchun ish haqini belgilashda muhim tarkibiy qism hisoblanadi. Hozirda mahalliy hukumat Mahalliy hokimiyat organlarining qariyb yarmi ham yuqori lavozimli menejerlar uchun ushbu sxemadan foydalanadi.

Yakuniy natijalarga erishishning individual ko'rsatkichlari bo'yicha to'lovni taqsimlash muammosi bir qator jihatlarda aniqlikni talab qiladi. Birinchidan, vaqtli ish haqi tizimi yoki soatlik ish haqi tizimi Buyuk Britaniyada ish haqi uchun yagona muhim asos bo'lib qolmoqda. Masalan, ACAS so'rovi (ACAS, 1988) shuni ko'rsatdiki, tashkilotlarning uchdan ikki qismi hech bo'lmaganda ba'zi xodimlari uchun vaqtga asoslangan to'lovdan foydalanadi. Bundan tashqari, mehnatga haq to'lashning o'sishi asta-sekin o'sib borayotgan bo'lsa-da, ko'pgina tashkilotlarda mehnatga haq to'lashning oshishi umumiy bir vaqtning o'zida ish haqining oshishi bilan ham qo'llab-quvvatlanadi; Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, xizmatga ko'ra to'lash hali ham "pirojnoe" bo'ladi.

Ikkinchidan, yuqorida ta'kidlab o'tilganidek, ishlashga bog'liq ish haqining mashhurligida madaniyatlararo sezilarli farq borligini ta'kidlash muhimdir. Bu ushbu turdagi ish haqining turli sohalarida o'z aksini topadi. Masalan, AQShda bu sxema juda keng qo'llaniladi. 1986 yilda Amerika Assotsiatsiyasi tomonidan o'tkazilgan so'rov shuni ko'rsatdiki, assotsiatsiyaning deyarli barcha firmalari ish haqi to'lash bo'yicha qarorlar qabul qilishda hissani aniqlash uchun menejerlar tomonidan yillik ish faoliyatini baholashga tayangan. Buni asosan yirik kompaniyalarda ish haqini belgilash amaliyoti tasdiqlaydi, bu shuni ko'rsatadiki, kompaniyalarning 80 foizi mehnatni baholash dasturidan foydalanadilar, ularning 50 foizidan ko'prog'i xodimlarning kamida 95 foizi mehnatga layoqatiga qarab ish haqini oshiradilar ularning xizmatlarining o'sishi. Kontinental Yevropadagi ish beruvchilar faoliyatini ko‘rib chiqish asosida Fransiya, Italiya va Shveytsariyadagi ish samaradorligiga bog‘liq ish haqining mashhurligini ham ta’kidlab o‘tish mumkin, shu bilan birga Skandinaviya mamlakatlarida to‘lovning bu turi hali ham ahamiyatsiz ekanligini ta’kidlash mumkin.

Yaponiyada mehnat unumdorligiga qarab ish haqi asta-sekin ommalashib boradi, deb ishonishga asos bor: bunday sxemalar Nissan, Fujitsu va Honda’da yapon xodimlari uchun allaqachon joriy qilingan. Biroq, jamoa yoki guruh bonuslari an'anaviy ravishda hali ham keng tarqalgan. Alton (1982) ta'kidlaganidek: "Amerika maksimasi: odamlarni baxtli qiling va guruh yanada samaraliroq bo'ladi. Guruh shaxs manfaati uchun mavjud. Yaponiyada shaxs guruh manfaati uchun mavjud. Butunlik uning qismlaridan muhimroqdir”.

Uchinchidan, avvalgi tadqiqotlarga muvofiq, ish haqi evaziga yangi yondashuvlar, asosan, sexdagi ishlab chiqarish ishchilariga taalluqli emasligi aniq. WIRS so'rovi shuni ko'rsatdiki (Uillward va boshq., 1992) mehnatga haq to'lash qo'lda ishlaydiganlar orasida aqliy ishchilarga qaraganda ancha kam uchraydi. Malakali, yarim malakali va malakasiz qo'lda ishlaydigan ishchilar uchun bunday sxemalar muassasalarning deyarli 1/4 qismida qo'llaniladi. Rivojlanishning ushbu tendentsiyasi boshqa mamlakatlarga, xususan, Frantsiyaga ham tegishli, bu erda Mehnat Departamentining yaqinda o'tkazilgan so'rovi shuni ko'rsatdiki, taxminan 1300 kompaniyadagi xodimlarning 50% dan ortig'i ish haqi paketlarining bir qismi sifatida savob tizimi elementlariga ega (IDS Focus, 1991).

Mutaxassis (sertifikatsion) baholashga asoslangan to'lov sxemasi sifatida aniqlanishi mumkin bo'lgan qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar uchun to'lov tizimlarining innovatsion ishlanmalaridan biri tovon to'lashning malakaga ega bo'lish bilan bog'liqligidir. Ko'nikmalarga asoslangan ish haqi sxemalari, ularning joriy etilishi texnologik o'zgarishlar sharoitida moslashuvchanlik istagiga mos keladigan hollarda ustunlik qiladi. Ushbu sxemalar so'nggi paytlarda mashhurlikka erishgan ko'rinadi, hozirda 100 ga yaqin Buyuk Britaniya kompaniyalari ulardan foydalanmoqda. Germaniyada ish haqi ham xodimlarning malakasi bilan chambarchas bog'liq.

Biroq, umuman olganda, I.Smit ta'kidlaganidek, rag'batlantirish tizimlarining, ayniqsa, ayrim toifadagi ishchilar yoki mehnat guruhlari uchun tanazzulga uchrashi bir qator umumiy va o'ziga xos tendentsiyalarda namoyon bo'ladi. So'nggi o'n yil ichida rag'batlantirish mukofotlarini oladigan qo'lda ishlaydigan ishchilarning ulushi sezilarli darajada kamaydi. Yangi daromad so'rovi shuni ko'rsatadiki, qo'shimcha haq oladigan qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar orasida erkaklar ulushi 1984 yildagi 46,5% dan 1992 yilda 33,6% gacha, ayollar ulushi esa 33,5% dan 25,5% gacha kamaydi. Individual bonus tizimining yo'q bo'lib ketishini kuzatuvchi ushbu sharhlar shuni ko'rsatadiki, kompaniyalar ba'zi qismlarga ishlov berish shakllarini saqlab qolishsa-da, hozirda bunday sxemalardan foydalanish nisbatan cheklangan. Masalan, ACAS so'rovi (ACAS, 1988) shuni ko'rsatdiki, muassasalarning atigi 12 foizi qismlarga ishlov berish sxemalaridan foydalanadi.

Kollektiv mukofotlar, aniqrog'i fabrikalarda yoki kompaniyalarda qo'llaniladigan bonuslar doirasi ham nisbatan kichikdir. Albatta, 1980-yillarda bo'lgani aniq. xodimlarning foydasiga yoki kapital ishtirokiga qiziqish ortdi. Masalan, ichki soliqlar bo'yicha mas'ul bo'lim 1991-1992 y. Deyarli 1,3 million xodim aktsiyalarni yoki ularni sotib olish taklifini oldi. Bunday sxemalardan foydalanish qonuniy ravishda qo'llab-quvvatlanganligi sababli, taxminan 2,9 million xodim dastlab taxminan 10,3 milliard funt sterlingga teng bo'lgan aksiyalar yoki optsionlarga ega bo'lishdi, ammo Siyosat instituti davomida ACAS jamoaviy bonus sxemalariga ega bo'lgan muassasalarning atigi 13 foizini aniqladi (Caseet al). ., 1991) ularning umumiy o'sishi haqida juda kam dalillar topadi.

Trendlarni ko'rib chiqish siyosatchilar va amaliyotchilarning makon va ayniqsa vaqt o'tishi bilan har xil turdagi to'lov tizimlariga bo'lgan qiziqishlarining o'zgarishini ta'kidladi. Ushbu o'zgaruvchan rasmga qarab, muqarrar savol tug'iladi: nima uchun yillar davomida qiziqish o'zgargan? Bu savolga javob quyida muhokama qilinadi.

3. ISH HAQI TIZIMLARINI AMALIYATDA QO'LLANISHI

3.1. To'lov tizimlarini tanlash

Tashkilotda qaror qabul qilish tabiati bilan bog'liq umumiy nazariyalarni taxminan aks ettiruvchi ish haqi tizimini tanlashda uchta asosiy fikrlash yo'nalishi mavjud.

Birinchi yo'nalish bunday tanlovlarni oqilona va o'ylangan qaror qabul qilish jarayonining bir qismi sifatida ko'rib chiqadi;
ikkinchi yo'nalish ushbu tanlovni maxsus qabul qilingan qaror (maxsus maqsadda, muayyan holatda), tezkor va reaktiv boshqaruv qarori sifatida belgilaydi;
uchinchi yo'nalish yondashuvlar maqsadga erishishning to'g'ridan-to'g'ri va aniq vositalari bilan emas, balki mafkuraviy maqsadlarga erishish istagi va ijtimoiy voqelik va ma'nolarni manipulyatsiya qilish bilan boshqarilishi kerakligini ko'rsatadi.

Kompensatsiya tizimlari oqilona va qasddan qaror qabul qilish jarayoniga asoslangan holda tanlanadi, degan qarash yaqinda eng ko'p e'tiborni tortdi. Ushbu kontseptsiyani tavsiflovchi ko'plab kitoblar nashr etilgan, agar ushbu yo'nalishga rioya qilinsa, ish haqi tizimining samaradorligi oshishi mumkinligi haqidagi nazariy dalillar bilan tasdiqlangan. O'zining eng murakkab ko'rinishida bu yondashuv kutilmagan hodisalar nazariyasiga to'g'ri keladi. T. Lupton va D. Gowler (1969) ish haqi tizimini tanlash quyidagilarni o'z ichiga olishi kerakligini taklif qildi: ish haqi maqsadlarini belgilash; belgilangan maqsadlarga erishish uchun mos keladigan ish haqi tizimining turini bilish; berilgan tashkiliy sharoitlarda bunday tizimning yaroqliligini baholash. Binobarin, to'lov tizimini tanlashning muvaffaqiyati bevosita tashkiliy imkoniyatlar va ehtiyojlar o'rtasidagi moslashuv darajasiga bog'liq, deb ishoniladi.

Ushbu yondashuv ko'p yillar davomida rivojlandi. Xarakterli boshqaruv maqsadlarining ko'plab foydali standart ro'yxatlari mavjud bo'lib, ularga ma'lum ish haqi tizimlaridan foydalanish orqali erishish mumkin. Masalan, A. Bowey va R. Thorpe (1986) bunday maqsadlarga quyidagilar kiradi:
* alohida e'tibor talab qiladigan ishlarni aniqlash;
* yaxshi xodimlarni saqlab qolish;
* yuqori to'lov so'rovlariga javob berish;
* yuqori darajadagi ish samaradorligi uchun motivatsiya;
* martaba ko'tarilishiga qiziqishni rag'batlantirish;
* kompaniyaning sodiqligini saqlash;
* xizmatlari uchun umumiy mukofot;
* noqulay mehnat sharoitlari uchun kompensatsiya.

Yaqinda ushbu maqsadlar to'plami tashkilot madaniyatini o'zgartirish uchun kompensatsiya tizimlaridan foydalanishni ham o'z ichiga boshladi. Misol uchun, mehnatga haq to'lash ko'pincha ish haqini ishchilar va menejerlarning munosabatlari, qadriyatlari va e'tiqodlaridagi ijobiy o'zgarishlar bilan bog'lash orqali vazifalarni bajarishga qaratilgan madaniyatni yaratish usuli sifatida taqdim etiladi. Misol uchun, 1980-yillarning oxirida Italiyaning Fiat firmasini qayta qurishda ishlashga asoslangan ish haqi muhim rol o'ynadi. Biroq, kompensatsiya tizimlarining tashkiliy o'zgarishlar jarayonida qanday rol o'ynashi haqida turlicha qarashlar mavjud. Ajablanarlisi shundaki, inson resurslarini boshqarish sohasidagi ikkita etakchi maqola bu jihatga nisbatan bir-biriga qarama-qarshi ikkita nuqtai nazarni taqdim etadi: C. Fombrun va boshqalar (1984) kompensatsiyani o'zgarishlarni amalga oshirishning asosiy usuli deb hisoblaydi: “...( mukofotlar tashkiliy o‘zgarishlarga erishish uchun yetarlicha foydalanilmagan vositalardan biri hisoblanadi”. Shu bilan birga, M. Beer va boshqalar (Beer va boshqalar, 1984) "kamdan-kam hollarda kompensatsiya tizimini ishlab chiqish biznes va inson resurslari bilan bog'liq muammolarni hal qilishni boshlash uchun foydali bo'lishi mumkin".

Muayyan tashkilotda har qanday ish haqi tizimining muvofiqligiga ta'sir qiluvchi ichki va tashqi holatlar ham katta e'tiborga sazovor bo'ldi. Shu munosabat bilan barcha texnologiya, mahsulot va mehnat bozorlari muhim ahamiyatga ega. Qolaversa, zarur shart-sharoitlar majmuasini, masalan, yuqorida tilga olingan milliy madaniyat kabi omillarni qamrab olgan holda kengaytirish kerak.

Inson resurslarini boshqarish bo'yicha adabiyotlarda va xususan, xodimlarning atrof-muhit sharoitlariga mosligini ta'kidlaydigan yo'nalishda umumiy ekologik noaniqlikning aks etishi muhimroq edi. Bu erda ish haqi tizimi ayniqsa muhim rol o'ynaydi. Tashkilot hayotining turli bosqichlari uchun turli xil kompensatsiya va imtiyozlar mos keladi, deb taxmin qilinadi. K. Fombrun (Fombrun va boshq., 1984) mehnatga haq to'lash tizimining tabiatini ish haqi strategiyasi bilan bog'laydi. tovar bozori va tashkiliy tuzilma, boshqalar esa biznes strategiyasi innovatsiyalarga, sifatni yaxshilashga yoki xarajatlarni kamaytirishga yo'naltirilganligiga qarab, kompensatsiya yondashuvlaridagi farqlarni aniqlaydi.

Bu munosabatlarning qay darajada aks ettirilganligi amaliy faoliyat, muhokama uchun ochiq masala. Albatta, Milkovichning (1991) tadqiqoti shuni ko'rsatdiki, Amerika tashkilotlari ish haqini to'g'ridan-to'g'ri muayyan tashkiliy muhit bilan bog'lashga qaratilgan. Biroq, ish haqi tizimini tanlashni o'rganuvchi ikkinchi fikr maktabi, ko'pgina tashkilotlarning tanlovi tizimli va oqilona qarorlar qabul qilishdan ko'ra ko'proq (ad hoc) bosimlarga javob berishga asoslangan degan taxminga asoslanadi.

Bundan tashqari, ish samaradorligiga asoslangan ish haqini joriy etish bo'yicha so'nggi o'zgarishlar, xususan, Buyuk Britaniyada bu fikrni kuchaytirgan ko'rinadi. Qarorlar reaktiv bo'lgan Britaniya amaliyotini Amerikaning to'lovlarni tanlashga nisbatan qasddan yondashishi bilan solishtirish shuni ko'rsatadiki, 1980-yillarning o'rtalaridan oxirigacha bo'lgan ish haqi harakati. asosan xarajatlarni kamaytirish uchun qisqa muddatli manfaatlar bilan belgilandi. O'sha paytda kompaniyalar duch kelgan moliyaviy qiyinchiliklar to'lovlar ustidan ko'proq nazorat qilish uchun befoyda izlanishni kuchaytirdi, bu esa ish haqining o'sishini beg'araz, umumiy ish haqini oshirishdan ko'ra, idrok etilgan xizmatga asoslangan holda belgilashda ko'proq tanlab olish orqali erishildi.

Bundan tashqari, o'sha paytda mavjud bo'lgan qisqa muddatli mehnat bozori tazyiqlari tufayli bir qator tashkilotlar mehnatga haq to'lashdan foydalanishga majbur bo'lgan deb hisoblash uchun asoslar mavjud. Misol uchun, mahalliy hokimiyat organlarini o'rganishda bunday tizimni joriy etishning eng keng tarqalgan sababi xodimlarni ishga olish va ushlab turish zarurati bo'lganligi diqqatga sazovordir. Garchi bu yondashuvning muxoliflari bunday ehtiyojlar mehnatga haq to'lashdan ko'ra maoshga asoslangan ish haqi bilan yaxshiroq ta'minlanishini ta'kidlagan bo'lsalar ham (bu birinchi navbatda mehnat bozori sharoitlariga javob sifatida emas, balki individual ish faoliyatini mukofotlash uchun mo'ljallangan), ba'zi kompaniyalar o'z ehtiyojlari bilan qolmoqda. murakkab byurokratik ish haqi tizimi, bu esa, o'z navbatida, davriy muammolarga olib keladi.

Tashkilotlarning kompensatsiya tizimlariga nisbatan umumiy o'zgaruvchanligi, shuningdek, "burunlarini shamoldan ushlab turish" tendentsiyasini ko'rsatadi. Bu yangi kashfiyot emas. 1950-yillarning oxirlarida Amerika firmalarining faoliyati bo'yicha so'rov. Firmalarning deyarli 80% oʻz ish haqi tizimini oʻzgartirish yoki toʻgʻrilash istagi borligini koʻrsatdi, garchi xuddi shu soʻrovda firmalarning 96% oʻzlarining ish haqi tizimini “muvaffaqiyatli” deb hisoblashlarini taʼkidlaganlar (Crandall, 1962). Yaqinda Buyuk Britaniyadagi ekspert ish samaradorligiga qarab ish haqini tushuntirib, shunday dedi: “Ko'pgina tashkilotlar qanday faoliyat yuritishi haqida aniq va aniq tasavvurga ega emaslar; ularning ba'zilariga davr kayfiyati kuchli ta'sir ko'rsatadi" (IDS Focus, 1991).

Shubhasiz, kompensatsiya tizimini tanlash uchun asos bu qarama-qarshi yondashuvlar o'rtasida sezilarli darajada farq qiladi, ammo ikkala yondashuv ham nisbatan shubhasiz va xatosiz boshqaruv qarorlarini qabul qilish faraziga asoslanadi. To'lov tizimini tanlashning oxirgi yo'nalishi bu taxminni shubha ostiga qo'yadi. Tashkilotlarda nafaqat rahbariyat va xodimlar o'rtasida, balki tegishli va birlashgan guruhlardan uzoqda bo'lgan manfaatlar va vakolatlardagi farqni hisobga olgan holda, ish haqi tizimini tanlash murakkab uzluksiz jarayonga aylanadi. Misol uchun, H. Behrend (1959) sinovdan o'tmagan va tasdiqlanmagan e'tiqodlar to'plamiga asoslangan qo'lda ishlaydigan ishchilarni rag'batlantirish uchun boshqaruv tomonidan qo'llab-quvvatlash boshqaruv hokimiyati mafkurasini qo'llab-quvvatlash vazifasini bilvosita bajaradi, deb ta'kidlaydi. So'nggi paytlarda ramziy ma'noning ahamiyati har qanday ob'ektiv mezon bo'yicha boshqaruv maqsadlariga mos kelmasligi mumkin bo'lgan samaradorlikka asoslangan ish haqi tizimlarining barqarorligini tushuntirishning bir usuli sifatida ta'kidlangan.

To'lov tizimlarini tanlash bahsli qarorlar qabul qilish jarayoniga o'rnatilgan yondashuvni aks ettiruvchi nuqtai nazarni quyidagi ma'lumotlar bilan izohlash mumkin: mavjud xususiyatlardan ko'ra to'lov tizimlarini joriy etish usuli, ehtimol, kelajakdagi muvaffaqiyat bilan bog'liq. Mehnatga haq to‘lash tizimini ishlab chiqish va joriy etish jarayoniga rahbariyat va xodimlarni keng jalb etishga berilgan ahamiyat bir qator o‘quv kitoblarida o‘z ifodasini topgan. Masalan, ACAS tomonidan ish faoliyatini baholashning mumkin bo'lgan sxemalari bo'yicha berilgan maslahat risolasida quyidagilar aytiladi:

“Adekvat resurslar va tegishli treninglar ta’minlanishi kerak; Ish beruvchilar ish haqi bilan bog'liq baholashlarni o'tkazishdan oldin menejerlar, xodimlar va ularning vakillari bilan maslahatlashishlari kerak; Barcha jalb qilingan xodimlarga sxemaning ishlashi haqida to'liq va aniq ma'lumot berilishi kerak.

(ACAS, 1990: 7)

Agar ish haqi tizimini tanlash munozarali siyosiy jarayon sifatida qabul qilinsa, tanlov amalga oshirilgandan so'ng manfaatlar to'qnashuvi to'xtashi dargumon. Shu sababli, tizimni tanlashning ushbu yo'nalishi, shuningdek, kompensatsiya tizimining qanday ishlashi va xodimlar va menejerlarga qanday ta'sir qilishi haqida foydali ma'lumotlarni beradi.

3.2. Ish haqi tizimining ishlashi

Kompensatsiya tizimlarini joriy etish va ishlatish bilan bog'liq boshqaruv muammolari yaxshi yo'lga qo'yilgan. M. Beer ta'kidlaganidek:

“Kompensatsiya tizimlarini loyihalash va boshqarish bosh direktor uchun inson resurslarini boshqarishdagi eng katta muammolardan biridir. Bu murakkab muammolar inson resurslarini boshqarish strategiyasini ishlab chiqish, ya'ni nazariya va'dalari va amalga oshirish haqiqati o'rtasida eng katta taranglik mavjud bo'lgan sohalarda yotadi."

(Beer va boshqalar, 1984)

Ta'kidlanganidek, bu qiyinchiliklar ish haqi disfunktsiyasi bo'yicha uzoq muddatli tadqiqotlar orqali ta'kidlangan. Uayt, Lupton va Braun tomonidan olib borilgan ba'zi dastlabki ish joyidagi tadqiqotlar ishdagi ijtimoiy, siyosiy va iqtisodiy bosimlar tufayli bunday ish haqi tizimlarining pasayishiga e'tibor qaratadi. Nazorat tushunchasi ushbu va boshqa tadqiqotlarda markaziy o'rin tutgan. Boshqaruv nazorati tizimida mehnatga haq to'lash doimiy ravishda tartibga solinishi kerak. Bunday ma'muriyat asosiy e'tiborni doimiy ravishda menejerlar va xodimlar o'rtasidagi manfaatlardagi farqlarni aniqlash va qidirishga qaratadi, bu esa ish haqiga qo'yilgan asl maqsadlarni buzishi mumkin.

Biroq, bunday analitik modelni qabul qilish kompensatsiya tizimlari bilan bog'liq operatsion qiyinchiliklarni baholash uchun muhim emas. Yo'l-yo'riqli adabiyotlarda, odatda, asl boshqaruv maqsadlariga erishilishini ta'minlash uchun kompensatsiya tizimlarining har 3-5 yilda qanday ishlashini ko'rib chiqish zarurligi ko'rsatilgan. Ushbu maslahat kompensatsiya tizimini qo'llashda muqarrar ravishda ma'lum darajada boshqaruv qarori mavjudligini tan olishga asoslanadi, bu esa vaqt o'tishi bilan asl niyatni buzishi mumkin. Bunday monitoring va ko'rib chiqish doirasi munozarali bo'lib qolmoqda, chunki hech bo'lmaganda tashkilotlar ko'pincha o'z niyatlariga ishonchlari komil emas.

Operatsion qiyinchiliklarni tushunish "mukammal ish haqi tizimi kabi narsa yo'q" degan kuzatishda va turli xil ish haqi tizimlari bilan bog'liq afzalliklar va kamchiliklarning standart ko'rinishlarida aks etadi. Jadvalda 1-rasmda yuqorida muhokama qilingan uchta asosiy kompensatsiya tizimi bilan bog'liq boshqaruv afzalliklari va kamchiliklari haqida umumiy ma'lumot berilgan.

1-jadval

Ish haqi tizimlari: afzalliklari va kamchiliklari

Ish haqi tizimi	Afzalliklar	Kamchiliklar
Vaqtli to'lov	Samaradorlikni tartibga solish uchun oddiy va arzon tizim/ hosildorlik Xodimlar uchun tushunish oson Xodimlar uchun bashorat qilinadigan/barqaror daromad modeli Kichik sanoat farqlari	Ishlashning yaxshilanishini rag'batlantirish uchun cheklangan imkoniyatlar
Ish qismini to'lash	Yuqori harakat rag'batlantirish Bir birlik uchun past ishlab chiqarish xarajatlari, taqsimlangan qo'shimcha xarajatlar Ishlab chiqarish xodimlari uchun yuqori daromad Nazoratga kam ehtiyoj	Ish haqi tendentsiyasi Noishlab chiqarish xodimlarining mehnatiga haq to'lash muammosi Yassi stavkani aniqlash muammosi Sifatni yo'qotish Yaxshilangan ish usullariga qarshilik
Ish haqi	Boshqa tizimlar yordamida mukofotlanmagan fazilatlarni mukofotlash usuli Ishini o'lchash oson bo'lmagan xodimlar uchun bonuslarni hisoblash usullari	Ba'zi xodimlar uchun ishlash mezonlarini belgilashdagi qiyinchiliklar Baholashning subyektivligi Jamoa ishini buzish

Jadvalda keltirilgan "afzalliklar" va "kamchiliklar" ning tabiati tizimli ravishda har xil turdagi ish haqi tizimlarining kuchli va zaif tomonlarini, odatda boshqaruv nuqtai nazaridan ko'rsatadi. Akademik tadqiqotlar amaliyotda qanday, qachon va qayerda bunday operatsion qiyinchiliklar va imtiyozlar paydo bo'lishi mumkinligini ko'rsatib, ushbu ro'yxatlarga hissa qo'shdi. IN o'tgan yillar Misol uchun, individual ishlashga asoslangan ish haqining mashhurligi tegishli masalalarga e'tibor qaratish orqali saqlanadi.

Samaradorlik mezonlarini belgilashdagi qiyinchiliklar ham diqqat markazida. Shunday qilib, Wyatt (1990) tomonidan o'tkazilgan 600 ga yaqin Britaniya tashkilotlari ishtirokida o'tkazilgan tadqiqotda respondentlarning 1/3 qismidan ko'pi "maqsadlar qat'iy belgilangan" deb ta'kidladilar va ularning 1/3 dan kamrog'i "ob'ektiv baholash" yo'qligini ko'rsatdi. Ma'noli va izchil mezonlarni aniqlashning qiyinligi, ayniqsa, ishlash ko'rsatkichlari osongina o'lchanmaydigan ijtimoiy yordam kasblari kabi ba'zi kasblarda yaqqol namoyon bo'ladi. Shunga o'xshash muammolar xodimlarning ish haqini to'lash uchun ish faoliyatini baholashda paydo bo'ladi. Ish haqi maqsadlari va xodimlarni rivojlantirish maqsadlari o'rtasida ziddiyatlar mavjud bo'lganda, nomuvofiq va sub'ektiv baholashlar ish haqi sxemalarining haqiqiyligiga putur etkazishi kutilmoqda. Nihoyat, mehnatni to‘lash bilan chinakam bog‘laydigan jarayonni baholash, yaxshi ishchilarni taqdirlash uchun mavjud bo‘lgan moliyaviy resurslar cheklanganligi sababli qiyinlashadi va liniya menejerlari ko‘pincha xodimlarning tasnifi yoki mehnat bozoridagi bosimlarga ko‘ra mantiqsiz ravishda to‘lash uchun ish haqi byudjetidan foydalanadilar. , va "yuqorida uchadigan qushlarni" qo'llab-quvvatlamaslik. So'nggi paytlarda xodimlar o'rtasida teng imkoniyatlar asosiga asoslangan mehnatga haq to'lashning samaradorligiga asoslangan sxemalari ham paydo bo'ldi. Danfoss ishi bo'yicha Evropa sudining qarori ish beruvchilarga teng bo'lmagan ish haqi ayollarni kamsitmasligini isbotlash yukini yukladi, garchi Bevan va Tompsonning (1992) yaqinda qilgan ishlari bunday kamsitish haqiqatda mavjudligini ko'rsatdi.

Ishga asoslangan ish haqi sxemalari bilan bog'liq qayd etilgan qiyinchiliklarni hisobga olgan holda, ulardan foydalanish keskin salbiy reaktsiyaga sabab bo'ladi deb taxmin qilish mumkin. Albatta, ushbu to'lov sxemalaridan foydalanishdan bosh tortgan tashkilotlar mavjud, ammo bunday holatlar hali ham izolyatsiya qilingan. Bunday reaktsiyalar menejerlarning kompensatsiya tizimlarining samaradorligi va ta'siri haqidagi fikrlarini aniqlash zarurligini ta'kidlaydi.

3.3. Samaradorlik

D.S.ning eslatmasi: Ushbu kichik bo'limda muallif (yoki tarjimon) "samaradorlik" va "samaradorlik" atamalarini chalkashtirib yuboradi.

Ish haqi tizimlarining samaradorligini tahlil qilish bir qator ilmiy kuzatishlarga asoslanishi kerak. Birinchidan, ish faoliyatini baholash rahbariyat nimaga erishishni maqsad qilganligini aks ettirishi kerak. Shu munosabat bilan, qo'lda ishlaydigan ishchilar uchun an'anaviy bo'sh stavka va bonus sxemalarini qo'llab-quvvatlovchi maqsadlar va oq xalatli ishchilar uchun joriy qilingan ish samaradorligiga asoslangan ish haqi sxemalari o'rtasidagi farqlarni aniqlash mumkin.

Misol uchun, Smit (1989) qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar uchun bonus sxemalari ma'lum boshqaruv maqsadlariga erishishga yordam berishini ko'rsatadigan bir qator tadqiqotlarni taqdim etdi, ayniqsa bu sxemalar etarli pul resurslari bilan ta'minlangan bo'lsa. I. Smit 1940-yillarning oxirida qo'llanilgan 514 ta rag'batlantiruvchi kompensatsiya sxemalarini Amerika ko'rib chiqish ma'lumotlarini taqdim etadi. va ishlab chiqarish hajmining 39 foizga o'sishini, mehnat xarajatlarining 11,5 foizga qisqarishini va ish haqining 17,5 foizga oshishini ta'minladi. Ushbu topilmalar 1950-yillarning o'rtalarida Buyuk Britaniyada o'tkazilgan tadqiqotlar bilan tasdiqlangan. va rag'batlantirish vositalaridan foydalanish ishlab chiqarishni 60% ga va ish haqini 20% ga oshirishini ko'rsatadi. Keyingi ishlar kompensatsiya tizimlari xodimlarni saqlab qolishga yordam berishini tasdiqlaydi. 1960 yilda Skott va uning hamkasblari tomonidan olib borilgan tadqiqot shuni ko'rsatdiki, bonuslar joriy etilganda xodimlarning aylanmasi 370% dan 16% gacha pasaygan (Smit, 1989).

Oq yoqali ofis ishchilari uchun ishlashga asoslangan ish haqi sxemalarining ta'siri bo'yicha yaqinda o'tkazilgan bir tadqiqot ularning ijobiy ta'siriga shubha bildiradi. Ushbu tadqiqot bunday naqshlar motivatsiyani kuchaytiradimi yoki yo'qligini aniqlash uchun xodimlarning munosabatlariga tayangan. M. Tompson (Tompson, 1993), ko'p sonli tashkilotlarda xodimlarning munosabatlarini tahlil qilib, ish natijalariga asoslangan to'lov motivatsiyaga ijobiy ta'sir ko'rsatmaydi degan xulosaga keldi. Ushbu tadqiqot kutish nazariyasining asosiy tamoyillarini qo'llashga moyil bo'ldi va natijaga asoslangan ish haqi xodimlarni rag'batlantirmaydi, chunki bu printsiplarga javob bermadi. Xulosa qilib aytadigan bo'lsak, ko'rib chiqish shuni ko'rsatadiki, samaradorlik maqsadlari noaniq va noaniq ko'rinadi, bunday maqsadlar o'rtasidagi bog'liqlik zaif va xodimlarning kompaniya pulidagi ulushiga ahamiyati cheklangan. Smitning (1989) xulosasi shundan iboratki, bu printsiplar qo'l mehnati bilan shug'ullanadigan ishchilar uchun ularning ishining tabiati va qo'llaniladigan rag'batlantirish sxemalariga ko'ra ancha mos keladi.

Biroq, bunday ishda ko'rsatkichlar uchun to'lovlar tashkiliy o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan ba'zi ulug'vor maqsadlar va maqsadlarga erishishga yordam berishi mumkinligi batafsil ko'rib chiqilmaydi. Bu ish haqi tizimlarining samaradorligini baholash bo'yicha yangi tadqiqotga sabab bo'ladi.

Biror kishi yoki tashkilot uchun ish haqining ta'sirini baholash juda qiyin jarayon. Ikkala holatda ham natijalar ko'plab o'zgaruvchilarga bog'liqligini hisobga olsak, ma'lum bir ish haqi tizimining ta'sirini izolyatsiya qilish haqiqati juda muammoli bo'lib qolmoqda. Ehtimol, shu sababli, G. Milkovich qo'mitasi amerikalikni batafsil ko'rib chiqishda ilmiy ishlar ishlash uchun ish haqi mavzusida u "tizim natijalarini bevosita tekshiradigan mehnatga haq to'lash tizimlarining deyarli hech qanday tadqiqotlari topilmagan" degan xulosaga keldi (Milkovich, 1991). Bu, shuningdek, har qanday to'lov tizimini tanlash rahbariyat tomonidan "g'alaba qozonish umidi bilan xavf" sifatida ko'rib chiqilishining sabablarini tushuntiradi.

To'lov tizimining samaradorligini baholashning qiyinligi tizimdan foydalanish ko'pincha boshqa usullardan foydalanish bilan uzviy bog'liqligi bilan yanada kuchayadi. Bu turli usullarning xodimlarga va umuman tashkilotga ta'sirini aniqlashni juda qiyinlashtiradi. Bu o'zaro bog'liqlik, ayniqsa, tashkiliy o'zgarishlar kabi yirik loyihani amalga oshirishda, ba'zan rahbariyatni ish haqi tizimining uzoq muddatli ta'sirini ko'rib chiqishga undaydi. Haqiqatan ham, agar bunday tizimga ramziy ahamiyatga ega bo'lsa, bu menejerlar ish faoliyatini tizimli va oqilona baholaydilar, degan noto'g'ri fikrga olib kelishi mumkin.

"Mukammal ish haqi tizimi" mavjud bo'lmaganda va ish faoliyatini samarali baholash bo'lmagan taqdirda g'alaba qozonish umidi bilan xavfli harakat sifatida tanlashda, to'lov tizimlarini tanlash, ishlatish va baholash jarayonlari, eng yaxshi holatda, shunday bo'ladi. mavjud dilemmalar va in'ikoslarga javob. "To'g'ri" yoki "noto'g'ri", "yaxshi" yoki "yomon" qarorlar yo'q, aksincha, raqobat bosimi yoki vaziyatni baholashga javoban turli yondashuvlar qo'llaniladi va ishni yanada tizimli va oqilona bajarish talab etiladi. .

IanKessler
Templeton kolleji
Oksford universiteti

To'lov standartlashtirilgan qismni bajarish uchun belgilangan narxlarda amalga oshiriladi ajoyib ish(parcha ish - tom ma'noda "ishning bir qismi", "jamining bir qismi"), masalan, har bir metr mato uchun, qismlar partiyasining bir qismi sifatida. - Eslatma. ilmiy tahrirlash
Bu yakuniy natija olinmaguncha ishning bir qismini emas, balki butun yakuniy hajmini bajarishni anglatadi. Ishlab chiqarish ishchilari uchun "bo'lak ish haqi" tushunchasi qo'llaniladi, xodimlar uchun - "muhim yakuniy natijaga erishish uchun to'lov". - Eslatma. ilmiy ed.

Inson resurslarini boshqarish / Ed. M. Puul, M. Uorner. - Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002, p. 793-815

Ishga haq to'lash tizimlari, shu jumladan tarif stavkalari, ish haqi (rasmiy maoshlar), qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiya xarakteridagi nafaqalar, shu jumladan me'yordan chetlashgan sharoitlarda ishlaganlik uchun qo'shimcha to'lovlar va rag'batlantirish nafaqalari va mukofot tizimlari jamoaviy bitimlar, bitimlar, mahalliy normativ hujjatlar bilan belgilanadi. me'yoriy hujjatlar ishchilar vakillik organining fikrini hisobga olgan holda qonunga muvofiq harakat qiladi ( va ).

Xodimning ish haqi amaldagi ish beruvchining ish haqi tizimlariga muvofiq belgilanadi (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135-moddasi).

Ushbu istisno bo'lmagan taqdirda, ish haqi yangi ish haqi tizimi qoidalariga muvofiq faqat tegishli shartnomalar tuzilgan xodimlarga to'lanadi. Ish haqi shartlarini o'zgartirishga rozi bo'lmagan xodimlarga ish haqi xuddi shu shartlarda to'lanishi kerak. Xodimning roziligi talabi, agar tomonlar mehnat shartnomasida jamoaviy bitim, bitim yoki ish beruvchining mahalliy normativ hujjatlariga asoslanib, xodimga haq to'lash shartlarini belgilab qo'ygan bo'lsa ham kuzatilishi kerak. Tomonlar boshqa hujjatlarga asoslanib, to'lov shartlarini kelishib olganliklari sababli, bunday shartlar mehnat shartnomasi shartlari bo'lib qolmaydi, shuning uchun ularni o'zgartirish uchun yuqoridagi tartibga rioya qilish kerak.

Ish beruvchi shartnomalarda, shartnomalarda yoki mahalliy normativ hujjatlarda ko'zda tutilishi mumkin bo'lgan bir nechta ish haqi tizimlari mavjud.

Bo'lak ish haqi tizimi

Ish haqi tizimi tegishli sifatdagi xodim tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot birligi uchun to'lovni o'z ichiga oladi. Bu fuqarolik shartnomalari bo'yicha ish haqini to'lashdan farq qiladi, chunki ish haqini davriy ravishda to'lash davlat tomonidan belgilangan eng kam miqdordan kam bo'lmagan miqdorda amalga oshiriladi (2014 yil 1 yanvardan - oyiga 5554 rubl //) , lekin ishlab chiqarilgan mahsulot ishchining miqdori va sifatiga asoslangan. Fuqarolik shartnomalari bo'yicha ish haqi faqat mehnat natijasi uchun to'lanadi.

Eslatmada

Kechiktiriladigan regressiv ish haqi bilan mahsulot birligiga bir xil to'lov ma'lum bir me'yorgacha, me'yordan yuqori bo'lsa - kamaytiruvchi omil bilan amalga oshiriladi.

Ish haqi tizimining bir nechta kichik turlari mavjud.

• To'g'ridan-to'g'ri ish Mehnatga haq to'lash deganda sifatli mahsulotning har bir birligi uchun bir xil to'lov amalga oshirilishi tushuniladi.
• Da parcha-parcha ish-progressiv ish haqi ishlab chiqarish birligiga teng to'lov ma'lum bir me'yorgacha amalga oshiriladi va normadan yuqori bo'lsa, ular oshirilgan stavkada to'laydilar. Ushbu ish haqi tizimini qo'llashda ishchining daromadi uning ishlab chiqarishidan tezroq o'sadi, shuning uchun rejani bajarmaslik muammosi mavjud bo'lsa, u qisqa muddatga joriy etiladi.
• Da parcha ish-regressiv ish haqi ishlab chiqarish birligiga teng to'lov ma'lum bir me'yorgacha, me'yordan yuqori bo'lsa - kamaytiruvchi omil bilan amalga oshiriladi. Agar ortiqcha ishlab chiqarish muammosi mavjud bo'lsa, bunday tizim qisqa muddatga joriy etiladi.
• Da parcha-bonus ish haqi, shuningdek, teng ravishda to'lanadigan ishlab chiqarish birliklari uchun standartni belgilaydi. Ushbu me'yordan ortiq ishlab chiqarilgan mahsulotlar uchun xodimlarga normadan ortiq ishlab chiqarilgan birliklar soniga qarab mukofot to'lanadi. Biroq, dona stavkali progressiv to'lov tizimidan farqli o'laroq, mahsulotlar belgilangan normaga kiritilgan miqdorda to'lanishi mumkin.
• Da akkord ish haqi, bajarilgan ishlar majmuasi uchun ish haqi miqdori belgilanadi. Bunday holda, ish vaqtida xodimlarga davriy ravishda davlat tomonidan belgilangan eng kam miqdordan kam bo'lmagan ish haqi to'lanadi, lekin kompleks ob'ekt foydalanishga topshirilgandan so'ng, ular to'plamni bajarish uchun shartnoma tuzishda belgilangan miqdorni oladilar. asarlar. Akkord to'lov tizimi ishlab chiqarish tsikli uzoq bo'lgan kemasozlikda, shoshilinch ishlarni bajarishda qurilishda mos keladi. qurilish ishlari, yirik ishlab chiqarish birliklarini shoshilinch ta'mirlash vaqtida.
• Bilvosita ish ish haqi: yordamchi ishchi ish haqini bevosita ishlagan ishchi tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot miqdoriga qarab oladi. Ushbu to'lov tizimidan foydalanish haydovchilar, yuk ko'taruvchilar, kran operatorlari va uskunalarni sozlash uchun samarali.

Ish haqi tizimi individual yoki jamoaviy bo'lishi mumkin.

Individual to'lov har bir xodimning ishini aniq hisobga olish mumkin bo'lganda qo'llaniladi. Har bir xodim tegishli sifatda ishlab chiqargan mahsulot birliklari soni uchun ish haqi oladi.

Kollektiv To'liq ish haqi tizimining tabiati shuni anglatadiki, butun jamoa o'zi ishlab chiqargan mahsulot birliklari soni uchun ish haqi oladi, keyin esa jamoa mehnatda ishtirok etish koeffitsientidan foydalangan holda har bir xodimning ish haqini belgilaydi. Kollektiv to'lov ko'mir va tog'-kon sanoatidagi jamoalarda, yog'och kesishda, qurilish brigadalarida, jamoalarga texnik xizmat ko'rsatishda, yirik apparatlar va mexanizmlarni nazorat qilish va nazorat qilishda samarali hisoblanadi.

Vaqtga asoslangan ish haqi tizimi

Ushbu tizimdan foydalanish xodim tomonidan ishlagan vaqt birligi uchun to'lovni o'z ichiga oladi. Vaqtga asoslangan ish haqi tizimining asosiy mezonlari - bu xodimning malakasi va u bajaradigan ishning murakkabligi.

Vaqtga asoslangan ish haqi tizimida qaysi vaqt birligidan foydalanilishiga qarab, xodim tomonidan bajariladigan ishning malakasi va murakkabligiga qarab soatlik, kunlik va oylik ish haqini farqlashimiz mumkin.

Konsalting xizmatlarini ko'rsatishda vaqtga asoslangan ish haqi tizimi samarali hisoblanadi.

Ish haqining tarif tizimi

Tarifli mehnatga haq to'lash tizimlari - ishchilarning ish haqini farqlashning tarif tizimiga asoslangan mehnatga haq to'lash tizimlari. turli toifalar ().

Tarif tizimi turli toifadagi ishchilar uchun ish haqini farqlash tarif stavkalari, ish haqi (rasmiy ish haqi), tarif jadvali va tarif koeffitsientlarini o'z ichiga oladi.

Tariflar jadvali- ishning murakkabligi va ishchilarning malaka talablariga qarab tarif koeffitsientlaridan foydalangan holda belgilanadigan ishlarning (kasblarning, lavozimlarning) tarif toifalari to'plami.

Tarif toifasi- ishning murakkabligi va ishchining malaka darajasini aks ettiruvchi qiymat.

Malaka toifasi- xodimning kasbiy tayyorgarligi darajasini aks ettiruvchi qiymat.

Ishlarni tariflash- mehnat turlarini ishning murakkabligiga qarab tarif toifalari yoki malaka toifalariga berish.

Tarifli ish haqi tizimlari - bu turli toifadagi ishchilar uchun ish haqini farqlashning tarif tizimiga asoslangan ish haqi tizimi (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 143-moddasi).

Mehnatga haq to'lashning tarif tizimlari qonun hujjatlariga muvofiq ishchilar ishlari va kasblarining yagona tarif va malaka ma'lumotnomasini, rahbarlar, mutaxassislar va xodimlar lavozimlarining yagona malaka ma'lumotnomasini yoki kasbiy standartlarni hisobga olgan holda qonun hujjatlariga muvofiq belgilanadi. shuningdek, ish haqi bo'yicha davlat kafolatlarini hisobga olgan holda (Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 143-moddasi). Hukumat uchun va shahar muassasalari Ijtimoiy va mehnat munosabatlarini tartibga solish bo'yicha Rossiya uch tomonlama komissiyasining tavsiyalari () va tegishli kasaba uyushmalari (kasaba uyushmalari birlashmalari) va ish beruvchilar birlashmalarining () fikrlari ham hisobga olinadi.

Baholash

Hozirgi vaqtda Rossiya kompaniyalari 1943 yilda Edvard Xey tomonidan ishlab chiqilgan tarif jadvalining xorijiy analogidan keng foydalanmoqda. Ushbu tizimga muvofiq, kompaniyadagi barcha lavozimlarga ball beriladi, bunga qarab har bir xodimning ish haqi ball jadvallari yordamida hisoblanadi. Amalda 2 ta yondashuv mavjud.

• Qaysi xodim egallashidan qat'i nazar, lavozim baholanayotganda lavozimlar yoki ish joylarini baholash. Baho kompaniya uchun ushbu lavozimning qiymati va ahamiyatiga bog'liq. Ushbu tizim "LUKOIL Overseas Holding Ltd.", "LUKOIL Perm" MChJ, "Zarubejneft" OAJ tomonidan qo'llaniladi, ammo u har qanday o'rta va yirik ishlab chiqarish va savdo kompaniyalari tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilishi mumkin.
• Xodimlarni baholash, agar xodimlar bajarilgan ishning qiymatini va xodimning o'zi malaka darajasini hisobga olgan holda shaxsan baholar berilganda. Bunday tizim IBS va MTI kompaniyalarida mavjud, ammo konsalting firmalarida va xodimlarning ta'lim darajasi va malakasiga yuqori talablar qo'yiladigan boshqa kichik tashkilotlarda qo'llanilishi mumkin.

Tarifsiz ish haqi tizimi

Tarifsiz ish haqi tizimi ishchilarning malakasi, ish staji, ish sifati va murakkabligi asosida bir qator koeffitsientlarni ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Koeffitsientlar individual xodimlarning korxona jamoasi ishining umumiy natijalariga qo'shgan hissasini real tarzda aks ettirishi kerak. Ish haqi qat'iy emas va oydan oyga sezilarli darajada farq qilishi mumkin.

Suzuvchi ish haqi tizimi

O'zgaruvchan ish haqi tizimi bilan stavkalar vaqti-vaqti bilan xodimning mehnat unumdorligi, topshiriqni bajarish yoki bajarmaslik va hokazolarga qarab o'zgartiriladi Tashkilot rahbari ish haqini oshirish koeffitsientini tasdiqlaganida ish haqi o'zgarishi mumkin. Keyin har bir xodimning ish haqi oldingi ish haqini joriy oyning ish haqini oshirish koeffitsientiga ko'paytirish yo'li bilan aniqlanadi.

Ish haqining komissiya tizimi

Ishga haq to'lashning komissiya tizimida xodimning ish haqi u tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulot, ish yoki xizmatlar qiymatining foizi sifatida belgilanadi. Ushbu tizim savdo bo'limlari, tashqi iqtisodiy xizmatlar va reklama agentliklari xodimlarining mehnatiga haq to'lashda samarali hisoblanadi.

Xulosa

Bir martalik, aralash, komissiya, to'g'ridan-to'g'ri, bilvosita, dona-regressiv, kunlik, oylik, soatlik, tarif, suzuvchi... Har bir tashkilot mavjud moliyaviy resurslarni hisobga olgan holda kompaniyaning maqsadlari va an'analarini aks ettiruvchi o'ziga xos ish haqi tizimidan foydalanadi. , shuning uchun universal samarali tizim ish haqi yo'q.

"Maslahatchi" jurnali

"Consultant" jurnalida joriy va fundamental korporativ muammolarni hal qilishda etakchi rus kompaniyalari top-menejerlarining bebaho tajribasi.

Har qanday tizimni modellashtirish va ishlashi yakuniy natija sifatida uning faoliyati samaradorligini ta'minlashni nazarda tutadi. Korxonada xodimlarga ish haqini to'lash tizimi bundan mustasno emas. Ish haqi masalalari bilan shug'ullanadigan deyarli barcha olimlar mehnatga haq to'lash tizimi samarali bo'lishi kerakligini ta'kidlaydilar, ammo zamonaviy adabiyotlarda uning samaradorligini aniqlashning hech qanday usuli yo'q. Ushbu tizimning alohida elementlarining samaradorligini aniqlash usullari ishlab chiqilgan, ammo murakkabligi va universalligi bilan ajralib turadigan usul hali ishlab chiqilmagan.

Keling, adabiyotda taqdim etilgan to'lov va mehnatni rag'batlantirish samaradorligiga yondashuvlarni ko'rib chiqaylik. V.V.Adamchuk, O.V.Romashov, M.E.Sorokinalar ish haqi fondiga nisbatan o'z-o'zini qo'llab-quvvatlovchi daromadlarning tez o'sishi mezoni orqali ish haqini tashkil etishning iqtisodiy samaradorligini aniqlashni taklif qiladilar.

G.G.Melikyan va R.P.Kolosovaning fikricha, bunday mezon "ish haqining real o'sishini ta'minlash, shu bilan birga ishlab chiqarish birligiga uning xarajatlarini kamaytirish va umuman korxona samaradorligi oshishi bilan har bir xodim uchun ish haqini oshirishni kafolatlash".

N.A.Volgin ish haqi samaradorligini yaratilgan mahsulot (natija, samara)ning uni ishlab chiqarish uchun to'langan ish haqiga nisbati sifatida belgilaydi, ya'ni. ish haqini qaytarish kabi. Uning ta'kidlashicha, bunday "ish haqi samaradorligini aniqlash metodologiyasini mutlaqo to'g'ri deb bo'lmaydi, chunki u ish haqining to'liq ta'sirini ko'rsatishga imkon bermaydi. Ish haqi samarasi nafaqat mehnatga haq to'lash, balki mehnat vositalari va ob'ektlaridan foydalanish bilan bog'liq xarajatlarning natijasidir.

Belarus iqtisodchilari S.N.Lebedeva va V.M.Razderishchenko, moddiy rag'batlantirishning samaradorligini aniqlash zarurligini ta'kidlab, uning mazmuni mehnatni moddiy rag'batlantirish uchun ajratilgan mablag'lardan foydalanish jarayonida rivojlanayotgan munosabatlarning xususiyatlarini ta'kidlaydi.

Donetsk olimlari tomonidan ishlab chiqilgan ish haqi tizimining samaradorligini aniqlashning kompleks metodologiyasini shakllantirishda milliy universitet, bu masala bo'yicha iqtisodiyot fanining yuqoridagi barcha yutuqlari hisobga olindi.

Korxonada mehnatga haq to'lash tizimi, birinchidan, har bir xodimga uning ishining miqdori, sifati va natijalariga hamda mehnat bozoridagi mehnat xizmatlari narxiga muvofiq haq to'lanishini ta'minlash, ikkinchidan, ish beruvchining erishgan yutuqlarini ta'minlash uchun ishlab chiqilgan. ishlab chiqarish jarayoni shunday natijadirki, bu bizga xarajatlarni qoplashga erishish, foyda olish va bozordagi o'rnimizni mustahkamlash imkonini beradi.

Shuning uchun mehnatga haq to‘lash tizimining samaradorligini xodimlar (aniq bir xodim yoki butun ishchi kuchi) va ish beruvchi (korxona xo‘jalik yurituvchi subyekt sifatida) pozitsiyasidan aniqlashda unga sifat va miqdoriy baho berish maqsadga muvofiqdir. Mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini aniqlash uchun asos bo'lib, mezon va samaradorlik ko'rsatkichlarini ishlab chiqish va asoslash hisoblanadi. Afsuski, bu tushunchalar iqtisodiyotda keng qo‘llanilishiga qaramay, ular haligacha chalkash va o‘zboshimchalik bilan talqin qilinmoqda. Shuning uchun, keling, "mezon" va "ko'rsatkich" tushunchalarining ma'nosini aniqlaylik. Mezon - bu samaradorlik toifasining sifat ta'rifi, uni miqdoriy jihatdan ifodalash mumkin emas; Samaradorlikning miqdoriy aniqligi ko'rsatkichlar yordamida modellashtiriladi. Shuni inobatga olgan holda, mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini sifat jihatidan baholash mezonlar asosida ko'rib chiqiladi, miqdoriy baholashda esa ko'rsatkichlar hisoblanadi.

Ish haqi tizimini sifatli baholash uning funktsional maqsadining bajarilishini baholashdan iborat. Uni amalga oshirish uchun baholash jadvallari qo'llaniladi. Ular samaradorlik mezonlarini o'z ichiga oladi va "baholovchi" (jadvalni to'ldiruvchi shaxs) tomonidan korxonada har bir mezonni amalga oshirish darajasini aniqlashni ta'minlaydi. Xodimlar va ish beruvchilarning mehnatga haq to'lash sohasidagi qiziqishlari turlicha, ba'zan esa qarama-qarshi bo'lganligi sababli, xodim va ish beruvchining pozitsiyasidan baholash uchun jadvallardagi ishlash mezonlari ro'yxati boshqacha. Mezonni bajarish darajasi to'rt balli shkala bo'yicha aniqlanadi:

• 3 ball - mezon 100% bajarilgan;
• 2 ball - mezon 50% dan ortiq bajarilgan;
• 1 ball - mezon 50% dan kam bajarilgan;
• 0 ball - mezon bajarilmagan.

Baholovchilar xodimlar orasidan tanlab olish usuli yordamida tanlanadi. Ish beruvchi nuqtai nazaridan, mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini sifatli baholash birinchi rahbar, uning o'rinbosari va menejerlar tomonidan amalga oshiriladi. tarkibiy bo'linmalar va to'lov funktsiyalari ishonib topshirilgan xodimlar. Ishchilarning lavozimidan haq to'lash tizimining samaradorligi mezonlari (1.2-jadval).

• 1. Aniqlik va foydalanish imkoniyati. Ish haqi tizimi xodimga tushunarli bo'lishi kerak, u o'z ish haqi miqdorini va foydalaniladigan asosiy ko'rsatkichlarni aniqlash tartibi va mexanizmini aniq bilishi kerak;
• 2. Ish haqining vaqt bo'yicha bajarilgan ish bilan chambarchas bog'liqligi. Agar bajarilgan ish o'z vaqtida ish haqi to'lashdan sezilarli darajada ajratilgan bo'lsa, psixologik nuqtai nazardan, ish haqining motivatsion ta'siri kamayadi.

1.2-jadval

Xodimlar nuqtai nazaridan ish haqi tizimining samaradorligini sifatli baholash uchun ballar jadvali

• 3. Mehnat natijalarini ob'ektiv baholash. Mehnat natijalarini baholash to'lov miqdorini aniqlash uchun asosdir, shuning uchun ularni aniq o'lchash xodimga "ishlab chiqarilgan" ish haqini beradi.
• 4. Boshqa xodimlarga nisbatan ish haqining adolatliligi. O'z ishi uchun to'lovni olayotganda, xodim uni hamkasblarining ish haqi bilan taqqoslaydi, ularning ish natijalarini o'ziniki bilan solishtiradi.
• 5. Ish haqining moslashuvchanligi. Ishlab chiqarish muhitining tashqi va ichki omillari o'zgarganda, xodimning ish haqi ushbu o'zgarishlarga mos ravishda o'zgarishi kerak. Tashqi omillarga mamlakatdagi iqtisodiy vaziyat (narxlar darajasi, yashash qiymati, eng kam ish haqi), ichki omillarga korxona faoliyati natijalari, mehnat sharoitlarining o'zgarishi, ishchi kuchi sifatining o'zgarishi (malakani oshirish, ish tajribasini o'zgartirish) kiradi. , ta'lim olish).
• 6. Ish haqini belgilashda faqat xodim haqiqatan ham ta'sir ko'rsatish imkoniyatiga ega bo'lgan ko'rsatkichlarni hisobga olgan holda. Agar ushbu mezon bajarilmasa, ish haqi tizimi xodimning noroziligiga sabab bo'ladi, chunki uning mehnat kuchini oshirish orqali u ish haqining oshishini ta'minlay olmaydi.
• 7. Ish haqining yetarli darajasi. Ish haqi miqdori ishchining moddiy va ma'naviy ehtiyojlarini qondirishga imkon berishi, shuningdek, u tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan boshqa oila a'zolarining munosib yashashini ta'minlashi kerak.
• 8. Ish haqining mehnat miqdori va sifatiga bog'liqligi. Qo'llaniladigan mehnatga haq to'lash tizimining turidan qat'i nazar, bunday qaramlik bozor iqtisodiy sharoitida ish haqiga qo'yiladigan asosiy talablardan biri bo'lib, ish haqi rag'batlantiruvchi funktsiyani bajarishini ta'minlaydi.
• 9. Ish haqining shaxsiy ma'lumotlarga bog'liqligi. Daromadni aniqlashda xodimning ta'lim darajasi, ish tajribasi, qo'shimcha bilimlari kabi individual xususiyatlarini hisobga olish kerak, chunki ular ish natijalari sifatiga sezilarli ta'sir qiladi.
• 10. Kasbiy o'sishni rag'batlantirish. Turli malaka darajasidagi ishchilar uchun ish haqini tabaqalash shunday tashkil etilishi kerakki, bu ishchilarning asosiy ish haqi (tarif stavkalari, rasmiy ish haqi) o'rtasidagi farq rasmiy emas, sezilarli bo'lishi va korxona xodimlarini malakasini oshirishga undaydi.

Barcha "baholovchilar" tomonidan baholash jadvallarini to'ldirgandan so'ng, mehnatga haq to'lash tizimining sifat samaradorligi ko'rsatkichi aniqlanadi. Xodimlar nuqtai nazaridan uni quyidagi formula bilan aniqlash mumkin:

bu erda mehnatga haq to'lash tizimining sifat samaradorligi ko'rsatkichi

xodimlar nuqtai nazaridan;

Baholash jadvali bo'yicha umumiy ballar soni;

Bitta baholash jadvalidagi maksimal ball soni;

Xodimlar tomonidan to'ldirilgan baholash jadvallari soni.

Ushbu ko'rsatkichning qiymatiga asoslanib, ishchilarga ish haqi tizimining samaradorligini sifat jihatidan baholash mumkin:

Qachon Ep< 0,5 система оплаты труда в качественном аспекте является неэффективной и требует немедленной коренной перестройки;

Qachon Ep< 0,85 система оплаты труда в качественном аспекте требует определённой модернизации;

Ep 0.85 bilan ish haqi tizimi sifat jihatidan samarali bo'lib, ish haqi tizimini qayta ko'rib chiqishni talab qiladigan ichki yoki tashqi sabablar paydo bo'lgunga qadar korxonada qo'llanilishi mumkin.

Ishga haq to'lash tizimining samaradorligini miqdoriy baholash ko'rsatkichlarni hisoblash asosida amalga oshiriladi, ularning qiymati ma'lum bir ko'rsatkich bo'yicha ish haqi tizimining samaradorligini/samarsizligini baholash uchun ishlatilishi mumkin. Har bir ko'rsatkich uchun miqdoriy samaradorlikning shaxsiy ko'rsatkichlari aniqlanadi, ular mantiqiy o'zgaruvchilar bo'lib, to'lov tizimi ushbu ko'rsatkich uchun samarali bo'lgan taqdirda "1" qiymatini va tizim samarasiz bo'lganida "0" qiymatini oladi.

Xodim nuqtai nazaridan, ish haqi tizimining miqdoriy jihatdan samaradorligi quyidagi ko'rsatkichlarning qiymati bilan belgilanadi:

1. Ish haqining raqobatbardoshligi. Ushbu ko'rsatkich ish haqi bo'yicha o'rtacha sanoat ko'rsatkichida ustun bo'lgan vaziyatda xodimning ish haqi nuqtai nazaridan qanchalik foydali / noqulay ekanligini ko'rsatadi va quyidagi formula bilan aniqlanadi:

bu erda Kzp - xodimning ish haqining raqobatbardoshligi;

ZP - xodimning ish haqi, UAH;

ZPotr - tegishli davr uchun sanoatda ishlab chiqilgan o'rtacha ish haqi, UAH.

Agar Kzp > 1 bo'lsa, raqobatbardoshlik ko'rsatkichiga ko'ra, agar Kzp bo'lsa, ish haqi tizimini samarali deb hisoblash mumkin.< 1 - то неэффективной.

• 2. Ish haqining ishlab chiqarilgan mahsulot hajmida aks ettirilgan korxona xodimlarining mehnat faoliyati natijalariga bog'liqligi. Bu bog'liqlikni ish haqi miqdori va tovar mahsuloti hajmi o'rtasidagi korrelyatsiya koeffitsienti (r) yordamida baholash mumkin. r?0,65 bo’lsa, bu ko’rsatkichlar orasidagi bog’liqlik kuchli hisoblanadi.
• 3. O'rtacha ish haqining ijtimoiy me'yorlarga nisbati. Ijtimoiy standart sifatida mehnatga layoqatli shaxslar uchun tasdiqlangan eng kam yashash darajasidan foydalaniladi va bu nisbatni aniqlash uchun tegishli koeffitsient hisoblanadi:

bu erda Ks - o'rtacha ish haqi va yashash qiymati nisbati koeffitsienti;

SWP - o'rtacha ishchi ish haqi, UAH.

PM - mehnatga layoqatli shaxslar uchun yashash minimumi, UAH.

Muvofiq turmush darajasini ta'minlash uchun xodimning ish haqi mehnatga layoqatli shaxslar uchun belgilangan eng kam yashash darajasidan kamida 2 baravar yuqori bo'lishi kerak. Bundan kelib chiqib, Ks?2 da mehnatga haq to’lash tizimini ushbu ko’rsatkich bo’yicha samarali deb hisoblash mumkin, Ks?< 2 - неэффективной.

Ish beruvchi nuqtai nazaridan, mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligi quyidagi xususiy ko'rsatkichlar qiymati bilan miqdoriy jihatdan baholanishi mumkin:

• 1. Mehnat unumdorligi va o'rtacha ish haqining o'sish sur'atlarining nisbati. Bozor iqtisodiyoti sharoitida ish haqining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining tezroq o'sishi tamoyiliga amal qilish juda muhimdir, chunki bu yondashuv mahsulotlarning raqobatbardoshligini oshiradi.
• 2. Ish haqining tannarxdagi ulushini kamaytirish:

bu yerda I - ishlab chiqarish tannarxidagi ish haqining ulushi indeksi;

Hisobot va bazis yilida mahsulot tannarxidagi ish haqining ulushi.

I da< 1 систему оплаты труда по данному показателю можно считать эффективной, а при І 1 - неэффективной.

Shunday qilib, shuni ta'kidlashni istardimki, mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini har tomonlama baholashning ko'rib chiqilayotgan metodologiyasi quyidagi afzalliklarga ega:

• 1) metodologiyadan foydalanib, xodimning lavozimidan, ish beruvchining pozitsiyasidan, shuningdek miqdoriy va sifat jihatidan farqlanadigan mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini aniqlash mumkin;
• 2) Xodimlar pozitsiyasidan mehnatga haq to'lash tizimining samaradorligini aniqlashda faqat ma'lum bir toifadagi xodimlarni o'rganish mumkin;
• 3) Korxona va umuman mehnatga haq to'lash tizimi oldida turgan ustuvor maqsad va vazifalarga qarab, siz sifatni baholash mezonlari va ko'rsatkichlarining mazmuni va sonini osongina o'zgartirishingiz mumkin. miqdoriy aniqlash ish haqi tizimining samaradorligi.

Bundan tashqari, korxonada ushbu texnikadan foydalanishning mehnat zichligi baholash jadvallarini qayta ishlash va ish haqi tizimining ishlash ko'rsatkichlarini hisoblash uchun kompyuter dasturlari yordamida kamaytirilishi mumkin.

Keling, ulgurji kompaniyamizning qiyin ishi uchun qanday to'lov tizimini ishlab chiqish mumkinligini ko'rib chiqaylik. Bu erda men faqat asosiy fikrlarni sxematik hisob-kitob qilaman. Ish haqi tizimini ishlab chiqishning batafsil texnologiyasi quyida keltirilgan.
Birinchi bosqich. Ish haqi nima va qanday hisoblab chiqiladi?
Savdo menejerlari uchun ish haqini hisoblashning ko'plab variantlari mavjud. Ba'zi variantlar juda samarasiz.
“Masalan, foizsiz belgilangan ish haqi. Darhaqiqat, odamlar ishga kelgani uchun maosh oladi. U biror narsa qilyaptimi yoki faoliyatni tasvirlayaptimi, muhim emas. Xuddi shunday bo'ladi.
Yana bir yo'qolgan variant - jo'natishdan to'lash. To'liq to'lov zaruriy shart bo'lsa, hech qanday muammo bo'lmaydi. Muammo shundaki, ko'pincha bu holat mavjud emas. Va keyin mijozga imkon qadar ko'proq jo'natish juda muhim, lekin u to'laydimi yoki yo'qmi, hech kim qiziqtirmaydi. Buning natijasi kompaniya uchun katta umidsiz qarzdir.
Bu bilan solishtirganda, olib kelingan pulning bir foizini to'lash allaqachon taraqqiyotdir. Agar menejer chegirmalar bera olmasa, bu mutlaqo qabul qilinadi. Ammo ko'p hollarda siz ularsiz qilolmaysiz. Aynan shu vaqtda bunday tizimning zaifligi o'zini namoyon qiladi. Jangchi uchun chegirma berishning eng oson yo'li mijozni qiziqtirishdir. Axir, uning ish haqi kompaniya foydasidan sezilarli darajada kamayadi. To'g'ri aytganda, mijozlarga sotishning eng oson yo'li zarar bilan savdo qilishdir. Ammo jangchining o'zi pul topadi. Va yomon emas! Bizning misolimizda, haqiqiy marja o'rtacha ro'yxat narxining atigi 6% ni tashkil qiladi. Agar jangchi mijozga 3% chegirma bersa, demak u komissiyasining atigi 3 foizini yo'qotadi. Bitim qilish uchun ularni qurbon qilish mumkin. Muammo shundaki, kompaniya 3% emas, balki real foydasining yarmini yo'qotadi. Agar jangchi mijozga 10% chegirma bersa-chi? U komissiyalarning 10 foizini yo'qotadi va kompaniya tranzaksiya summasining 4 foizini yo'qotadi. Va jangchi ham undan o'z topshirig'ini so'raydi!
Eng samarali usul - bu jangchining manfaatlari va kompaniya manfaatlarini muvozanatlashdir. Kompaniya daromad oladi, jangchi esa undan ulush oladi. Agar kompaniya yutqazsa, jangchi bir xil miqdorda yo'qotadi. Shuning uchun jangchilarga uning shartnomalaridan kompaniya olgan foydaning bir foizini to'lash samaraliroq.
Qoida. Xodimning ish haqi miqdorini ishlab chiqishda ko'p hollarda haqiqiy foydadan emas, balki xodimning nazorati ostidagi omillar bilan belgilanadigan "yalpi" foydaning soddalashtirilgan hisob-kitobidan kelib chiqish kerak. Istisno - bu ularning haqiqiy moliyaviy muvaffaqiyatlari uchun mas'ul bo'lgan bo'lim rahbarlari. Va ularning hammasi emas, balki faqat eng onglilari.
Bizning holatda, real xarajatlar o'rtacha 94% narxlari ro'yxati. Ushbu holatda
yalpi foyda - mijoz tomonidan to'lov summasi - mijozga taqdim etilgan tovarlar va xizmatlar narxining 94%.
Yalpi foydani mijoz to'lovining 6% deb belgilash noto'g'ri bo'ladi. Agar mijozga 6% chegirma bersangiz, sizning yalpi daromadingiz nolga teng bo'lishi kerak. Birinchi hisoblash variantida bu shunday bo'ladi. Ikkinchisi xatoga olib keladi.
Keyinchalik, kompaniyaning maqsadlari nima ekanligini va rejalarni qaerga qo'yish kerakligini aniqlashingiz kerak - shaxsiy va bo'lim uchun. Ikkita oddiy va ko'plab murakkab variantlar mavjud. Shaxsan men oddiy hamma narsa tarafdoriman. Murakkab to'lov tizimi foydasiz. Jangchi har bir savdoda qancha pul topishini o'z boshida aniqlay olishi kerak. Agar u buni qila olmasa, to'lov tizimining motivatsion qiymati nolga yaqin.
Ikki oddiy, ammo samarali rejalashtirish variantlari - hajm va yalpi foydaga asoslangan. Bunday holda, har qanday holatda yalpi foyda bo'yicha foizlar to'lanadi. Lekin qiziqishning o'zi hajmi rejani amalga oshirish koeffitsientlariga bog'liq.
Hajmga asoslangan rejalashtirish ishlab chiqarish korxonalari uchun mantiqiydir. Shuningdek, u turli xil mahsulotlar va xizmatlarni sotish uchun juda mos keladi. Ayniqsa, qachon turli guruhlar Tovarlar va xizmatlarni sotishdan olingan daromad teng, ammo vaqt va kuch xarajatlari sezilarli darajada farq qiladi. Hatto turli xil ish haqi stavkalari ham mumkin. Bu erda mantiq shunday: sotish qiyinroq narsalar bor. Bundan kam daromad olamiz. Lekin uni sotish kerak. Shuning uchun biz ushbu sotuvlar uchun yuqori foizni beramiz. Va osonroq va daromadi yuqori bo'lgan sotuvlar uchun foiz kamroq bo'ladi. Umuman olganda, har qanday shartnomalar savdo menejeri bilan taqqoslanadigan foydali bo'lsin.
Oddiyroq holatlarda siz yalpi foyda asosida rejalashtirishingiz mumkin. Ayniqsa, kompaniyaning mahsulot va xizmatlari ko'proq yoki kamroq bir xil bo'lsa va taqqoslanadigan foyda keltiradi. Ushbu yondashuv o'zining zaif tomonlariga ega. Masalan, oy boshida katta shartnoma imzolagan jangchi oy oxirigacha dam olishi mumkin. Va shunga qaramay, ushbu tizimning soddaligi va ishonchliligi uning shubhasiz afzalligi hisoblanadi. Ayniqsa, uning kompaniya manfaatlariga mos kelishi jozibali. Bu erda mantiq elementar: kompaniyaning maqsadi foyda olishdir. Kim ko'proq foyda olsa, u haq.
Bizning misolimizda biz yalpi foydani rejalashtirishdan foydalanamiz. Avval siz bir nechta savollarga javob berishingiz kerak.
Rejani bajarish uchun bir jangchi oyiga qancha pul olib kelishi kerak? Aytaylik, har bir jangchiga oyiga 3 million to'g'ri keladi. Qanday bo'lmasin, o'rtacha ijrochilar buning uchdan ikki qismini kichik chegirmalar bilan berishadi va kuchli jangchilar rejadan oshib ketishadi - ammo haddan tashqari chegirmalar evaziga.
O'rtacha chegirmaning qaysi hajmi maqbul deb hisoblanadi va rejalashtirishda hisobga olinadi? Barcha mijozlar chegirmalarga muhtoj emas. Oddiylik uchun ularning yarmi bor deb faraz qilaylik. Qabul qilinadigan chegirmaning hajmi, aytaylik, 2% - o'rtacha odamlar tajribasiga asoslangan. Agar siz mijozlaringizning yarmiga bunday chegirma bersangiz, o'rtacha chegirma taxminan 1% bo'ladi deb taxmin qilishingiz mumkin.
Jangchi o'zining shaxsiy savdo rejasini bajarganda kompaniyaga qanday yalpi foyda keltiradi?
Yalpi foyda - 3 MChJ MChJ (100% - 94% xarajatlar - 1% chegirma) - 150 MChJ.
Bu jangchilarning yalpi foyda olish uchun shaxsiy rejasi bo'ladi. Chegirmalarsiz taxminiy aylanma 150 MChJ bo'ladi: 6% - 2 500 000.
» Reja bajarilgach, jangchiga qancha pul to'lashni rejalashtiryapmiz? Aytaylik, oyiga 45 000 - avvalgidek.
Ikkinchi bosqich. Ish haqi va foiz stavkasini aniqlash
Keyingi savol - jangchi to'lovining doimiy va o'zgaruvchan qismlarining nisbati. Umuman olganda, faqat doimiy qismini - "yalang'och" ish haqini to'lash noto'g'ri, deb ishoniladi. Xuddi shu tarzda faqat foizlarni to'lash noto'g'ri - to'liq ish. "Yalang'och" ish haqi xodimni umuman biror narsa qilishga undamaydi. Ishga kelish va uni ko'rinadigan qilishdan tashqari. To'liq ish jangchini harakatga majbur qiladi. Ammo u undagi kompaniyaga sodiqlikni umuman rivojlantirmaydi. Jangchilar kompaniya ularga g'amxo'rlik qilmagani uchun ular hech narsadan qarzdor emasligiga aminlar.
Doimiy qism umumiy to'lovlarning 20-80% ni tashkil qilganda maqbul hisoblanadi. Bu kompaniyaning barcha xodimlariga tegishli. Savdo menejerlariga kelsak, ularning maoshi pastroq bo'lishi kerak va foizlar umumiy to'lovlarning katta qismini tashkil qilishi kerak.
Mening tajribamga ko'ra, rejani bajarishda jangchilarning ish haqi umumiy miqdorning 20-33 foizini tashkil qilishi kerak. Umuman olganda, jangchilar qanchalik tajribali va sotish qanchalik qiyin bo'lsa, ish haqi ulushi qanchalik katta bo'lishi kerak. Ayniqsa murakkab va uzoq muddatli VIP savdolariga ixtisoslashgan jangchilar uchun ish haqi umumiy to'lovlarning yarmigacha yetishi mumkin.
Ish haqining ikkita foydasi bor.
Bu xodimlarning sadoqati va barqarorligini oshiradi. Odamlar tez-tez so'rashadi: nega yosh jangchilarga maosh berish kerak? Axir ulardan nima bo'lishi noma'lum. Javob: shuning uchun siz buni bilish uchun berasiz. Maoshsiz va savdosiz ular bir oy ham davom etmaydi. Hatto transport yo'l haqini to'lash ham ularni "tugatishi" mumkin. Ammo ular nima uchun foydali ekanligini tushunish uchun uch oy kerak bo'ladi. Yana bir narsa shundaki, sinov muddati davomida odatda qisqartirilgan ish haqi beriladi. Yosh jangchini yollashda sizning moliyaviy xavfingiz uning uch oylik maoshi bilan cheklangan. Ushbu xavfni kamaytirish aqlli ishdir. Bundan tashqari, sinov muddatidan keyin ish haqining oshishi yosh jangchilarni rag'batlantiradi. Ular ushbu muddatni tezroq yakunlash uchun qo'shimcha harakatlar qilmoqdalar. Ehtimol, birinchi oydan keyin. Buning uchun ular imkon qadar tezroq sezilarli savdo qilishlari kerak. Lekin bu sizga ham kerak, shunday emasmi?
¦ Agar reja sezilarli darajada oshib ketgan bo'lsa, ish haqi ish haqini barqarorlashtiradi. Keling, buni bir misol bilan ko'rib chiqaylik. Ikkita jangchi bor. Ikkalasi ham rejani bajarib, 40 000 daromad olishadi. Birinchisi faqat qisman ish bilan to'lanadi. Ikkinchisi 20 000 oylik, qolgani foiz. Faraz qilaylik, rejani amalga oshirishdan ortib boruvchi yoki kamayuvchi koeffitsientlar yo'q. Agar ikkala jangchi ham nishondan 3 marta oshib ketsa nima bo'ladi?
Birinchisining maoshi 40 000 3 120 000 bo'ladi. Ikkinchisining maoshi 20 000 + 20 000 3 - 80 000 farqi 40 000 o'zingiz xulosa chiqaring.
Bizning holatda, savdo bo'limi asosan tajribali jangchilardir va mijozlar bazasi barqaror savdo hajmini ta'minlaydi. Bunday holda, doimiy qismni kattaroq qilish foydaliroq - umumiy to'lovlarning uchdan bir qismi. Sababi oddiy: jangchilar rejadan sezilarli darajada oshib ketish ehtimoli ancha yuqori. Va aksincha: kimdir ish bilan shug'ullanmasligi va ish haqi behuda to'lanishi ehtimoli kamroq.
Shunday qilib, OptStroyServis* jangchilarining ish haqi: 45 000: 3 - = 15 000 Aytgancha, Moskvada 500 dollarlik maosh juda keng tarqalgan.
Shaxsiy savdo rejasini bajarishda foizlar miqdori 45 000-15 000-30 000 bo'ladi.
Yalpi foyda uchun shaxsiy savdo rejasi oyiga 150 000 ni tashkil qiladi. Keyin
bazaviy foiz stavkasi - 30 000: 150 000 100% - ularning shartnomalari bo'yicha yalpi foydaning 20%.
Asosiy to'lov shartlari:
ish haqi - 15 000 + shartnomalari bo'yicha yalpi foydaning 20%.
Uchinchi bosqich. Bo'lim uchun sotish rejalari
Ideal holda, kompaniyaning maqsadlari va biznes rejasidan savdo rejalarini aniqlang. Aslida, boshqa, oddiyroq va amaliy variant. Yalpi foydadan kelib chiqqan holda savdo bo'limining rejasini ishlab chiqish kerak. Sizda qancha jangchilar borligini va ularning har biri jiddiy harakat bilan qancha kuch olib kelishini bilasiz. Shundan kelib chiqib, ular birgalikda qancha pul topishlarini osongina hisoblashingiz mumkin. Yakuniy ko'rsatkichni oshirish mumkin. Birinchidan, sizning jangchilaringiz mo''jiza ko'rsatishi mumkin yoki bozorda kutilmagan va qulay narsa sodir bo'ladi. Ikkinchidan, siz jangchilar sonini ko'paytirishingiz mumkin.
Bizning holatlarimizda 6 ta jangchi bor. Yalpi foyda uchun har bir kishining shaxsiy rejasi oyiga 150 000. 150 MChJ ¦ 6 - 900 MChJ. Bu sizning savdo bo'limi uchun standart rejadir. Bu haqiqiy rejami? Qanday bo'lmasin!
Bu erda an'anaviy OptStroyServns to'lov tizimini ishlab chiqishda yo'l qo'yilgan xatolardan birini takrorlaymiz. Jangchilarning shaxsiy rejalari yig'indisi savdo bo'limining rejasiga teng bo'lishi kerak deb o'ylash sodda. Kamida bitta jangchi o'zining shaxsiy rejasini bajarmaydi - va bo'lim rejasining bajarilishi buziladi. Ammo kompaniya uni amalga oshirishga umid qilmoqda! Shuning uchun jangchilarning shaxsiy rejalari yig'indisi bo'lim rejasidan 10-30% ga oshishi kerak.
Bizning to'lov tizimimiz yanada oqilona. Savdo bo'limi uchun uchta rejamiz bor. Standart reja - bu bo'lim uchun biz munosib va ​​erishish mumkin bo'lgan daraja. Uni amalga oshirish uchun oshirilgan bonus beriladi. Sotishning kafolatlangan darajasi reja bilan belgilanadi. Keling, shaxsiy rejalarning 30% miqdorida xavfsizlik marjasini yarataylik: 900 000: 1,3 - 692 307 ni 700 000 gacha yaxlitlash: to'lov tizimi oddiy bo'lishi kerak. Jangchilar buni yoddan bilishlari kerak.
Reja-marni aniqlash uchun qoladi. Bu imkon chetidagi natijadir. Aniqrog'i, bu mumkin deb o'ylaysiz. Ammo siz hali ham bu qanday mumkinligini bilmayapsiz. Bu erda siz darajani ko'rsatasiz, unga erishish haqiqatan ham ajoyib voqea bo'ladi. Siz o'z jangchilaringizga qarshi chiqasiz: "Haqiqatan ham kuchli ekanligingizni ko'rsating!" Aytaylik, bizning holatimizda reja tekshiruvi 1,500,000, birinchidan, bu juda chiroyli raqam. Ikkinchidan, bu kompaniyaning dastlabki rejalariga juda yaqin. Uchinchidan, bu maqsadli darajadan 2,1 4 baravar va standart ko'rsatkichdan 1,67 barobar yuqori, ya'ni bu ob'ektiv jiddiy darajadir. Va bunga erishish mumkin bo'lishi mumkin.
To'rtinchi bosqich. Savdo bo'limi boshlig'i uchun to'lov shartlari
Bizning kichik savdo bo'limimizda bitta menejer - bo'lim boshlig'i ishlaydi. Uning qo'l ostida 5 nafar jangchi bor. Savdo bilan hamma shug'ullanadi, shu jumladan bo'lim boshlig'i ham.
Aytaylik, unga oyiga 65-75 ming maosh bermoqchimiz. Shu bilan birga, biz unga bo'ysunadigan barcha xodimlarning sotuvlaridan foiz olishini va bu foiz o'z savdosidan tushgan to'lovlarning 50-100 foizini tashkil etishini istaymiz. Bu bo'lim natijalari uni o'z savdosi natijalaridan kam bo'lmasligi uchun kerak.
Biz oddiy askarning shartlaridan boshlaymiz. Keling, o'rtacha ish haqini olaylik.
70 MChJ - 15 MChJ (ish haqi) - 30 000 (shaxsiy savdo rejasini bajarish bo'yicha foizlar) - 25 000.
Bu bo'lim boshlig'iga uning qo'l ostidagi xodimlarining savdosidan to'lanishi kerak bo'lgan miqdor. Albatta, agar siz uning maoshini oshirmasangiz. Lekin nima uchun foiz sifatida berilishi mumkin bo'lgan narsani maosh shaklida berish kerak? Foiz shaxsiy manfaatni rag'batlantiradi, ish haqi emas.
Shaxsiy savdo rejalari bo'limning 5 nafar xodimi tomonidan bajarilgan bo'lsa, umumiy yalpi foyda 150 000 5 - 750 000 bo'ladi, bu yalpi foydadan bo'lim boshlig'iga to'lovlarning asosiy foiz stavkasi 25 000: 750 000 - 3,33%. Keling, 3% gacha yaxlitlaymiz.
Savdo bo'limi boshlig'i uchun to'lovning asosiy shartlari:
ish haqi - 15 000 + shartnomalari bo'yicha yalpi foydaning 20% ​​+ o'z qo'l ostidagilarini sotishdan olingan yalpi foydaning 3%.
Bundan tashqari, biz bonuslar tartibida (pastga qarang) boshqa odamlarning shartnomalarini "uzaytirish" uchun haq to'lashni joriy qilamiz. Bu savdo menejeri va boshqa tajribali xodimlarning qiziqishini oshiradi.
Beshinchi bosqich. O'sish va kamaytirish koeffitsientlari
Eslatib o'taman, bonus tartibida reja ko'rsatkichini ko'rsatish etarli emas. Har bir shartnoma bo'yicha to'lovlar miqdorini rejaning bajarilishi yoki bajarilmasligi bilan bevosita bog'lash kerak. Buning uchun biz ikkita koeffitsientni kiritamiz - rejalashtirilgan koeffitsient va bonus koeffitsienti. Ish haqi ularni hisobga olgan holda hisoblab chiqiladi: 15 000 + ularning shartnomalari bo'yicha yalpi foydaning 20%, rejalashtirilgan koeffitsient, bonus koeffitsienti.
Rejalashtirilgan koeffitsient xodimning shaxsiy savdo rejasini bajarishiga bog'liq: u bajarilganda va oshib ketganda, u kamida 1 bo'lishi kerak. Shaxsiy savdo rejasini oshib ketganligi uchun qo'shimcha bonus joriy etishingiz mumkin. Masalan, shaxsiy savdo rejasini 150% yoki undan ko'proq bajarish uchun 1,2 (20% bonus) maqsadli koeffitsientini kiriting.
Agar shaxsiy savdo rejasi bajarilmasa, "narvon" yordamida o'rnatiladigan maqsadli koeffitsientlar qo'llaniladi. O'zining shaxsiy rejasini 90% ga bajargan jangchi unchalik "kesmaydi" - to'lovlarning 5% ga (rejalashtirilgan koeffitsient 0,95). Shaxsiy savdo rejasini yarmiga ham bajarmagan jangchi ko'proq yo'qotadi: u to'lovlarning 40 foizini yo'qotadi (rejalashtirilgan koeffitsient 0,6). Eng qat'iy ish haqi sxemalarida, shaxsiy savdo rejasi 70% dan kam bajarilganda, rejalashtirilgan 0 koeffitsienti qo'llaniladi, ya'ni xodim "yalang'och" ish haqi oladi.
Rejalashtirilgan koeffitsientlarning "narvoniga" misol bonus tartibida keltirilgan (pastga qarang). Siz o'zingizning "zinapoyangizni" ishlab chiqishingiz va uni kompaniyaning joriy manfaatlariga moslashtirishingiz mumkin.
Bonus koeffitsienti, agar bo'lim o'zining savdo maqsadlaridan birini bajarsa, barcha xodimlarning ish haqini oshiradi. Reja qanchalik jiddiy bo'lsa, mukofot shunchalik yuqori bo'ladi. Maksimal - chek rejasini bajarish uchun 20% (bonus koeffitsienti 1,2). Albatta, siz ushbu koeffitsientlarni kompaniyaning joriy manfaatlariga muvofiq o'zgartirishingiz mumkin. Faqat sizning qo'lingizga qancha tushishini hisoblashni unutmang!
Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik. Ortiqcha qolgan xodim bir oyda atigi 50 ming yalpi foyda keltirdi - bu rejaning 33 foizi. Shu bilan birga, bo'lim rejani to'liq bajardi.
Xodimning ish haqi 15 000 + 50 000 20% 0,6 1,1 - -21,600 bo'ladi.
Savol tug'iladi: agar u shaxsiy savdo rejasini bajarmagan bo'lsa, nima uchun uni mukofotlash kerak? Ha, qilmadim. Lekin u boshqarma rejasini amalga oshirishga o'z hissasini qo'shdi. Bundan tashqari, u ko'proq sotadigan hamkasblariga yordam berishdan manfaatdor bo'ladi. Agar uning savdosi umuman bo'lmasa, bonus ham bo'lmaydi. Shunday qilib, hamma narsa adolatli.
Qoida. Bo'lim natijalariga asoslangan bonuslar xodimlar o'rtasidagi o'zaro ta'sirni kuchaytiradi va "mijozlar ustidan janjal" ga qarshi turadi.
Quyida OntStroyService kompaniyasining savdo menejerlari uchun bonuslar bo'yicha buyurtma berilgan. Shakl soddalashtirilgan, ammo barcha asosiy ma'lumotlarni o'z ichiga oladi. Bunday buyurtmalar ko'pincha rasman tasdiqlanmaydi. Agar hamma narsa qonun va Mehnat kodeksiga muvofiq tavsiflanishi kerak bo'lsa, yuqori sifatli mehnat shartnomasini (shartnomasini) tuzish yaxshiroqdir. Buni ushbu sohada ixtisoslashgan va katta amaliy tajribaga ega yuristlarga ishonib topshiring. Ularga manba sifatida ishlab chiqqan to'lov shartlarini bering. Har holda, jarimalar va ish haqini kamaytirish qonuniy bo'lishi dargumon ekanligini eslataman. Daromadingizning asosiy qismini bonuslar shaklida to'lash ancha oson. Agar biror narsa yuz bersa, siz to'lovni qisman yoki to'liq to'lay olmasligingiz mumkin. Va siz haq bo'lasiz.
Buyurtma
"OptStroyServis" kompaniyasining savdo menejerlari uchun bonuslar bo'yicha
Moskva 2006 yil 1 fevral
OptStroyService kompaniyasining (keyingi o'rinlarda Kompaniya deb yuritiladi) daromadlarini oshirish maqsadida joriy xarajatlarni rejalashtirish, mijozlarni jalb qilish bo'yicha sa'y-harakatlarni kuchaytirish va xodimlarni rag'batlantirishni oshirish.
Buyurtma beraman:
2006 yil fevral oyidan boshlab Kompaniyaning savdo bo'yicha menejerlari (keyingi o'rinlarda Xodimlar) uchun oylik shaxsiy savdo rejalarini belgilang. Rejaning bajarilishi hisobot (kalendar) oyida ma'lum bir xodimning mijozlaridan olingan kompaniyaning tovar va xizmatlariga to'langan buyurtmalaridan olingan yalpi foyda hajmi bilan belgilanadi.
Xodimga komissiya to'lovlari yalpi foydaning 20 foizi miqdorida belgilanishi kerak, bu mijozning to'lovi miqdoridan minus narxlari ro'yxatiga muvofiq taqdim etilgan tovarlar va xizmatlar qiymatining 94 foizini tashkil etadigan xarajatlarga teng. Yalpi foyda uchun shaxsiy reja: oyiga 150 000 rubl (chegirmalarsiz oyiga taxminan 2,5 million rubl).
Xodimga hisoblangan komissiyalar Xodimning shaxsiy oylik sotish rejasini bajarishiga muvofiq rejalashtirilgan koeffitsientga (A-jadval) va kompaniyaning oylik yalpi foyda rejasini bajarishiga muvofiq bonus koeffitsientiga (B jadvali) va Ushbu Xodimning ish haqi bilan umumlashtiriladi. Xodimning ish haqi oyiga 15 000 rublni tashkil qiladi.
Jadval A Shaxsiy oylik savdo rejasining bajarilishi Rejalashtirilgan koeffitsient 100% dan ortiq 1,0 90-99,99% 0,95 70-89,99% 0,9 50-69,99% 0,8 50% dan kam 0,6 B jadval
2006 yil fevral-mart oylari uchun rejaning turi Reja, rub. Bonus koeffitsienti Plan-maks 1500 000 1,2 Reja-norma 900 000 1,15 Reja turi 700 000 1,1
Har yili yanvar oyidagi savdo natijalariga ko'ra, barcha Xodimlar uchun, shuningdek, ikkinchi kalendar oyi davomida (oxirigacha) tijorat bo'limida ishlaydigan xodimlar uchun rejalashtirilgan koeffitsient 1 (bir) ga teng.
Savdo bo'limi boshlig'iga barcha bo'lim xodimlarining sotishdan tushgan yalpi foydaning 3% qo'shimcha haq to'lanadi.
Kompaniyaning tajribali xodimlaridan biri, "mutaxassis" savdoni muvaffaqiyatli yakunlash uchun Xodim va mijoz o'rtasidagi muzokaralarda ishtirok etishi mumkin. Agar xodimning o'zi savdoni muvaffaqiyatli yakunlash ehtimoli past bo'lsa, u Hamkorning o'zi tashabbusi bilan yoki uning menejerining qarori bilan (o'zi "mutaxassis" bo'lishi mumkin) jalb qilinadi. "Mutaxassis" ni jalb qilishning maqsadlari - sotishni muvaffaqiyatli yakunlash va Xodimga tajriba o'tkazish (ustozlik). Bunday holda, mijoz bilan tuzilgan shartnomadan olingan yalpi foyda quyidagi nisbatga bo'linadi: 70% - mijozni boshqaradigan xodimga, 30% - "mutaxassis" ga.
Kompaniya direktori
Ushbu buyruqning amal qilish muddati 2006 yil 1 martgacha.
Oltinchi bosqich. To'lov tizimini tekshirish
Shaxsiy rejangizni amalga oshirsangiz nima bo'ladi?
Ish haqi - 15 000 + 150 000 20% - 45 000.
KELISHDIKMI!
Shaxsiy rejangiz 3 marta bajarilmasa nima bo'ladi?
Ish haqi - 15 MChJ +150 MChJ: 3 20% 0,6 - 21 000.
Chidamli.
Shaxsiy rejangizni 3 baravar oshirsangiz nima bo'ladi?
Ish haqi - 15 000 + 150 000 3 20% - 105 000.
Maksimal bonus darajasida - rejaning bajarilishi:
Ish haqi - 15 000 + 150 000 3 ¦ 20% 1,2 - 123 000.
Bu erda boshqaruv qarori qabul qilinishi kerak. Frontline Fighter sizga yalpi foydadan 450 000 ga tushdi. Bundan tashqari, bu g'ayrioddiy muvaffaqiyatli oyda sodir bo'ldi. Savdo guruhingiz sizga 1,500,000 dan ortiq yalpi foyda keltirdi. Aytishga hojat yo'q, natija ajoyib! Ilg'or ishchiga 123 000 (bundan keyin rejani oshirish uchun) to'lashga tayyormisiz? Ha bo'lsa, sinov muvaffaqiyatli o'tdi.
Sizning jangchilaringiz oldingi natijalar bilan nima olishadi?
Ikkala "ilg'or rahbar" ham o'z mijozlariga juda katta chegirmalar berdi. Natijada, jangchilar yo deyarli nolga yoki kompaniyaga zarar etkazadilar. Minuslar: yangi sharoitda ular maoshidan ko'proq pul oladilar. Bundan tashqari: endi ular 15 000 maoshga ega bo'lishadi, bu ilgari bo'lmagan va siz ularga mijozlar bilan shartlarni moslashtirish uchun vaqt ajratasiz. Natijada, hamma narsa ular uchun ham, kompaniya uchun ham yaxshi yakunlanishi mumkin.
Aytmoqchi
Ularning mijozlari raqobatchilarga borishidan qo'rqmang. Darhaqiqat, zarar ko'rib ishlashni xohlaydiganlar unchalik ko'p emas. Va bu xayriyachilar uzoq vaqt yashamaydilar.
Xavfsiz tomonda bo'lish uchun chempioningiz mijozlari bilan shaxsiy aloqalarni o'rnating. Bugungi kunga qadar uning to'lovlari va kompaniya manfaatlari o'rtasidagi nomutanosiblik juda sezilarli edi. Jangchi o'zgarishlarni bartaraf eta olmasligi ehtimoli yuqori. Biroq, agar u aqlli yigit bo'lsa, u yangi sharoitda eskisidan ko'ra ko'proq pul topadi.
Keling, o'rta dehqonlarning ish haqini yangi shartlarga muvofiq hisoblaylik. Keling, yalpi foyda bilan boshlaylik. O'rtacha odamning oylik aylanmasi 2 000 000 U o'rtacha 2% chegirma qiladi. Xarajatlar - 94%.
Yalpi foyda - 2 000 000 (100% - 2% - 94%) - 80 000.
Bu shaxsiy savdo maqsadining 80 000: 150 000 - 53,33% ni tashkil qiladi. Bunday holda, 0,8 rejalashtirish koeffitsienti qo'llaniladi. O'rtacha ishchilarning ish haqi (bonus koeffitsientisiz) 15 000 + + 80 000 20% 0,8 - 27 800 bo'ladi.
Oldingi sharoitlarda o'rtacha ishchilar 30 000 dan olgan edilar: birinchidan, ish haqi 15 000 ni tashkil etadi, ular mijozlar uchun sharoitlarni moslashtira oladilar va avvalgidan ham ko'proq olishni boshlaydilar. Menimcha, siz rozi bo'lishingiz mumkin.
Nihoyat, ortda qolganlarning maoshi.
Yalpi foyda - 1 000 000 (100% - 2% - 94%) - 40 000.
Bu 40 000 ni tashkil qiladi: 150 000 - shaxsiy savdo rejasining 26,67% - maqsadli nisbati 0,6.
Ish haqi - 15 000 + 40 000 20% 0,6 - 19 800.
Bu eski to'lov tizimiga qaraganda ancha yaxshi. Ajablanarlisi shundaki, ular endi oldingi ishchilardan ko'proq narsani olishlari mumkin. Va bu ajablanarli emas - axir, ularning shartnomalari kompaniyaga haqiqiy foyda keltiradi!
Agar siz tekshirish natijalaridan umuman qoniqsangiz, keyingi bosqichga o'tishingiz mumkin.
Ettinchi bosqich. Jangchilar uchun yangi to'lov tizimini sotish
To'lov tizimiga qanday o'zgartirishlar kiritmasak ham, sizning jangchilaringiz buni doimo salbiy qabul qiladi. Buning eng yaxshi yo'li - buni oldindan rejalashtirish. Savdo tizimini ishga tushirganingizda, siz odat tusiga kirishingiz mumkin: to'lov tizimi har oy o'zgaradi. Amal qilish muddatini cheklaydigan buyruqdagi band yaxshi ishlaydi. Jangchilar bunga osongina ko'nikib qolishadi. To'lov tizimidagi so'nggi o'zgarishlar esa hech kimni bezovta qilmaydi. Bunga o'rganmagan boshqa kompaniyalarda bunday o'zgarishlar fojiaga aylanadi.
OptStroyService misolida shaffoflik eng yaxshi siyosatdir. Tuproqni oldindan tayyorlang. Jangchilarni yig'ing. Ishlar qandayligini ularga halollik bilan ayting. Hozirgi vaziyat uchun barcha aybni o'z zimmangizga oling. Ularning tashvishlari allaqachon etarli. Ulardan yordam va yordam so'rang. Baribir kompaniya uzoq vaqt zarar ko'ra olmasligini tushunsin. Hamma narsaning sababi noto'g'ri to'lov tizimi ekanligini ayting. Ayb butunlay sizda. Va endi, yovuzlikning ildizini topib, siz bu yomonlikni tuzatishingiz kerak. Takliflaringizni tayyorlash uchun bir yoki ikki hafta dam oling. ¦ Eslatma
Umid qilamanki, siz yangi jangchilarni yollash bo'yicha tanlov haqida allaqachon taxmin qilgansiz
bu uchrashuvdan bir hafta oldin boshlash kerakmi?
Savdo bo'limidan bir nechta odamni yangi to'lov tizimini ishlab chiqishga jalb qiling. Sizning sa'y-harakatlaringizni qo'llab-quvvatlashga tayyor bo'lganlarni va o'zgartirilgan shartlardan foyda ko'radiganlarni tanlang. Shu bilan birga, barcha mijozlar ma'lumotlarini tekshiring. Barcha asosiy mijozlarga shaxsan qo'ng'iroq qilish maqsadga muvofiqdir. Har ehtimolga qarshi.
Yangi to‘lov tizimini musobaqadan so‘ng e’lon qilish yaxshidir: yosh jangchilar yangi tizim bo‘yicha ishlay boshlaydi. Buni o'zingiz e'lon qilishga shoshilmang. Tashabbus guruhingizdagi jangchilar avval o‘rtoqlari bilan gaplashsin. Ularga norasmiy kelishuv uchun yangi to'lov shartlarini ko'rsatsin. Agar "keksa odamlar" hayratda qolsa ham, bu buyruq emas. Moslashish uchun vaqt bor. Keyin "keksa odamlar" bilan umumiy yig'ilish o'tkazing. Barcha fikr va takliflarni diqqat bilan tinglang. Shu bilan birga, qabul qilingan qarorning to'g'riligiga qat'iylik va ishonchni ko'rsating. Yechimni oxirigacha "surish". Sizning qat'iyatingiz va yosh jangchilarning raqobati ta'sirida "qariyalar" o'zlarini kamtar qilishadi.
Shundan so'ng, ular tomon qadam tashlang. Qo'shimcha bonuslarni kiriting. Variant: yig'ilishda bonus nisbati bilan "kelish". Yoki bir necha oylik o'tish davrini qo'shing. Jangchilaringizga ularni mag'lub etishni xohlamasligingizni ko'rsating. Sizning maqsadingiz ular bilan g'alaba qozonishdir.
Sakkizinchi bosqich. Yangi ish haqi tizimini joriy etish natijalari
OptStroyServis kompaniyasida yangi to'lov tizimi joriy etilgandan keyin shunday bo'ldi.
Rekordchi jangchi ishdan ketdi. Uning mijozlar bazasi saqlanib qoldi. U o'rtacha va tanlovdan ishga olingan ikkita yangi xodim o'rtasida bo'lingan.
Ikkinchi rahbar qoldi. U eski mijozlari uchun o'rtacha chegirmani 3% gacha kamaytirishga muvaffaq bo'ldi. 5 million aylanmasi bilan bu mijozlar kompaniyaga 150 000 yalpi foyda keltiradi. Qolaversa, u yangi shartnomalar hisobiga aylanmasini yana 2 millionga oshirdi. 1 million chegirmalarsiz ketadi. Yana 1 millioni narxlar ro'yxatidan 2% lik ustama bilan keladi. Aytgancha, bu ko'pincha yalpi foydadan to'lashda sodir bo'ladi. Hammasi bo'lib, u kompaniyaga 150 MChJ + 60 MChJ + 80 MChJ - 290 MChJ yalpi foyda va o'zi uchun - 73 MChJ va bonuslarni olib keladi.
“Hozirda kompaniyada 4 ta o'rtacha odam bor - 2 ta eski odam, 2 ta yangi, har biri kompaniyaga o'rtacha 1% chegirma bilan 3 mln. Yalpi foyda - 150 000 ish haqi - 45 000 va bonuslar.
¦ Orqada qolganlar bilan bog'liq vaziyat o'zgarmadi. Ko'rinib turibdiki, o'zgarmaydigan odamlar bor. Tovar aylanmasi - o'rtacha 2% chegirma bilan bir kishi uchun 1 mln. Yalpi foyda - 40 000 ish haqi - 19 800 bonuslar.
Asosiy o'zgarishlar kompaniyaning moliyaviy holatida sodir bo'ldi. O'tgan oyda bo'lim uchun yalpi foyda 290 000 + + 150 000 ¦ 4 + 40 000 2 = 970 000 ni tashkil etdi.
Normadan ortiq!
Endi vaziyat avvalgidek emas, kompaniya oyiga 170 000 daromad olgan yoki 10 000 yo'qotgan Endi kreditlarni to'lash uchun nimadir bor. Va eng muhimi, kompaniya kelajakka optimist!