Sistema de gestión de proyectos corporativos. Implementación de un sistema de gestión de proyectos corporativos (KSUP)

Alexey Illarionov, Eduard Klimenko Capítulo del libro “Cartera de proyectos: una herramienta para la gestión empresarial estratégica”
Editorial "Alpina Editorial"

En la gestión de proyectos mucho está determinado por la personalidad del líder, gerente, gerente que analiza, planifica, organiza y ejecuta los proyectos. Pero para que su actividad sea exitosa, es necesario crear un entorno que proporcione las condiciones necesarias para el trabajo, un sistema que ayude al gerente a tomar decisiones informadas y luego garantizar su implementación. Es necesario organizar un Sistema de Gestión de Proyectos Corporativos (CPMS) o, como se le llama en la literatura inglesa, un Sistema de Gestión de Proyectos Empresariales (EPM).

El sistema es un dedicado propósito específico un conjunto de elementos interrelacionados que tiene propiedades específicas no inherentes a ninguno de sus elementos constituyentes.

En la realidad rusa, cuando hablan de un sistema de gestión de proyectos corporativos, por regla general, se refieren a una herramienta: un producto de software, como Microsoft Project Portfolio Server, Oracle Primavera Portfolio Management, HP Project and Portfolio Management Center, etc. equivocado . Estrictamente hablando, un Sistema de Gestión de Proyectos Corporativo no tiene por qué estar automatizado en absoluto (aunque es poco probable que esto se vea ahora). Pero incluso si hablamos de un sistema automatizado (AS), según GOST 34.003-90 debe incluir los siguientes componentes:

• usuarios del sistema automatizado: personas que participan en el funcionamiento del sistema automatizado o utilizan los resultados de su trabajo;
• personal operativo del sistema automatizado;
• soporte organizacional de un sistema automatizado: un conjunto de documentos que establecen la estructura organizacional, los derechos y responsabilidades de los usuarios y el personal operativo de la central nuclear en las condiciones de operación, prueba y garantía de la operatividad de la central nuclear;
• soporte metodológico de un sistema automatizado: un conjunto de documentos que describen la tecnología de operación del AS, métodos para seleccionar y aplicar técnicas tecnológicas por parte de los usuarios para obtener resultados específicos durante la operación del AS;
• soporte técnico de un sistema automatizado: la totalidad de todos los medios técnicos utilizados en el funcionamiento del AS;
• software para un sistema automatizado: un conjunto de métodos, modelos y algoritmos matemáticos utilizados en un sistema automatizado;
• software de un sistema automatizado: un conjunto de programas en soportes de datos y documentos de programa destinados a depurar, funcionar y probar el rendimiento del AS;
• soporte de información de un sistema automatizado: un conjunto de formularios de documentos, clasificadores, marco normativo e implementó decisiones sobre el volumen, ubicación y formas de existencia de la información utilizada en el AS durante su operación;
• soporte lingüístico de un sistema automatizado: un conjunto de herramientas y reglas para formalizar el lenguaje natural utilizado en la comunicación entre los usuarios y el personal operativo de la planta con un conjunto de herramientas de automatización durante el funcionamiento de la planta;
• soporte legal de un sistema automatizado: un conjunto de normas legales que regulan las relaciones legales durante el funcionamiento de un sistema automatizado y el estado legal de los resultados de su funcionamiento;
• soporte ergonómico de un sistema automatizado: un conjunto de soluciones implementadas en él para coordinar las características y capacidades psicológicas, psicofisiológicas, antropométricas y fisiológicas de los usuarios de la central nuclear con las características técnicas del complejo de equipos de automatización de la central nuclear y los parámetros del entorno de trabajo en la central nuclear lugares de trabajo del personal.

Si agrupamos los componentes enumerados en aquellos que nos resultan más familiares formas organizativas, entonces se puede argumentar que cualquier sistema de gestión de proyectos corporativos debería incluir:

• Comité de Gestión de Proyectos y Oficina de Gestión de Proyectos;
• Banco de conocimientos en el ámbito de la gestión de proyectos;
• reglamentos de gestión de proyectos;
• sistema interno de formación corporativa;
• Sistema de gestión de proyectos instrumentales (IPMS).

En ausencia de alguno de estos elementos, la GMAO pierde sus propiedades fundamentales y no puede considerarse un sistema de gestión de proyectos profesional.

En este contexto, queda claro que, en principio, no existen sistemas KSUP "listos para usar". Cada empresa específica tiene su propio sistema de gestión único, teniendo en cuenta todas las características de la empresa. Los productos de software como Microsoft Office Project Server, Oracle Primavera, HP Project y Portfolio Management Center no pueden considerarse CSMS, sino que representan una herramienta de desarrollo para la parte instrumental del sistema.

De ello se deduce que el concepto de “implementación de un sistema de gestión” carece de sentido y es ilógico. KSUP, debido a su naturaleza interna, siempre se desarrolla primero. Además, la mayor parte es desarrollada por empleados de la empresa que conocen todas las características corporativas, las particularidades del negocio y las relaciones reales (informales) entre empleados y gerentes. Involucrar a contratistas externos, consultores, especialistas en sistemas instrumentales, etc. es sin duda útil y rentable, pero debe entenderse que no podrán aportar contenidos significativos al sistema. Este trabajo es realizado únicamente por empleados de la empresa.

Entonces, si hablamos de la "implementación de CMMS en caja", esto indica un enfoque amateur, o aspectos puramente políticos que no afectan la implementación esencial de CMMS, o la necesidad de resolver problemas de "desarrollo presupuestario". Si es necesario conseguir un Sistema de Gestión de Proyectos Corporativo que realmente funcione, entonces sólo deberíamos hablar de la siguiente secuencia lógica: desarrollo e implementación de un CMMS.

El sistema de gestión de proyectos corporativos es una parte integral del Sistema Integrado de Gestión Empresarial general. La Oficina de Gestión de Proyectos es una de las divisiones estructurales empresas, el banco de conocimientos en el campo de la gestión de proyectos es parte del banco de conocimientos empresariales, las regulaciones de gestión de proyectos son un tipo de documentos regulatorios corporativos. Finalmente, la herramienta de gestión de proyectos es una componente sistema instrumental de gestión empresarial (Fig. 1) junto con componentes tales como el sistema económico y financiero, el sistema de contabilidad de personal, gestión de documentos electrónicos, sistema de control automatizado, etc.

Foto 1. Un ejemplo de un sistema de información empresarial unificado

Desafortunadamente, ahora es bastante difícil encontrar una empresa donde se implemente completamente el Sistema Integrado de Gestión Empresarial. Como regla general, hay que interactuar con sus fragmentos individuales, que a menudo no encajan bien entre sí. Sin embargo, a la hora de empezar a crear un CSMS, es necesario tener en cuenta que éste no es una “cosa en sí misma”, sino parte de un sistema integrado. Por lo tanto, es necesario prever una cantidad bastante importante de trabajo sobre la integración con los elementos existentes del sistema de gestión empresarial y los que puedan aparecer posteriormente deben tenerse en cuenta a la hora de elegir la base instrumental del ICS;

Así, el Sistema de Gestión de Proyectos Corporativo incluye una serie de elementos obligatorios, uno de los cuales es el Sistema de herramientas de gestión de proyectos. Dado que los elementos restantes del Sistema de Gestión se analizan en otros capítulos de este libro, consideremos con más detalle cuestiones relacionadas con el Sistema de Gestión, en particular, la cuestión de elegir una herramienta para su creación.

En 2010, con la participación de los autores del libro, se realizó una gran cantidad de trabajo comparando sistemas instrumentales similares. En primer lugar, basándose en datos de fuentes abiertas (en particular, un informe del Grupo Gartner), se seleccionaron seis sistemas de herramientas de desarrolladores líderes: CA Technologies (producto CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (producto HP Project and Portfolio Management Center) , Planview Inc. (producto Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (producto Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (producto Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (producto Oracle Primavera Portfolio Management).

Los estudios preliminares han demostrado que todos estos sistemas están fabricados con un alto nivel tecnológico y nivel profesional y puede utilizarse como base instrumental para la creación de una GMAO.

Para un estudio comparativo más detallado, elegimos los sistemas CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center y Microsoft Project Portfolio Server. Se realizaron pruebas comparativas. Precisamente para las condiciones de gestión de cartera de proyectos de informatización de una gran corporación rusa, se optó por el sistema CA Clarity PPM. Puede obtener más información sobre cómo se llevaron a cabo estos estudios y sus resultados en el apéndice de nuestro libro.

Enfaticemos una vez más que al elegir una herramienta para crear un SGSI, se debe prestar atención no solo a la calidad del producto de software como tal, sino también al soporte metodológico del proveedor, así como a la posibilidad de integración con elementos existentes. del sistema de información empresarial.

Pongamos un ejemplo al respecto. El producto de software IBM Rational Focal Point no puede considerarse un líder del mercado en sistemas de herramientas para gestionar carteras de proyectos, aunque es un producto completo y de alta calidad. Sin embargo, si su empresa se dedica a la producción de software y utiliza productos de software IBM Rational (Rational ClearQuest, Rational ClearCase, Rational Software Architect, etc.), las capacidades de integración con estos productos pueden resultar extremadamente útiles al desarrollar un ICS.

Selección primaria de sistemas basados ​​en información de fuentes abiertas.

Actualmente existen más de 200 productos de software que pueden utilizarse como herramienta básica para la creación de un PMIS. Al elegir una herramienta de este tipo, es necesario tener en cuenta que los procesos de gestión de carteras son bastante complejos y requieren un aumento constante en el nivel de madurez organizacional de la empresa que implementa el sistema de gestión de carteras. Por lo tanto, en las etapas iniciales, debe centrarse en los líderes del mercado que brinden desarrollo de procesos, soporte para soluciones probadas, estándares y métodos reconocidos, instalación y configuración de sistemas flexibles.

Sobre la base de datos de fuentes abiertas (en particular, un informe del Grupo Gartner), se seleccionaron seis sistemas de herramientas de desarrolladores líderes: CA Technologies (producto CA Clarity PPM), Hewlett-Packard Development Company (producto HP Project and Portfolio Management Center), Planview Cª (producto Planview Enterprise Portfolio Management), Compuware Corporation (producto Compuware Changepoint), Microsoft Corporation (producto Microsoft Office Project Portfolio Server), Oracle Corporation (producto Oracle Primavera Portfolio Management). Estas empresas, además de sus productos principales de gestión de cartera, proporcionan sistemas adicionales para respaldar los procesos de gestión de tecnología de la información integrados con la gestión de proyectos de cartera.

A partir de materiales informativos de empresas desarrolladoras, así como datos de otras fuentes abiertas, se llevó a cabo un análisis preliminar de los sistemas instrumentales enumerados.

CA CLARIDAD PPM

Ventajas

• Uno de los más fortalezas El producto es la funcionalidad del lugar de trabajo del gerente, que incluye amplias capacidades de personalización y presentación de información consolidada actual para la toma de decisiones.
• Clarity presenta una amplia variedad de herramientas de productividad personalizables, incluidos procesos, plantillas, flujos de trabajo, informes y herramientas de ayuda personalizados que permiten una rápida incorporación de usuarios. Al mismo tiempo, el sistema se caracteriza por una alta fiabilidad operativa.
• Una característica positiva importante del sistema Clarity son sus opciones de configuración muy flexibles para garantizar una contabilidad precisa de todas las características de los procesos comerciales de la organización del cliente.

Defectos

• El sistema de informes internos del sistema Clarity no está exento de deficiencias y tiene limitaciones funcionales. Se recomienda utilizar sistemas de informes adicionales, en particular los servicios de Business Objects Reporting.
• El soporte al usuario no es punto fuerte empresa SA.
• El proceso de gestión financiera de Clarity es relativamente difícil de implementar e implementar.

CENTRO DE GESTIÓN DE PROYECTOS Y CARTERA DE HP

Ventajas

• La mayor fortaleza del producto es la cobertura completa de los procesos de gestión de carteras y proyectos junto con los procesos de gestión en el campo de la tecnología de la información (teniendo en cuenta otros sistemas de software integrados de HP).
• El producto viene con una variedad de procesos preconfigurados y modelos de mejores prácticas que, cuando se implementan, han demostrado una implementación efectiva en las opiniones de los clientes.
• HP es la empresa financieramente más estable y, como socio a largo plazo, puede llevar a cabo tareas flexibles. política de precios, teniendo en cuenta las necesidades del cliente potencial.

Defectos

GESTIÓN DE CARTERA EMPRESARIAL DE PLANVIEW

Ventajas

• El sistema es muy distinguido. alto grado flexibilidad en los ajustes de configuración, que se pueden adaptar, incluso para diferentes departamentos, según sus necesidades y las características específicas del trabajo.
• El sistema incluye modelos y plantillas de mejores prácticas para procesos de gestión de cartera, que permiten una personalización detallada del proceso que tiene en cuenta los requisitos de un cliente específico.
• El sistema Planview Enterprise proporciona herramientas avanzadas de generación de informes basadas en el uso de la tecnología Business Objects, que está estrechamente integrada en la base de información del sistema.

Defectos

• El acceso a las capacidades de la tecnología de informes de Business Objects en el sistema Planview Enterprise no puede considerarse conveniente y fácil de usar; requiere calificaciones avanzadas por parte del usuario;
• El servicio de soporte proporcionado por Planview está limitado a un producto tan complejo como Planview Enterprise.
• La interfaz de usuario del sistema no es lo suficientemente intuitiva y necesita mejoras.

PUNTO DE CAMBIO DE COMPUWARE

Ventajas

• El lado atractivo del producto es su simplicidad y facilidad de uso para todos los grupos de usuarios.
• Changepoint se desarrolla sobre la base del soporte regulatorio y metodológico para la gestión de carteras, lo que demuestra resultados positivos y una implementación efectiva del sistema. Además, cabe destacar el buen nivel de soporte postventa.
• El sistema de informes patentado utilizado en el sistema es bastante funcional y fácil de usar.

Defectos

• En casos complejos, las capacidades del sistema de informes Changepoint se vuelven insuficientes y se requiere el uso de herramientas adicionales para formatear y generar gráficos.
• A veces existen inconsistencias en la lógica de la interfaz de usuario de Changepoint que dificultan la experiencia del usuario. Se requiere capacitación adicional para que trabajar con el sistema sea más cómodo y eficiente.
• La secuencia de entrada de información al formular un proyecto no es lo suficientemente conveniente para desarrollar una estructura de trabajo del proyecto. Como regla general, los usuarios utilizan la integración con MS Project, que proporciona opciones más flexibles para editar información.

SERVIDOR DE CARTERA DE PROYECTOS MICROSOFT

Ventajas

• La fortaleza del sistema MS PPS es su funcionalidad desarrollada de gestión de carteras y, en particular, el bloque para optimizar la composición de las carteras de proyectos. En primer lugar, el sistema ofrece buenas oportunidades para un seguimiento eficaz del estado de las carteras de proyectos a nivel de alta dirección.
• El sistema incluye herramientas avanzadas para configurar flujos de trabajo para implementar procesos de gestión de cartera. Además, al utilizar el portal SharePoint integrado en el sistema, se brindan amplias oportunidades para la gestión de documentos.
• El sistema MS Project Portfolio Server proporciona integración con el entorno de desarrollo Microsoft Visual Studio y Team Foundation Server, lo que convierte a Portfolio Server en una plataforma flexible para el diseño, desarrollo e integración de un sistema de gestión corporativa de acuerdo con los requisitos arbitrarios del cliente.

Defectos

• Las capacidades de generación de informes integradas en el sistema MS Project Portfolio Server son bastante limitadas. Para generar informes personalizados, los usuarios pueden utilizar el subsistema MS SQL Reporting Services, pero esto requiere calificaciones especiales.
• La integración entre Portfolio Server y Project Server necesita algo de trabajo. Microsoft planea lanzar un producto integrado, pero la funcionalidad existente de la versión actual de Portfolio Server no se incluirá completamente en él.
• En general, la administración de recursos en un sistema que incluye Portfolio Server y Project Server es inconsistente; en particular, los recursos con nombre no se pueden mantener en Portfolio Server y los recursos basados ​​en funciones no se pueden transferir a Project Server.

GESTIÓN DE PORTAFOLIO ORACLE PRIMAVERA

Ventajas

• El sistema Primavera se distingue por un alto nivel de madurez en la planificación de proyectos y desarrollo de cronogramas de trabajo, respaldado por una estricta disciplina en la gestión de cartera. Al mismo tiempo, se proporciona un alto grado de integración de los procesos de gestión de proyectos y carteras.
• Para los usuarios expertos en gestión de proyectos, el sistema proporciona una funcionalidad que les permite gestionar eficazmente proyectos de TI a gran escala y de alta complejidad.
• El sistema Primavera cuenta con un sistema de seguridad avanzado que se puede configurar de manera flexible de acuerdo con la política de seguridad de cualquier estructura organizacional.

Defectos

• El rendimiento y la usabilidad del sistema requieren mejoras. Los planes inmediatos de Oracle incluyen el uso de tecnología Web 2.0 para mejorar la experiencia del usuario del sistema.
• Los problemas de capacitación de los administradores del sistema de gestión de carteras y la organización del soporte requieren soluciones adicionales.
• No existe integración entre Primavera Portfolio Management y los sistemas Oracle que admiten procesos de TI ALM (Gestión del ciclo de vida de las aplicaciones) e ITSM (Gestión de servicios de tecnología de la información).

Comparación de los principales sistemas de automatización para la gestión de proyectos de cartera

Funciones requeridas

Para resolver con éxito los problemas de gestión de la información en una gran corporación, un sistema de herramientas que brinde soporte y automatización de los procesos de gestión de la información debe brindar las siguientes capacidades:

1. Gestión de cartera de aplicaciones - APM (Gestión de cartera de aplicaciones).

   Una de las principales tareas de la gestión de la informatización es la organización de una contabilidad completa, objetiva y centralizada de todos los sistemas automatizados y de información en desarrollo y operación, ya que el portafolio de aplicaciones es el principal objeto de la gestión de la informatización. La próxima tarea en esta dirección es garantizar la gestión del ciclo de vida de los sistemas automatizados. Esta tarea debe realizarse junto con la implementación de la gestión de proyectos de cartera.

2. Contabilidad de procesos comerciales automatizados.

   En primer lugar, estamos hablando de procesos automatizados. Esta área es importante principalmente en dos aspectos. En primer lugar, la gestión de una cartera de sistemas automatizados debe basarse en la gestión de sus requisitos, que, a su vez, deben estar asociados con las características de los procesos de negocio que se automatizan. Esta debería ser la base para trabajar para garantizar la integridad arquitectónica y la coherencia de los requisitos de un complejo de sistemas automatizados de una gran corporación. En segundo lugar, teniendo en cuenta los requisitos de las reformas en curso, el cálculo del valor comparativo (KPI) de los sistemas y proyectos relacionados debe basarse en indicadores de actividad real, es decir, en las características de los procesos de negocio.

3. Gestión del portafolio de proyectos.

   Por la cantidad de trabajo de desarrollo, modernización y mantenimiento de sistemas automatizados que se lleva a cabo anualmente en una gran corporación, es muy importante organizar la planificación y el control en el nivel de alta dirección para monitorear el estado de complejos completos de carteras de proyectos. unidos según áreas estratégicas de desarrollo. La disciplina de gestión de carteras permite no sólo resolver problemas de gestión, sino que también asegura la eficiencia en la gestión consolidada de finanzas, recursos y riesgos.

4. Gestión de proyectos.

   La gestión de proyectos debe estar subordinada a la gestión de carteras de proyectos y, por otro lado, debe realizarse en el contexto de la gestión del ciclo de vida de los sistemas automatizados en desarrollo o modificación. En este caso, se construye un sistema holístico de gestión de la información.

5. Marco regulatorio unificado.

   Parece importante, en el contexto de una corporación grande y distribuida geográficamente, utilizar un marco regulatorio unificado para organizar y gestionar la informatización.

6. Uso de soluciones probadas: mejores prácticas.

   Es necesario tener en cuenta que la implementación de los procesos de gestión de carteras sólo puede proceder de forma iterativa, en la que la madurez organizacional y la eficiencia de los procesos aumentan consistentemente. Por tanto, parece muy importante que el sistema automatizado de soporte de procesos incluya inicialmente los modelos necesarios que establezcan el vector de desarrollo adecuado para la mejora de procesos.

7. Eficiente de usar.

   Un sistema instrumental de gestión de cartera debería ser bastante fácil de mantener y utilizar. El sistema debe tener la capacidad de integrarse con otros sistemas. Se debe proporcionar soporte en Rusia y localización de la interfaz de usuario al ruso.

8. Precio relativamente bajo.

Comparación de sistemas

Una comparación de los sistemas instrumentales descritos anteriormente según los parámetros especificados se puede presentar de la siguiente forma:

conclusiones

Como resultado, según un estudio preliminar, se recomendó la implementación de los sistemas CA Clarity PPM, HP Project and Portfolio Management Center y Microsoft Office Project Portfolio Server.

Seleccionar un sistema de gestión de cartera

Para tomar la decisión resultante sobre la elección de un sistema instrumental para su uso como plataforma de gestión de cartera, se llevó a cabo un estudio en profundidad de los sistemas preseleccionados:

• CA Claridad PPM (CA Claridad);
• Centro de gestión de carteras y proyectos de HP (HP PPMC);
• Servidor de cartera de proyectos de Microsoft (MS PPPS).

Especificaciones del Sistema

EN siguiente tabla se da comparación características técnicas sistemas que afectan sus capacidades operativas.

Funcionalidad del sistema

La siguiente tabla muestra las características funcionales clave de los sistemas.

Posibles aplicaciones de los sistemas.

A continuación es breve reseña Posibilidades de utilizar sistemas instrumentales de gestión de carteras.

Modelado de estructura organizacional.

La estructura organizacional se modela utilizando las siguientes características:

• tipo: características geográficas, temáticas y funcionales;
• nivel: característica del nivel jerárquico de la estructura (por ejemplo, dirección, departamento, sección);
• unidades estructurales: divisiones en la jerarquía organizacional.

El sistema le permite modelar múltiples jerarquías típicas de organizaciones tipo holding de gran tamaño. En particular, esto puede describirse como estructura interna corporaciones y estructuras de subsidiarias y afiliadas.

Los tipos de objetos que se gestionan en una unidad determinada están asociados con unidades organizativas del sistema. Así, en función de las tareas funcionales a las que se enfrenta el departamento, es posible gestionar carteras de proyectos, programas de proyectos, ciclo de vida de aplicaciones, sistemas automatizados, servicios, proyectos, obras, etc.

La distribución de derechos de acceso y gestión de la información, incluida la participación en procesos, está ligada a la estructura organizacional. Cuando la estructura organizacional cambia en el proceso de reforma de la empresa, toda la información, los derechos de acceso y los procesos se reconstruyen de acuerdo con los cambios.

Para organizaciones grandes, el sistema CA Clarity proporciona medios más flexibles y convenientes para administrar la estructura organizacional en comparación con MS PPMS y HP PPMC.

Configuración del sistema

El sistema Clarity proporciona un mecanismo especial para configurar el sistema según modelos de partición. El modelo de partición implementa ciertos principios orientados a objetos para la gestión de la información.

Cada modelo de partición consta de una jerarquía de particiones que se crean para proporcionar varios grupos departamentos y organizaciones capacidades necesarias para la gestión de la información. En particular, a través de la jerarquía de particiones, las oficinas de administración central pueden definir los campos, interfaces y procesos requeridos que deben usarse en particiones subordinadas, al tiempo que permiten que el campo ingrese información adicional requerida a nivel local.

Las secciones están vinculadas a:

• atributos del objeto;
• representaciones de objetos;
• conexiones de objetos;
• tablas para seleccionar posibles valores al ingresar nuevos atributos;
• diagramas de interfaz de usuario;
• portlets: componentes de interfaz;
• programas de proyectos.

La información relacionada con la partición se hereda a través de la jerarquía de particiones.

Usando este mecanismo, el sistema se puede configurar de varias maneras para varios tipos usuarios, por ejemplo, para clientes externos, clientes internos, departamentos que brindan diversos procesos de gestión del Programa de Informatización (financiero, arquitectónico, temático, de servicios, etc.), sucursales y subsidiarias, contratistas.

No existen mecanismos similares en HP PPMC y MS PPMS. En estos sistemas, los problemas de configuración se resuelven en gran medida mediante la distribución de los derechos de acceso, que para las grandes organizaciones es un mecanismo menos flexible.

Objetos de gestión de inversiones.

Los siguientes tipos de objetos se proporcionan de forma predeterminada como objetos de gestión de inversiones en el sistema:

• proyecto;
• programa;
• solicitud;
• activos;
• producto;
• idea (aplicación);
• servicio;
• trabajo regular.

Las carteras representan objetos de gestión en el sistema, incluidos los tipos especificados de objetos de inversión. Al mismo tiempo, es posible construir jerarquías de cartera arbitrarias.

Cabe destacar que de esta forma es posible asegurar una gestión integral de las tecnologías de la información mediante un único sistema.

El programa de informatización se puede modelar en detalle en forma de una estructura de carteras de proyectos correspondientes a subprogramas temáticos de informatización. Es recomendable utilizar programas de proyectos para gestionar una serie de proyectos interrelacionados destinados, en particular, al desarrollo y desarrollo de grandes sistemas automatizados y áreas temáticas.

Para garantizar la integridad, los sistemas automatizados deben incluirse en el número de objetos de control. Teniendo en cuenta la escala de informatización en una gran corporación, la gestión debe llevarse a cabo a un nivel más alto que la gestión del ciclo de vida de los sistemas automatizados individuales. EN en este caso Deberíamos estar hablando de carteras de sistemas.

El sistema Clarity proporciona opciones flexibles para gestionar carteras de aplicaciones, productos, activos y servicios. En este sentido, los productos MS PPMS y HP PPMC son inferiores a Clarity. El sistema MS PPMS tiene herramientas bastante desarrolladas para gestionar carteras de aplicaciones, pero no existe una gestión de activos, servicios, productos y trabajo regular. HP PPMC incluye gestión de activos. Además, el activo predeterminado se forma a partir de un proyecto completado. Este paradigma es aplicable a organizaciones más pequeñas. La gestión completa de activos en la línea HP es posible utilizando HP Asset Manager y UCMDB.

Contabilidad de procesos de negocio y gestión de requisitos Una condición necesaria para garantizar la gestión de sistemas automatizados es la disponibilidad de una gestión de requisitos para ellos en el contexto de los indicadores de finalidad y las características de los procesos de negocio automatizados.

Entre los tres sistemas de gestión de cartera considerados, solo MS PPMS proporciona capacidades directas para contabilizar los procesos comerciales y sus funciones comerciales. Sobre esta base, MS PPMS tiene en cuenta el grado de influencia del sistema automatizado en las funciones comerciales. Esto puede servir como una especie de analogía de la gestión de requisitos para sistemas automatizados. La capacidad de mejorar esta funcionalidad para una gestión completa de los requisitos es limitada.

El sistema HP PPMC no proporciona dicha funcionalidad.

No existe una implementación directa de estas funciones en el sistema Clarity CA. Sin embargo, el sistema CA Clarity ofrece la posibilidad de crear tipos arbitrarios de objetos con un conjunto arbitrario de atributos en cada tipo de objeto. Los atributos pueden incluir constantes arbitrarias, valores calculados, parámetros para seleccionar consultas SQL y conexiones con otros objetos. Al crear objetos, se admiten ciertas características del enfoque orientado a objetos, relacionadas con la herencia de las propiedades del objeto (existen restricciones en la profundidad de la herencia) y los alcances de visibilidad y acceso. Los tipos de objetos recién creados pueden ser artefactos de procesos de gestión de información programables.

En esencia, estas capacidades le permiten refinar el sistema al nivel requerido de gestión de requisitos, lo que le permite analizar la duplicación de funciones y la automatización completa de los sistemas.

Gestión de documentos

La gestión de documentos en CA Clarity se lleva a cabo en dos repositorios (“repositorios”): la Base de conocimientos y la Gestión de documentos. El primero de ellos almacena documentos metodológicos, normativos y otros de uso general. El segundo contiene documentos relacionados con los objetos de gestión de cartera. El sistema proporciona indexación global de documentos por su contenido, distribución de derechos de acceso, modo de colaboración en un documento y gestión de versiones de documentos.

En general, el conjunto de funciones para trabajar con documentos es bastante completo. Al mismo tiempo, es posible asegurar la gestión de documentos de propósito general y documentos estructurados por sistemas, proyectos, programas y portafolios automatizados.

MS PPMS también proporciona funciones avanzadas de gestión de documentos, pero lo hace en una herramienta MS Share Point independiente. Las capacidades de gestión de documentos de HP PPMC son menos flexibles.

Organización de procesos

El sistema CA Clarity le permite configurar de manera flexible procesos arbitrarios en forma gráfica. Al mismo tiempo, soporta: gestión de eventos, anidamiento de procesos, interrupción de procesos mediante escalamiento de problemas, que pueden vincularse a cada paso de los procesos. Los artefactos de proceso en CA Clarity pueden ser tanto objetos del sistema como documentos. Así, en CA Clarity es posible implementar un sistema de gestión documental departamental.

Visualmente, el sistema de configuración de procesos en HP PPMC es más visual; sin embargo, dado el modelo de objetos más desarrollado en CA Clarity, el modelo de procesos en CA Clarity debe considerarse más funcional. En comparación con estos dos sistemas, la personalización y el uso de procesos en MS PPMS son más limitados.

Gestión financiera

La funcionalidad de gestión financiera en CA Clarity incluye no sólo la gestión de presupuestos y costos, sino también la gestión de transacciones, facturación y liquidaciones. El subsistema financiero permite una amplia personalización y está ligado a la estructura geográfica y administrativa de la organización.

La unidad de gestión financiera en los sistemas HP PPMC y MS PPMS también se presenta en un alto nivel, sin embargo, las capacidades del sistema CA Clarity en esta dirección son más flexibles.

Desarrollo de indicadores y apoyo a la toma de decisiones.

Para gestionar con éxito carteras de proyectos, es necesario contar con un sistema desarrollado de cálculo y evaluación de indicadores KPI para apoyar la toma de decisiones. Al mismo tiempo, debería ser posible garantizar el trabajo con evaluaciones de expertos y la posibilidad de clasificación manual para optimizar la composición de las carteras y - en el futuro - fondos necesarios construir un sistema de KPI completo que evaluaría la calificación de proyectos en función de los cambios en los indicadores de propósito de los sistemas de software modificados y los procesos de negocios automatizados.

CA Clarity no incluye reglas predefinidas para calcular los KPI de la cartera de proyectos. Sin embargo, el sistema le permite ingresar cualquier atributo, característica y fórmula de cálculo. Al mismo tiempo, el mecanismo de programación de expresiones en el sistema es claro y sencillo. Utilizándolo, es posible asegurar la construcción de un sistema arbitrario de indicadores desde un simple sistema experto basado en evaluaciones ponderadas hasta un sistema objetivo completo basado en las características medidas de los objetos de gestión.

MS PPMS también tiene un sistema muy flexible y versátil para crear KPI. Al mismo tiempo, incluye funciones de servicio que facilitan la construcción de un árbol de indicadores. En el sistema HP PPMC, las posibilidades para construir KPI son limitadas, principalmente porque no prevé la construcción de una jerarquía arbitraria de carteras de proyectos. De forma predeterminada, la calificación de un proyecto en HP PPMC se mide como la diferencia entre el valor y el riesgo del proyecto. Es decir, en general, el sistema puede construir un sistema de calificación de expertos o un sistema basado en información precisa sobre los beneficios financieros del proyecto (ROI, VAN).

Gestión de Servicios El sistema CA Clarity incluye un bloque para la gestión de servicios, los cuales son considerados en él como objetos de inversión. En particular, el sistema puede realizar catalogación de servicios, aprobación, gestión financiera de servicios, etc. Además, todas estas funciones se realizarán en interacción con información sobre sistemas automatizados, proyectos y otros trabajos.

La línea HP cuenta con potentes herramientas de gestión de servicios que generalmente implementan la automatización de procesos ITSM al mismo tiempo que brindan conectividad a HP PPMC. Por tanto, se requiere la instalación e integración de múltiples sistemas.

El sistema MS PPMC no tiene dicha funcionalidad.

Organizador

El sistema CA Clarity permite una configuración flexible de las estaciones de trabajo según la información requerida y las funciones realizadas. Para la configuración se utilizan portlets (componentes de interfaz), datos virtuales (por ejemplo, cuadros y gráficos) y diagramas de interfaz. En general, el sistema puede configurar varios lugares de trabajo convenientes para trabajar rápidamente con preguntas, proyectos, informes, problemas, etc. Al mismo tiempo, el tipo de lugares de trabajo puede corresponder exactamente a las funciones realizadas por los especialistas. No solo los gerentes que deben recibir información de informes consolidada en tiempo real, sino también los empleados que aseguran la implementación de trabajos específicos de gestión de la información.

El sistema HP PPMC tiene capacidades comparables para personalizar estaciones de trabajo y paneles mediante portlets y otros elementos de interfaz. El sistema MS PPMS también proporciona personalización de la interfaz, pero sus capacidades a este respecto son más limitadas y, además, el estilo de esta interfaz puede considerarse obsoleto.

Conclusiones finales

Desde un punto de vista funcional, el sistema CA Clarity es más adecuado para gestionar los procesos de informatización de una gran corporación en comparación con los sistemas HP PPMC y MS PPMS.

Cabe señalar que el sistema CA Clarity permite una automatización integral de los procesos de gestión de la información sin el uso de ningún otro producto de software. Un sistema construido sobre la base de CA Clarity puede convertirse en el principal sistema de control durante el desarrollo del proyecto.

Cabe añadir que en el último informe del Grupo Gartner, el sistema CA Clarity también es reconocido como líder indiscutible entre sistemas similares, superando a HP PPMC y MS PPMS.

Además, cabe destacar la siguiente característica del sistema CA Clarity. Por supuesto, es una herramienta más flexible en comparación con sus contrapartes. Sin embargo, esto se logra porque el sistema requiere una cantidad significativamente mayor de configuraciones. De hecho, podemos decir que no se trata tanto de un sistema listo para usar como de una plataforma para implementar un sistema de gestión de carteras. El éxito de su aplicación depende en gran medida de la minuciosidad en la elaboración de la información de configuración y de la capacidad de adaptación y cambio durante su funcionamiento.

Por ejemplo, la oficina de proyectos de Sberbank utiliza el producto de software SAP Crystal Reports para generar informes en el sistema HP PPM Center.

El Programa de Informatización aquí se refiere a una cartera de proyectos de alto nivel que reúne todos los proyectos relacionados con la informatización de la corporación.

Cualquier empresa rusa, independientemente de su grado de frialdad y de sus ambiciones "multinacionales", desde el punto de vista de sus propietarios (o de un propietario) es un proyecto. Materias primas, producción, estrategia, etc., en definitiva – inversión. Si todo salió bien, las cosas van bien, este proyecto en sí genera nuevas líneas de negocio, productos de servicios, nuevas empresas, es decir. otros proyectos. Hasta ahora hay entre 3 y 5 proyectos de este tipo; todo está bajo el control visual de los propietarios: personas, dinero, resultados, riesgos. Si es más, entonces surge inevitablemente la pregunta: ¿qué hacer con él a continuación, cómo gestionarlo? Al fin y al cabo, la primera limitación a la que se enfrenta un propietario o un alto directivo interesado en desarrollar el negocio de la empresa a través de acciones, opciones o bonificaciones es su recurso de tiempo personal. Un recurso que no alcanza para todo y para todos. Además, también está la familia, la caza, la pesca, la sauna, el esquí, los amigos y otras cosas que inevitablemente ocupan un lugar digno en la escala de valores de todo líder y compiten con las empresas por el mismo recurso de tiempo personal.

Independientemente de la trayectoria del movimiento empresarial, los gerentes mencionados, si están interesados ​​​​en el desarrollo de la empresa, inevitablemente llegan a comprender la necesidad de desarrollar e implementar un sistema de gestión de proyectos corporativos (CPMS). Quizás a escala de la empresa en su conjunto, o quizás a escala de unidades de negocio individuales. Entre ejemplos famosos– YUKOS, RAO UES de Rusia, Norilsk Nickel, Lukoil Overseas, etc.

Por experiencia personal y por información recibida en diferentes momentos de diversas fuentes, puedo decir que, lamentablemente, hay muy pocas historias de éxito reales en este ámbito. Lo comprobé porque en 2004 uno de los clientes pidió encontrar y mostrarle un sistema de gestión de proyectos que realmente funcionara a nivel de un holding. Al mismo tiempo, el cliente estaba interesado en el sistema de gestión de proyectos con todas sus ventajas y desventajas, y no en un producto de software que pudiera presentarse en una versión de demostración o "publicidad" con cualquier conjunto de diagramas, modelos de red, planos y informes. Resultó que había algo que ver para un proyecto individual, pero para un sistema de gestión de proyectos a nivel empresarial no había nada especial que mostrar.

Por un lado, esta información constituía, por supuesto, el know-how de empresas que, con la participación de consultores, implementaron sistemas similares. Por otro lado, es más alto que el nivel de divisiones individuales (la mayoría de las veces orientadas a TI), o categorías individuales de proyectos (por ejemplo, construcción de capital) o, en el mejor de los casos, subsidiarias individuales de holdings, cuyas actividades tienen un proyecto pronunciado. naturaleza (por ejemplo, investigación y desarrollo) casi ninguna de las empresas consultoras que trabajan en este mercado ha subido.

Y no se trata de una cuestión de profesionalismo o falta de profesionalismo de los consultores. Otros factores resultan ser más significativos. Por ejemplo, como:

El papel de la alta dirección de la empresa en la implementación de un sistema de gestión de proyectos. El director ejecutivo de una gran empresa manufacturera que produce un grabador láser, al enterarse de que la implementación a gran escala de un sistema de gestión de proyectos podría llevar de 2 a 3 años, rechazó la posibilidad misma de discutir este tema y exigió que sus subordinados hicieran algo rápido y simple. aumentar la eficiencia gestión de proyectos en el campo de la construcción de capital. Un año después, los propietarios volvieron a abordar la cuestión de la eficiencia de las inversiones de capital en esta empresa. Fueron necesarios seis meses para recopilar información y analizar la situación de los proyectos financiados. Al mismo tiempo, la propia financiación del proyecto se redujo al mínimo. Los proyectos en desarrollo fueron suspendidos. Como resultado, resultó que la efectividad real ya era Proyectos completados nadie calificó años recientes 5 (y difería significativamente del planificado). Entre los vendidos, incl. — se completaron entre el 70 y el 80 % de los proyectos; una parte más pequeña trabajó para implementar la estrategia. Muchos de los proyectos en desarrollo superaron el "umbral" establecido por los propietarios de los indicadores económicos y, además, no tuvieron en cuenta los riesgos asociados al entorno externo. Así, a lo largo de varios años, se gastaron recursos escasos (dinero de los propietarios) en estrategias inadecuadas o proyectos ineficaces, que inexorablemente "devoraron" el valor de mercado de la empresa y la privaron de ventajas sobre los competidores extranjeros);

El modelo de negocio utilizado por la empresa. Los proyectos siempre son cambios. Siempre que desarrolle e implemente un sistema de gestión para proyectos individuales, estará seguro para el modelo de negocio existente y sus desarrolladores. Y lo más probable es que te dejen hacerlo. Una vez que se alcanza el nivel de la empresa o de sus principales unidades de negocio, es decir. al nivel de gestión de carteras de programas y proyectos, inmediatamente invade las áreas de interés de los gerentes nivel superior. Porque la implementación de un sistema de gestión de proyectos a nivel de programa o cartera de proyectos es un modelo de negocio nuevo o significativamente actualizado. Y esto implica "redibujar" las esferas de influencia entre los altos directivos, cambios significativos en la estructura organizacional existente y las tecnologías de gestión. Esta pregunta sólo puede resolverse positivamente a nivel de los propietarios. A nivel de altos directivos, entre los cuales predominan con mayor frecuencia los partidarios del modelo de negocio existente, lo más probable es que no reciba apoyo y, en consecuencia, financiación. Quizás con la excepción de aquellos casos en los que la primera persona de la empresa sea un partidario activo de la implementación del ICSMS.

Consistencia de la visión CMMS dentro de la empresa. Guía para el éxito sucursal rusa Una empresa internacional en una determinada etapa decidió implementar un sistema de gestión de proyectos. Todas las divisiones de la empresa estaban listas para pasar a los principios de trabajo de proyectos, a excepción del departamento comercial. Su jefe consideró que la gestión de proyectos en la forma tradicional con planificación de resultados y trabajo para cada proyecto, teniendo en cuenta las restricciones de tiempo y recursos, conduciría a... una caída en las ventas. En su opinión, los directores de ventas (y se suponía que debían ser nombrados directores de proyecto) debían mantener y desarrollar relaciones con los clientes durante el mayor tiempo posible. Y centrarse en los resultados del proyecto podría desviarlos de este camino. Dado que la empresa esperaba pasar de vender especies individuales equipos y software para la venta de soluciones complejas, se decidió nombrar directores de ventas como directores de proyecto en caso de contratos complejos. Las ventas de la empresa no han disminuido, pero la proporción de soluciones de diseño integradas no ha aumentado. Como resultado, la dirección de la empresa, varios meses después, se vio obligada a volver al tema de la gestión de proyectos y, junto con los jefes de todos los departamentos, desarrollar un enfoque coordinado para la gestión de proyectos complejos. A partir de los resultados del trabajo realizado, se determinaron los procesos de implementación y se crearon tecnologías para la implementación de proyectos complejos. Además, en los equipos del proyecto participaron especialistas en TI y consultores comerciales. La promoción y gestión de proyectos complejos comenzó a realizarse de forma más eficaz.

Metodología de gestión de proyectos a nivel de empresa. En PMI se están desarrollando estándares para la gestión de proyectos en toda la empresa (gestión de carteras de programas/proyectos). Incluso las empresas internacionales líderes todavía están ganando experiencia y formando sus metodologías de gestión de proyectos corporativos a nivel de cartera/programa. En la práctica rusa, se ha acumulado una experiencia bastante exitosa en la formación e implementación de metodologías para la gestión de proyectos individuales y, con menos frecuencia, programas individuales (construcción de capital, automatización). Pero a diferencia de las empresas extranjeras, las empresas rusas suelen carecer de una base de conocimientos para la gestión de proyectos, porque La experiencia propia y ajena por lo general no está formalizada, o el acceso a la información sobre los proyectos terminados está cerrado a los empleados por una razón u otra. Cabe señalar que, tal vez, los holdings rusos de tamaño mediano que operan en mercados competitivos son los que más se acercan a la gestión de carteras a nivel corporativo.

A continuación entraré en más detalles sobre la metodología. Porque desde respuestas a preguntas relacionadas con la metodología, en gran medida Dependerá de la solución a los problemas asociados a los demás factores mencionados.

Muy a menudo, los gerentes están interesados ​​en preguntas como:

• ¿Qué es una metodología de gestión de proyectos corporativos?
• ¿Quién y cómo debe desarrollar esta metodología en la empresa?
• ¿Qué documentos deberían desarrollarse y qué deberían incluir?

Los estándares de gestión de proyectos desarrollados por las asociaciones profesionales más conocidas, PMI e IPMA, no contienen respuestas directas a estas preguntas.

¿Qué es una metodología de gestión de proyectos corporativos?

Sólo daré los puntos de vista más típicos de los expertos rusos sobre este tema:

• La metodología de gestión de proyectos corporativos es un conjunto de procedimientos y documentos normativos internos que los definen, así como un conjunto de herramientas y métodos de gestión de proyectos que aseguran la implementación de todos los proyectos de la empresa de acuerdo con reglas y estándares uniformes. La metodología corporativa define cómo los procedimientos de gestión (toma de decisiones sobre proyectos) diferentes fases ciclo de vida, así como requisitos para proyectos en diferentes áreas funcionales: finanzas, personal, tiempos, recursos, riesgos, calidad, contratos y suministros, etc.
• La metodología de gestión de proyectos corporativos es un conjunto de documentos normativos y metodológicos, plantillas de documentos de trabajo incluidos en el Estándar de Gestión de Proyectos Corporativos de la empresa o que garantizan su aplicación.
• La metodología de gestión de proyectos es un conjunto de métodos y procedimientos de gestión de proyectos que forman la base de un paquete de software de gestión de proyectos específico.

El primer punto de vista es característico de empresas y especialistas que brindan consultoría o servicios expertos en el campo de la gestión de proyectos, el segundo, para empresas que suministran productos de software para la gestión de proyectos.

¿Quién y cómo debe desarrollar una metodología de gestión de proyectos en una empresa?

La metodología de gestión de proyectos corporativos se desarrolla, por regla general, como parte de un proyecto para implementar un sistema de gestión de proyectos corporativos. No conozco ningún proyecto exitoso en el que una empresa lo haya hecho por su cuenta. Casi siempre, en el equipo de diseño del proyecto participan consultores externos o expertos en gestión de proyectos.

Agregaré a lo anterior que comparto plenamente el punto de vista de aquellos especialistas que creen que “la cultura corporativa de gestión de proyectos (así como la metodología corporativa de gestión de proyectos) se “cultiva” dentro de la empresa del Cliente, y no es “Implementado llave en mano” desde el exterior”. Una de las soluciones destacables al problema de desarrollar e implementar una metodología corporativa para PM es la creación de un centro de competencia para PM o un grupo dentro de la oficina de proyectos corporativos, que sería responsable del desarrollo y desarrollo de esta metodología dentro de la empresa. .

¿Qué pasos son obligatorios al desarrollar una metodología?

Con base en el análisis de diversas prácticas para implementar el ICSMS, los siguientes pueden considerarse pasos obligatorios:

• Inventario de todos los proyectos desarrollados, implementados y completados de la empresa.
• Formación de un registro o cartera(s) de proyectos
• Clasificación de proyectos
• Definición de modelos de ciclo de vida para diferentes categorías de proyectos.
• Definición y descripción de procesos y tecnologías de gestión de proyectos.
• Revisión de la distribución existente de funciones y competencias entre los directivos de la empresa para garantizar una gestión eficaz de los proyectos
• Revisar la estructura organizacional y realizar los cambios necesarios para una gestión eficaz del proyecto.
• Determinar la estructura del marco regulatorio de la empresa para la gestión de proyectos.
• Elaboración de documentos normativos, metodológicos y plantillas de documentos de trabajo, clasificadores y libros de referencia necesarios para la gestión de proyectos.

¿Qué documentos se deben desarrollar al desarrollar una metodología de gestión de proyectos corporativos?

La estructura del marco regulatorio de la empresa depende de los niveles en los que se organizará la gestión de proyectos en la empresa. Por ejemplo:

• Cartera corporativa de proyectos – nivel de la dirección o empresa matriz del holding
• Portafolio de proyectos por área de negocio/grupo de productos – nivel de división o subsidiaria
• Programa – nivel de sucursales o divisiones individuales
• Proyecto: el nivel de las divisiones individuales de la empresa, así como sus subsidiarias y afiliadas.

Como una de las posibles opciones para la estructura del marco regulatorio para la gestión de proyectos de un holding, es posible proponer lo siguiente:

1. El marco regulatorio del primer nivel del sistema PM es la gestión de carteras y programas de proyectos. En realidad, este es el nivel de la Compañía en su conjunto. No dice nada sobre la gestión de un proyecto individual; aquí no hay directores ni ejecutores de proyecto. La composición del marco normativo de gestión de proyectos para este nivel podrá ser la siguiente:
   • Reglamento “Sobre el sistema de gestión de proyectos corporativos” - el documento principal del CSUP
   • Reglamento del Comité de Inversiones, del Centro de Gestión Corporativo, de los grupos de carteras de proyectos y de las oficinas de programas/proyectos
   • Descripciones de puestos para empleados del centro de control, grupos de cartera y oficinas de programas/proyectos.
   • Procedimientos para la gestión de carteras y programas que no están incluidos en el Reglamento “Del Sistema de Gestión de Proyectos Corporativos”
   • Plantillas de documentos de trabajo de PM necesarias para la gestión de carteras y programas
   • Otros documentos reglamentarios.
2. El marco regulatorio del segundo nivel del sistema PM son los principales procesos de gestión de proyectos de todo tipo, identificados en el marco de la clasificación adoptada por la Compañía. La estructura y composición del marco regulatorio para un nivel determinado del sistema de PM estarán determinadas por las decisiones tomadas a nivel de cartera y programa. Para cada tipo de proyecto y programa se puede desarrollar su propio marco regulatorio. La composición aproximada del marco regulatorio para un determinado tipo de proyecto o programa puede ser la siguiente (usando el ejemplo de proyectos de construcción de capital):
   • Reglamento sobre la gestión de proyectos de construcción de capital.
   • Procedimientos para la gestión de proyectos de construcción de capital.
   • Reglamento sobre la oficina de proyectos/centro de gestión de proyectos de construcción de capital
   • Descripciones de puestos para participantes en proyectos de construcción de capital.
   • Plantillas de documentos de trabajo para la gestión de proyectos de construcción de capital (estatuto del proyecto, plan del proyecto, solicitud de apertura de un proyecto, etc.)
   • Otros documentos

A.Yu.Soolyatte, socio, empresario individual "Finexpert.ru"

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Esencia y tipos de proyectos corporativos.

Nota 1

EN mundo moderno Existen muchos enfoques para definir el término "corporación". En la mayoría de los casos, se suele identificar con una forma especial de organización empresarial e independiente. entidad legal con propiedad compartida de su capital, distribuido en forma de acciones entre los propietarios del capital.

Como muestra la práctica, las corporaciones en la mayoría de los casos están representadas por grandes sociedades anónimas con una amplia estructura de gestión. Dirigir este tipo de organizaciones no es una tarea fácil. Esto está influenciado tanto por la complejidad de las estructuras corporativas como por la escala de sus actividades. En tales condiciones, la gestión eficaz de proyectos adquiere especial importancia.

Los proyectos se introducen cada vez más en las actividades de las estructuras corporativas, pero todavía no existe un enfoque unificado entre los científicos para interpretar su esencia.

Definición 1

En un sentido general, un proyecto suele entenderse como un determinado conjunto de actividades que están unidas por un objetivo, recursos, equipo y plazos de implementación comunes.

Todos los proyectos, independientemente de su alcance, tienen ciertas características que permiten clasificar como proyecto uno u otro tipo de actividad. Estas características son:

• singularidad y/o carácter realzador;
• límite de tiempo;
• secuencia de desarrollo.

Esto significa que los proyectos deben generar logros únicos, y su implementación debe tener un marco claramente definido y realizarse por etapas.

Los propios proyectos pueden tomar diferentes tipos y formas. EN vista general su clasificación se presenta en la Figura 1.

Figura 1. Clasificación de proyectos. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

En relación con las formas corporativas de negocio, se pueden aplicar varios tipos de proyectos. La mayoría de las veces son de gran escala y se centran en el mediano y/o largo plazo. Además, pueden afectar a diversas áreas de actividad (producción, gestión, ventas, etc.).

Varios proyectos llevados a cabo dentro de una corporación se pueden combinar en un programa de proyectos para garantizar el logro de un único resultado, o en una cartera de proyectos para gestionar de manera más efectiva su implementación. La cartera de proyectos, a su vez, puede incluir programas de proyectos.

Características de la gestión de proyectos corporativos.

La gestión de proyectos en un sentido general suele identificarse con la gestión del proceso de su implementación.

Definición 2

La gestión de proyectos corporativos es una metodología de planificación, organización, dirección, coordinación y control de los recursos materiales y humanos de todo el conjunto de proyectos corporativos.

El objetivo fundamental de la gestión de proyectos corporativos es garantizar el logro efectivo de los objetivos del proyecto mediante el uso de un sistema de técnicas, tecnologías y métodos de gestión modernos para lograr los resultados definidos en el proyecto. Esto afecta tanto a la composición y el volumen de trabajo como al tiempo, el coste y la calidad.

Los principales componentes de la gestión de proyectos corporativos se presentan en la Figura 2.

Figura 2. Elementos básicos de la gestión de proyectos corporativos. Author24 - intercambio en línea de trabajos de estudiantes

El proceso de gestión de proyectos en sí presupone la necesidad de pasar secuencialmente por una serie de etapas, desde el inicio (surgimiento) de la idea del proyecto hasta el seguimiento del progreso de su gestión y la evaluación de los resultados obtenidos.

En la gestión de proyectos corporativos se otorga un papel especial al uso de software y tecnologías modernas. El papel decisivo lo desempeñan los sistemas de gestión de proyectos corporativos (abreviados como CPMS). Veámoslos con más detalle.

El sistema de gestión de proyectos corporativos como elemento principal de la gestión de proyectos.

KSUP es un complejo especializado de herramientas metodológicas, de software, técnicas y de información destinadas a optimizar los procesos de planificación y gestión de proyectos.

Los componentes del sistema de gestión corporativa son:

• documentos regulatorios locales que regulan la gestión de las actividades del proyecto (por ejemplo, estándares corporativos);
• estructuras organizativas a través de las cuales se gestionan y coordinan las actividades del proyecto de la empresa;
• sistema de información de gestión de proyectos, utilizado directamente para la recopilación, almacenamiento y análisis centralizados de datos del proyecto;
• sistema de formación y certificación de los participantes del proyecto.

Los usuarios del CMMS son una amplia gama de partes interesadas (partes interesadas) de la corporación. Entre ellos se incluyen accionistas, servicios financieros, altos directivos e incluso contratistas. Al mismo tiempo, tiene un objeto y sujeto de influencia claramente definidos.

Los objetos del sistema de gestión de proyectos corporativos son los propios proyectos, sus elementos y características. Los sujetos son participantes activos en proyectos que interactúan entre sí en los procesos de desarrollo y toma de decisiones de gestión.

El uso de KSPU en el proceso de gestión de proyectos corporativos contribuye a la organización de la interacción entre los sujetos y objetos de gestión antes mencionados a través de la construcción de procesos de gestión de acuerdo con características del rol proyecto y su estructura organizativa, los cuales están determinados por la normativa pertinente. El uso de esta herramienta juega un papel muy importante en el proceso de gestión y tiene muchas ventajas.

El uso de KSUP asegura la implementación de proyectos en términos de volumen y alcance de trabajo, plazos, recursos, calidad y presupuesto. Aumenta la eficiencia de la interacción entre empleados y divisiones de la corporación, minimiza la probabilidad de conflictos entre los participantes del proyecto y asegura la unidad del formato de gestión. Además, le permite gestionar una cartera de proyectos, evaluar la contribución de cada empleado a la implementación del proyecto, guardar y transferir la experiencia acumulada durante la implementación del proyecto a proyectos posteriores.

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Un sistema de gestión de proyectos corporativos es un conjunto de herramientas metodológicas, organizativas y de información que permiten organizar y soportar los procesos de gestión de proyectos en una empresa.

¿Por qué las empresas crean un sistema de gestión de proyectos corporativos?

Introducción de una metodología unificada de gestión de proyectos. Cualquier organización reúne a personas con diferentes experiencias, incluida la experiencia en gestión de proyectos. La introducción de un único reglamento (metodología), plantillas y glosario permite llevar esta experiencia a un denominador común, introducir un único espacio conceptual e informativo, lo que aumenta significativamente la interacción y el entendimiento mutuo en los proyectos. Para quienes no tenían dicha experiencia, la normativa corporativa (metodología) de gestión de proyectos puede servir como una buena guía, una concentración de la experiencia adquirida en otros proyectos.

• El "panorama general" de todos los proyectos. Muy a menudo, una empresa no tiene una visión global del avance de los proyectos a nivel corporativo. Los gerentes de proyectos y departamentos tienen partes separadas de esta imagen, pero la alta dirección no tiene una idea general de la ejecución e interacción de todos los proyectos de la empresa, lo que conduce a una pérdida de control y una interacción ineficaz. varios proyectos, incumplimiento de plazos. Una metodología corporativa unificada, una oficina de proyectos y un sistema de información para la gestión de proyectos le permiten obtener rápidamente una "imagen general" de todos los proyectos de la organización.
• Asignación y gestión eficiente de los recursos. Un sistema de gestión de proyectos corporativos le permite planificar, controlar y distribuir dinámicamente los recursos de la empresa involucrados en los proyectos. En este sentido, el “panorama general” de los proyectos y la gestión de todos los proyectos de la empresa como un multiproyecto común son de gran ayuda. Esta gestión de recursos en proyectos nos permite responder a la pregunta de dónde se gastan los recursos de la empresa y cómo distribuirlos eficazmente entre proyectos críticos.
• Acumulación de experiencia en la empresa. En muchas empresas, la experiencia adquirida por los directores de proyectos sigue siendo su experiencia personal. Cuando un líder así se va, esta experiencia se pierde irremediablemente para la empresa y nuevo proyecto hay que empezar desde cero. Un sistema de gestión de proyectos construido adecuadamente conduce a participación activa oficina de proyectos, para preservar e incrementar la experiencia y el conocimiento en la empresa.

Error principal La implementación de un sistema de gestión de proyectos corporativo es que la implementación comienza con la instalación de un sistema de información para la gestión de proyectos. Primero es necesario crear una oficina de proyectos, un reglamento (metodología) para la gestión de proyectos, y solo entonces (puedes hacerlo al mismo tiempo) seleccionar e instalar un EMIS como herramienta auxiliar. PMIS no es el componente principal ni el principal. El PMIS ayuda a la oficina de proyectos y al comité de gestión a implementar la metodología de gestión de proyectos.

Componentes KSUP.

Cuando hablan de la implementación de un Sistema de Gestión de Proyectos Corporativo, se refieren a la implementación de tres componentes principales:

• Normativa corporativa (metodología) para la gestión de proyectos, la cual debe ser aprobada por la dirección y su implementación debe ser controlada por la Oficina de Proyectos.
• Organización de una oficina de proyectos en la empresa.
• Sistema de información para la gestión de proyectos.

La primera figura muestra la relación entre estos tres componentes.

La normativa (metodología) debe contener (como mínimo) requisitos para el inicio, planificación, seguimiento de la ejecución y finalización de los proyectos. La normativa (metodología) debe describir los procedimientos para controlar los cambios en los proyectos. Conjunto mínimo de plantillas: Carta del Proyecto, Descripción del Alcance, Plan de Gestión del Proyecto, Solicitud de Título, Plantilla de Cierre del Proyecto (Fase).

Consejos prácticos:

• De lo simple a lo complejo. Las regulaciones (metodología) deben desarrollarse en pequeños pasos: es imposible implementar un sistema de gestión de proyectos en un tiempo corto. Conviene empezar por los formularios e informes más sencillos y verdaderamente necesarios y poco a poco, paso a paso, introducir nuevos elementos.
• Cada organización tiene su propia normativa (metodología). No debe implementar directamente las regulaciones (metodología) de otra persona: cada organización tiene su propia experiencia, cultura corporativa y estructura. Aquí sólo puedes “espiar” y aprender de la experiencia de los demás.
• Sólo lo necesario. En el reglamento (metodología) se debe justificar cada línea de la plantilla o requisito. Hay que recordar que cada nuevo informe cuesta recursos y tiempo del director del proyecto y de los participantes.
• Se debe acordar la normativa (metodología). Lleve la metodología a la discusión de los directores de proyectos y jefes de departamentos interesados; podrá comprobarla desde todos los puntos de vista y obtener la aprobación.
• Actualización constante. Es necesario revisar periódicamente la normativa (metodología) para reflejar el estado actual de la gestión de proyectos y emitir nuevas ediciones. ¡Deshazte de lo innecesario y trae lo que funcionará!
• Consultante. Invitar a un consultor sobre los principios de la consultoría educativa (orientativa): la empresa asigna un especialista que desarrollará aún más el PM en la empresa y él, bajo la guía del consultor, crea un sistema de gestión de proyectos.

oficina de proyectos

Alguien en la organización debe desarrollar un sistema de gestión de proyectos corporativos. Esta función la desempeña el Director de Proyecto de la Oficina de Proyectos. Normalmente, la oficina de proyectos depende directamente de la alta dirección, como se muestra en la segunda figura.

Funciones de la oficina de proyectos:

• Creación, desarrollo y control de implementación de normativa corporativa (metodología) para la gestión de proyectos.
• Asistencia analítica y metodológica a responsables de proyectos.
• Organización de formación para el personal y directivos.
• Mantener archivos de proyectos, acumular experiencia en la empresa.
• Administración y soporte del PMIS.
• Elaboración de informes del proyecto a la dirección.
• Gestión de recursos en proyectos.

Comité de Proyecto

Para proyectos internos, puede resultar difícil identificar al Cliente. En este caso, su papel puede ser desempeñado por el Comité de Proyecto, que es creado por la dirección de la empresa para tomar decisiones de gestión en los proyectos. El comité suele incluir representantes de todos los departamentos funcionales. El comité tiene un límite inferior y superior para la toma de decisiones y sus actividades están determinadas por la metodología.

Principales funciones del Comité de Proyecto:

• Consideración y resolución de problemas más allá del alcance de la autoridad de los gerentes de proyecto.
• Inicio de proyectos, cierre, revisión y aprobación de solicitudes de cambios en proyectos.
• Resolver conflictos de recursos entre proyectos, determinando prioridades.
• Seguimiento de la ejecución de proyectos.
• Conexión de los proyectos con la estrategia de la empresa.

Sistema de Información para la Gestión de Proyectos (PMIS)

La selección e implementación de un PMIS debe estar precedida por la creación de una metodología de PM y una Oficina de Proyectos. El PMIS debe cumplir con:

• Las necesidades de la organización.
• El nivel de calificación de los participantes y del director del proyecto.

La tercera figura muestra un cuadrado de Gartner, en el que todos los sistemas de información para la gestión de proyectos están distribuidos en grupos de nicho.

Factores críticos del éxito

• Apoyo de la alta dirección
• Entrenamiento masivo
• Entrenamiento oportuno
• Creación oportuna de una Oficina de Proyectos
• Superar cuidadosamente la resistencia
• Uso de consultores