Kontakti
Dom/ Njega

Kakva je učinkovitost odluka? Društvena učinkovitost upravljačkih odluka

U procesu gospodarskih i financijskih aktivnosti organizacija stalno se pojavljuju situacije kada postoji potreba za odabirom jednog od nekoliko moguće opcije akcije. Kao rezultat takvog izbora bit će određena odluka.

U uvjetima Ekonomija tržišta postoji visok stupanj neizvjesnosti u ekonomskom ponašanju tržišnih subjekata. Stoga ovdje važnu ulogu imaju metode prospektivne analize koje omogućuju donošenje upravljačkih odluka na temelju procjene mogućih budućih situacija i odabira između nekoliko alternativnih rješenja. Razvoj i implementacija učinkovitih upravljačke odluke bit će najvažniji preduvjet za osiguranje konkurentnosti proizvoda organizacije i same organizacije na tržištu, kao i stvaranje optimalne strukture organizacije, provođenje zdrave kadrovske politike i racionalizaciju drugih strana aktivnosti organizacije.

Izbor ispravna i učinkovita upravljačka odluka rezultat je integriranog korištenja ekonomskih, organizacijskih, pravnih, tehničkih, informacijskih, logičkih, matematičkih, psiholoških i drugih aspekata.

Na temelju svega navedenog dolazimo do zaključka da su upravljačke odluke način stalnog utjecaj upravljačkog podsustava na upravljani podsustav, odnosno subjekta upravljanja objektu upravljanja. Ovaj utjecaj u konačnici dovodi do postizanja zacrtanih ciljeva.

Na temelju navedenog možemo dati sljedeću definiciju upravljačke odluke.

Odluka uprave u organizaciji, to je radnja subjekta upravljanja (čelnika organizacije ili skupine menadžera), usmjerena na odabir između više alternativnih mogućnosti razvoja organizacije one opcije koja osigurava postizanje zadanih ciljeva na najnižoj razini. trošak.

Sve upravljačke odluke mogu se podijeliti u dvije vrste:

  • tradicionalni odluke koje su se dogodile nekoliko puta prije; u ovom slučaju, trebali biste odabrati jednu od već dostupnih alternativnih opcija;
  • ne tradicionalan, nestandardne upravljačke odluke; njihov razvoj povezan je s traženjem novih alternativnih mogućnosti.

S tim u vezi tradicionalne, tipične, repetitivne upravljačke odluke mogu se formalizirati, odnosno donositi i provoditi prema unaprijed zadanom algoritmu. Stoga, formalizirana odluka uprave predstavlja rezultat izvršavanja unaprijed određenog niza radnji. Na primjer, kada se sastavlja plan popravka strojeva i opreme, polazi se od standarda koji određuje odnos između količine opreme i broja radnika za popravke. Dakle, ako mehanička radionica date organizacije upravlja sa stotinu jedinica opreme, a standard za njeno održavanje je 10 jedinica po serviseru, tada ova radionica treba sadržavati deset servisera. Nadalje, ako se odlučuje o pitanju ulaganja u vrijednosne papire, odabire se njihova pojedinačna vrsta na temelju toga koji vrijednosni papiri pružaju mogućnost ostvarivanja maksimalne dobiti po uloženom kapitalu.

Kao rezultat formalizacije odlučivanja, povećava se razina učinkovitosti upravljanja smanjenjem vjerojatnosti pogreške, kao i uštedom vremena, budući da nema potrebe razvijati ovo rješenje od nule.

Kao rezultat toga, menadžment organizacije pokušava formalizirati odluke menadžmenta u slučaju onih situacija koje se sustavno ponavljaju u aktivnostima ove organizacije. Formalizacija upravljačkih odluka sastoji se u razvoju određenih pravila, uputa, standarda koji omogućuju donošenje i provedbu nadležnih upravljačkih odluka.

Uz situacije koje se ponavljaju, postoje i netipične situacije koje se dosad nisu susretale i ne mogu se formalno riješiti.

Važno je znati da je većina upravljačkih odluka između ove dvije vrste, što omogućuje korištenje formaliziranih metoda i vlastite inicijative nositelja odluka pri donošenju odluka.

Kvaliteta i učinkovitost upravljačkih odluka određena je stupnjem valjanosti metodologije rješavanja problema, odnosno pristupa, načela i metoda.

Analiza ekonomskog upravljanja organizacijama omogućuje utvrđivanje potrebe primjene sljedećih pristupa:
  • sistemski;
  • kompleks;
  • integracija;
  • Marketing;
  • funkcionalan;
  • dinamičan;
  • reproduktivni;
  • postupak;
  • normativni;
  • kvantitativni (matematički);
  • upravni;
  • ponašanje;
  • situacijski.

Bilo koji od ovih pristupa izražava jedan od smjerova procesa upravljanja. Opišimo ih ukratko.

Sustavski pristup menadžment pretpostavlja da se svaki sustav ili objekt promatra kao skup međusobno povezanih komponenti koji ima izlaz, odnosno cilj, ulaz, vezu s vanjskim okruženjem, povratnu spregu. U takvom sustavu, "ulaz" se transformira u "izlaz".

Što se tiče korištenja integrirani pristup U upravljanju poduzećem iznimno je važno uzeti u obzir tehnička, ekološka, ​​ekonomska, organizacijska, socijalna, psihološka, ​​politička, demografska područja upravljanja, kao i njihove međusobne odnose. Ako se barem jedno od ovih područja ne uzme u obzir, tada se neće postići potpuno rješenje ovog problema. Nažalost, tradicionalno se ne primjenjuje integrirani pristup. Dakle, u kontekstu izgradnje novih poduzeća i organizacija, rješenje socijalni problemičesto se odgađa. Time se odgađa puštanje u rad ovog objekta ili uzrokuje njegovo djelomično korištenje. Mogu se navesti i drugi primjeri. Stoga se u procesu projektiranja nove opreme premalo pažnje posvećuje njezinoj ekološkoj prihvatljivosti, što dovodi do nekonkurentnosti opreme.

Integracijski pristup upravljanje podrazumijeva proučavanje i jačanje odnosa između pojedinih podsustava i elemenata sustava upravljanja, kao i između faza životnog ciklusa upravljačkog objekta, između pojedinih vertikalnih razina upravljanja i, na kraju, između pojedinih horizontalnih subjekata upravljanja.

Marketinški pristup upravljanje osigurava usmjerenost upravljačkog podsustava prema potrošaču u uvjetima rješavanja bilo kakvih problema.
Važno je napomenuti da će glavni kriteriji marketinškog pristupa biti:

  • poboljšanje kvalitete objekta upravljanja u skladu sa zahtjevima potrošača;
  • ušteda novca za potrošača poboljšanjem kvalitete;
  • ušteda resursa u vlastita proizvodnja zbog čimbenika razmjera proizvodnje, znanstveni i tehnološki napredak, kao i primjena znanstveno utemeljenog sustava upravljanja.

Funkcionalni pristup Upravljanje poduzećem je u suštini da se svaka potreba smatra skupom funkcija koje treba izvršiti da bi se ona zadovoljila. Nakon što su funkcije definirane, stvara se nekoliko alternativnih objekata za implementaciju tih funkcija. Zatim se odabire jedan od tih objekata koji zahtijeva minimum ukupnih troškova tijekom životnog ciklusa tog objekta po jedinici njegovog korisnog učinka.

Esencija dinamički pristup upravljanje bitno leži u činjenici da se, kada se primjenjuje, objekt upravljanja promatra u njegovom dijalektičkom razvoju, u njegovim uzročno-posljedičnim odnosima. Ovdje se provodi naknadna retrospektivna analiza za 5-10 ili više proteklih godina, kao i prospektivna (prognozna) analiza.

Reproduktivni pristup Uprava poduzeća usmjerena je na stalno obnavljanje proizvodnje ove vrste proizvoda kako bi se zadovoljile potrebe tržišta. U tom bi slučaju ova vrsta proizvoda trebala imati niže ukupne troškove po jedinici korisnog učinka od najboljeg sličnog proizvoda na danom tržištu.
Važno je napomenuti da će glavni elementi reproduktivnog pristupa biti sljedeći:

  • korištenje vodeće usporedne baze pri planiranju obnove ove vrste proizvoda;
  • ušteda količine prošlog, živog i budućeg rada tijekom životnog ciklusa određene vrste proizvoda po jedinici njegovog korisnog učinka;
  • razmatranje odnosa između proizvedenih, projektiranih i budućih modela ove vrste proizvoda;
  • reprodukcija elemenata proporcionalna količini vanjsko okruženje(uglavnom makrookruženje određene zemlje i infrastruktura određene regije);
  • integracija znanosti i proizvodnje u velikim organizacijama.

Procesni pristup menadžment organizacije razmatra funkcije menadžmenta u njihovom međusobnom odnosu. Proces upravljanja je ukupni zbroj svih funkcija, odnosno bit će to niz kontinuiranih međusobno povezanih radnji.

Normativni pristup upravljanje se sastoji u uspostavljanju standarda upravljanja za sve njegove podsustave. Ovi standardi trebaju biti određeni najvažnijim elementima:

  • ciljni podsustav (obuhvaća pokazatelje kvalitete i resursne intenzivnosti proizvoda, tržišne parametre, pokazatelje organizacijske i tehničke razine proizvodnje, pokazatelje društveni razvoj organizacija tima, sigurnosni pokazatelji okoliš);
  • funkcionalni podsustav (standardi za kvalitetu planova, organizaciju sustava upravljanja, standardi za kvalitetu računovodstva i kontrole, standardi za poticanje kvalitetnog rada);
  • potporni podsustav (standardi za opskrbu zaposlenika, kao i pojedinih odjela organizacije, sa svime što je potrebno za uspješan rad, za obavljanje zadataka koji su pred njima, standardi za učinkovitost korištenja pojedinih vrsta resursa u organizaciji kao cjelini) standardi moraju zadovoljiti zahtjeve složenosti, učinkovitosti i perspektivnosti.
    Što se tiče standarda za funkcioniranje elemenata vanjskog okruženja, organizacija ne kontrolira te standarde, ali mora imati banku standarda podataka i strogo ih se pridržavati, posebice zakonskih i ekoloških standarda. Organizacija također mora sudjelovati u formiranju i razvoju sustava ekoloških standarda.

Esencija kvantitativni pristup upravljanje se sastoji u prijelazu iz kvalitativne procjene do kvantitativnog pomoću matematičkih i statističkih metoda, inženjerskih proračuna, stručnih procjena, bodovnog sustava itd.

Administrativni (direktivni) pristup na upravljanje poduzećem uključuje regulaciju funkcija, prava, odgovornosti, troškova i standarda kvalitete.

Glavni zadatak bihevioralni pristup upravljanje organizacijom će povećati učinkovitost organizacije poboljšanjem korištenja njezinih radna sredstva. Korištenje bihevioralne znanosti pomaže u poboljšanju učinka pojedinačnih zaposlenika i organizacije u cjelini. Činjenica je da se primjenom bihevioralne znanosti u upravljanju organizacijom pomaže pojedinim zaposlenicima da shvate svoje sposobnosti i kreativnost, što u konačnici dovodi do povećanja učinkovitosti organizacije.

Esencija situacijski pristup za upravljanje poduzećem bitno je da je stupanj prikladnosti pojedinih metoda upravljanja određen konkretnom situacijom. Budući da postoji mnogo čimbenika koji utječu na aktivnosti organizacije, kako interno tako i eksterno, nemoguće je pronaći jedan Najbolji način upravljanje. Učinkovito u ovome konkretna situacija bit će metoda koja najbolje odgovara trenutnoj situaciji.

Ovo su glavni pristupi koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka.

Usput, faze razvoja upravljačkih odluka

Organiziranje procesa razvoja upravljačke odluke složen je skup radova. Proučimo glavne faze razvoja upravljačkih odluka.

Prva razina— ϶ᴛᴏ dobivanje informacija o situaciji. Ove informacije moraju biti potpune i pouzdane. Nepotpune ili nepouzdane informacije mogu dovesti do pogrešnih ili neučinkovitih odluka. Za potpuniji prikaz situacije koriste se ne samo kvantitativne, već i kvalitativne informacije.

Druga faza- određivanje ciljeva. Tek nakon što su određeni, ti ciljevi su određeni čimbenicima, mehanizmima, obrascima, resursima koji utječu na razvoj date situacije. Ovdje značajnu ulogu igra utvrđivanje prioriteta ciljeva, jer se u procesu upravljanja uvijek odabiru neki ciljevi.

Treća faza— razvoj sustava ocjenjivanja. U fazi donošenja upravljačke odluke izuzetno je važno adekvatno procijeniti ova situacija, njegove različite strane. Sve ϶ᴛᴏ iznimno je važno uzeti u obzir u procesu donošenja odluka koje vode do uspjeha.

Četvrta faza— ϶ᴛᴏ analiza situacije. Ako su potrebne informacije o ovoj situaciji i o posebna namjena, što organizacija nastoji postići, tada treba početi analizirati situaciju. Svrha takve analize bit će utvrđivanje čimbenika koji utječu na razvoj ove situacije.

Peta faza— ϶ᴛᴏ dijagnoza situacije. Potrebno je identificirati najvažnije probleme koje treba prvenstveno rješavati u kontekstu ciljanog upravljanja procesima. Također je potrebno istražiti prirodu utjecaja ovih problema na procese koji se razmatraju. Tu leže zadaci dijagnosticiranja situacije.

Ostvarivanje ciljeva organizacije stalno zahtijeva ciljani utjecaj. Ovo je izuzetno važno kako bi se osiguralo da se situacija razvija u smjeru koji organizacija želi.

Treba imati na umu da adekvatna dijagnoza situacije uvelike osigurava donošenje učinkovitih upravljačkih odluka.

Šesta faza— ϶ᴛᴏ izrada prognoze razvoja situacije. Ne možete upravljati organizacijom bez predviđanja tijeka događaja. Stoga najvažniju ulogu u procesu donošenja odluka imaju pitanja koja se odnose na procjenu očekivanog razvoja situacija koje se analiziraju, kao i očekivanih rezultata provedbe različitih alternativnih upravljačkih odluka.

Na sedma faza generiraju se alternativne upravljačke odluke. U tom procesu iznimno je važno u potpunosti iskoristiti informacije o situaciji u kojoj se odlučuje, kao i rezultate analize i procjene te situacije, rezultate njezine dijagnoze i prognoze razvoja situacije u različitim mogućim smjerovima razvoj događaja.

Osma faza sadrži izbor opcija za upravljačke utjecaje.

Nakon razvijanja alternativnih opcija za upravljačke utjecaje, u obliku određenih ideja, koncepata, tehnološkog slijeda radnji, kao i mogućih metoda implementacije razne opcije odluke, izuzetno je važno provesti njihovu preliminarnu analizu kako bi se eliminirale neodržive, nekonkurentne i neučinkovite opcije.

Deveta faza— uključuje izradu scenarija za razvoj situacije.

Ne treba zaboraviti da će najvažniji zadatak u procesu razvoja scenarija biti utvrđivanje čimbenika koji karakteriziraju određenu situaciju i trendove njezinog razvoja. Isključujući navedeno, ovdje će jedan od glavnih zadataka biti utvrđivanje alternativnih opcija za promjenu situacije i trendova u njezinoj promjeni tijekom vremena, kao i identificiranje vjerojatnih alternativnih opcija za očekivane promjene situacije u prisutnosti kontrolnih radnji, kao i kao u njihovoj odsutnosti.

Analiza niza alternativnih opcija za razvoj situacije pridonosi donošenju najučinkovitijih upravljačkih odluka, budući da će ova analiza biti informacijski najintenzivnija.

U desetoj fazi Provodi se stručna procjena glavnih mogućnosti kontrolnih radnji.

Ispitivanje koje daje komparativnu procjenu alternativnih mogućnosti kontrolnih radnji, prvo, karakterizira stupanj izvedivosti ovih utjecaja, kao i mogućnost postizanja određenih ciljeva uz njihovu pomoć, i drugo, omogućuje rangiranje kontrolnih radnji pomoću postojeći sustav ocjenjivanja u ϲᴏᴏᴛʙᴇᴛϲᴛʙand različite razine očekivanom ostvarenju cilja, potrebnom utrošku rada, materijalnih i financijskih sredstava, kao iu većini vjerojatni scenariji razvoj ove situacije.

Važno je napomenuti da jedanaesta faza— ϶ᴛᴏ faza skupne stručne procjene. Ako se donose važne upravljačke odluke, tada se treba koristiti kolektivnom ekspertizom koja osigurava najveću valjanost i učinkovitost donesenih odluka.

Trinaesta faza— faza razvoja akcijskog plana. U ovoj fazi planiraju se određene organizacijske i tehničke mjere u cilju provedbe donesene upravljačke odluke. U četrnaestoj fazi prati se provedba izrađenog plana. Napredovanje plana treba sustavno pratiti, a promjene stanja ili odstupanja u provedbi plana treba sustavno analizirati.

U završnoj, petnaestoj fazi razvoja upravljačkih odluka, provodi se analiza rezultata razvoja ove situacije nakon upravljačkih utjecaja. Ovdje se dovršeni akcijski plan upravljanja podvrgava temeljitoj analizi kako bi se procijenila učinkovitost donesenih upravljačkih odluka i njihove provedbe.

Analiza rezultata upravljačkih utjecaja, uz prognozu za budućnost, može biti temelj za precizniju procjenu sposobnosti pojedine organizacije.

Procjena učinkovitosti upravljačkih odluka i metode njihove analize

Donošenje upravljačke odluke u biti će biti međufaza između upravljačke odluke i utjecaja na upravljanje. Na temelju toga, učinkovitost upravljačkih odluka treba karakterizirati kao kombinaciju učinkovitosti razvoja upravljačkih odluka i učinkovitosti provedbe tih upravljačkih odluka.

Učinkovitost— ϶ᴛᴏ učinkovitost proizvodnje, rada ili upravljanja

Izračunava se velik broj privatnih pokazatelja ekonomske učinkovitosti organizacijskog tima (ukupno je takvih pokazatelja više od šezdeset)

Ti pokazatelji uključuju profitabilnost, obrt obrtnog kapitala, produktivnost kapitala, kapitalnu intenzivnost, povrat kapitalnih ulaganja, produktivnost rada, omjer stope rasta produktivnosti rada i prosječne plaće itd.

Moguće je ocijeniti kako učinkovitost upravljačkog aparata date organizacije u cjelini, tako i učinkovitost pojedinačnih upravljačkih odluka. Također i pokazatelji volumena, kao i specifični pokazatelji kvalitete. Učinkovitost organizacijsko-tehničkih mjera koje se provode u skladu s donesenom upravljačkom odlukom ovdje se izražava usporedbom troškova tih mjera i rezultata dobivenih njihovom provedbom.

Pri procjeni učinkovitosti upravljačkih aktivnosti može se koristiti koncept kumulativnog ekonomskog učinka, budući da dobiveni rezultati uključuju određeni radni doprinos članova organizacijskog tima različitih profesija.

Organizacije su vođene, s jedne strane, potrebom da zadovolje zahtjeve potrošača svojih proizvoda (radova, usluga), as druge strane, poboljšanjem ekonomskih pokazatelja svojih gospodarskih i financijskih aktivnosti.
Kao rezultat toga, pri ocjeni učinkovitosti upravljačkih odluka iznimno je važno uzeti u obzir i društveni i ekonomski aspekt učinkovitosti.

Proučimo postupak procjene učinkovitosti upravljačkih odluka na primjeru organizacija trgovine.

Kako bi se ispravno utvrdila učinkovitost odluka menadžmenta, izuzetno je važno voditi odvojeno računovodstvo prihoda i rashoda trgovačke organizacije u kontekstu pojedinih grupa proizvoda. Međutim, u praksi je održavanje takve evidencije vrlo teško. Zbog toga je preporučljivo koristiti takozvane specifične pokazatelje kvalitete u analizi, naime dobit po milijunu rubalja prometa, kao i troškove distribucije po milijunu rubalja zaliha.

Učinkovitost upravljačkih odluka u trgovačkoj organizaciji bit će generalizirano izražena u kvantitativnom obliku kao povećanje obujma trgovačkog prometa, ubrzanje prometa robe i smanjenje količine zaliha.

Konačni financijski i ekonomski rezultat izvršenja odluka uprave očituje se u povećanju prihoda trgovačke organizacije i smanjenju njezinih rashoda.

Ekonomska učinkovitost

Utvrđivanje ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka, zbog čega se povećao promet, a time i dobit, može se provesti pomoću sljedeće formule:

Eph = P*T = P * (Tf - Tpl),

  • Ef— ekonomska učinkovitost (u tisućama rubalja);
  • P— dobit po milijunu rubalja prometa (u tisućama rubalja);
  • T— povećanje trgovačkog prometa (u milijunima rubalja);
  • Tf- stvarni trgovinski promet koji se ostvari nakon provedbe ove odluke uprave;
  • Tpl— planirani promet (ili promet za usporedivo razdoblje prije provedbe ove odluke upravljanja)

U primjeru koji se razmatra, ekonomska učinkovitost donošenja i izvršenja odluke o upravljanju izražava se u smanjenju iznosa troškova distribucije (troškova prodaje ili komercijalnih troškova) koji se mogu pripisati bilanci robe. To dovodi do povećanja iznosa primljene dobiti. Usput, ova se učinkovitost može odrediti sljedećom formulom:

Ef =IO*Z = IO*(Z 2 - Z 1),

  • Ef— ekonomska učinkovitost ove aktivnosti upravljanja (u tisućama rubalja);
  • I O TOME— iznos troškova distribucije za 1 milijun rubalja zaliha (u tisućama rubalja);
  • 3 — iznos promjene (smanjenja) zaliha (milijuni, rubalja);
  • 3 1 — iznos zaliha prije provedbe upravljačke odluke (događaja) (milijuna rubalja);
  • 3 2 — iznos zaliha robe nakon provedbe ove odluke uprave.

Osim navedenog, ekonomska učinkovitost provedene upravljačke odluke utjecala je na ubrzanje prometa. Taj se utjecaj može odrediti sljedećom formulom:

Eph = Io*Ob = Io (Ob f - Ob pl),

  • Ef— ekonomska učinkovitost upravljačkih odluka (tisuća rubalja);
  • I otprilike— istodobna vrijednost troškova distribucije (tisuća rubalja);
  • Oko— ubrzanje prometa robe (u danima);
  • O pl— promet robe prije provedbe odluke uprave (u danima)
  • O f— promet robe nakon provedbe odluke uprave (u danima)

Metode analize upravljačkih odluka

Proučimo postupak primjene osnovnih metoda i tehnika analize pri ocjeni učinkovitosti donošenja i izvršavanja upravljačkih odluka.

Metoda usporedbe omogućuje procjenu aktivnosti organizacije, utvrđivanje odstupanja stvarnih vrijednosti pokazatelja od osnovnih vrijednosti, utvrđivanje uzroka tih odstupanja i pronalaženje rezervi za daljnje poboljšanje aktivnosti organizacije.

Indeksna metoda koristi se u analizi složenih pojava čiji se pojedinačni elementi ne mogu mjeriti. Kao relativni pokazatelji, indeksi su potrebni za ocjenu stupnja ispunjenja planiranih zadataka, kao i za određivanje dinamike različitih pojava i procesa.

Ova metoda omogućuje rastavljanje općeg pokazatelja na faktore apsolutnih i relativnih odstupanja.

Bilansna metoda sastoji se u usporedbi međusobno povezanih pokazatelja uspješnosti organizacije kako bi se identificirao utjecaj pojedinih čimbenika, kao i kako bi se pronašle rezerve za poboljšanje učinkovitosti organizacije. Time se odnos između pojedinih pokazatelja izražava u obliku jednakosti rezultata dobivenih kao rezultat određenih usporedbi.

Metoda eliminacije, što je generalizacija indeksa, ravnoteže i lančane supstitucije, omogućuje izolaciju utjecaja jednog čimbenika na opći pokazatelj uspješnosti organizacije, na temelju pretpostavke da su preostali čimbenici djelovali pod ostalim jednakim uvjetima, tj. baš kako je planirano.

Grafička metoda je način da se vizualno ilustriraju aktivnosti organizacije, kao i način da se odredi niz pokazatelja i način da se prezentiraju rezultati analize.

Funkcionalna i troškovna analiza(FSA) je sustavna istraživačka metoda koja se koristi u istraživanju sa svrhom proučavanog objekta (procesa, proizvoda) radi povećanja korisnog učinka, odnosno povrata po jedinici ukupnih troškova za životni ciklus objekt.

Ne treba zaboraviti da je najvažnija značajka funkcionalne analize troškova utvrđivanje izvedivosti popisa funkcija koje projektirani objekt mora obavljati pod određenim specifičnim uvjetima, odnosno provjera nužnosti funkcija postojećeg objekta.

Ekonomsko-matematičke metode analize mogu se koristiti za odabir optimalnih opcija koje određuju upravljačke odluke u postojećim ili planiranim gospodarskim uvjetima.

Ekonomskim i matematičkim metodama analize mogu se riješiti sljedeći problemi:
  • procjena proizvodnog plana izrađenog ekonomskim i matematičkim metodama;
  • optimizacija proizvodnog programa, njegova raspodjela između radionica i određene vrste oprema;
  • optimizacija raspodjele raspoloživih proizvodnih resursa, razreza materijala, kao i optimizacija normativa i normativa za rezerve i potrošnju tih resursa;
  • optimizacija stupnja unifikacije pojedinih sastavnih dijelova proizvoda, kao i tehnološke opreme;
  • definicija optimalne veličine organizaciju u cjelini, kao i pojedine radionice i proizvodna područja;
  • uspostavljanje optimalnog asortimana proizvoda;
  • određivanje najracionalnijih ruta unutarpogonskog transporta;
  • određivanje najracionalnijih razdoblja za rad opreme i njezine popravke;
  • komparativna analiza ekonomske učinkovitosti korištenja jedinice vrste resursa iz perspektive optimalna opcija odluka uprave;
  • utvrđivanje mogućih unutarproizvodnih gubitaka u vezi s donošenjem i izvršenjem optimalne odluke.

Sažmimo rezultate ϶ᴛᴏth poglavlja. Učinkovitost organizacije u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti upravljačkih odluka. Zbog toga je važno da svi odgovorni djelatnici upravljačkog aparata, a prije svega čelnici organizacija, steknu teorijska znanja i praktične vještine u izradi i provedbi optimalnih upravljačkih odluka.

Izrada i donošenje upravljačkih odluka— ϶ᴛᴏ tradicionalno odabir jedne od nekoliko alternativnih opcija. Potreba za donošenjem upravljačkih odluka određena je svjesnom i svrhovitom prirodom ljudske aktivnosti. Materijal je objavljen na http://site
Inače, ova potreba javlja se u svim fazama procesa upravljanja i čini dio svake funkcije upravljanja.

Na prirodu upravljačkih odluka uvelike utječe cjelovitost i pouzdanost dostupnih informacija o određenoj situaciji. Na temelju toga se upravljačke odluke mogu donositi i pod uvjetima izvjesnosti (determinističke odluke) i pod uvjetima rizika ili neizvjesnosti (probabilističke odluke).

Proces donošenja upravljačkih odluka— ϶ᴛᴏ ciklički slijed radnji subjekta upravljanja usmjerenih na rješavanje problema dane organizacije i sastoji se od analize situacije, generiranja alternativnih opcija i odabira najbolje od njih najbolja opcija, a zatim - provedba odabrane upravljačke odluke.

Praksa pripreme i provođenja upravljačkih odluka daje brojne primjere pogrešaka na svim razinama gospodarskog upravljanja. To će biti posljedica mnogih razloga, budući da se gospodarski razvoj sastoji od velike količine raznim situacijama tražeći njegovo dopuštenje.

Ne treba zaboraviti da je najvažniji razlog donošenja i provedbe neučinkovitih upravljačkih odluka neznanje ili nepoštivanje tehnologije njihove izrade i organizacije provedbe.

Ne treba zaboraviti da kibernetički pristup razvoju upravljačkih odluka, koji je postao poznat kao teorija odlučivanja, ima važnu ulogu. Vrijedno je napomenuti da se temelji na širokoj uporabi matematičkih aparata i suvremene računalne tehnologije.

Učinkovitost upravljačkih odluka i njezine komponente. Organizacijska učinkovitost SD-a. Društvena učinkovitost SD-a. Ekonomska učinkovitost SD-a. Komparativna ekonomska analiza i metodološke preporuke za ocjenu učinkovitosti upravljačkih odluka. Metode izračuna ekonomske učinkovitosti pripreme i provedbe OR-a: neizravna metoda usporedbe različitih opcija, metoda evaluacije temeljena na konačnim rezultatima, metoda evaluacije temeljena na neposrednim rezultatima aktivnosti.

Opće informacije

Učinkovitost dolazi od riječi efekt, što znači dojam koji netko ostavlja na nekoga. Taj dojam može imati organizacijski, ekonomski, psihološki, pravni, etički, tehnološki i društveni prizvuk. Učinak se može promatrati ili oblikovati. Obično se učinak (rezultat) uspoređuje s troškovima u usporedivim uvjetima. Na primjer, 1994. godine 30% stanovništva (120 tisuća ljudi) grada N sudjelovalo je u izborima za gradonačelnika, s 1,2 tisuće ljudi uključenih u izbornu kampanju. aktivista, a 1999. - odnosno 45% (180 tisuća ljudi) stanovništva i 900 ljudi. aktivisti. Organizacijski učinak je 60 tisuća ljudi, a organizacijski troškovi smanjeni su za 300 ljudi. aktivisti.

Odnos učinka (rezultata) i troškova karakterizira učinkovitost bilo koju aktivnost ili pojavu. Učinkovitost može biti pozitivna ili negativna. U navedenom primjeru izborne kampanje 1999. godine postoji pozitivan učinak i smanjenje organizacijskih troškova. To je moguće zahvaljujući poboljšanoj tehnologiji provođenja propagandne kampanje i visokom profesionalizmu aktivista.

Dakle, možemo govoriti o organizacijskoj, ekonomskoj i drugoj učinkovitosti (Sl. 7.2)

Riža. 7.2.Glavne vrste funkcionalne učinkovitosti

Jedna vrsta učinkovitosti može se promijeniti nauštrb druge. Dakle, smanjenjem ekonomske učinkovitosti moguće je povećati društvenu učinkovitost. Ako stavite ekonomsku učinkovitost na prvo mjesto, a ne obratite pozornost na organizacijsku učinkovitost, tada se svi informacijski procesi mogu usporiti, a to će, naravno, utjecati na samu ekonomsku učinkovitost. Prisjetimo se načela dinosaura: "Dok odluka donesena u glavi dinosaura za rep dođe do nje, on možda više neće biti nepotreban ili više neće biti repa."

Učinkovitost tvrtke kao cjeline sastoji se od učinkovitosti održivog razvoja, učinkovitosti proizvoda, sposobnosti tvrtke da ih proizvodi te visokog imidža među dobavljačima, ugovornim stranama i klijentima.

SD učinkovitost

SD učinkovitost - Ovo je izvedba resursa dobivena kao rezultat razvoja ili provedbe odluke upravljanja u organizaciji. Resursi mogu uključivati ​​financije, materijale, zdravlje osoblja, organizaciju rada itd.

Slično klasifikaciji opće učinkovitosti, učinkovitost OR-a dijeli se na organizacijsku, ekonomsku, društvenu, tehnološku, psihološku, pravnu, okolišnu, etičku i političku.

Organizacijska učinkovitost SD-a - to je činjenica postizanja organizacijskih ciljeva manje radnika ili u kraćem vremenu. Organizacijski ciljevi vezani su uz ostvarivanje sljedećih ljudskih potreba: u organizaciji života i sigurnosti, u upravljanju, stabilnosti, redu. Organizacijska učinkovitost i kvaliteta SD-a neraskidivo su povezani i stoga se u mnogim publikacijama ti parametri SD-a razmatraju zajedno.

Ekonomska učinkovitost SD-a- ovo je omjer vrijednosti viška proizvoda dobivenog kao rezultat provedbe određenog SD-a i troškova njegovog razvoja i provedbe.

Društvena učinkovitost SD-a može se smatrati i činjenicom postizanja društvenih ciljeva za više ljudi i društva u kraćem vremenu s manje radnika, uz manje financijske troškove. Društveni ciljevi zadovoljavaju sljedeće ljudske potrebe: informacije, znanje, kreativni rad, samoizražavanje, komunikacija, rekreacija.

Tehnološka učinkovitost UR -činjenica postizanja određenih rezultata (industrija, nacionalna ili svjetska tehnološka razina proizvodnje) planiranih u poslovnom planu za više od kratko vrijeme ili uz manje financijske troškove.

Psihološka učinkovitost SD-a- činjenica postizanja psiholoških ciljeva za više radnika ili stanovništva u kraćem vremenu, s manje radnika ili uz manje financijske troškove. Psihološki ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: ljubav, obitelj, slobodno vrijeme.

Pravna snaga SD-a ocjenjuje se prema stupnju u kojem se zakonski ciljevi organizacije i osoblja ostvaruju u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili s manjim financijskim troškovima. Pravni ciljevi ostvaruju ljudske potrebe za sigurnošću i redom.

Ekološka učinkovitost SD-a - To je činjenica postizanja ekoloških ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenika ili uz manje financijske troškove. Okolišni ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: sigurnost, zdravlje, organiziranje održivog razvoja života, fiziološke.

Etička učinkovitost SD-a -činjenica postizanja moralnih ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili s manjim financijskim troškovima. Etički ciljevi ostvaruju potrebe i interese osobe u poštivanju moralnih standarda ponašanja ljudi oko nje.

Politička učinkovitost SD-a - To je činjenica postizanja političkih ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje ljudi ili uz manje financijske troškove. Politički ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: vjera, domoljublje, samospoznaja i samoizražavanje, upravljanje.

Učinkovitost SD-a dijeli se po stupnjevima njegove razvijenosti, obuhvatu ljudi i tvrtki. Ističu učinkovitost SD-a na razini proizvodnje i upravljanja poduzećem, grupom poduzeća, industrijom, regijom i državom.

U djelovanju poduzeća nužan uvjet za učinkovito funkcioniranje je ravnoteža interesa svih sudionika u poslovanju: vlasnika, menadžera, osoblja, ugovornih strana, klijenata itd. Uz zajednički interes, svatko od njih ima svoj interes, koji se mora poštovati. te uzeti u obzir od strane ostalih njegovih sudionika.

Upravljanje učinkovitošću SD-a provodi se kroz sustav kvantitativnih i kvalitativnih procjena na temelju stvarnih pokazatelja, normi i standarda učinkovitosti proizvoda i aktivnosti same tvrtke. Takvi pokazatelji, norme i standardi uključuju podatke iz područja:

 aktivnosti poduzeća u cjelini;

 stupanj zadovoljenja potreba i interesa osoblja;

 aktivnosti poduzeća na određenom tržištu;

 upravljačke, uslužne i proizvodne djelatnosti;

 izravna proizvodnja;

 proizvodnja određenih vrsta proizvoda (usluge, informacije i

 korištenje materijalnih i intelektualnih resursa;

 tvrtka za odnose s javnošću,

kao i opći pokazatelj uspješnosti usvojen u poduzeću.

Metode procjene ekonomske učinkovitosti održivog razvoja

Kada se razmatra ekonomska učinkovitost ( E e) metodološki je teško pouzdano utvrditi vrijednost viška proizvoda dobivenog kao rezultat provedbe određenog SD-a, tj. njegov Tržišna vrijednost. OR implementiran u obliku informacija nije izravno izražen u materijalnom obliku proizvoda, usluge ili znanja, već stvara uvjete za njih. Pozitivan ekonomski učinak održivog razvoja je ušteda, a negativan gubitak. Postoji niz metoda za mjerenje (točnije procjenu) E uh, među kojima se najčešće koriste:

 neizravna metoda usporedbe različitih opcija;

 prema konačnim rezultatima;

 na temelju neposrednih rezultata aktivnosti.

Indirektna metoda uključuje analizu tržišne vrijednosti

SD i SD troškovi analizom SD opcija za istu vrstu objekta, razvijene i implementirane pod približno istim uvjetima. Prije konkretne implementacije, SD prolazi još mnogo razina upravljanja i proizvodnje, pa je potrebno odvojiti utjecaj subjektivnog faktora koji usporava ili ubrzava ovaj proces.

Ova metoda omogućuje korištenje tržišne vrijednosti proizvedenih proizvoda umjesto tržišne vrijednosti SD-a. Dakle, pri implementaciji dviju SD opcija, relativna ekonomska učinkovitost za prvo rješenje može se odrediti iz sljedećeg omjera:

E e = ( P 2t/ Z 2t - P 1t/ Z 1t) 100%,

Gdje P 1t - dobit primljena od prodaje robe u prvoj verziji SD-a; P 2t - dobit primljena od prodaje robe u drugoj verziji SD-a; Z 1t - troškovi proizvodnje robe u prvoj verziji SD; Z 2t - troškovi proizvodnje robe u drugoj verziji SD.

Dakle, ako menadžer svojim odlukama samo održava proizvodnju na jednoj razini, tada će ekonomska učinkovitost održivog razvoja biti ravna nuli, a druge vrste učinkovitosti mogu biti značajne, npr. organizacijska, društvena.

Metoda određivanja na temelju konačnih rezultata temelji se na izračunu učinkovitosti proizvodnje u cjelini i alokaciji fiksnog (statistički ispravnog) dijela ( DO):

E uh = (PK)/OZ,

Gdje P- dobit ostvarena prodajom robe; OZ - ukupni troškovi; DO - udio održivog razvoja u učinkovitosti proizvodnje ( DO= 20  30%).

Metoda za određivanje E uh na temelju trenutnih rezultata aktivnosti temelji se na procjeni izravnog učinka OR-a u postizanju ciljeva, provedbi funkcija, metoda itd. Glavni parametri u procjeni E uh su standardi (vremenski, resursni, financijski itd.). Veličina E uh određuje se iz omjera:

E uh = C ja /P ja 100%,

Gdje S ja- standard za korištenje (rasipanje) resursa ja za razvoj i provedbu OR-a; P ja - stvarna upotreba (troškovi) ja resurs za razvoj i provedbu SD-a.

Pri proračunu E uh ovom metodom potrebno je odrediti vrijednost E uh iz nekoliko izvora ( T) a zatim po prioritetu resursa ( P ja) pronađite prosječnu vrijednost E uh .

E e =
m.

Primjeri ocjena ekonomske učinkovitosti OR-a

_______________________________________________________________

Primjer 1

Tvrtka Hot Bread bavi se proizvodnjom i prodajom pekarskih i ostalih proizvoda. Čelnik društva proveo je plan uprave za promjenu funkcionalnih odgovornosti i otpustio jednog zaposlenika. Ostali zaposlenici dobili su uvećane materijalne naknade za obavljanje dodatnih funkcija. Kao rezultat poboljšanja funkcionalnih odgovornosti i boljeg rada osoblja, trošak proizvodnje smanjen je za 1%, cijena proizvoda smanjena je za 0,5%, ali je ukupna prodajna cijena porasla za 5% zbog povećanja količine prodaje. Opći podaci prikazani su u tablici:

Potrebno je ocijeniti ekonomsku učinkovitost SD-a. Izračunajmo ekonomsku učinkovitost SD-a koristeći dvije metode: usporedbom konačnih rezultata i na temelju konačnih rezultata. Prema načinu usporedbe konačnih rezultata:

E uh = (0,668 / 2,054  0,518 / 2,074)  100%.

Kao rezultat E uh = 7,6% uopće nije loše!

(K = 20  30%):

E e = (0,668 / 2,054)  0,25  100%.

Kao rezultat E uh = 8,1 posto. Nešto više u odnosu na prethodni rezultat. Međutim, ta razlika je prihvatljiva u ekonomskim i menadžerskim kalkulacijama.

Primjer 2

Lokalna tvornica bagera proizvodi strojeve za zemljane radove na gusjenicama. Prodaja automobila se smanjuje, što ne odgovara mogućnostima tvornice. Voditelj službe marketinga prihvatio je odluku o proširenju oblika plaćanja proizvoda na leasing, pri čemu će sama tvornica biti najmodavac. Automobili su počeli izlaziti iz tvornice brže od financijskog punjenja tekućeg računa. Nakon godinu dana rada, morao sam napustiti ovaj sustav. I onda Glavni inženjer Tvornica je odlučila stvoriti stalne i privremene dijelove radnog osoblja. Stalni dio osoblja radi samostalno, dok povremeni dio radi ovisno o broju naloga. Opći podaci za izračune dati su u tablici:

Potrebno je ocijeniti ekonomsku učinkovitost dva SD-a.

Izračunajmo ekonomsku učinkovitost SD-a koristeći dvije metode: usporedbom konačnih rezultata i na temelju konačnih rezultata.

Prema načinu usporedbe konačnih rezultata:

A. Izračunajmo ekonomsku učinkovitost drugog rješenja u odnosu na prvo.

E e = (1,514 / 6,537 + 0,183 / 8,234)  100%.

Kao rezultat E uh = 25,4% je dobar relativni rezultat.

B. Izračunajmo ekonomsku učinkovitost prvog rješenja u odnosu na drugo.

E e = (0,183 / 8,234  1,514 / 6,537)  100%.

Kao rezultat E uh = 25,4% je loš relativni rezultat koji rezultira ekonomskim gubitkom.

Prema metodi konačnih rezultata(K = 20  30%):

A. Za prvo rješenje:

E uh =  (0,183 / 8,234)  0,25  100%.

Kao rezultat E uh = 0,56%.

B. Za drugo rješenje:

E uh = (1,514 / 6,537)  0,25  100%.

Kao rezultat E uh = 5,7%.

U usporedbi s prethodnom metodom ocjenjivanja, rezultati su značajno drugačiji. I to ne čudi, budući da je u prvoj metodi jedno od rješenja uzeto kao osnova, a drugo nije ovisilo o drugim odlukama. U ovom primjeru ispravnije je koristiti metodu konačnih rezultata.

Primjer 3

Otvoreno dioničko društvo "Strojdor" projektira i gradi ceste lokalnog i državnog značaja. Skupština dioničara donijela je odluku da se započnu radovi na projektiranju novih prometnica moderni premazi. U sklopu ove odluke, direktor dd je dodijelio financijska sredstva, osoblje i opremu za projektni odjel, a također je odredio vrijeme projektiranja. Opći podaci za izračune dati su u tablici:

Potrebno je ocijeniti ekonomsku učinkovitost SD-a. Izračunajmo ekonomsku učinkovitost održivog razvoja za svaki resurs:

E e 1 = 200 / 220  100% = 90,9%;

E e 2 = 16 / 13  100% = 123%;

E e 3 = 9 / 8  100% = 112,5%.

Ukupna ekonomska učinkovitost bit će:

E e = (90,9  1,2 + 123  1 + 112,5  1,1) / 3 = 118,6 %.

Ovo je vrlo visoka ocjena ekonomske učinkovitosti U R-a.

Problem menadžerskog izbora alternative jedan je od najvažnijih u moderna znanost upravljanja, ali je jednako važno prihvatiti učinkovito rješenje. Da bi upravljačka odluka bila učinkovita, potrebno je uzeti u obzir niz čimbenika (slika 1).

Riža. 1. Čimbenici učinkovitosti upravljačkih odluka

1. Hijerarhija u odlučivanju - delegiranje ovlasti odlučivanja bliže razini na kojoj se nalazi više potrebnih informacija i koja je izravno uključena u provedbu donesene odluke. U ovom slučaju izvršitelji rješenja su zaposlenici susjednih razina. Kontakti s podređenima koji se nalaze više od jedne hijerarhijske razine niže (više) nisu dopušteni.

2. Korištenje međufunkcionalnih radnih skupina u kojima su članovi odabrani iz različitih odjela i razina organizacije.

3. Korištenje neposrednih (izravnih) horizontalnih veza pri donošenju odluka. U u ovom slučaju(posebno na početno stanje proces donošenja odluka) prikupljanje i obrada informacija provode se bez pribjegavanja višem menadžmentu. Ovaj pristup olakšava donošenje odluka u više kratko vrijeme, povećanje odgovornosti za provedbu donesene odluke.

4. Centralizacija upravljanja pri donošenju odluka. Proces donošenja odluka trebao bi biti u rukama jednog (sveukupnog) vođe. U ovom slučaju formira se hijerarhija u odlučivanju, tj. Svaki niži rukovoditelj svoje probleme (odluke) rješava sa svojim neposrednim menadžmentom, a ne s višim menadžmentom, zaobilazeći svog neposredno nadređenog.

Kao što je već navedeno, izbor najboljeg rješenja provodi se sekvencijalnim vrednovanjem svake od predloženih alternativa. Određuje se u kojoj mjeri svaka opcija rješenja osigurava postizanje krajnjeg cilja organizacije. To je ono što određuje njegovu učinkovitost. Oni. rješenje se smatra učinkovitim ako udovoljava zahtjevima koji proizlaze iz situacije koja se rješava i ciljevima organizacije (slika 2).

Riža. 2. Zahtjevi za upravljačke odluke.

1. Prvo, rješenje mora biti učinkovito, tj. najpotpunije osigurati postizanje ciljeva organizacije.

2. Drugo, rješenje mora biti ekonomično, tj. osigurati postizanje postavljenog cilja uz najmanji trošak.

3. Treće, pravodobnost odluke. Govorimo o pravodobnosti ne samo donošenja odluka, već i postizanja ciljeva. Uostalom, kada se problem riješi, događaji se razvijaju. Može se dogoditi da sjajna ideja (alternativa) zastari i izgubi smisao u budućnosti. Bila je dobra u prošlosti.

4. Četvrto, valjanost odluke. Izvođači moraju biti uvjereni da je odluka opravdana. U tom pogledu ne treba brkati činjeničnu valjanost i njezinu percepciju od strane izvođača, njihovo razumijevanje argumenata koji potiču menadžera da donese upravo takvu odluku.

5. Peto, rješenje mora biti realno izvedivo, tj. Ne možete donositi nerealne, apstraktne odluke. Takva rješenja uzrokuju frustraciju i podjele među izvođačima te su sama po sebi neučinkovita. Donesena odluka mora biti učinkovita i odgovarati snagama i mogućnostima tima koji je provodi.

U postizanju učinkovitosti odluka posebnu ulogu imaju načini priopćavanja donesenih odluka izvršiteljima. Donošenje odluka izvršiteljima obično počinje podjelom alternative na grupne i pojedinačne zadatke te odabirom izvršitelja.

Organizacijska podrška upravljačkim odlukama zahtijeva određeni sustav kontrole njihove provedbe. Svaki rukovoditelj nastoji stvoriti sustav koji bi mu dao mogućnost praćenja kvalitete upravljačkih odluka, posebice mehanizma njihove implementacije i samoostvarivanja u poslovnom ponašanju zaposlenika.

Kvaliteta upravljačkih odluka ovisi o

Koliko su otporni na situacije "neuspjeha"?

Koliko su ih deformirale pogreške izvođača,

Kako su se počeli javljati oni nedostaci koji su spontano ugrađeni u upravljačku odluku kad je donesena, kad je bilo teško predvidjeti sve njezine posljedice.

Kvaliteta upravljačkih odluka izravno ovisi o količini obrađenih informacija i vremenskom rasporedu rezultata.

Kvalitetu upravljačkih odluka treba shvatiti kao stupanj njihove usklađenosti s prirodom zadataka koji se rješavaju u funkcioniranju i razvoju proizvodnih sustava. Drugim riječima, u kojoj mjeri upravljačka odluka osigurava daljnje razvojne putove? sustav proizvodnje u uvjetima formiranja tržišnih odnosa.

Čimbenici koji određuju kvalitetu i učinkovitost upravljačkih odluka mogu se klasificirati prema različitim kriterijima - kako čimbenici interne prirode (vezani uz upravljačke i upravljane sustave), tako i vanjski čimbenici (utjecaj okoline). Ti čimbenici uključuju:

    zakonitosti objektivnog svijeta vezane uz donošenje i provedbu upravljačkih odluka;

    jasan iskaz cilja - zašto se donosi upravljačka odluka, koji se stvarni rezultati mogu postići, kako mjeriti, korelirati cilj i postignute rezultate;

    obujam i vrijednost dostupnih informacija - za uspješno usvajanje OR-a nije glavna stvar količina informacija, već vrijednost određena razinom profesionalnosti, iskustva i intuicije osoblja;

    vrijeme za izradu upravljačke odluke - u pravilu se upravljačke odluke uvijek donose u uvjetima nedostatka vremena i izvanrednih okolnosti (nedostatak resursa, aktivnost konkurenata, tržišni uvjeti, nedosljedno ponašanje političara);

    organizacijske upravljačke strukture;

    oblici i načini provedbe upravljačkih aktivnosti;

    metode i tehnike za razvoj i provedbu upravljačkih odluka (npr. ako tvrtka vodi - jedna tehnika, ako slijedi druge - druga);

    subjektivnost ocjene opcije izbora rješenja. Što je odluka menadžmenta izvanrednija, to je ocjena subjektivnija.

    stanje upravljačkih i upravljanih sustava ( psihološka klima ovlasti upravitelja, stručne kvalifikacije osoblja itd.);

    sustav stručnih procjena razine kvalitete i učinkovitosti upravljačkih odluka.

Upravljačka odluka je posredni proizvod aktivnosti menadžera; ona se pretvara u kontrolnu akciju, koja zauzvrat služi kao element ovog procesa. Cjelokupno upravljanje strukturirano je u takve komponente koje međusobno djeluju. Stoga se može definirati kao sustav. Stoga je njegova kvaliteta skup relevantnih pokazatelja procesa u cjelini, elemenata i veza među njima.

Budući da je proces upravljanja sustavom, kvaliteta rezultata se očituje kroz pokazatelje karakteristika svojstava sustava.

    Razina kvalitete procjenjuje se stupnjem njihove usklađenosti sa standardnim pokazateljem. Prekoračenje njihovih vrijednosti je visoka razina, jednakost je normalna, u ostalim slučajevima je niska. Stupanj kvalitete upravljačkih tehnologija utvrđuje se u odnosu na troškove obavljanja funkcija, faza, postupaka itd., s istim rezultatom. Što su manji, to je veća razina kvalitete rada. Nije pitanje koliko su te tehnologije moderne, već koliko su skupe.

    Pokazatelji karakteristika svojstva cjelovitosti upravljačke aktivnosti sastoje se od broja kontrolnih akcija i omjera troškova za operativno upravljanje i regulaciju prema troškovima za strateške i taktičke.

A) Podudarnost broja kontrolnih radnji s potrebama poduzeća(sustava) važna je komponenta kvalitete upravljanja. Ovaj pokazatelj ima dvostruko značenje. S jedne strane, njihov broj mora pokrivati ​​potrebe sustava. Ali u isto vrijeme, kao rezultat racionalnog pristupa, oni su namjerno minimizirani. Potonji je jasno vidljiv u drugom indikatoru.

b) Određuje se omjerom iznosa troškova rada (troška) za određeno razdoblje aktivnosti za operativno upravljanje i regulaciju prema iznosu sličnih troškova za strateško i taktičko upravljanje za isto razdoblje. Na primjer, nakon izrade znanstveno utemeljenog plana, troškovi pripreme ciljnih pokazatelja korak po korak i njihova daljnja prilagodba mogu biti minimalni. Što su niže vrijednosti ovog pokazatelja, veća je kvaliteta upravljačkih aktivnosti.

    Stabilnost procesa upravljanja ima pokazatelj broja inicijativnih odluka u odnosu na njihov ukupan broj u određenom vremenskom razdoblju, npr. godini. Visoke vrijednosti parametra ukazuju na malu vjerojatnost kriznih pojava u funkcioniranju poduzeća. Stupanj pouzdanosti određen je sličnim odnosom za situacijske odluke. Velike vrijednosti potvrđuju prevlast reaktivnog upravljanja, koje je najnepouzdanije.

    Svojstvo upravljivosti u svakom sustavu karakterizira učinkovitost, dinamičnost, stabilnost. Pokazatelji učinkovitosti jedni su od najviše ocijenjenih pri utvrđivanju razine kvalitete upravljačkih aktivnosti. U principu, postoji dosta takvih pokazatelja. Oni pružaju multilateralnu procjenu učinkovitosti procesa upravljanja.

a) Upravljanje je glavna funkcija podsustava upravljanja čiju je kvalitetu aktivnosti u čistom obliku teško odrediti. Rad menadžera u poduzeću ocjenjuje se na temelju rezultata njegova funkcioniranja. Trenutno je za većinu organizacija integralni pokazatelj uspješnosti neto dobit, za neprofitna poduzeća - obujam proizvodnje ili pružanja usluga. Na temelju ovoga, kako ključni pokazatelj performansi(kriterij za njegovu ocjenu) za upravljački podsustav treba koristiti omjer količina neto dobit(opseg prihoda) na troškove upravljačkih aktivnosti za promatrano razdoblje. Razina kvalitete ponovno se utvrđuje usporedbom s mjerilima. Sama analiza vrijednosti ovog kriterija ne daje potpunu sliku ove karakteristike. Također je potrebno proučavati trendove promjena (rast, pad) profita i veličine njegovog intenziteta, koji u većoj mjeri karakteriziraju učinkovitost upravljanja.

Učinkovitost poduzeća ovisi o kvaliteti upravljačkih odluka. To određuje važnost ovladavanja teorijskim znanjima, metodama i vještinama u njihovom razvoju i usavršavanju svakog odgovornog djelatnika upravljačkog aparata, a još više čelnika organizacijskih struktura.

Sveobuhvatan skup kriterija za učinkovitost sustava upravljanja formira se uzimajući u obzir dva smjera za procjenu njegovog funkcioniranja:

    prema stupnju usklađenosti postignutih rezultata s utvrđenim ciljevima proizvodno-gospodarske organizacije;

    prema stupnju usklađenosti procesa funkcioniranja sustava s objektivnim zahtjevima za njegov sadržaj organizacije i rezultata.

Kriterij izvedbe pri usporedbi različitih opcija organizacijska struktura služi mogućnosti što potpunijeg i najodrživijeg postizanja konačnih ciljeva sustava upravljanja uz relativno niže troškove za njegovo funkcioniranje.

Pokazatelji koji se koriste u procjeni učinkovitosti upravljačkog aparata i njegove organizacijske strukture mogu se podijeliti u sljedeće tri međusobno povezane skupine.

    Skupina pokazatelja koji karakteriziraju učinkovitost sustava upravljanja, izraženu kroz konačne rezultate aktivnosti organizacije i troškove upravljanja. Pri procjeni učinkovitosti na temelju pokazatelja koji karakteriziraju konačne rezultate aktivnosti organizacije, obujam, dobit, trošak, obujam kapitalnih ulaganja, kvaliteta proizvoda, vrijeme provedbe nova tehnologija i tako dalje.

    Skupina pokazatelja koji karakteriziraju sadržaj i organizaciju procesa upravljanja, uključujući neposredne rezultate i troškove menadžerskog rada. Troškovi upravljanja uključuju tekuće troškove za održavanje upravljačkog aparata, rad tehničke opreme, održavanje zgrada i prostorija, obuku i prekvalifikaciju rukovodećeg osoblja.

    Skupina pokazatelja koji karakteriziraju racionalnost organizacijske strukture i njezinu tehničku i organizacijsku razinu. Strukture uključuju razinu centralizacije funkcije upravljanja, prihvaćenim standardima upravljivost, uravnotežena raspodjela prava i odgovornosti.

b) Indikator stabilnosti odrediti kvalitetu procesa s gledišta monotonosti (predvidljivosti) promjena u trendu njegovih karakteristika i dopuštenosti odstupanja njihovih vrijednosti od prosječnih vrijednosti. Pri razmatranju parametara kvalitete treba uzeti u obzir trendove u razvoju ovih karakteristika u određenom poduzeću u usporedbi s drugim sličnim organizacijama, kao u slučaju pokazatelja uspješnosti.

c) Dinamički parametri kao što su prilagodljivost i inercija određeni su i veličinom njihovih vrijednosti i sa stajališta stabilnosti.

Kvaliteta upravljačkih aktivnosti uključuje i relevantne podatke o njezinim elementima i vezama među njima. Utjecaj kvalitete veza, njihove učinkovitosti, očituje se u konzistentnosti kontrolnih djelovanja pojedinih upravljačkih funkcija, a unutar njihove strateške, taktičke, operativne i regulatorne komponente. Uglavnom, ovdje se može dati samo kvalitativna ocjena.

O kvaliteti kontrolnog djelovanja teško je govoriti. Jedan od njegovih pokazatelja je učinkovitost. Vrijednost ovog parametra očituje se kroz stupanj promjene intenziteta karakteristika pojedinog procesa u sustavu, nakon izvršenja upravljačkog utjecaja na njega. No, proces kontrole je kontinuiran, kontrolne radnje slijede jedna za drugom, preklapaju se iu većini slučajeva teško je odrediti veličinu njihova utjecaja. Još je teže utvrditi učinkovitost upravljačkog djelovanja, jer je potrebno izračunati trošak upravljačke odluke i troškove njenog dovođenja do izvođača. Potonje je praktički nemoguće učiniti, jer je teško identificirati dio troškova kontrolnog mehanizma koji bi se trebao pripisati određenoj kontrolnoj akciji.

S druge strane, kvaliteta upravljačkog utjecaja sastoji se od razina savršenstva tehnologije za njezino pružanje i upravljačkih odluka. Kvaliteta tehnologije za pružanje upravljačkog utjecaja ne procjenjuje se kvantitativnim vrijednostima, osim izravno učinkovitošću poduzeća, stupnjem intenzifikacije rada itd. Ovisi o učinkovitosti mehanizma upravljanja i njegovoj uporabi, što se može utvrditi uglavnom na razini stručnih procjena.

Kvaliteta upravljačke odluke ima tri komponente:

    učinkovitost ideje ugrađene u upravljačku odluku, njezina znanstvena i tehnička razina;

    kvaliteta tehnologije za pripremu i razvoj upravljačkih odluka;

    kvaliteta rada radnika menadžment odluke.

Prilično je teško procijeniti učinkovitost ideje, kao i kvalitetu bilo koje vrste kreativnosti, koristeći objektivne kriterije. Koliko god ideja bila dobra, zbog nesavršenosti tehnologije za njezino prevođenje u upravljačku odluku, njezina kvaliteta može se pokazati niskom. Ista stvar će se dogoditi ako je kvaliteta rada stručnjaka niska. Ipak, postoji određena povezanost između razine realnosti ideje i kvalitete rada. Tipično, u procesu razvoja upravljačke odluke, njezinu razinu razmatra skupina stručnjaka u jednom od postupaka u fazi finalizacije, koordinacije i odobravanja dokumenata. Također možete pokušati identificirati razinu kvalitete upravljačke odluke na temelju kriterija omjera veličine ekonomskog učinka od provedbe prema troškovima njezine pripreme i razvoja. Naravno, to nije baš pokazatelj učinkovitosti, jer se ne uzimaju u obzir troškovi provedbe upravljačke odluke, ali se može koristiti kao kriterij ocjenjivanja. Samo trebate odlučiti koji pokazatelji odgovaraju visokoj razini kvalitete odluke o upravljanju, kao i niskoj. Poteškoća leži u problemu odabira mjerila za svako od ovih rješenja. Međutim, ako se neke odluke često ponavljaju, onda je za njih moguće utvrditi takve podatke.

Analiza pokazatelja omogućuje nam da tvrdimo da se procjena razine kvalitete upravljanja temelji na višeparametarskoj osnovi, uzimajući u obzir utjecaj svakog od njih na nju.

Tema 5. Učinkovitost upravljačkih odluka

1. Koncept "učinkovitosti". Vrste učinkovitosti upravljačkih odluka.

1. Učinkovitost dolazi od riječi učinak, što znači dojam koji je netko ostavio na nekoga. Taj dojam može imati organizacijski, ekonomski, psihološki, pravni, etički, tehnološki i društveni prizvuk.

Učinak se može promatrati ili oblikovati. Obično se učinak (rezultat) uspoređuje s troškovima u usporedivim uvjetima.

Omjer učinka (rezultata) i troškova karakterizira učinkovitost bilo koje aktivnosti ili pojave. Učinkovitost može biti pozitivna ili negativna.

Dakle, učinkovitost upravljačke odluke je učinkovitost resursa dobivena kao rezultat pripreme ili provedbe upravljačke odluke u organizaciji. Resursi mogu biti financije, materijali, zdravlje osoblja, organizacija rada itd. Razlikuju se organizacijska, ekonomska, psihološka, ​​pravna, etička, tehnološka i društvena učinkovitost upravljačkih odluka.

Organizacijska učinkovitost upravljačke odluke shvaćena je kao činjenica postizanja organizacijskih ciljeva kroz manje zaposlenih ili manje vremena. Organizacijski ciljevi vezani su uz realizaciju sljedećih ljudskih potreba: potreba za organizacijom života i sigurnosti, upravljanja, stabilnosti, reda. Organizacijska učinkovitost i kvaliteta upravljačkih odluka neraskidivo su povezane.

Ekonomska učinkovitost upravljačke odluke je omjer vrijednosti viška proizvoda dobivenog provedbom određene upravljačke odluke i troškova njezine pripreme i provedbe.

Društvena učinkovitost upravljačke odluke je činjenica postizanja društvenih ciljeva za veći broj ljudi i društva u kraćem vremenu, s manje zaposlenih i uz manje financijske troškove. Društveni ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebe za informacijama, znanjem, kreativnim radom, samoizražavanjem, komunikacijom i rekreacijom.

Tehnološka učinkovitost upravljačke odluke je činjenica postizanja određenih rezultata (industrijske, nacionalne ili svjetske tehnološke razine proizvodnje) planiranih u poslovnom planu, zbog kraćeg vremena ili nižih financijskih troškova.

Psihološka učinkovitost upravljačke odluke je činjenica postizanja psiholoških ciljeva za veći broj radnika ili stanovništva u kraćem vremenu, s manjim brojem radnika ili uz manje financijske troškove. Psihološki ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebe za ljubavlju, obitelji, slobodnim vremenom.

Pravna učinkovitost odluke menadžmenta je stupanj u kojem se zakonski ciljevi organizacije i osoblja postižu u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili uz manje financijske troškove. Pravni ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebu za sigurnošću i redom.

Ekološka učinkovitost neke upravljačke odluke je činjenica postizanja ekoloških ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili uz manje financijske troškove. Okolišni ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebu za sigurnošću, zdravljem, organizacijom održivog razvoja života, fiziološke.

Etička učinkovitost odluke menadžmenta je činjenica postizanja moralnih ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili uz manje financijske troškove. Etički ciljevi ostvaruju potrebe i interese osobe u poštivanju moralnih standarda ponašanja ljudi oko nje.

Politička učinkovitost odluke menadžmenta je činjenica postizanja političkih ciljeva organizacije i osoblja u kraćem vremenu, s manje zaposlenih ili uz manje financijske troškove. Politički ciljevi ostvaruju sljedeće ljudske potrebe: potrebu za vjerom, domoljubljem, samoiskazivanjem i samoizražavanjem upravljanja.

Učinkovitost upravljačkih odluka određena je trima glavnim skupinama pokazatelja organizacijske uspješnosti:

1) Pokazatelji ekonomske učinkovitosti:

· dobit;

· prihodi od prodaje;

· profitabilnost;

· trošak;

· profitabilnost;

· likvidnost;

· troškovi upravljanja.

2) Pokazatelji kvalitete i produktivnosti rada:

· kvaliteta proizvoda ili usluga;

· produktivnost rada;

· odnos stopa rasta produktivnosti rada i plaća;

· fond plaća (WF);

· prosjek plaća;

· gubitak radnog vremena po 1 zaposlenom (osobo-dani);

· kvaliteta rada osoblja (bodovi ili %).

3) Pokazatelji društvene učinkovitosti:

· fluktuacija osoblja (omjer broja otpuštenih zaposlenika i ukupnog broja osoblja),

· razina radna disciplina(omjer broja slučajeva kršenja radne i radne discipline prema ukupnom broju osoblja),

· omjer rukovodećeg kadra, radnika i namještenika,

· ujednačenost radnog opterećenja osoblja,

· koeficijent participacije rada (KTU) ili doprinosa (KTV)

· socio-psihološka klima u timu.

Nadalje, učinkovitost upravljačkih odluka može se odrediti na hijerarhijskim razinama organizacije prema broju pogođenog osoblja i organizacija u skladu s tim, učinkovitost upravljačkih odluka na razini proizvodnje I upravljanje organizacijom, grupom tvrtki, industrijom, regijom, državom.

Učinkovitost SD-a dijeli se po stupnjevima njegove razvijenosti, obuhvatu ljudi i tvrtki. Ističu učinkovitost SD-a na razini proizvodnje i upravljanja poduzećem, grupom poduzeća, industrijom, regijom i državom.

Upravljanje učinkovitošću SD-a provodi se kroz sustav kvantitativnih i kvalitativnih procjena na temelju stvarnih pokazatelja, normi i standarda učinkovitosti proizvoda i aktivnosti same tvrtke.

Kada je riječ o ekonomskoj učinkovitosti (E), metodološki je teško pouzdano utvrditi vrijednost viška proizvoda dobivenog primjenom određenog SD-a, odnosno njegovu tržišnu vrijednost. OR implementiran u obliku informacija nije izravno izražen u materijalnom obliku proizvoda, usluge ili znanja, već stvara uvjete za njih. Pozitivan ekonomski učinak održivog razvoja je ušteda, a negativan gubitak.



2. Metode procjene ekonomske učinkovitosti donošenja i provedbe upravljačkih odluka ( tradicionalni pristupi)

Postoji nekoliko pristupa mjerenju učinkovitosti upravljačkih odluka organizacije, to su tradicionalni pristupi, uključujući ciljni, resursni, interni procesni pristup i suvremeni pristupi mjerenju učinkovitosti upravljačkih odluka temeljeni na konceptu upravljanja temeljenog na vrijednosti ( VBM)

Ciljani pristup (pristup cilju) za mjerenje učinkovitosti upravljanja vezan je za izlazne podatke, jer procjenjuje se prema tome u kojoj mjeri organizacija postiže svoje ciljeve u smislu željenog izlaznog stanja. Pristup mjerenju učinka usmjeren na ciljeve je identificirati ciljeve organizacije i procijeniti koliko dobro organizacija postiže te ciljeve. Ciljni pristup mjeri stupanj do kojeg se organizacija kreće prema tim ciljevima. Ova metoda omogućuje korištenje tržišne vrijednosti proizvedenih proizvoda umjesto tržišne vrijednosti SD-a. Dakle, kada se implementiraju dvije opcije SD, određuje se relativna ekonomska učinkovitost za prvo rješenje:

gdje je P 1t dobit ostvarena prodajom robe prema 1. verziji UR-a; P 2t - dobit primljena od prodaje robe s 2. verzijom UR-a; 3ir - troškovi proizvodnje robe s 1. verzijom SD-a; 3 2 t troškovi proizvodnje robe s 2. opcijom SD.

Ciljni pristup često se koristi u poslovnim organizacijama jer su njihovi rezultati obično mjerljivi. Poslovne tvrtke obično mjere svoj učinak u smislu profitabilnosti, rasta, tržišnog udjela ili povrata ulaganja.

Pristup temeljen na resursima: učinkovitost se utvrđuje promatranjem početka procesa upravljanja i procjenom sposobnosti organizacije da učinkovito pribavi resurse potrebne za uspješno poslovanje.

Dakle, resursnim pristupom razmatra se i ocjenjuje "input" sustava upravljanja organizacijom, jer pretpostavlja se da, kako bi bila učinkovita, organizacija mora biti sposobna pribaviti i upravljati vrijednim resursima. Sa stajališta pristupa resursima, učinkovitost organizacije definira se kao njena sposobnost, apsolutna ili relativna, da izvuče rijetke i vrijedne resurse, uspješno ih integrira i njima upravlja.

U širem smislu, pokazatelji uspješnosti, prema resursnom pristupu, uključuju sljedeće karakteristike:

Kupovni položaj - sposobnost organizacije da izvuče rijetke i vrijedne resurse iz okoliša, uključujući financijske resurse, sirovine, ljudske resurse, znanje i tehnologiju;

Sposobnost onih koji donose odluke u organizaciji da vide i ispravno interpretiraju svojstva okoline;

Sposobnost menadžera da koriste materijalne (npr. sirovine, ljudi) i nematerijalne (npr. znanje, korporativna kultura) resurse u svakodnevnim aktivnostima organizacije kako bi postigli najbolje rezultate;

Sposobnost organizacije da odgovori na promjene u okruženju.

Resursni pristup određivanju E e na temelju izravnih rezultata aktivnosti temelji se na procjeni izravnog učinka SD-a u postizanju ciljeva, provedbi funkcija, metoda itd. Glavni parametri pri ocjeni E e su standardi za korištenje resursa (privremeni, materijalne, financijske itd.). Određivanje E e provodi se pomoću sljedeće formule:


Najbolja alternativa smatrajte onu koja pruža najniži trošak resursi.

Varijacija pristupa resursima je metoda analize troškova i koristi, koja je napredniji tip ili varijanta tradicionalne marginalne analize. Ova metoda se temelji na usporedbi alternativa u slučajevima kada se ne može izraziti optimalno rješenje monetarne jedinice, kao što je slučaj u marginalnoj analizi, koja je zapravo tradicionalna vrsta analize troškova i koristi.

Analiza troškova i koristi je metoda odabira između nekoliko alternativa kako bi se odredila preferirana opcija u slučajevima kada ciljevi nisu tako specifični kao oni izraženi određenim kvantitativnim pokazateljima, kao što su prodaja, troškovi ili dobit.

Glavne značajke analize troškova i koristi su fokusiranje na rezultate programa ili sustava, usporedba doprinosa svake alternative učinkovitosti u postizanju željenog cilja i usporedba troškova svake od ovih alternativa na temelju njezine učinkovitosti.

Vrijednost analize troškova i koristi je u tome što potiče donositelja odluka da razmotre različite alternative na temelju njihove učinkovitosti u odnosu na troškove. Ova je metoda našla široku primjenu u donošenju inovativnih odluka.

Metoda određivanja na temelju konačnih rezultata temelji se na izračunu učinkovitosti proizvodnje u cjelini i dodjeli fiksnog (statistički ispravnog) dijela (K):

Ez = (P * K)/OZ,

gdje je P dobit ostvarena prodajom robe; OZ - ukupni troškovi; K je udio SD u učinkovitosti proizvodnje (K = 20:30%).

Kontrolna pitanja za samoobuku učenika

8. Suština učinkovitosti upravljačkih odluka.

9. Važnost učinkovitosti za ocjenu upravljačkih odluka.

10. Definicije i karakteristike učinkovitosti, djelotvornosti i intenziteta u teoriji odlučivanja.

11. Suština “ekonomske učinkovitosti upravljačkih odluka”.

12. Bit “organizacijske učinkovitosti upravljačkih odluka.”

13. Suština “društvene učinkovitosti upravljačkih odluka”.

14. Bit “tehnološke učinkovitosti upravljačkih odluka.”

15. Bit “psihološke učinkovitosti odluka menadžmenta.”

16. Opišite ciljnu metodu za određivanje učinkovitosti SD.

17. Opišite metodu izvora za procjenu učinkovitosti SD-a

1. K. V. Baldin, S. N. Vorobyov, V. B. Utkin. Upravljačke odluke: udžbenik za sveučilišta. - M.: Daškov i K, 2006.

2. A. I. Orlov. Donošenje odluka. Teorija i metode razvoja upravljačkih odluka: udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M.: Ožujak, 2005

3. Smirnov E.A. Razvoj rješenja za upravljanje. - Jedinstvo-Dana, 2000

4. Rykov A.S. Modeli i metode analize sustava: odlučivanje i optimizacija: Udžbenik. priručnik za sveučilišta. - M.: MISIS, 2005

5. Babenko T.I., Barabash S.V. Metode donošenja upravljačkih odluka. - SB RAN, 2006