La esencia y estructura de la gestión estratégica. Disposiciones generales y esencia del proceso de gestión estratégica - funciones de la gestión estratégica

Funciones de la gestión estratégica.

La gestión estratégica de una empresa se expresa en las siguientes cinco funciones:

1. Planificación estratégica.

2. Organización de la implementación de planes estratégicos.

3. Coordinación de acciones para implementar objetivos estratégicos.

4. Motivación para lograr resultados estratégicos.

5. Control sobre el proceso de implementación de la estrategia.

Planificación estratégica Implica realizar subfunciones como previsión, desarrollo de estrategias y elaboración de presupuestos. La previsión precede a la elaboración propiamente dicha de los planes estratégicos. Se basa en un análisis de una amplia gama de factores internos y factores externos- condiciones operativas de la empresa para anticipar la posibilidad de desarrollo y evaluar el riesgo. Un pronóstico sistemático le permite desarrollar un enfoque bien fundamentado de la estrategia empresarial. Los pronósticos tradicionalmente utilizan tres dimensiones: tiempo (¿qué tan lejos estamos tratando de mirar?), dirección (¿cuáles son las tendencias futuras?), magnitud (¿qué tan significativo será el cambio?). Teniendo en cuenta los resultados del análisis, la dirección de la empresa formula una misión (área de negocio, objetivo global), determina las perspectivas de desarrollo de la organización y desarrolla una estrategia. La vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los resultados de las actividades de las divisiones individuales se lleva a cabo mediante el desarrollo del programa de acción y el presupuesto necesarios. El presupuesto incluye el cálculo de costos del programa y la asignación de recursos.

Organización de la implementación de planes estratégicos. Implica la formación del potencial futuro de la empresa, la coordinación de la estructura y el sistema de gestión con la estrategia de desarrollo elegida y la creación de una cultura corporativa que respalde la estrategia.

Coordinación de las acciones de los directivos. para la formación e implementación de la estrategia general consiste en coordinar decisiones estratégicas niveles diferentes y consolidación consistente de objetivos y estrategias divisiones estructurales en niveles superiores de gestión.

Motivación cómo se relaciona la función de la gestión estratégica con el desarrollo de un sistema de incentivos que fomente el logro de los resultados estratégicos establecidos.

Control Consiste en un seguimiento continuo del proceso de implementación de los planes estratégicos. Está diseñado para identificar de antemano peligros inminentes, identificar errores y desviaciones de las estrategias y políticas aceptadas de la empresa.

Definición de la esencia de la gestión estratégica. . El objetivo principal de la gestión estratégica es desarrollar el potencial y mantener la capacidad estratégica de una empresa para sobrevivir y operar eficazmente en un entorno externo inestable. La totalidad de las funciones y objetivos considerados determina la esencia de la gestión estratégica.

Por tanto, la esencia de la gestión estratégica es la formación e implementación de una estrategia de desarrollo de una organización basada en el seguimiento y la evaluación continuos de los cambios en curso en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y operar eficazmente en un entorno externo inestable.

Características de las decisiones estratégicas. . La implementación de funciones de gestión estratégica se lleva a cabo mediante el desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Estas incluyen todas las decisiones que afectan los aspectos principales de las actividades de la empresa, orientadas hacia el futuro y tomadas en condiciones de incertidumbre.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características distintivas. Los principales:

Oh naturaleza innovadora;

O centrarse en objetivos y oportunidades a largo plazo;

O la complejidad de la formación, siempre que el conjunto de alternativas estratégicas sea incierto;

O subjetividad de la evaluación;

O irreversibilidad y alto grado de riesgo. Las decisiones estratégicas son decisiones sobre la reconstrucción de una empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, la entrada a nuevos mercados, la adquisición y fusión de empresas, así como cambios organizativos (transición a nuevas formas de interacción con proveedores y consumidores, transformación estructura organizativa etc.).

Por ejemplo, ingresar a nuevos mercados es una decisión estratégica que apunta a objetivos de largo plazo relacionados con oportunidades futuras; implica varias opciones de implementación alternativas (trabajar con intermediarios o de forma independiente, con qué intermediarios); El éxito en su implementación depende de la elaboración de alta calidad de todas las cuestiones interrelacionadas. Al mismo tiempo, evaluar objetivamente la viabilidad de esta decisión antes de obtener resultados concretos No parece posible.

La gestión estratégica se basa en la toma de decisiones de gestión centradas en tener en cuenta las particularidades del entorno externo, lograr la competitividad de una empresa en el mercado y lograr el éxito en la competencia.

Facetas de la gestión estratégica.

Según los expertos nacionales, en la práctica económica de la Rusia moderna, el mecanismo de gestión estratégica está en su infancia. Al mismo tiempo, los analistas nacionales e internacionales creen que el mercado ruso ha entrado en una etapa en la que la falta de una estrategia desarrollada obstaculiza a las empresas en cada paso. En una economía dirigida, al desarrollar sus planes, una empresa recibía información desde arriba sobre la gama de productos producidos, proveedores y consumidores, precios de sus productos y muchos otros indicadores y estándares, que se utilizaban automáticamente como base para el desarrollo de planes. El trabajo planificado en sí se redujo a encontrar formas efectivas de completar las tareas en un entorno externo bastante predecible. Esta tarea continúa en una economía en transición, pero en condiciones de mercado esto es sólo una parte del trabajo planificado.

Ahora la empresa debe determinar y predecir por sí misma los parámetros del entorno externo, la gama de productos y servicios, precios, proveedores, mercados y, lo más importante, sus objetivos y estrategias a largo plazo para lograrlos. Esta parte del trabajo de planificación se cubre mediante el desarrollo de un plan estratégico. Las decisiones estratégicas a corto plazo que trajeron éxito a algunas empresas a principios de los años 1990 ya no funcionan; muchas empresas nuevas han desaparecido o, habiendo alcanzado cierto nivel, han dejado de crecer; Por lo tanto, tanto los jefes de nuevas empresas como los directores de muchas antiguas empresas estatales comenzar a comprender la necesidad de desarrollo y estrategias de desarrollo. Esto se ve facilitado por la identificación de la empresa como un sistema integral e independiente, la formación de nuevos objetivos e intereses de la empresa y sus empleados.

Los rápidos cambios en el entorno externo de las empresas nacionales también estimulan el surgimiento de nuevos métodos, sistemas y enfoques de gestión. Si el entorno externo es prácticamente estable, entonces no hay necesidad especial de emprender una gestión estratégica. Sin embargo, en la actualidad, la mayoría de las empresas rusas operan en un entorno que cambia rápidamente y es difícil de predecir, por lo que necesitan métodos de gestión estratégica, aunque a menudo no lo entienden bien.

Se puede obtener una comprensión clara y precisa de la esencia de la gestión estratégica comprendiendo sus componentes. Podemos identificar siete facetas - siete “caras” - manifestaciones de la gestión estratégica como idea liderazgo efectivo sistema en las condiciones económicas modernas.

la primera cara La gestión estratégica se puede definir como la creatividad decidida de un equipo de directivos competente y altamente motivado, principalmente la alta dirección.

Sin embargo, el equipo no está formado únicamente por directivos. Cada empleado de la empresa debe participar en el proceso creativo. Esto, en última instancia, proporcionará a la empresa un aumento de su bienestar. Pero lograr la máxima creatividad (sinergia) es imposible sin implementar en todos los niveles de la empresa el principio de valorar las cualidades personales de los empleados: el principio de las "Tres P" (Fig. 3.3).

Figura 3.3 - El principio de las tres P

Segunda cara La gestión estratégica puede representarse como una filosofía de negocios y gestión, gracias a la cual una empresa, basada en las leyes de organización y autoorganización, puede lograr una disminución del caos (entropía) y un aumento del orden (sinergia). En los sistemas autoorganizados, el orden surge como resultado de la formación de procesos cooperativos a partir del desorden inherente a un estado inestable y de desequilibrio. En una empresa donde operan personas conscientes, la autoorganización se complementa con organización externa, controlado por la conciencia y la voluntad de las personas. Este modelado del desarrollo de sistemas, en nuestra opinión, está determinado principios básicos(filosofía) de la existencia de cualquier negocio en condiciones modernas desarrollo de la civilización, que se presentan en la Figura 3.4.

Figura 3.4 - Filosofía de los negocios y la gestión

Tercera cara La gestión estratégica la caracteriza como una etapa evolutiva en el desarrollo de un sistema de planificación corporativa, que se asocia naturalmente con la evolución del nivel de conocimiento en la gestión e incluye elementos de todos los sistemas de gestión anteriores.

La empresa moderna se caracteriza por la elaboración de presupuestos, el uso de la extrapolación para estimar factores relativamente estables, el uso de elementos de planificación estratégica y las mejoras necesarias para adaptar las decisiones estratégicas en tiempo real.

cuarta cara La gestión estratégica es un conjunto dinámico de procesos de gestión interconectados de toma de decisiones e implementación, con el objetivo de mantener las ventajas competitivas de la empresa a largo plazo, con base en modelos de gestión estratégica (Fig. 3.5).

Figura 3.5 - Modelo dinámico del proceso de gestión estratégica.

En este modelo, es necesario señalar varios aspectos importantes, en nuestra opinión, del proceso de gestión estratégica:

Hay una retroalimentación estable y, en consecuencia, una influencia inversa de cada proceso sobre todos los demás y sobre su totalidad.

El proceso de ejecución estratégica significa no solo la implementación de planes desarrollados y ajustados, sino también la implementación simultánea de cambios estratégicos, la formación y movilización de recursos.

En el proceso de análisis estratégico se utilizan modelos de planificación estratégica y elección de posición en competencia.

El proceso de control estratégico le da al modelo anterior flexibilidad dinámica, asegurando una respuesta oportuna y adecuada de la organización a eventos impredecibles, rápidos y señales débiles del entorno interno y externo. Aquí se utilizan modelos para clasificar objetivos estratégicos y gestionar según señales débiles.

Quinta cara caracteriza la gestión estratégica como un sistema de planificación integrada intraempresa que asegura un equilibrio entre la orientación estratégica y actual de las actividades de la empresa a partir de la coordinación de planes estratégicos, tácticos y de mediano plazo.

La respuesta de la empresa a los cambios en el entorno interno y externo es doble: a largo plazo y operativa al mismo tiempo. Las respuestas a largo plazo se incluyen en los planes estratégicos, mientras que las respuestas operativas se implementan en tiempo real. Como resultado, resulta que el proceso de gestión de una organización (como sistema complejo) se vuelve más proactivo que reactivo, es decir la organización intenta influir en los acontecimientos del entorno externo e interno. Esto demuestra el hecho de que los niveles de funcionamiento microeconómico y macroeconómico de la economía están estrechamente interrelacionados.

Sexta cara- es la implementación de la idea de gestión estratégica basada en un enfoque de marketing. En las condiciones modernas, el concepto de marketing es "marketing relacional", es decir. desarrollo integral de las relaciones con los consumidores con el fin de satisfacer al máximo sus necesidades.

Analizando constantemente sus relaciones con los consumidores, General Electric ha introducido en su práctica el concepto de superación personal continua: Six Sigma, que le permite concentrarse en el desarrollo y producción de productos y la prestación de servicios cercanos al ideal. Este concepto "cambió codigo genetico General Electric se ha convertido... en el “estilo de vida” al que se adhieren los empleados en todo lo que realizan.

Cabe señalar que la competencia feroz está siendo reemplazada gradualmente por vínculos de cooperación entre antiguos competidores. Y este es probablemente un paso hacia la integración de sus actividades en el futuro.

la séptima cara- se trata de un conjunto de procedimientos que garantizan el funcionamiento del sistema de gestión estratégica de la empresa: el procedimiento para implementar el proceso de planificación y el procedimiento de planificación; composición del equipo de planificación; calendario y contenido de las reuniones de planificación; sistema de control, que debe contener un sistema de presentación de informes y una estructura de reuniones.

Teniendo en cuenta lo anterior, la idea de gestión estratégica se puede representar esquemáticamente (Fig. 3.6).

Figura 3.6 - Procedimientos que garantizan el funcionamiento del sistema de gestión empresarial estratégica

La idea de gestión estratégica también se puede representar como el concepto de las “7 P” (Fig. 3.7).

Figura 3.7 - Concepto de gestión estratégica "7P"

Este enfoque para comprender y captar la idea de gestión estratégica en las condiciones económicas modernas ayudará a los altos directivos de las empresas rusas a mejorar los sistemas de gestión.

Conciencia por parte de la alta dirección de la esencia de la gestión estratégica como principio necesario para preservar y desarrollar una empresa en las condiciones económicas modernas, como herramienta para el avance continuo y a largo plazo de la organización hacia un nivel cada vez más alto de calidad y gestión del producto. Es un problema urgente en la microeconomía de la Rusia moderna.

No es ningún secreto que la gran mayoría de las empresas industriales del país no cuentan con un sistema integrado de gestión estratégica. EN en el mejor de los casos La alta dirección suele entender por esto la intensificación de los esfuerzos comerciales de los servicios de marketing, lo que crea la ilusión de implementar una "estrategia práctica eficaz". Y si las cosas siguen mal, entonces la dirección considera que la principal causa del fracaso es el trabajo del servicio de marketing de la empresa, aunque mejorar el sistema de gestión es una necesidad categórica hoy en día.

En nuestra opinión, esto es probablemente una consecuencia de la falta de la alta dirección de muchas empresas con el nivel de competencia necesario para las condiciones económicas modernas. A menudo, la alta dirección de las empresas rusas no tiene complejo necesario conocimientos y habilidades estratégicas, calidad de pensamiento. Es por eso razón principal explica sus fracasos por el caos y el desorden en la macroeconomía del país (aunque esta es una realidad objetiva, la actitud de la dirección hacia ella no debe ser pasiva, sino activa) o por el hecho de que la teoría y la práctica son incompatibles (esta es una argumento muy favorito de muchos líderes modernos).

La experiencia personal de familiarizarse con el sistema de gestión de empresas como General Electric, Procter & Gamble, Toyota, etc. ha demostrado que los conceptos presentados por especialistas rusos y extranjeros en libros o son una generalización de la experiencia. empresas exitosas, están prácticamente implementados en estas empresas. Además, se puede señalar que tales empresas rusas Al igual que VimpelCom, Mikhailov and Partners, también utilizan con éxito la tecnología de gestión estratégica.

Nos hemos alejado de la planificación rígida en el marco de una economía dirigida, pero no todos hemos aprendido todavía a planificar en las condiciones económicas modernas que cambian rápidamente. Por lo tanto, necesitamos estudiar y enseñar a nuestros empleados, cambiar nuestras opiniones y, tal vez, nuestro pensamiento para alcanzar un nivel metodológico diferente en la gestión. Pero esto no significa en absoluto que debamos borrar de la memoria todo lo mejor que había en la teoría y la práctica de la gestión, el sistema de planificación en la URSS y la Rusia moderna.

Preguntas para repetición y consolidación.

1. Nombrar las principales funciones de la gestión estratégica.
2. Describir las facetas de la gestión estratégica.
3. ¿Cuál es el principio de las “Tres P”?
4. ¿Cuál es la filosofía empresarial y de gestión?
5. ¿Qué es un modelo dinámico del proceso de gestión estratégica?
6. ¿Qué procedimientos aseguran el funcionamiento del sistema de gestión empresarial estratégica?
7. ¿Qué elementos incluye el concepto de gestión estratégica “7P”?

Salida del tutorial:

Gestión estratégica. Fundamentos de la dirección estratégica. Libro de texto. MAMÁ. Chernyshev y otros Rostov del Don: Phoenix, 2009. - 506 p.

Funciones de la dirección estratégica.

La gestión estratégica de una empresa se expresa en las siguientes cinco funciones:

1. Planificación estratégica.

2.Organización de la implementación de planes estratégicos.

3. Coordinación de acciones para implementar objetivos estratégicos.

4.Motivación para lograr resultados estratégicos.

5. Seguimiento del proceso de implementación de la estrategia.

Planificación estratégica Implica realizar subfunciones como previsión, desarrollo de estrategias y elaboración de presupuestos. La previsión precede a la elaboración propiamente dicha de los planes estratégicos. Se basa en un análisis de una amplia gama de factores internos y externos y condiciones operativas de la empresa para anticipar la posibilidad de desarrollo y evaluar el riesgo. Un pronóstico sistemático le permite desarrollar un enfoque bien fundamentado de la estrategia empresarial. Los pronósticos tradicionalmente utilizan tres dimensiones: tiempo (¿qué tan lejos estamos tratando de mirar?), dirección (¿cuáles son las tendencias futuras?), magnitud (¿qué tan significativo será el cambio?). Teniendo en cuenta los resultados del análisis, la dirección de la empresa formula una misión (área de negocio, objetivo global), determina las perspectivas de desarrollo de la organización y desarrolla una estrategia. La vinculación de los objetivos estratégicos de la empresa con los resultados de las actividades de las divisiones individuales se lleva a cabo mediante el desarrollo del programa de acción y el presupuesto necesarios. El presupuesto incluye el cálculo de costos del programa y la asignación de recursos.

Organización de la implementación de planes estratégicos. Implica la formación del potencial futuro de la empresa, la coordinación de la estructura y el sistema de gestión con la estrategia de desarrollo elegida y la creación de una cultura corporativa que respalde la estrategia.

Coordinación de acciones gerentes para la formación e implementación de la estrategia general consiste en coordinar decisiones estratégicas en varios niveles y consolidar consistentemente las metas y estrategias de las unidades estructurales en los niveles superiores de gestión.

Motivación cómo se relaciona la función de la gestión estratégica con el desarrollo de un sistema de incentivos que fomente el logro de los resultados estratégicos establecidos.

Control Consiste en un seguimiento continuo del proceso de implementación de los planes estratégicos. Está diseñado para identificar de antemano peligros inminentes, identificar errores y desviaciones de las estrategias y políticas aceptadas de la empresa.

Definición de la esencia de la gestión estratégica. El objetivo principal de la gestión estratégica es desarrollar el potencial y mantener la capacidad estratégica de una empresa para sobrevivir y operar eficazmente en un entorno externo inestable. La totalidad de las funciones y objetivos considerados determina la esencia de la gestión estratégica.

De este modo, La esencia de la gestión estratégica es la formación e implementación de una estrategia de desarrollo de una organización basada en el monitoreo y evaluación continuos de los cambios en curso en sus actividades para mantener la capacidad de sobrevivir y operar de manera efectiva en un entorno externo inestable.

Características de las decisiones estratégicas. La implementación de funciones de gestión estratégica se lleva a cabo mediante el desarrollo y adopción de decisiones estratégicas. Estas incluyen todas las decisiones que afectan los aspectos principales de las actividades de la empresa, orientadas hacia el futuro y tomadas en condiciones de incertidumbre.

Las decisiones estratégicas tienen una serie de características distintivas. Los principales:

Naturaleza innovadora;

Centrarse en objetivos y oportunidades a largo plazo;

La complejidad de la formación hizo que el conjunto de alternativas estratégicas sea incierto;

Subjetividad de la evaluación;

Irreversibilidad y alto grado de riesgo.

Las decisiones estratégicas son decisiones sobre la reconstrucción de una empresa, la introducción de nuevos productos y tecnologías, la entrada a nuevos mercados, adquisiciones y fusiones de empresas, así como cambios organizacionales (transición a nuevas formas de interacción con proveedores y consumidores, transformación de la organización estructura, etc).

Ingresar a nuevos mercados es una decisión estratégica que apunta a objetivos de largo plazo relacionados con oportunidades futuras; implica varias opciones de implementación alternativas (trabajar con intermediarios o de forma independiente, con qué intermediarios); El éxito en su implementación depende de la elaboración de alta calidad de todas las cuestiones interrelacionadas. Al mismo tiempo, no es posible evaluar objetivamente la viabilidad de esta decisión hasta que se obtengan resultados específicos.

La gestión estratégica se basa en la toma de decisiones de gestión centradas en tener en cuenta las particularidades del entorno externo, lograr la competitividad de una empresa en el mercado y lograr el éxito en la competencia.

1.1.2 ETAPAS DE DESARROLLO DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA

Dependiendo de la prioridad de los enfoques utilizados y de la respuesta a cambios externos en desarrollo gobierno corporativo Se distinguen las siguientes etapas:

Control presupuestario y financiero;

Gestión basada en extrapolación;

Anticipar cambios;

Gestión basada en soluciones flexibles de emergencia. Primera etapa, 1900-1950 - gestión basada en el control presupuestario y financiero (a posteriori), que se caracteriza por:

Enfoque interno de información de informes y planificación;

Falta de información sistemática sobre las condiciones externas de la empresa.

El control presupuestario se lleva a cabo modificando el volumen y la estructura de ingresos/gastos, producción y ventas a medida que cambia la situación actual del mercado, siempre que se mantengan las principales actividades de la empresa. Esta reacción a los cambios es la más natural para una empresa, pero se necesita mucho tiempo para darse cuenta de la inevitabilidad de los cambios, desarrollar una nueva estrategia y adaptar el sistema a ella. Dado el ritmo cada vez mayor del cambio, este tipo de gestión es inaceptable.

Segunda etapa, 1951-1960, - Gestión basada en extrapolación. El control presupuestario y financiero se complementa con estimaciones de previsión que extrapolan los volúmenes de ventas con varios años de antelación. A partir de las cifras de control especificadas en la previsión de ventas, se determinan todos los planes funcionales: producción, marketing, suministro, etc., que luego se agregan en un solo Plan financiero. la tarea principal El gerente debe identificar Problemas económicos, limitando el crecimiento de la organización.

Tercera etapa, 1961-1980, - Gestión basada en la anticipación del cambio. y determinar la respuesta a ellos mediante el desarrollo de una estrategia adecuada. Este sistema de control se caracteriza por:

Dejando de lado la extrapolación de estimaciones;

Teniendo en cuenta la variabilidad de los factores de actividad;

Análisis capacidades internas empresas y factores externos;

Encontrar maneras mejor uso capacidades internas, teniendo en cuenta las restricciones externas y el cumplimiento de las reservas existentes con los requisitos del entorno externo;

Soluciones alternativas.

La cuarta etapa, de principios de los años 1980. Hasta ahora, - gestión basada en soluciones de emergencia flexibles (gestión estratégica), cuando muchas tareas importantes surgen tan rápidamente que no pueden preverse inmediatamente. Características distintivas tal sistema de control:

Centrarse en implementar soluciones estratégicas Y integración de acciones de gestión;

Descentralización y democratización de la gobernanza;

Creciente importancia de la intuición y el fortalecimiento. enfoque cualitativo en evaluaciones;

Consideración de la empresa como sujeto de influencia activa sobre el medio ambiente;

Utilizar la estrategia como principal herramienta para gestionar el desarrollo empresarial.

Las características comparativas de los sistemas de gobierno corporativo considerados se presentan en la Tabla. 1.

Los sucesivos sistemas de gestión se centran en el creciente nivel de inestabilidad ambiental y en el futuro cada vez menos predecible. Por tanto, el surgimiento y el uso práctico de técnicas de gestión estratégica pueden considerarse como una reacción a la creciente complejidad de las tareas de gestión.

tabla 1

Características comparativas sistemas de control

Opciones	Gestión basada en control	Gestión basada en extrapolación	Gestión anticipativa	Gestión estratégica
Suposiciones	El pasado se repite	Las tendencias continúan	Los nuevos fenómenos/tendencias son predecibles	Previsibilidad parcial debido a señales débiles
Tipo de cambios	Respuesta más lenta de la empresa	Comparar con la reacción de la empresa.	Respuesta más rápida de la empresa
Proceso	cíclico	Tiempo real
Bases de gestión	Control de desviaciones, gestión integral	Gestión de objetivos	Análisis estratégico	Contabilidad del desarrollo del mercado y el entorno externo.
Énfasis en la gestión	Estabilidad/reactividad	Previsión	Estudiar	Creación
Período	Desde 1900	Desde la década de 1950	Desde la década de 1960	Desde la década de 1980

1.4. CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO Y PRINCIPALES ETAPAS DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE UNA ORGANIZACIÓN

Para una gestión exitosa diferentes empresas gran valor tiene planificación para el futuro. Una estrategia le ayuda a pensar en posibles riesgos, a encontrar formas de movimiento y desarrollo para convertirse en el mejor en la actividad elegida.

¿Qué es la estrategia en la gestión?

La función de gestión que se extiende a perspectivas y acciones de largo plazo se denomina gestión estratégica. Gracias al correcto desarrollo de los métodos y su implementación, se pueden contar con perspectivas de éxito. Muchos expertos dicen que la gestión estratégica es el concepto de supervivencia entre los competidores. Al estudiar y planificar acciones, se puede comprender a grandes rasgos cómo será la organización en el futuro: su posición en el mercado, ventajas sobre otras empresas, una lista de cambios necesarios, etc.

Al describir qué es la gestión estratégica, se habla de un campo del conocimiento que se ocupa del estudio de técnicas, herramientas, métodos de adopción y formas de implementar ideas. Se utilizan tres lados del control: funcional, de proceso y elemental. El primero considera la gestión como un conjunto de determinados tipos de actividades que ayudan. El segundo lado lo describe como acciones para encontrar y resolver problemas. El último lado representa la gestión como el trabajo de organizar las relaciones de los elementos estructurales.

La esencia de la gestión estratégica.

La función de gestión ayuda a responder tres preguntas básicas:

1. Primero: “¿Dónde está ubicada la empresa? este momento, es decir, ¿qué nicho ocupa?” y describe la situación actual, que es importante comprender para elegir una dirección.
2. Segundo: "¿En qué nivel estará ella dentro de unos años?" y ayuda a encontrar orientación para el futuro.
3. Tercero: “¿Qué debo hacer para lograr mis planes?” y está relacionado con la correcta implementación de las políticas empresariales. La planificación estratégica en la gestión está orientada al futuro y ayuda a sentar las bases para resolver problemas operativos.

Principales tipos de estrategias en el campo de la gestión estratégica.

Los expertos distinguen cuatro tipos de acciones: reducciones, crecimiento intensivo, integración y diversificación. El primer tipo se utiliza si la empresa largo tiempo trabajó a un ritmo crecimiento rápido y necesita cambiar de táctica para mejorar el rendimiento. Consideraremos por separado los tipos de gestión estratégica que implican crecimiento:

1. Intensivo. Este plan es más rentable que otros en el caso de que la empresa aún no haya iniciado sus actividades a plena capacidad. Hay tres subtipos: penetración seria del mercado, expansión de fronteras. propias capacidades y mejora del producto.
2. Integración. Se utiliza cuando una empresa está firmemente establecida en un sector elegido y puede moverse en diferentes direcciones dentro del mismo.
3. Diversificación. Esta opción es adecuada si no hay oportunidad de expandirse en el sector elegido o si ingresar a otra industria presagia grandes perspectivas y ganancias. Hay tres subtipos: agregar productos similares, incluir artículos nuevos en el surtido y realizar trabajos que no forman parte de la actividad principal.

La diferencia entre gestión estratégica y gestión.

En la mayoría de los casos, los expertos hacen una comparación entre la gestión operativa y estratégica. Se diferencian en su misión principal, por lo que la primera opción se dedica a actividades para obtener privilegios, mientras que la segunda planifica la supervivencia de la empresa en el futuro. Al utilizar la gestión financiera estratégica, el gerente se basa en los problemas del entorno externo, mientras que la gestión operativa se centra en las deficiencias dentro de la organización.

Signos de comparación	Gestión estratégica	Gestión operativa
Misión	La supervivencia de la organización en el largo plazo al establecer un equilibrio dinámico con el medio ambiente, que permita resolver los problemas de las personas interesadas en las actividades de la organización.	Producción de bienes y servicios con el fin de generar ingresos por su venta.
Problemas por resolver	Problemas del entorno externo, búsqueda de nuevas oportunidades en competencia.	Problemas que surgen dentro de la empresa relacionados con más uso efectivo recursos
Orientación	Para el largo plazo	Para el corto y mediano plazo
Principales factores para construir un sistema de gestión.	gente, sistema soporte de información y mercado	Estructuras organizativas, equipos y tecnologías.
Eficiencia	Cuota de mercado, estabilidad de ventas, dinámica de rentabilidad, ventajas competitivas, adaptabilidad a los cambios.	Beneficio, corriente indicadores financieros, racionalidad interna y eficiencia del trabajo.

¿Para qué está destinada la gestión estratégica?

Según los estudios se pudo establecer que las empresas que utilizan la planificación en su trabajo son exitosas y rentables. Es imposible encontrar una empresa que pueda sobrevivir en la competencia sin la existencia de objetivos específicos en su trabajo. Existen principales tareas de gestión estratégica que deben tenerse en cuenta para lograr el éxito:

1. Elegir el tipo de actividad y formar direcciones para el desarrollo empresarial.
2. Utilizar ideas generales en un área específica;
3. Correcta implementación del plan para obtener buenos resultados.
4. Implementación exitosa de la dirección elegida.
5. Evaluación de resultados, análisis de la situación del mercado y posibles ajustes.

Funciones de la gestión estratégica.

Se utilizan varias funciones interrelacionadas y la principal es la planificación. El sistema de gestión estratégica, al definir objetivos, establece una dirección unificada de desarrollo. Otro función importante- una organización que implica la creación de una estructura para la implementación de ideas. El concepto de gestión estratégica incluye la motivación, que implica estimular a cada miembro de la empresa para que afronte bien sus responsabilidades. Para lograr el éxito, monitorear el logro de sus objetivos no es menos importante.

Liderazgo en Gestión Estratégica

Crear negocio rentable, es necesario combinar dos posiciones importantes: función directiva y liderazgo. Realizan tareas clave pero diferentes. Lo primero es necesario para crear estabilidad, pero lo segundo es necesario para lograr cambios. La eficacia de la gestión estratégica radica en la implementación exitosa de ideas para lograr las metas y el éxito en el trabajo. El liderazgo influye en el desempeño de los empleados, lo que afecta directamente el desempeño y ayuda a encontrar nuevos empleados talentosos.

Principales etapas de la gestión estratégica.

Para desarrollar un plan para el futuro, es necesario seguir varios pasos. Primero, se analiza el entorno para crear una plataforma para elegir la dirección del movimiento. Las etapas de la gestión estratégica incluyen el análisis de los entornos tanto internos como externos. Posteriormente se determina el objetivo del trabajo y se formula un plan de acción. Luego viene etapa importante– la implementación de planes, y esto sucede gracias a programas, presupuestos y procedimientos especiales. Al final, se evalúan los resultados, durante lo cual a menudo se ajustan los pasos anteriores.

Herramientas de gestión estratégica

Para implementar los planes se necesitan herramientas especiales, que son métodos de preparación y toma de decisiones, diferentes medios previsión y análisis, y numerosas matrices. De hecho, la gestión estratégica permite el uso de una gran cantidad de herramientas, pero las principales opciones son las siguientes:

1. Matriz de fundamentos de la estrategia. Lo utilizan para analizar y eliminar deficiencias con el fin de establecer una conexión entre el problema que ha surgido y las formas de solucionarlo.
2. Matriz de equilibrio. Con esta herramienta podrá identificar las desventajas, ventajas y características de la gestión estratégica. Además, se comparan con posibles riesgos de mercado.
3. Selección de zonas de gestión.. Esta herramienta se utiliza en relación con la diversificación de la producción, provocada por la competencia y el aumento de la inestabilidad.

Pensamiento estratégico en la gestión.

Para que una empresa tenga éxito, la dirección debe desarrollar habilidades de pensamiento que ayuden a implementar ideas, resolver problemas, trabajar en equipo, etc. Es difícil imaginar una organización que se construya y funcione sin el uso de funciones de gestión y planificación. Las herramientas analíticas en la gestión estratégica incluyen cinco etapas:

1. La organización de una empresa, que incluye todos los empleados, la estructura y los recursos.
2. Observación para comprender los motivos del comportamiento de las personas, eliminar deficiencias y encontrar la mejor entre las opciones alternativas.
3. Análisis de múltiples puntos de vista: entorno, mercado, proyecto y la importancia del momento.
4. Revelador fuerzas motrices, es decir, cosas a las que los empleados deberían dedicar el máximo de tiempo.
5. Formación de su propia posición ideal, que incluye las condiciones para la eficiencia de la empresa y el nicho de mercado.

Problemas de gestión estratégica.

Toda empresa piensa en una estrategia, y esto no depende de si fue desarrollada previamente o surgió durante el trabajo. Los principales problemas de la gestión estratégica están relacionados con el hecho de que muchos no saben cómo utilizar sus principios y la mayor parte de la información no está clara. Esto es especialmente cierto para las empresas regionales. Esta deficiencia en la mayoría de los casos se resuelve sola gracias al progreso.

Las empresas que aplican la gestión estratégica enfrentan el problema de la falta de tecnología para desarrollar objetivos visionarios. La solución es que usted mismo debe formular una estrategia, centrándose en el análisis realizado. Otro inconveniente es la falta de un mecanismo de implementación, es decir, es importante no solo elaborar un plan de desarrollo, sino también implementarlo correctamente.

Gestión estratégica - libros

Los temas mencionados son que muchos no tienen idea de cómo implementarlos adecuadamente y hacer planes a largo plazo, por lo que es relevante la literatura que brinde la información necesaria. Preguntas de teoría y práctica se pueden leer en las obras:

1. A. T. Zub - "Gestión estratégica. Enfoque de sistemas".
2. Arthur A. Thompson Jr., A.D. Strickland III - "Gestión estratégica. Conceptos y situaciones para el análisis".
3. Ryan B. - "Contabilidad Estratégica para Directivos".

La gestión estratégica es la actividad de desarrollar e implementar estrategias en tiempo real. Resuelve problemas:

Superar el estado de crisis de la empresa provocado por la discrepancia entre sus capacidades y los requisitos medioambientales;

Ocupar una posición de liderazgo en el mercado (en la industria) en el futuro;

Garantizar la viabilidad en cualquier situación inesperada;

Crear condiciones para el desarrollo a largo plazo, teniendo en cuenta las oportunidades externas e internas.

A diferencia de la gestión operativa, dicha gestión no es reactiva, sino proactiva. Hablamos de acciones en el presente que determinan la supervivencia de la empresa en el futuro. Los directivos, basándose en una previsión de la situación en la que operarán y se desarrollarán la empresa y su entorno, anticipan determinados acontecimientos con sus decisiones, y no se limitan a reaccionar ante ellos a medida que van surgiendo.

Los principios fundamentales de la gestión estratégica son:

1. El supuesto de unidad de la empresa y el medio ambiente, utilizado a la hora de fijar las principales metas y objetivos y crear un programa para su implementación.

2. Centrarse en hacer realidad la visión del futuro, la misión de la empresa, sus objetivos de calidad global y lograr la competitividad.

3. Al formular y elegir estrategias, teniendo en cuenta las características de los mercados en los que opera y su potencial estratégico.

Hasta la fecha, han surgido dos enfoques de la gestión estratégica.

Enfoque tradicional supone que las empresas utilizan sus fortalezas para un avance estratégico en el existente ambiente competitivo, las oportunidades que se les abren.

Enfoque moderno es que las empresas, al manipular sus recursos, crean ellas mismas un entorno externo cuyas demandas pueden satisfacer con el mayor beneficio para ellas. Por ejemplo, los monopolios, al reducir la oferta de los productos que producen y crear una escasez artificial, tienen la oportunidad de inflar los precios y extraer ganancias excesivas.

En otras palabras, el énfasis está pasando gradualmente de las acciones relacionadas con la preparación para el futuro a acciones para darle forma decidida. Se apuesta por el personal como recurso más valioso de la empresa, los sistemas de información y los constantes cambios estructurales.

El objeto de la gestión estratégica es el proceso estratégico, que incluye las siguientes etapas:

1) estudio del entorno interno y externo de la empresa en la que opera (análisis estratégico);

2) definir la misión, fijar metas, formular estrategias y considerar alternativas y selección final y elaboración de planes estratégicos apropiados ( planificación estratégica);

3) desarrollo de una nueva estructura organizativa y sistema de gestión, Actividades practicas para lograr los objetivos establecidos, incluso en situaciones imprevistas, transformar la empresa a un nuevo estado, evaluar sus resultados, ajustar pasos adicionales (gestionar la implementación de estrategias y planes, o gestión estratégica en sentido estricto).

Todas las tareas de gestión estratégica están estrechamente interrelacionadas y se resuelven de forma compleja, junto con los problemas actuales. Esto requiere que las personas sean flexibles, adaptables, emprendedoras, emprendedoras, entusiastas, competentes y capaces de fijar objetivos y organizar negocios de acuerdo con ellos.

La gestión estratégica puede verse como un conjunto dinámico de cinco procesos de gestión interrelacionados. La estructura de la gestión estratégica se muestra esquemáticamente en la Fig. 1.1.

Arroz. 1.1. Estructura de gestión estratégica

Estos procesos lógicamente se suceden uno tras otro. Sin embargo, existe una retroalimentación estable y, en consecuencia, una influencia inversa de cada proceso sobre los demás y sobre su totalidad. Esto es característica importante estructuras de gestión estratégica.

Análisis ambiental.

El análisis ambiental generalmente se considera el proceso original de la gestión estratégica porque proporciona tanto la base para definir la misión y las metas de la empresa como para desarrollar estrategias de comportamiento que permitirán a la empresa alcanzar su misión y alcanzar sus metas. Cada organización está involucrada en tres procesos:

Recibir recursos del entorno externo (entrada);

Transformación de recursos en productos (transformación);

Transferencia del producto al medio externo (salida).

La gestión está diseñada para garantizar un equilibrio entre entradas y salidas. El análisis del medio ambiente implica el estudio de sus tres componentes:

Macro ambiente;

Los alrededores más cercanos;

Entorno interno de la organización.

El análisis del macroambiente incluye el estudio de la influencia de la economía, la regulación y gestión legal, los procesos políticos, el medio ambiente y los recursos naturales, los componentes sociales y culturales de la sociedad, el desarrollo científico, técnico y tecnológico de la sociedad, la infraestructura, etc.

El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales: compradores, proveedores, competidores, mercado laboral.

El análisis del entorno interno revela esas oportunidades, el potencial con el que puede contar una empresa en competencia en el proceso de consecución de sus objetivos. El análisis del entorno interno también nos permite comprender mejor los objetivos de la organización y formular la misión con mayor precisión.

Ambiente interno La empresa es analizada en las siguientes áreas:

Personal de la empresa y su potencial, cualificaciones, intereses, etc.;

Organización de la gestión;

Producción;

Finanzas de la empresa;

Marketing;

Cultura organizacional.

Definición de misión y objetivos.

Una tarea de gestión igualmente importante es establecer un equilibrio de intereses de diversas instituciones sociales y grupos de personas interesadas en el funcionamiento de la organización e influir en la naturaleza, el contenido y la dirección de su funcionamiento. El equilibrio de intereses determina hacia dónde se moverá la organización, su orientación objetivo en forma de misión y metas.

La definición de la misión y los objetivos de la organización consta de tres subprocesos.

El primer subproceso consiste en formular la misión de la empresa, que de forma concentrada expresa el significado de la existencia de la empresa, su propósito. La misión da originalidad a la organización y llena de significado especial el trabajo de las personas. Luego viene el subproceso de definición de objetivos a largo plazo. Y esta parte de la gestión estratégica finaliza con el subproceso de establecimiento de objetivos a corto plazo. Formar una misión y establecer los objetivos de la empresa lleva a que quede claro por qué opera la empresa y por qué se esfuerza.

Elegir una estrategia.

En esta etapa se toma una decisión sobre cómo y por qué medios la empresa alcanzará sus objetivos. El proceso de desarrollo de la estrategia se considera, con razón, el núcleo del sistema de gestión. Definir una estrategia es tomar una decisión sobre qué hacer con un determinado negocio o producto, cómo y en qué dirección desarrollar la organización, qué lugar ocupar en el mercado, etc.

Ejecución de la estrategia.

La peculiaridad del proceso de implementación de la estrategia es que no es un proceso de implementación, sino que solo crea la base para la implementación de la estrategia y el logro de los objetivos de la empresa. La tarea principal de la etapa de ejecución de la estrategia es crear las condiciones previas necesarias para la implementación exitosa de la estrategia. Por lo tanto, la implementación de la estrategia es la implementación de cambios estratégicos en la organización, transfiriéndola a un estado en el que la organización está lista para implementar la estrategia.

Evaluación y control de la implementación de la estrategia..

Evaluar y monitorear la implementación de la estrategia es el proceso final lógico que se lleva a cabo en la gestión estratégica. Las principales tareas de cualquier control son las siguientes:

Determinar qué y mediante qué indicadores comprobar;

Evaluación del estado del objeto controlado de acuerdo con normas, reglamentos u otros puntos de referencia aceptados;

Conocer los motivos de las desviaciones, si se revelan como resultado de la evaluación;

Realizar ajustes si es necesario y posible.

En el caso del seguimiento de la implementación de estrategias, estas tareas adquieren una especificidad muy concreta, debido a que el control estratégico tiene como objetivo conocer en qué medida la implementación de la estrategia conduce al logro de los objetivos de la empresa. Esto distingue fundamentalmente el control estratégico del control gerencial u operativo, ya que no le interesa la correcta implementación de la estrategia ni la correcta ejecución. obras individuales, funciones y operaciones. El control estratégico se centra en determinar si es posible implementar la estrategia adoptada en el futuro y si su implementación conducirá al logro de los objetivos marcados. Los ajustes basados ​​​​en los resultados del control estratégico pueden afectar tanto a la estrategia que se está implementando como a los objetivos de la empresa.

Las posibilidades de la gestión estratégica no son ilimitadas. Existen una serie de restricciones al uso de la gestión estratégica, que indican que este tipo de gestión, como todos los demás, no es universal.

En primer lugar, la gestión estratégica, por su propia naturaleza, no proporciona ni puede proporcionar una imagen precisa y detallada del futuro. La descripción del futuro deseado de una organización desarrollada en gestión estratégica no es una descripción detallada de su estado interno y su posición en el entorno externo, sino más bien un conjunto de deseos cualitativos sobre en qué estado debería estar la organización en el futuro, en qué posición qué debe ocupar en el mercado y en los negocios, qué tipo de cultura organizacional tener, a qué grupos empresariales pertenecer, etc. Además, todo esto en conjunto debería ser lo que determine si la organización sobrevivirá a la competencia en el futuro o no.

En segundo lugar, la gestión estratégica no puede reducirse a un conjunto de reglas, procedimientos y esquemas rutinarios. No tiene una teoría que prescriba qué y cómo hacer al resolver determinados problemas o en determinadas situaciones. La gestión estratégica es más bien una determinada filosofía o ideología de los negocios y la gestión. Y cada directivo lo entiende y lo aplica en gran medida a su manera. Por supuesto, existen una serie de recomendaciones, reglas y esquemas lógicos para analizar problemas y elegir una estrategia, así como para implementar la gestión estratégica y la implementación práctica de la estrategia.

En tercer lugar, se requieren enormes esfuerzos y grandes gastos de tiempo y recursos para que el proceso de gestión estratégica comience a implementarse en la organización. Es necesario crear servicios que monitoreen el entorno e incluyan a la organización en el entorno.

En cuarto lugar, se están intensificando drásticamente. Consecuencias negativas Errores de previsión estratégica. (Se están creando productos completamente nuevos, las direcciones de inversión están cambiando radicalmente; en poco tiempo, sin un estudio cuidadoso; las empresas no han desarrollado una alternativa).

En quinto lugar, al implementar la gestión estratégica, el énfasis principal a menudo se pone en la planificación estratégica. Esto no es en absoluto suficiente, ya que el plan estratégico no garantiza su implementación exitosa. De hecho, el componente más importante de la gestión estratégica es la implementación del plan estratégico. Y esto pasa, en primer lugar, por la creación de una cultura organizacional que permita implementar la estrategia, la creación de sistemas de motivación y organización del trabajo, la creación de una cierta flexibilidad en la organización, etc.

Pruebas por sección

1. El término "gestión estratégica" fue acuñado con el fin de

a) regular la producción, las ventas, los suministros;

b) indicar la diferencia entre la gestión actual a nivel de producción y la gestión realizada a nivel de nivel superior;

c) agilizar los procesos de funcionamiento y desarrollo de la organización;

d) gestionar el desarrollo de la organización en el largo plazo.

2. El enfoque moderno de la gestión estratégica es que a) las empresas, al manipular sus recursos, crean para sí mismas un entorno externo cuyas demandas pueden satisfacer con el mayor beneficio para ellas;

b) las empresas utilizan sus fortalezas para un avance estratégico en el entorno competitivo existente, las oportunidades que se abren para ellas;

c) empresas, utilizando sus fortalezas y lados débiles, determinar de forma independiente las perspectivas de su desarrollo.

3. Uno de los principios fundamentales de la gestión estratégica es el principio

a) coherencia en el tiempo;

b) eficiencia;

c) unidad de la empresa y el medio ambiente;

d) desarrollo planificado.

4. El objeto de la gestión estratégica es

a) análisis estratégico;

b) proceso estratégico;

c) gestión estratégica.

5. El análisis estratégico implica

a) definición de misión;

b) establecimiento de metas;

c) estudio del entorno interno y externo de la empresa;

d) formulación de estrategias.

6. El entorno inmediato se analiza según los siguientes componentes principales:

a) compradores, proveedores, competidores, mercado laboral;

b) economía, regulacion legal y gobernanza, procesos políticos, entorno y recursos naturales;

c) el personal de la empresa y su potencial, cualificaciones, intereses, finanzas de la empresa, etc.

7. El surgimiento de la gestión estratégica fue provocado por

a) la estabilidad de la economía mundial;

b) un fuerte aumento de la inestabilidad de la economía mundial;

c) la necesidad de responder a los cambios repentinos en la economía mundial a medida que surgen.

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Funciones de la dirección estratégica.

La función de gestión es un área separada de la actividad de gestión. Henri Fayol, a quien se le atribuye el desarrollo de este concepto, creía que existen cinco funciones básicas: planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar. En la literatura moderna, los más comunes son planificar, organizar, dirigir (o mandar), motivar, dirigir, coordinar, controlar, comunicar, investigar, evaluar, decidir, reclutar, representar y negociar o hacer tratos.

Consideremos cuatro de ellos: las funciones interrelacionadas de la gestión estratégica: planificación, organización, motivación y control.

Planificación. Una organización es un grupo de personas cuyas actividades se coordinan conscientemente para lograr una meta o metas comunes. La función de planificación implica decidir cuáles deben ser las metas de la organización y qué deben hacer los miembros de la organización para lograrlas. En esencia, la función de planificación responde a tres preguntas básicas.

1. ¿Dónde estamos actualmente? Los gerentes deben evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en áreas importantes como finanzas, marketing, producción, Investigación científica y desarrollos, recursos laborales. Todo esto se hace con el objetivo de determinar lo que la organización puede lograr de manera realista.

2. ¿A dónde queremos ir? Evaluar oportunidades y amenazas en ambiente– competencia, clientes, leyes, factores políticos, condiciones económicas, tecnología, suministro, cambios sociales y culturales, la dirección determina cuáles deben ser los objetivos de la organización y qué puede impedir que la organización los alcance.

3. ¿Cómo vamos a hacer? ¿Este? Los líderes deben decidir cómo bosquejo general y específicamente qué deben hacer los miembros de la organización para lograr sus objetivos.

A través de la planificación, la dirección debe establecer directrices para el esfuerzo y la toma de decisiones que aseguren la unidad de propósito de todos los miembros de la organización. En otras palabras, la planificación es una de las formas en que la dirección garantiza que todos los miembros de la organización estén unidos en sus esfuerzos para lograr objetivos comunes.

La planificación en una organización no es un evento único y separado debido, en primer lugar, al hecho de que algunas organizaciones dejan de existir después de lograr el objetivo para el cual fueron creadas originalmente, muchas de ellas se esfuerzan por extender su existencia el mayor tiempo posible. Por lo tanto, redefinen o cambian sus objetivos cuando los objetivos originales se realizan prácticamente.

En segundo lugar, la continuidad de la planificación está determinada por la constante incertidumbre de las perspectivas. Debido a razones objetivas y subjetivas (cambios en el entorno o errores de juicio), es posible que los acontecimientos no se desarrollen según lo previsto por la dirección. Como resultado, los planes se revisan de acuerdo con la realidad.

Organización. Organizar significa crear algún tipo de estructura. Para que una organización pueda llevar a cabo sus planes y así lograr el objetivo previsto, es necesario estructurar una gran cantidad de elementos diferentes. El trabajo organizado de cierta manera le permite lograr resultados mucho mejores que con un enfoque al azar. es una mejora estructura interna Las empresas fueron el foco del movimiento de gestión científica.

Dado que todo el trabajo lo realizan personas, otro aspecto importante de la función de la organización es determinar quién debe realizar exactamente cada tarea específica del número total de tareas que existen dentro de la organización, incluido el trabajo de gestión estratégica. El gerente selecciona personas para un trabajo específico, delegando a los individuos la autoridad (derechos) para utilizar los recursos de la organización. Estos delegados aceptan la responsabilidad del desempeño exitoso de sus responsabilidades. Al hacer esto, aceptan considerarse subordinados al líder. Delegaciónpotestades– transferencia de parte de los derechos y responsabilidades en la toma de decisiones y en la realización de determinadas acciones del ámbito de actividad del directivo a un subordinado, que asume la responsabilidad de ellas. El concepto de introducir un enfoque sistemático para organizar el trabajo (actividades) de las personas puede ampliarse para crear la estructura de la organización en su conjunto.

Motivación. La tarea de la función de motivación es identificar los motivos motivacionales de las actividades de cada miembro de la organización con el objetivo de delegar tareas específicas.

Influir en las motivaciones de los empleados permite que la organización funcione de manera más eficiente.

Control– el proceso que garantiza que una organización realmente alcance sus objetivos. Casi todo lo que hace un líder está centrado en el futuro. El directivo planea alcanzar el objetivo en algún momento, registrado con precisión como un día, semana, mes, año o un punto más lejano en el futuro. Durante este período, pueden ocurrir varios cambios, incluidos los desfavorables: empleados: se niegan a cumplir con sus funciones de acuerdo con el plan; se han aprobado leyes que prohíben los enfoques elegidos por la dirección, aparecerá un nuevo competidor fuerte que dificultará que la organización alcance sus objetivos; las personas pueden cometer errores en el desempeño de sus funciones.

Todas estas circunstancias pueden hacer que una organización se desvíe del rumbo previsto originalmente por la dirección. Y si la dirección no puede encontrar formas de superar los impactos adversos antes de que la organización sufra daños graves, no sólo estará en riesgo el logro de los objetivos, sino también la propia supervivencia de la organización.

Hay tres etapas de control de gestión. Primero - Configuración estándar – definición precisa objetivos que deben alcanzarse en un período de tiempo determinado. Se basa en planes. Segundo - medición lo que realmente se logró durante un período determinado y una comparación de lo que se logró con los resultados esperados. Si la medición y comparación se realizan correctamente, la dirección de la organización no sólo sabe que existe un problema, sino también los motivos que lo han provocado. Este conocimiento es necesario para la implementación exitosa de la tercera etapa, etapa implementación de acciones , si es necesario, corregir desviaciones del plan original. Una de las posibles acciones aquí es revisar los objetivos para acercarlos a la realidad de acuerdo con la situación actual.

Conectando procesos. Para implementar las cuatro funciones de la gestión estratégica (planificación, organización, motivación y control), se requieren la toma de decisiones, la comunicación y el intercambio de información. Para tomar la decisión correcta, comprensible para todos los miembros de la organización, se necesita información a través de los medios de comunicación. Por lo tanto, y también debido a que tanto la toma de decisiones como la comunicación permean las cuatro funciones de la gestión estratégica, asegurando la interdependencia, a menudo se les llama procesos de conexión.

Tomando decisiones. Para que una organización funcione sin problemas, el gerente debe realizar una serie de decisiones correctas seleccionando Mejor opción de varias posibilidades alternativas. La elección de una de las alternativas es una decisión. Por tanto, la toma de decisiones es la elección de cómo y qué planificar, organizar, motivar y controlar. En términos más generales, la toma de decisiones constituye el contenido principal de la actividad de un directivo.

Un requisito fundamental no sólo para tomar la mejor decisión, sino también para comprender el verdadero alcance del problema, es la disponibilidad de información adecuada y precisa. La única forma de obtener dicha información es a través de la comunicación.

Comunicación – La capacidad de comunicar ideas abstractas es una de las características distintivas importantes de la humanidad. Comunicación– el proceso de intercambio de información y su contenido semántico entre dos o más personas. Dado que una organización es un tipo estructurado de relación entre personas, funcionamiento eficiente V en gran medida Depende de la calidad de las comunicaciones.

Es obvio que si la comunicación entre las personas no es lo suficientemente eficaz, las personas no podrán ponerse de acuerdo sobre un objetivo común, sin el cual la existencia de la organización como tal es imposible. La información en el proceso de comunicación se transmite tanto para la toma de decisiones razonables como para su implementación consciente. Por ejemplo, los planes no se implementarán si no se comunican a las personas que deben hacerlo. Cuando la dirección puede comunicar el fundamento de sus decisiones a los subordinados, las posibilidades de su implementación exitosa aumentan significativamente. Hasta que los empleados comprendan qué recompensas puede ofrecerles la organización por un trabajo bien hecho, no tendrán suficiente motivación para hacer un buen trabajo. La comunicación también es importante a la hora de implementar la función de control. Para evaluar correctamente en qué medida se han logrado las metas de la organización, el gerente necesita información sobre qué se logró y cómo.

Esta interconexión de funciones, asegurando su unidad, forma el proceso de gestión estratégica.