Контакты
Главная / Плинтус

Совершенствование систем качества. Совершенствование системы управления качеством продукции позволит повысить ее конкурентоспособность

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

    Сущность и структура управления качеством продукции. Организационно-экономическая характеристика предприятия. Анализ производственной деятельности. Оценка контроля качества готовой продукции и сырья. Модернизация существующей системы менеджмента качества.

    курсовая работа , добавлен 19.04.2015

    Краткая характеристика исследуемого предприятия, этапы и принципы технологического процесса на нем, организационная структура управления. Анализ производственно-хозяйственной деятельности и финансового состояния организации, система управления качеством.

    отчет по практике , добавлен 06.04.2015

    Понятие и сущность стиля руководства. Совершенствование влияния стилей руководства на эффективность деятельности предприятия. Организационная структура предприятия. Современный подход к стилю руководства. Специфика психического склада руководителя.

    курсовая работа , добавлен 21.08.2012

    Организационно-правовая концепция учреждения. Окружающая экономическая среда. Организационная структура управления. Функции менеджмента, мотивация труда. Стиль руководства и способы принятия управленческих решений на примере предприятия "Велкор".

    контрольная работа , добавлен 17.12.2010

    Предприятие как объект управления. Программы и методы оценки эффективности системы управления предприятием. Анализ производственно-хозяйственной и финансовой деятельности предприятия. Организация и совершенствование системы управления ООО "Эконом-Строй".

    курсовая работа , добавлен 17.02.2015

    Общая характеристика организационно-хозяйственной деятельности коммерческого предприятия ООО "СМПЗ". Оценка кадрового потенциала и анализ системы управления предприятием. Стиль руководства и форма менеджмента фирмы. Характеристика производимой продукции.

    отчет по практике , добавлен 28.01.2014

    Анализ деятельности предприятия, заводской системы управления качеством. Оценка качества выпускаемой продукции, детерминированный и стохастический анализ ряда определяющих факторов. Сильные и слабые стороны системы менеджмента качества, пути оптимизации.

    дипломная работа , добавлен 06.01.2017

На сегодняшний день стандарты ИСО серии 9000 признаны практически всеми странами мира, приняты в качестве национальных и внедрены множеством фирм.

В России приняты стандарты ГОСТ Р ИСО 9001-96, ГОСТ Р ИСО 9002-96 и ГОСТ Р 9003-96, которые представляют собой идентичные тексты стандартов ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003.

Отсутствие сертификата на систему качества все в большей степени становится главным препятствием выхода компании на внешний рынок. Транснациональные компании требуют от субпоставщиков обязательного внедрения на их производственных предприятиях международных стандартов ИСО серии 9000.

О распространении в мире этих стандартов свидетельствуют цифры, характеризующие динамику сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, если в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 000 систем, в 1995-100 000, то к началу 1997-250 тыс.

Осознав, что получение сертификата на систему качества стало хотя и не вполне достаточным, но весьма необходимым условием цивилизованного существования в современном мире, российские предприятия также внедряют стандарты ИСО серии 9000. Правда, их пока несколько сотен. Причин такого отставания, по мнению специалистов, несколько. Во-первых, еще явно заметен на предприятиях «след», оставленный прежней отечественной экономикой (да и политической системой) как в Понимании (концепции) качества, так и в методах управления.

Отечественные системы управления качеством были жестко зашорены строго обязательными требованиями государственных стандартов и должны были обеспечивать их выполнение. Современные подходы к управлению качеством, да и сама концепция этого понятия, связанная с рыночной экономикой, не сразу осознаются руководителями предприятий. Те немногие предприятия, которые внедрили стандарты ИСО серии 9000 и получили сертификаты на систему качества, как правило, так или иначе вынуждены были это сделать под давлением зарубежных партнеров, т.е. это участники внешнеэкономической деятельности. Во-вторых, внедрение и сертификация системы качества -- дело дорогостоящее и в сегодняшних условиях не по карману многим российским предприятиям.

Конечно, есть и другие причины, характерные для каждого отдельного предприятия. По всей видимости, требуется эффективное стимулирование участников хозяйственной деятельности к внедрению международных стандартов на системы качества. Такая работа в России началась в 90-е годы и проводится по нескольким направлениям. Прежде всего это учреждение премии Российской Федерации за качество. Премия за качество существует на международном, региональном, национальном и корпоративном уровнях. Среди критериев оценки предприятия-претендента -- состояние функционирующей системы управления качеством продукции. Для России это новый вид деятельности в области государственного регулирования качества продукции, и положение о премии за качество создавалось на базе накопленного международного опыта. По мнению специалистов, российские критерии оценки предприятия близки к европейскому положению о премиях за качество.

Предприятие должно знать критерии оценки его работы. В этом плане достоин внимания опыт США, где в конкурсе на национальную премию за качество ежегодно участвуют более 100 предприятий, а брошюра с перечнем критериев оценки расходится тиражом 200 тыс. экземпляров. Оказалось, что предприятия, не участвующие в конкурсе, стремятся узнать критерии и использовать их для самооценки. Это дает возможность предприятиям не только оценить себя, но и сравниться с лидерами, причем по конкретным направлениям, т.е. установить для себя определенные направления улучшения работы. Такая самооценка стала настолько популярной, что многие фирмы требуют от субподрядчиков не только сертификат на систему качества, но и доказательство применения ими механизма самооценки.

Другим способом стимулирования российских предприятий можно считать конкурс на звание «Лучший менеджер по качеству». По-видимому, главным критерием здесь должно быть именно состояние системы качества, а значит внедрение стандартов ИСО серии 9000 и сертификация системы.

Стандартизация системы качества не должна превращаться в формальность, иначе она станет препятствием на пути совершенствования управления качеством на предприятии. Так, 40-й конгресс Европейской организации по качеству, проходивший под девизом «Управление качеством -- стимул к нововведениям», принял решение о необходимости пересмотра некоторых положений стандартов ИСО серии 9000.

Особенно актуальным признано некоторое ослабление жесткой формализации отдельных правил и процедур в управлении качеством, необходимых для получения сертификата соответствия на систему качества. Важно, чтобы предприятие (фирма), которое приняло решение о внедрении системы управления качеством, осознало, что стандарты ИСО серии 9000 -- своего рода методическая инструкция о том, что следует делать, но вопрос о том, как это делать, должно решить руководство. Зарубежные специалисты отмечают, что фирмы, выбравшие стандарт ИСО 9001 из чисто формальных соображений, чтобы «помахать листком бумаги перед потребителем», разделяют мнение тех, кто не считает стандарты ИСО серии 9000 гарантией высокого качества. Но если фирма выбирает этот комплекс нормативных документов по стратегическим соображениям, то она рассматривает систему управления качеством как средство для совершенствования не только продукции, но и всей своей деятельности. Сторонников такой идеи большинство.

Практика показала необходимость дальнейшего совершенствования стандартов ИСО серии 9000 в направлении их конкретизации и даже некоторого упрощения изложения. Это было сделано в 1994 г. (редакция ИСО серии 9000-94), а теперь готовится новый вариант -- ИСО семейства 9000 версии 2000 г. Решение об этом было принято после того, как в 1997 г. силами ИСО/ТК 176 проводился опрос более тысячи пользователей-компаний, внедривших эти стандарты. В рассылаемой анкете предлагалось указать:

отношение к действующим стандартам,

требования по пересмотру стандартов,

взаимосвязь ИСО 9000 с окружающей средой.

Анализ ответов показал, что большинство потребителей считают, что стандарты ИСО серии 9000 должны совмещаться со стандартами ИСО серии 14000; иметь общую структуру, основанную на модели процесса управления качеством; стандарт ИСО 9001 должен включать требования, обеспечивающие улучшение качества и быть ориентированным на запросы и предпочтения потребителей; стандарт ИСО 9004 должен обеспечивать общую эффективность работы организации и способствовать взаимной заинтересованности потребителей, изготовителей, поставщиков и общества в целом.

Учитывая эти и другие пожелания и замечания, оценив их значимость и целесообразность принятия к действию, ИСО в лице ТК 176 пришло к следующим заключениям:

1. Семейство стандартов ИСО серии 9000 будет состоять из четырех основных стандартов:

ИСО 9000 «Системы управления качеством. Понятия и словарь» (вместо ИСО 8402);

ИСО 9001 «Системы управления качеством. Требования»;

ИСО 9004 «Система управления качеством. Руководящие указания»;

ИСО 10011 «Руководящие указания по проверке систем качества.

2. Стандарты ИСО 9001, ИСО 9002 и ИСО 9003 войдут в единый пересмотренный стандарт ИСО 9001, причем его структура будет базироваться на процессах, а не на 20 элементах, как сейчас. Предполагается, что основными разделами стандарта ИСО 9001 будут:

ответственность руководства (политика, цели, планирование, система управления качеством, анализ со стороны руководства);

управление ресурсами (людскими, информационными, инфраструктурой);

управления процессами (удовлетворенность потребителей, проектирование, закупки, производство);

измерения, анализ, улучшение (проверки, управление процессами, постоянное улучшение).

В названии стандарта ИСО 9001 новой версии отсутствует термин «обеспечение качества». Это объясняется ориентацией стандарта на требования к системе управления качеством, которые доказывают возможность выполнения предпочтений потребителей.

Предусмотрена и совместимость со стандартами ИСО серии 14000, например в части цикла Plan-Do-Check-Act (планирование -- выполнение -- контроль-- корректировка).

Предусмотрено использование стандартов действующей версии ИСО 9001 и ИСО 9004 как «согласованной пары» после их пересмотра. Это означает, что их можно будет применять как отдельно, так и совместно, поскольку структура их будет идентична, а области применения разные. Стандарт ИСО 9004 будет по-прежнему методическим и применяться для разработки системы управления качеством, охватывающей все стадии петли качества. Новая версия этого стандарта будет базироваться на восьми принципах управления качеством:

ориентация на потребителя,

роль руководства,

вовлечение работников,

подход к управлению качеством как процессу,

системность подхода,

постоянное улучшение,

принятие решений на основании фактов,

взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Рассмотрим подробнее содержание этих принципов.

Принцип 1: ориентация организации на потребителя.

Организации зависят от своих потребителей и, следовательно, должны понимать их настоящие и будущие запросы, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания.

Применение принципа требует:

осознания всех потребностей и ожиданий потребителей, включая качестве продукции, режим поставки, цену и т.д.;

сбалансированного подхода к запросам потребителей и потребностям других заинтересованных сторон (владельцев, акционеров, поставщиков, регионов и общества в целом);

доведения этих потребностей и ожиданий до сведения всего персонала организации;

измерения удовлетворенности потребителей и корректирующих мер;

управления взаимодействием с потребителями.

Принцип 2: роль руководства.

Руководители создают единство целей организации и ее управления, создают и поддерживают внутреннюю среду, в которой работники полностью вовлекаются в достижение целей организации.

Применение принципа требует:

демонстрации приверженности качеству собственным примером;

понимания и реагирования на внешние изменения;

ориентации на потребности всех заинтересованных сторон;

прогноза будущего своего предприятия;

создания атмосферы доверия и работы без страха;

обеспечения персонала необходимыми ресурсами и свободой действия в рамках ответственности;

инициирования, признания и поощрения личного вклада каждого;

поддержки открытых и честных взаимоотношений;

обучения и постоянного совершенствования кадров;

установления новаторских целей и поиска стратегий для их достижения.

Принцип 3: вовлечение работников.

Применение принципа требует:

  • * инициативы и ответственности персонала в решении проблем;
  • * активного поиска возможностей совершенствования;
  • * передачи своего опыта и знаний членам коллектива;
  • * ориентации на создание дополнительных ценностей для потребителей;
  • * получения удовлетворения от работы.

Принцип 4: подход как к процессу.

Применение принципа сопряжено с:

разработкой процесса достижения желаемого результата;

идентификацией начала процесса и определением метода оценки его результата;

определением способов взаимодействия процесса с функциями предприятия;

оценкой рисков, последствий и влияния процесса на потребителей и другие заинтересованные стороны;

установлением четких прав, полномочий и ответственности при управлении процессом;

выявлением потребителей, поставщиков и других заинтересованных сторон;

охватом всех составляющих процесса при его проектировании.

Принцип 5: системный подход к управлению.

Эффективность и результативность организации повышаются при определении, понимании и управлении системой взаимосвязанных процессов в соответствии с поставленной целью.

Применение принципа требует:

системного анализа управления организацией с точки зрения эффективности процесса достижения целей и внутренних возможностей организации;

понимания взаимозависимости процессов в системе;

постоянного улучшения системы через анализ и оценку.

Принцип 6: постоянное улучшение.

Непрерывное улучшение должно быть постоянной целью организации.

Применение принципа требует:

формирования потребности у каждого работника предприятия в постоянном улучшении продукции, процессов и системы в целом;

разработки концепций постоянного улучшения «маленькими шагами и прорывами»;

периодической оценки процесса выявления возможности дальнейшего улучшения;

постоянного повышения эффективности всех составляющих процесса;

знания каждым работником методов и средств постоянного улучшения;

определения критериев и целей улучшений.

Принцип 7: принятие решений на основании фактов.

Применение принципа требует:

сбора и анализа данных и информации, относящихся к задаче;

доказательства достоверности и точности данных и информации;

использования апробированных методов анализа данных и информации (статистических и др.);

принятия решений на основе анализа фактов, опыта и деловой интуиции.

Принцип 8: взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и ее поставщики взаимозависимы, и взаимовыгодные отношения увеличивают способность обеих сторон создавать ценности.

Применение принципа требует:

отбора основных поставщиков;

установления отношений с поставщиками на основе баланса краткосрочных и долгосрочных целей предприятия и общества;

организации четких и открытых связей;

инициирования совместных инноваций;

понимания обеими сторонами потребностей потребителя;

обмена информацией и перспективными планами;

признания достижений и улучшений на предприятиях поставщиков.

Одна из задач новой версии стандартов ИСО -- создание условий безболезненного перехода на новые стандарты для тех организаций, которые уже внедрили ИСО 9000. Для этого разрабатываются специальные методические указания.

Необходимо отметить и другие направления развития стандартизации в сфере управления качеством продукции -- концепция TQM (Total quality manegment)* и QS 9000 (Quality system 9000). Но обе эти концепции не противоречат международным стандартам ИСО серии 9000 и могут рассматриваться как дальнейшее развитие и детализация системного управления качеством.

* Русский перевод «всеобщее управление качеством» не отражает сущности этой концепции.

Система TQM направлена на достижение полного соответствия подходов к обеспечению качества функциональных служб и подразделений компании, а также и ее субпоставщиков. Главный экономический эффект от внедрения TQM -- это значительное снижение издержек, связанных с дефектами готовых изделий (уровень дефектности в них выражается числом дефектов на миллион изделий).

Основные принципы TQM -- минимизация производственных затрат, поставка продукции точно вовремя (just in time) и постоянное улучшение качества (quality improvement)

Стандарт QS 9000 по существу носит отраслевой характер, так как разработан и принят тремя гигантами машиностроения: компаниями Крайслер, Форд и Дженерал Моторс. К ним присоединились еще пять фирм -- производителей грузовиков: Фрайтлайнер, Мэк Траке, Нэвистар Интернэшнл, Паккар, Вольво Джи Эм Хэви Трак. Стандарт QS 9000 базируется на ИСО 9000, но содержит разработанные указанными компаниями требования, которые носят как общеотраслевой характер, так и более конкретизированный для каждой фирмы.

Требования к системам управления качеством определены основным документом серии стандартов QS 9000 -- промышленным стандартом QS 9000 «Требования к системам качества», согласно которому можно выделить три группы требований:

общие , соответствующие стандартам ИСО серии 9000, а именно стандарту ИСО 9001;

отраслевые , которые дополняют и конкретизируют общие;

специфические , предъявляемые к своим субпоставщикам фирмами Крайслер, Форд и Дженерал Моторс, а также производителями грузовиков.

Кроме указанного промышленного стандарта, в документацию QS 9000 включается:

описание процедуры согласования методов обеспечения качества с производителями комплектующих деталей и узлов (процедура РРАР);

методика оценки действующей системы качества (QSA);

руководство «Статистическое управление процессами» (SPC);

руководство «Анализ измерительных систем» (MSA);

руководство «Планирование качества перспективной продукции» (APQP);

руководство «Анализ видов и последствий отказов» (FMEA).

Процедура РРАР направлена на сведение до минимума потерь, характерных для начального этапа производства нового товара. В документе РРАР рассмотрены одиннадцать ситуаций, в которых согласование производственного процесса между субпоставщиком и потребителем предоставляемых им комплектующих обязательно до начала производства. Включен также перечень документов, которые обязан предоставить субпоставщик своему потребителю по каждому изделию в любой из этих ситуаций.

По результатам процедуры РРАР формируется отношение к субпоставщику, т.е. в сущности происходит его выбор в качестве партнера или отказ от сотрудничества:

одобрение производства;

временное одобрение;

отклонение.

Документ QSA предназначен для оценки действующей на предприятиях фирмы-собственника системы обеспечения качества и устанавливает возможные варианты процедуры оценки:

оценка первой стороной (самооценка);

оценка второй стороной (потребителем);

оценка третьей стороной (органом по сертификации);

аудит потенциального поставщика при его выборе (до заключения контракта на поставку комплектующих).

Руководство SPC содержит разъяснения по статистическим методам управления производственным процессом и преследует цель предупреждения сбоев, анализа их причин для непрерывного совершенствования производства.

Руководство MSA посвящено вопросу обеспечения достоверности результатов оценки готового продукта и производственного процесса, что определено как «качество результатов измерений».

Руководство APQP предназначено для унификации процесса планирования качества у субпоставщиков и потребителя с целью удовлетворения запросов последнего. В нем предложено шесть этапов планирования качества перспективной продукции, причем каждому этапу соответствуют конкретные интересы потребителя, от степени удовлетворения которых будет зависеть качество продукта.

Руководство FMEA описывает методы анализа возможных отказов применительно к процессу разработки технологии производства.

С 1997 г. стандарт QS 9000 объявлен обязательным для всех субпоставщиков указанных выше восьми компаний и будет обязательным для всех, кто к нему присоединится. Стандарт быстро вышел за границы отраслевого и его популярность и принятие расширяются в США, к нему проявляется интерес и в других странах. Так, некоторые европейские, японские и корейские автомобильные компании объявили о своем интересе к QS 9000 и ориентации на него. Предложения по консультированию, обучению и сертификации систем качества на соответствование требованиям стандарта QS 9000 в зарубежных странах отражают растущий спрос на эти услуги.

Проблема обеспечения качества так же стара, как сам человек. Во все времена, начиная с древнейших, осознание необходимо­сти обеспечения качества было высоким в тех случаях, когда надо было гарантировать надежность и безопасность сооружений (храмов, плотин, мостов), транспортных средств и т. п. Мощным им­пульсом для работ но обеспечению качества в современных условиях стали требования военной промышленности, а затем требования, предъявляемые к космической технике и атомным электростанциям, наконец, требования, обусловленные необходимостью охраны окру­жающей среды.

Как свидетельствует мировой опыт, обеспечение качества остается одной из самых сложных задач, с которыми приходится сталкиваться при производстве продукции и предоставлении услуг. Одним из наи­более эффективных путей решения этой задачи является применение международных стандартов ИСО серии 9000 (см. приложения 4 и 5) .

Аудит качества {англ. quality audit) - систематическая независи­мая проверка, позволяющая определить соответствие деятельности и результатов в области качества запланированным мероприятиям, а также эффективность реализации мероприятий и их пригодность для достижения поставленных целей (ИСО 8402). Его отличитель­ная черта - сугубо аналитический характер.

С момента введения этих стандартов прошло более 15 лет . При­менение стандартов ИСО промышленными компаниями становится обычным делом и уже не расценивается в мировой практике выдаю­щимся явлением, как это было в конце 1980-х гг.

Более того, сегодня все больше приобретает популярность ут­верждение: не используют стандарты только компании, нсосознав- шие их значимость, или которым это не под силу. Таким образом, ес­ли раньше использование стандартов ИСО служило для компании мощной рекламой, то сейчас неприменение этих стандартов для нее антиреклама.

Становится очевидным, что в стратегическом выигрыше оказа­лись компании, которые сразу же после выхода стандартов ИСО, не теряя времени, приступили к их внедрению, и наоборот, проигра­ли те, которые не торопились с внедрением или проигнорировали но­вый подход к обеспечению качес тва. В результате они упустили воз­можность повысить конкурентоспособнос ть своей продукции.

Сегодня многие правительственные учреждения и организации, а также частные компании требуют от своих поставщиков наличия сертифицированных систем менеджмента качества.

Особую роль в обеспечении качества стандарты ИСО отводят ру­ководству предприятия. И до тех пор, пока руководители предприя­тия, т. е. лица, располагающие наибольшими возможностями влиять на все стороны его производственной и коммерческой деятельности, не будут уделять решению проблем качества достаточно средств и времени, предприятие не может рассчитывать на успех.

Принятие на себя полной ответственности за качество руководи­телями отечественных предприятий, привыкших переносить ее на руководителей более низкого уровня, не может быть безболезнен­ным. Даже руководителями западных фирм это требование стандар­тов ИСО встречено неоднозначно.

К реализации концепции стандартов ИСО, предназначенной для сугубо рыночных отношений, отечественные предприятия приступили, не имея соответствующего опыта. Многие из них, внедряя стандарты ИСО, пытались базировать новую систему качества на действующей или когда-то действовавшей комплексной системе управления каче­ством продукции (КС УКП). И хотя целый ряд методических прин­ципов КС УКП совпадает с принципами системы качества ИСО, тем не менее КС УКП, являясь порождением директивно-плановой эко­номики, не могла не впитать в себя отрицательные свойства этой эко­номики. Имеется в виду формализм, равнодушие к потребителю, экономическая незаинтересованность производителя в обеспечении качества. Не секрет, что предприятия чаще всего создавали КС УКП под мощным внешним давлением со стороны государственной ко­мандно-административной системы управления, а отнюдь не в своих интересах или тем более не в интересах потребителя. Ориентирован­ность системы качества на потребителя, как это предполагает кон­цепция стандартов ИСО, оказывает решающее воздействие на орга­низационное построение системы и характер ее функционирования. Анализ КС УКП с позиций стандартов ИСО показывает, что эта си­стема фактически никогда не была в полной мере комплексной, по­скольку не содержала в своем составе таких базовых элементов, как ответственность руководства, маркетинг, аудит качества, анализ и оценка затрат на качество и др.

Стандарты ИСО - это документы общего характера, образую­щие добровольную, основанную па международном консенсусе, сис­тему. Принципы, устанавливаемые этой системой и согласованные между профессионалами в области качества, производителями и пользователями, применимы в деятельности любой производст­венной или сервисной организации как государственного, так и ча­стного сектора.

Стандарты ИСО не преследуют цели стандартизации систем ка­чества на предприятии, но, приступая к внедрению стандартов ИСО, руководство предприятия должно четко себе представлять явные преимущества или выгоды этой работы. Наиболее очевидные мотивы в пользу внедрения стандартов ИСО на российских предприятиях:

× минимизация риска отказа покупателя от продукции или ее воз­врата (вследствие нестабильности качества) и связанных с этим по­терь и ухудшения экономических показателей деятельности пред­приятия;

× повышение конкурентоспособности предприятия, как следст­вие, расширение внутреннего рынка и увеличение экспортных воз­можностей;

× улучшение экономических показателей деятельности предпри­ятия (рост прибыли, повышение производительности и рентабельно­сти, уменьшение затрат па устранение дефектов, переработку некаче­ственной продукции, выплату штрафов и др.);

× повышение престижа предприятия в глазах потребителей и об­щества, укрепление доверия к фирменной марке, как следствие рост заказов и увеличение объемов сбыта продукции;

× получение привилегий на поставку продукции для федераль­ных нужд;

× получение или продление лицензий на производство продук­ции (например, военной техники);

× повышение эффективности менеджмента качества за счет ис­пользования четких процедур и рационального распределения пол­номочий и ответственности в области качества;

× преимущество в тендерах на право участия предприятия в раз­личных проектах;

× улучшение отношения исполнителей к работе вследствие нали­чия необходимых инструкций, обучения, более простого представле­ния информации о проблемах качества, ощущения надежности рабо­ты и др.;

× возможность «говорить на одном языке» со специалистами по качеству на международном уровне.

Внутри ИСО достигнута договоренность о признании серии 9000 как единого свода практических правил.

Публикация стандартов ИСО серии 9000 способствовала гармо­низации в международном масштабе всех документов но админист­ративному управлению качеством (менеджменту качества) и обеспе­чению качества. По мнению многих авторитетов в области качества, разработка стандартов стала выдающимся научным успехом. Его создателям удалось решить казалось бы неразрешимую задачу: найти приемлемый для всего мирового сообщества подход к оценке систем качества и создания гарантии качества для потребителей. Вместе с тем достижение международного консенсуса по структуре и редак­ции стандартов ИСО серии 9000 - это значительный шаг вперед по пути развития профессионализма в области менеджмента качества и обеспечения качества. Благодаря этим стандартам идеология каче­ства проникла в международную стандартизацию.

Стандарты серии 9000 сразу же получили всемирное признание и стали одними из самых популярных документов ИСО . Успех с/ган-J даргов ИСО серии 9000 стал подтверждением двух важных достиже­ний их разработчиков:

× стандарты содержат проверенные временем концепции внутрен­него руководства качеством и модели по внешнему обеспечению каче­ства. На основе интегрированной архитектуры стандарты сгруппиро­ваны в легко запоминающуюся систему цифрового обозначения;

× стандарты удовлетворяют растущие потребности международ­ного менеджмента качества и широко используются как универсаль­ный инструмент оценки систем качества второй и третьей стороной.

Новая редакция ИСО 9001-2000 содержит почти все те же требо­вания к системам менеджмента качества, что были в его предыдущей версии. Вместе с тем некоторые требования изложены отличным от прежнего образом. Наиболее заметные изменения касаются структу­ры стандарта, где на смену предыдущим «20 элементам» пришел гак называемый «процессный подход». В кратком изложении процесс­ный подход основан на концепции, согласно которой любой резуль­тат является следствием некоторого процесса, причем выходы одно­го процесса служат входами других.

Другое важное изменение - отмена стандартов ИСО 9002 и ИСО 9003. Для тех случаев, когда существующая в организации система менеджмента качества разработана на основе стандарта ИСО 9002- 1994, в новой редакции предусмотрена концепция «разрешенных от­ступлений». Эта концепция позволяет внедрять стандарт ИСО 9001 2000, опуская некоторые требования, касающиеся преимущественно менеджмента качества при управлении разработками. Требования стандарта теперь распределены по пяти основным разделам:

× система менеджмента качества - раздел 4;

× ответственность руководства - раздел 5;

× менеджмент ресурсов - раздел 6;

× процессы жизненного цикла продукции - раздел 7;

× измерения, анализ и улучшение - раздел 8.

В стандарте появились некоторые новые требования. В частности, редакция 2000 г. устанавливает следующие подходы к разработке и функционированию систем менеджмента качества:

стандарт требует уделять особое внимание проблемам удовле­творенности потребителей. Эта мысль проходит через весь стандарт, начиная с требования изучать запросы потребителей и заканчивая необходимостью мониторинга уровня их удовлетворенности или не­удовлетворенности;

новый стандарт содержит требование непрерывного совершен­ствования системы менеджмента качества. Это означает, что при выявлении соответствующих возможностей и при наличии необхо­димых ресурсов должны внедряться те доработки системы, обосно­ванность которых, с точки зрения совершенствования системы, мо­жет быть доказана;

стандарт теперь четко и определенно указывает, что топ-менедж­мент компании обязан принимать активное участие во внедрении и функционировании системы менеджмента качества. Он обязан уста­навливать цели, задачи и политику в области качества, отвечать за пла­нирование в этой области и обеспечение ориентированности организа­ции на удовлетворение потребностей потребителей ее продукции, всеми способами демонстрировать свою приверженность качеству.

Стандарт содержит новые требования о:

× наличии в организации системы внутренних коммуникаций, ко­торые позволяют немедленно доводить всю информацию, касающую­ся системы менеджмента качества, до всех заинтересованных сторон;

× том, чтобы лица, которым поручено решение той или иной зада­чи, обладали достаточной для этого компетентностью;

× необходимости описания взаимосвязей производственного про­цесса с другими процессами;

× необходимости описания методов контроля процессов, являю­щихся объектами аутсорсинга .

Новым подходом к обеспечению качества стала концепция или философия Total Quality Management (TQM), чаще всего переводи­мая как «всеобщее (всеобъемлющее, тотальное) руководство качест­вом» или «всеобщее управление качеством»

Всеобщий менеджмент качества и требования к аудиту

Стремление стимулировать производство товаров, не имеющих конкурентов на мировых рынках, инициировало создание нового об- щеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод по­лучил название «Управление тотальным качеством» (всеобщим, все­охватывающим).

Главная идея TQM: компания должна работать не только над ка­чеством продукции, но и над качеством организации в целом, вклю­чая работу персонала. Постоянное одновременное усовершенствова­ние этих трех составляющих - продукции, организации, персонала - позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса (рис. 1.9).

Качество определяется достижением удовлетворенности клиен­тов, улучшением финансовых результатов и ростом удовлетворенно­сти служащих своей работой в компании. Как новый научно-практи­ческий подход к обеспечению качества современная концепция TQM сложилась в начале 1980-х гг. под воздействием идей Шухарта, Де- минга, Джурана, Фейгенбаума, Исикавы и японского опыта приме­нения методологии CWQC. Наибольшее распространение концеп­ция получила в промышленно развитых странах (США, ФРГ, Великобритания, Швеция, Япония, Южная Корея, Тайвань). Однако при единстве идеологии, четко выраженной в названии концепции, в каждой стране она трактовалась по-своему, исходя из особенностей ее исторического развития и работ по менеджменту качества. Так, в США и Европе основной упор в TQM делается на культуре произ­водства, а в восточных государствах - на статистических методах и групповой деятельности в области качества.


Рис. 1.9 Цели системы качества

Первоначально многие западные компании разрабатывали моде­ли TQM, состоящие из набора факторов и характеристик, которые компания рассматривала как ключевые элементы всеобщего менедж­мента качества (рис. 1.10). Эти элементы обычно акцентировали вни­мание на отношениях с потребителем, непрерывном усовершенство­вании и вовлечении всего персонала в работы по обеспечению качества.

Вторая веха в развитии концепции TQM - учреждение в 1987 г. Национальной премии за качество США (премии Малкольма Болд­риджа). Положение о премии Болдриджа содержало многообразные критерии менеджмента качества на предприятии. По времени его уч­реждение совпало с введением стандартов ИСО серии 9000. В стан­дартах ИСО (и прежде всего, в ИСО 9004) нашли отражение многие подходы TQM, а сами стандарты ИСО оказали несомненное влияние на последующее развитие концепции TQM.

Введение стандартов ИСО серии 9000 (ИСО 9004)

Рис. 1.10. Эволюция развития концепции TQM

В основу международных стандартов ИСО серии 9000:2000 легли восемь принципов менеджмента качества TQM:

× Ориентация на потребителя.

× Лидерство руководителя.

× Вовлечение работников.

× Процессный подход.

× Системный подход к менеджменту.

× Постоянное улучшение.

× Принятие решений, основанных на фактах.

× Взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Таким образом, концепция TQM и концепция стандартов ИСО не только не противоречат и не исключают друг друга, наоборот, взаи- модополняют. Однако если стандарты ИСО предназначены для ре­гулирования отношений между производителем и потребителем, то концепция TQM предназначена только для внутренних нужд произ­водителя. Концепция стандартов ИСО отвечает на вопрос, что де­лать для обеспечения качества, концепция TQM - как это делать. Важно, что обе концепции опираются на результаты более чем 30-летнего послевоенного мирового развития теории и практики ра­бот в области менеджмента качества и обеспечения качества.

Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества показаны на рис. 1.11.

Философия TQM («качество - основной критерий оценки рабо­ты всего предприятия») трактует качество в его широком экономиче­ском и социально-психологическом смысле, разрушает тезис о неиз­бежности противоречий между производителем и потребителем. Если стандарты ИСО серии 9000 провозглашают достижение качест­ва конечной целыо, то концепция TQM рассматривает достижение качества как текущий процесс, где само движение столь же важно, как и конечная цель. Именно концепция TQM позволяет наиболее полно удовлетворять требования и запросы всех групп заинтересо­ванных лиц, которые имеет предприятие, выступающее в роли по­ставщика.

Кроме решения чисто технических вопросов (входного контроля материалов, контроля готовой продукции, гарантийного обслужива­ния и т. д.), TQM включает:

повышение квалификации персонала;

× управление человеческим фактором путем создания атмосферы удовлетворенности, заинтересованного участия, благополучия и про­цветания на фирме, фирмах-поставщиках, в сбытовых и обслужива­ющих организациях, у акционеров и потребителей;

работу в области качества по методу межфункционального уп­равления (Crossfunction Management);

участие в национальных кампаниях по качеству;

выработку политики в области качества (согласование полити­ки в области качества с общей стратегией экономической деятельно­сти, привнесение целей качества во все аспекты административной, хозяйственной, экономической деятельности, принятие мер, обеспе­чивающих понимание на фирме политики в области качества);

Менеджмент качества
TQM, UQM, QM на основе принципов ИСО 9000. 14 принципов Деминга MBQ MBQ
TQ С. CWQ С. Кружки качества (QC-circles). Семь инструментов качества. ZD (ноль дефектов). Инжиниринг качества (методы у" Тагути, QFD, «Дома качества» и т. д.). В России: БИП, КАНАРСПИ, НОРМ, СБТ, КС, УКП и т. д. «Отраслевой» менеджмент: финансовый;
SQ С. Теория надежности. уг Планирование уг экспериментов уг Матричная организация структура. персональный; в проектировании; инновационный; в маркетинге; в производстве
Классическая школа менеджмента. Доктрина «человеческих отношений» Системный, ситуационный и поведенческий подходы Общий менеджмент
1 -й этап (1900-1920) 2-й этап (1920 1950) 3-й этап (1950 -1980) 4-й этап (1980 - наст, время)

Рис. 1.11. Взаимоотношения общего менеджмента и менеджмента качества

MBQ Management by Quality, менеджмент на основе качества; М ВО Management by Objectives, управление" по целям; TQM Total Quality Management., всеобщий ме­неджмент качества; UQM - Universal Quality Management, универсальный менедж­мент качества; QM Quality Management, менеджмент качества; TQC - Total Quality Control, всеобщий контроль качества; CWQC - Company Wide Quality Control, кон­троль качества в масштабе всей компании; QC - Quality Circles, кружки контроля ка­чества; ZD - Zero Defect, «ноль дефектов»; QFD Quality Function Deployment, раз­вертывание функции качества; SQC Statistical Quality Control, статистический контроль качества

· участие служащих в финансовой деятельности (в прибыли, ак­ционерном капитале), воспитание сознательного отношения к каче­ству, чувства партнерства, совершенствование социальной атмосфе­ры и информированность служащих;

· проведение мер по формированию культуры качества;

· подготовку управленческих кадров для руководства деятельно­стью в области качества;

· возложение ответственности за деятельность в области качества на высшее руководство.

Согласно ИСО 8402, TQM - подход к менеджменту предприя­тия, нацеленный на качество, основанный на участии всех его работ­ников и направленный на достижение долговременного успеха путем удовлетворения потребителей.

Единого толкования концепции TQM на современном этапе ее развития нет, поскольку оно варьируется в зависимости от особенно­стей применяющих ее стран. Вместе с тем фундаментальные принци­пы, на которых базируется концепция TQM, признаются всеми спе­циалистами вне зависимости от того, где концепция применяется. К числу принципов относятся:

· ориентация всей деятельности предприятия на потребителей, от удовлетворения требований и ожиданий которых зависит успех предприятия в рыночной экономике;

· взгляд на производственные отношения между работниками как на отношения потребителя с поставщиком;

· непрерывное совершенствование производства и деятельности в области качества;

· комплексное и системное решение задач обеспечения качества на всех стадиях жизненного цикла продукции;

· смещение главных усилий в сфере качества в сторону человече­ских ресурсов (упор на отношение работников к делу, культуру про­изводства, на стиль руководства);

· участие всего без исключения персонала в решении проблем ка­чества (качество - дело каждого);

· непрерывное повышение компетентности сотрудников пред­приятия;

· концентрация внимания не на выявлении, а на предупреждении несоответствий;

· отношение к обеспечению качества как к непрерывному процес­су, когда качество объекта на конечном этапе является следствием достижения качества на всех предшествующих этапах;

· оптимизация соотношения в триаде «качество - затраты - время»;

· обеспечение достоверности данных о качестве за счет примене­ния статистических методов;

· непрерывное улучшение качества (концепции Джурана, «Кай- зен», «Кайрио»).

Методы и средства TQM

Концепция реализуется на предприятии благодаря применению набора методов и средств. К настоящему времени в мировой практи­ке накоплен и продолжает постоянно расширяться такой арсенал этих методов и средств, который дает возможность любому предпри­ятию использовать их для внедрения концепции TQM с учетом спе­цифических условий развития этого предприятия. К числу наиболее известных, получивших широкое распространение в мире, следует отнести:

Круг Деминга;

Семь простых статистических методов;

Концепция «Точно вовремя» (Just-in-Time);

Развертывание функции качества (QFD);

Анализ видов и последствий потенциальных отказов (FMEA);

Методы экспериментального проектирования Тагути;

Программа «ноль дефектов» (ZD);

Группы качества;

Формирование корпоративной культуры;

Реинжиниринг процессов;

Поддержка жизненного цикла продукции (CALS);

Бенчмаркинг;

Модели делового сотрудничества и др.

Многие из перечисленных выше инструментов TQM не имеют прямого отношения к аудиту в целом и аудиту персонала в частнос­ти, но прямо воздействуют на показатели работы организации. По­этому более детально рассмотрим два последних.

Бенчмаркинг (англ . benchmarking - опорная точка) поиск и от­бор лучших методов работ, которые приводят к первоклассным ре­зультатам. Среди других методов менеджмента качества, появив­шихся в последние годы и быстро завоевавших признание, бенчмаркинг занимает особое место.

Содержание бенчмаркинга связано с действиями организации по сравнительной оценке своего состояния, производимой в случае, ког­да обнаруживается потребность в изменениях, т. е. это своего рода система изучения, отбора и внедрения передового опыта в той или иной области. Цель бенчмаркинга - сопоставление с успешно функ­ционирующими предприятиями, причем не обязательно с прямыми конкурентами, и на основе этого определение собственных путей раз­вития и возможностей для совершенствования.

В центре внимания методологии бенчмаркинга находится лучшая практика: процессы, методы, подходы. При этом могут учитываться как производительность, так и качество продукции; как деятельность предприятия в целом, так и в отдельных частях.

В поисках лучшей практики применяются три вида бенчмаркин­га. Внутренний бенчмаркинг в крупных компаниях позволяет выяв­лять резервы для совершенствования путем сопоставления между собой дочерних фирм и отделений. При внешнем бенчмаркинге про­изводится сравнение компании с другими подобными фирмами. Объектом сравнения может быть как прямой конкурент, так и похо­жая компания, действующая в другой стране или на другом рынке. При функциональном бенчмаркинге одна или несколько функций данной компании (производство, маркетинг, исследования и разра­ботки и т. д.) сопоставляется с аналогичными функциями компании, лидирующей в данном направлении независимо от того, в какой от­расли она специализируется.

Бенчмаркинг:

Позволяет предприятию внедрить лучшую практику работ в процессы своих подразделений, подвергшихся анализу;

Мотивирует сотрудников, чье творчество необходимо для реали­зации его результатов;

Прерывает сопротивление предприятия по отношению к изме­нениям: как показывает опыт, сотрудники более восприимчивы к но­вым идеям и их творческому воплощению, когда происхождение этих идей не было связано с собственной отраслью.

При бенчмаркинге могут иметь место технологические прорывы, которые иначе не были бы замечены и поэтому не могли быть ис­пользованы в собственной отрасли. В этом смысле гораздо важнее выявить лучшую практику работ в промышленности саму по себе, чем концентрироваться на получении сравнимых характеристик по затратам.

Процесс бенчмаркинга предусматривает:

Определение внутренних объектов для сравнения;

Выбор предприятия для сравнения;

Установление процедур и методов для сравнения;

Сбор и анализ полученных данных;

Выявление фактического уровня отставания от лучшей практики;

Оценивание перспектив внедрения предлагаемой лучшей прак­тики на предприятии;

Представление результатов бенчмаркинга руководству и полу­чение одобрения;

Разработка плана (программы) действий;

Реализация плана и оценивание его результатов.

Модель делового совершенства (модель TQM) - это системная совокупность критериев, основанных на принципах TQM и предназ­наченных для оценивания деятельности предприятия в области каче­ства.

Первой такой моделью явились критерии национальной премии Японии за качество - премии имени Деминга, учрежденной в 1951 г. Положение о премии содержит 48 оценочных показателей, сгруппи­рованных по следующим 10 критериям: политика в области качества; организация и управление деятельностью предприятия; обучение и распространение знаний в области качества; сбор, обработка и ин­терпретация данных о качестве; анализ проблем качества; стандарти­зация; контроль качества; обеспечение качества; результаты; перспективное планирование в области качества. Оценка участников конкурса проводится по 100-балльной системе, для получения пре­мии Деминга требуется набрать не менее 70 баллов.

Премия Деминга оказала серьезное воздействие на работы в обла­сти качества в Японии, но была мало известна широкой мировой на­учной общественности в течение более 35 лет. Осознание роли, кото­рую сыграла премия Деминга в росте качества в Японии, привело специалистов США к учреждению в 1987 г. собственной широкопро­фильной престижной премии, а именно - национальной премии за качество имени Малкольма Болдриджа. Цель этой премии - оказать помощь американским предпринимателям в осознании роли качест­ва в достижении конкурентоспособности предприятия на мировом рынке и в овладении современными методами обеспечения качества. Премия Болдриджа присуждается ежегодно предприятиям-победи- телям на конкурсной основе. Оценка участников конкурса проводит­ся по 1000-балльной системе по 32 показателям, сгруппированным по следующим критериям:

Роль руководства;

Информация и анализ;

Стратегическое планирование качества;

Использование человеческих ресурсов;

Управление процессами;

Результаты в области качества и хозяйственной деятельности;

Удовлетворение требований потребителей.

Анализ показывает, что требования к обеспечению качества в премии Болдриджа выше, чем требования стандартов ИСО серии 9000 первой версии.

Тремя годами позже учреждения премии М. Болдриджа Евро­пейским фондом менеджмента качества была учреждена Европейская премия качества, которая первоначально представляла собой обо­гащенную версию американской премии. Европейская премия с ее си­стемным взглядом на компанию сквозь призму TQM может рассмат­риваться как наиболее совершенная модель делового совершенства.

Цель Европейской премии качества в стимулировании и мотива­ции деятельности европейских компаний в повышении качества то­варов и услуг. Оценка участников конкурса на соискание этой премии проводится по 100-балльной системе по 9 критериям. Графи­ческая модель показана на рис. 1.13.

По каждому критерию Европейской премии качества установле­ны рекомендуемые и дополнительные оценочные показатели, коли­чество которых приведено в табл. 1.9.


Рис. 1.13. Модель Европейской премии качества

Таблица 1.9

  • III. Разработка системы стандартов качества по обслуживанию клиентов и сертификация туристских и социально-культурных услуг предприятий

    • На сегодняшний день стандарты серии 9000 признаны практически всеми странами мира, приняты в качестве национальных и внедрены множеством фирм. Отсутствие сертификата на систему качества все в большей степени становится главным препятствием выхода компании на внешний рынок. Транснациональные компании требуют от субпоставщиков обязательного внедрения на их производственных предприятиях международных стандартов серии 9000.

    О распространении в мире этих стандартов свидетельствуют цифры, характеризующие динамику сертификации систем качества на соответствие их требованиям. Так, если в 1993 г. в мире было сертифицировано около 50 000 систем, в 1995-100 000, то к началу 1997-250 тыс.

    Осознав, что получение сертификата на систему качества стало хотя и не вполне достаточным, но весьма необходимым условием цивилизованного существования в современном мире, российские предприятия также внедряют стандарты серии 9000. Правда, их пока всего около 40. Причин такого отставания, по мнению специалистов, несколько. Во-первых, еще явно заметен на предприятиях "след", оставленный прежней отечественной экономикой (да и политической системой) как в понимании (концепции) качества, так и в методах управления. Наши отечественные системы управления качеством были жестко зашорены строго обязательными требованиями государственных стандартов и должны были обеспечивать их выполнение. Современные подходы к управлению качеством, да и сама концепция этого понятия, связанная с рыночной экономикой, не сразу осознается руководителями предприятий. Те немногие предприятия, которые внедрили стандарты серии 9000 и получили сертификаты на систему качества, как правило, так или иначе вынуждены были это сделать под зарубежных партнеров, т.е. это участники внешнеэкономической деятельности. Во-вторых, внедрение и сертификация системы качества - дело дорогостоящее и в сегодняшних условиях не по карману многим российским предприятиям.

    Конечно, есть и другие причины, характерные для каждого предприятия в отдельности. По всей видимости, требуется эффективное стимулирование участников хозяйственной деятельности к внедрению международных стандартов на системы качества. Такая работа в России началась в 90-е годы и проводится по нескольким направлениям. Прежде всего это учреждение премии Российской Федерации за качество. Премия за качество существует на международном, региональном, национальном и корпоративном уровнях. Среди критериев оценки предприятия-претендента - состояние функционирующей системы управления качеством продукции. Для России это новый вид деятельности в области государственного регулирования качества продукции, и положение о премии за качество создавалось на базе накопленного международного опыта. По мнению специалистов, российские критерии оценки предприятия близки к европейскому положению о премиях за качество.

    Предприятие должно знать критерии оценки его работы. В этом плане достоин внимания опыт США, где в конкурсе на национальную премию за качество ежегодно участвуют более 100 предприятий, а брошюра с перечнем критериев оценки расходиться тиражом 200 тыс. экземпляров. Оказалось, что предприятия, не участвующие в конкурсе, стремятся узнать критерии и использовать их для самооценки. Это дает возможность предприятиям не только оценить себя, но и сравниться с лидерами, причем по конкретным направлениям, т.е. установить для себя определенные направления улучшения работы. Такая самооценка стала настолько популярной, что многие фирмы требуют от субподрядчиков не только сертификат на систему качества, но и доказательство применения ими механизма самооценки.

    Другим способом стимулирования российских предприятий можно считать конкурс на звание "Лучший менеджер по качеству". По-видимому, главным критерием здесь должно быть именно состояние системы качества, а значит внедрение стандартов серии 9000 и сертификация системы.

    Стандартизация системы качества не должна превращаться в формальность, иначе она станет препятствием на пути совершенствования управления качеством на предприятии. Так, 40-й конгресс Европейской организации по качеству, проходивший под девизом "Управление качеством - стимул к нововведениям", принял решение о необходимости пересмотра некоторых положений стандартов серии 9000.

    Особенно актуальным признано некоторое ослабление жесткой формализации отдельных правил и процедур в управлении качеством, необходимых для получения сертификата соответствия на систему качества. Важно, чтобы предприятие (фирма), которая приняла решение о внедрении системы управления качеством, осознала, что стандарты серии 9000 - своего рода методическая инструкция о том, что следует делать, но вопрос о том, как это делать, должно решить руководство. Зарубежные специалисты отмечают, что фирмы, выбравшие стандарт 9001 из чисто формальных соображений, чтобы "помахать листком перед потребителем", разделяют мнение тех, кто не считает стандарты серии 9000 гарантией высокого качества. Но если фирма выбирает этот комплекс нормативных документов по стратегическим соображениям, то она рассматривает систему управления качеством как средство для совершенствования не только продукции, но и всей своей деятельности. И сторонников такой идеи большинство.

    Практика показала целесообразность дальнейшего совершенствования стандартов серии 9000 в направлении их конкретизации и даже некоторого упрощения изложения. Это было сделано в 1994 г. (редакция серии 9000-94), готовится еще один обновленный вариант. Технический комитет , занимающийся этой проблемой, свою концепцию обновления стандартов связывает с более полной интеграцией составляющих системы обеспечения качества с системой общего управления организацией. Здесь затрагиваются и стандарты серии 10 000, связанные с технологией обеспечения качества. В целом внимание сосредоточено на следующих аспектах: управление процессом (учитывая персонал, связь с потребителем, сбыт товара); администрирование и предупредительные мероприятия.

    В новую редакцию стандартов предполагается включить восемь принципов управления качеством, которые определены техническим комитетом:

    Организационная структура, установленная в соответствии с требованиями потребителя;

    Руководство персоналом;

    Участие персонала;

    Ориентация процесса;

    Системный подход к управлению;

    Постоянное совершенствование;

    Фактический подход к принятию решений;

    Взаимовыгодные отношения с субпоставщиками.

    Эти принципы по существу являются правилами по управлению качеством с учетом его постоянного совершенствования. Главным в этом процессе по-прежнему остается потребитель. От того, в какой степени фирме удается удовлетворить его требование, зависит ее успех. А это сопряжено с изучением потребителей для выявления, оценки и предвосхищения их ожиданий и запросов. На второе место поставлены люди, создающие товар, а, как видим, не технология, поэтому большая роль отводится обучению, поощрению и активному участию персонала в процессе удовлетворения потребительских предпочтений. Ориентация процесса учитывает связь всей работы с обслуживанием как внутренних, так и внешних потребителей: взаимодействие между подразделениями самой фирмы строится по схеме "поставщик-потребитель". Партнерство с поставщиками, как обсуждалось выше, имеет место в качестве составляющей системы качества в 9000, но в новой редакции данный вопрос предполагается в большей степени приблизить к управлению фирмой (предприятием).

    Стандартизация систем качества стимулирует четкую организацию работы предприятия по улучшению качества, но при этом стандарты должны признавать возможность нововведений, способствующих повышению качества продукции и совершенствованию самих систем, т.е. признавать новые составляющие системы "законными" и не препятствующими ее сертификации.

    Тот факт, что в настоящее время появились новые концепции управления качеством, нисколько не умаляет значение и популярность так широко признанных в мире международных стандартов серии 9000. Но они получают уже как бы новое звучание. Все возрастающая степень конкурентной борьбы на мировых товарных рынках заставляет фирмы совершенствовать качество продукции не только в техническом, но и в экономическом аспекте, а в системах качества

    усиливается значимость такой составляющей, как "затраты на качество". Появились новые концепции, уже достаточно широко известные за рубежом. Это TQM (Total quality manegment) 1 и QS 9000 (Quality system 9000).

    Но обе эти концепции не противоречат международным стандартам серии 9000 и могут рассматриваться как дальнейшее развитие и детализация системного управления качеством.

    Система TQM направлена на достижение полного соответствия подходов к обеспечению качества функциональных служб и подразделений компании, а также и ее субпоставщиков. Главный экономический эффект от внедрения TQM - это значительное снижение издержек, связанных с готовых изделий: уровень дефектности в них выражается числом на миллион изделий.

    Стандарт QS 9000 по существу носит отраслевой характер, так как разработан и принят тремя гигантами машиностроения: компаниями Крайслер, Форд и Дженерал Моторс. К ним присоединились еще пять фирм - производителей грузовиков: Фрайтлайнер, Мэк Тракс, Нэвистар Интернэшнл, Паккар, Вольво Джи Эм Хэви Трак. Стандарт QS 9000 базируется на 9000, но содержит разработанные указанными компаниями требования, которые носят как общеотраслевой характер, так и более конкретизированный для каждой фирмы.

    Требования к системам управления качеством определены основным документом серии стандартов QS 9000 - промышленным стандартом QS 9000 "Требования к системам качества", согласно которому можно выделить три группы требований:

    общие, соответствующие стандартам серии 9000, а именно стандарту 9001;

    отраслевые, которые дополняют и конкретизируют общие;

    специфические, предъявляемые к своим субпоставщикам фирмами Крайслер, Форд и Дженерал Моторс, а также производителями грузовиков. Кроме указанного промышленного стандарта, в документацию QS 9000 включается:

    Описание процедуры согласования методов обеспечения качества с производителями комплектующих деталей и узлов (процедура РРАР);

    Методика оценки действующей системы качества (QSA);

    Руководство "Статистическое управление процессами" (SPC);

    Руководство "Анализ измерительных систем" (MSA);

    Руководство "Планирование качества перспективной продукции" (APQP);

    Руководство "Анализ видов и последствий отказов" (FMEA).

    Процедура РРАР направлена на сведение до минимума потерь, характерных для начального этапа производства нового товара. В документе РРАР рассмотрены одиннадцать ситуаций, в которых согласование производственного процесса между субпоставщиком и потребителем предоставляемых им комплектующих обязательно до начала производства. Включен также перечень документов, которые обязан предоставить субпоставщик своему потребителю по каждому изделию в любой из этих ситуаций.

    По результатам процедуры РРАР формируется отношение к субпоставщику, т.е., в сущности, происходит его выбор в качестве партнера или отказ от сотрудничества:

    Одобрение производства;

    Временное одобрение;

    Отклонение.

    Документ QSA предназначен для оценки действующей на предприятиях фирмы-собственника системы обеспечения качества и устанавливает возможные варианты процедуры оценки:

    Оценка первой стороной (самооценка);

    Оценка второй стороной (потребителем);

    Оценка третьей стороной (органом по сертификации);

    Аудит потенциального поставщика при его выборе (до заключения контракта на поставку комплектующих).

    Руководство SPC содержит разъяснения по статистическим методам управления производственным процессом и преследует цель предупреждения сбоев, анализа их причин для непрерывного совершенствования производства.

    Руководство MSА посвящено вопросу обеспечения достоверности результатов оценки готового продукта и производственного процесса, что определено как "качество результатов измерений".

    Руководство APQP предназначено для унификации процесса планирования качества у субпоставщиков и потребителя с целью удовлетворения запросов последней. В нем предложено шесть этапов планирования качества перспективной продукции, причем каждому этапу соответствуют конкретные интересы потребителя, от степени удовлетворения которых будет зависеть качество продукта.

    Руководство FMEA описывает методы анализа возможных отказов применительно к процессу разработки технологии производства.

    С 1997 г. этот стандарт QS 9000 объявлен обязательным для всех субпоставщиков указанных выше восьми компаний и будет обязательным для всех, кто к нему присоединится. Стандарт быстро вышел за границы отраслевого и его популярность и принятие расширяются в США, к нему проявляется интерес и в других странах. Так, некоторые европейские, японские и корейские автомобильные компании объявили о своем интересе к QS 9000 и ориентации на него. Предложения по консультированию, обучению и сертификации систем качества на соот-ветствование требованиям стандарта QS 9000 в зарубежных странах отражает растущий спрос на эти услуги.

    Все это говорит о дальнейшем развитии стандартизации в области системного управления качеством продукции.

    Система обеспечения качества разрабатывается и внедряется на предприятии после формирования и документального оформления политики руководства предприятия в области качества.

    Особенность современной системы управления качеством, как это следует из стандартов 9000, состоит в направленности на обеспечение качества конкретной продукции. Поэтому на предприятии, выпускающем несколько видов продукции, должны существовать подсистемы, различающиеся теми или иными элементами. Так, например, финская фирма "Нокия" имеет несколько автономных систем обеспечения качества ("кабели", "бытовая электроника" и др.).

    Система обеспечения качества должна действовать на всех стадиях петли качества, причем по характеру воздействия в системе могут быть установлены три направления: обеспечение качества, управление качеством, улучшение качества (рис. 6.2). Каждое из этих воздействий отличается характерным содержанием. Обеспечение качества продукции складывается из планирования и систематического осуществления мероприятий, которые должны создать такие условия для реализации каждого из этапов петли качества, чтобы качество продукции соответствовало заданным требованиям.

    Планируемые мероприятия обычно включаются в программу обеспечения качества (например, целевые научно-технические программы повышения качества продукции). Программа разрабатывается под конкретную продукцию и содержит задания, касающиеся технического уровня и качества продукции, требования по обеспечению петли качества необходимыми ресурсами (оборудованием, сырьем и вспомогательными материалами, комплектующими изделиями, средствами измерений, производственным персоналом и т.д.). Должны быть также продуманы меры по реализации установленных требований.

    Систематически проводимые мероприятия по обеспечению качества складываются из тех работ, которые постоянно или периодически выполняются предприятиями (изучение рынка, повышение квалификации работников, непрерывное образование персонала и т.п.). Определяющее значение в этих мероприятиях имеет предупреждение тех или иных отклонений.

    Приостанавливать производство в случае, если по условиям производства продукция не может быть изготовлена без ;

    Информировать бригадира (мастера) о дефектной продукции и неудовлетворительных условиях производства;

    Проводить профилактику оборудования в начале смены и контрольные измерения первых изделий после проведения профилактики и др.".

    Ответственность,- полномочия и характер взаимодействия персонала должны быть установлены в процессе системы обеспечения качества, причем уже на этой стадии необходимо определить, какие подразделения предприятия или отдельные работники по роду своей работы непосредственно влияют на качество производимого товара. Например, за качество изготовления целесообразно возложить наибольшую степень ответственности на рабочего, мастера, начальника цеха, зам. директора по производству, а не на сотрудников и начальника ОТК. Ответственность за изучение спроса возлагается на отдел сбыта (или отдел маркетинга).

    Разработка документа, устанавливающего степень ответственности за выполнение работ, связанных с качеством, необходима для создания на предприятии системы стимулирования персонала за высокое качество продукции.

    ВВЕДЕНИЕ

    ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

    2 Современные подходы к определению содержания категории "качество"

    3 Инструменты контроля качества и регулирования процессов

    4 Формирование системы управления качеством продукции (услуг)

    АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАЧЕСТВА В ЗАО "ДИАЛ АВТОМАТИК"

    2.1 Краткая организационная характеристика предприятия

    2 Создание и функционирование системы качества на предприятии

    3 Диагностика проблем в области качества услуг

    4 Анализ затрат на обеспечение качества услуг

    . НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ В ЗАО "ДИАЛ АВТОМАТИК"

    1 Внедрение нарядной системы мотивации труда

    2 Смена поставщика противопожарных систем

    3 Внедрение процессного подхода к решению задачи снижения отказов технических средств

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

    ПРИЛОЖЕНИЯ

    ВВЕДЕНИЕ

    качество услуга мотивация труд

    Одним из важнейших факторов роста эффективности производства является улучшение качества выпускаемой продукции. Повышение качества расценивается в настоящее время, как решающее условие ее конкурентоспособности на внутреннем и внешнем рынках. Управление качеством возникло как объективная потребность человечества, первоначально в высоких технологиях, в высококвалифицированном персонале, а затем как потребность в достойном качестве жизни.

    В современных условиях рыночной экономики в России большое внимание уделяется проблемам качества. Серьезная конкурентная борьба обусловила разработку программ повышения качества. В научных исследованиях и в практике возникла необходимость выработки объективных показателей для оценки способностей фирм производить продукцию с необходимыми качественными характеристиками. Эти характеристики подтверждаются сертификатом соответствия на продукцию. Многие фирмы-производители имеют системы качества, соответствующие международным стандартам. Успешная реализация качественного продукта потребителю является главным источником существования любого предприятия.

    Качество является первоочередной задачей один в условиях рыночной экономики, где произошли подлинные революции в этой области. Именно с помощью современных методов менеджмента качества передовые зарубежные фирмы добились лидирующих позиций на различных рынках.

    Российские предприятия пока еще имеют отставания в области применения современных методов менеджмента качества. Между тем повышение качества несет поистине колоссальные возможности. Однако повышение качества невозможно без изменения отношения к качеству на всех уровнях. Призывы к повышению качества не могут быть реализованы, если руководители различных уровней не станут относиться к качеству как образу жизни.

    Между качеством и эффективностью производства существует прямая связь. Повышение качества способствует повышению эффективности производства, приводя к снижению затрат и повышению доли рынка.

    Вопросам управления качеством посвящено много исследований ученых различных стран, накоплен значительный опыт в области менеджмента качества.

    Все вышеизложенное и обусловило актуальность темы дипломного проекта. качество услуга мотивация труд

    Целью данной работы является анализ управления качеством на предприятии, и поиск направлений совершенствования системы управления качеством в ЗАО "Диал Автоматик".

    Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач:

    рассмотреть теоретические и методологические основы управления качеством;

    провести анализ системы управления качеством на предприятии;

    разработать мероприятия по совершенствованию системы управления качеством.

    Объект исследования - ЗАО "Диал Автоматик".

    Предметом исследования в настоящей работе является система управления качеством и процесс управления качеством предприятия, ориентированный на повышение конкурентоспособности предприятия.

    Для написания дипломной работы использовались стандарты качества, локальные документы организации, статистические данные, материалы периодической печати.

    1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ ПРОДУКЦИИ (УСЛУГ)

    1 Эволюция подходов к управлению качеством

    Понятие "менеджмент качества" охватывает те аспекты общей функции руководства, которые определяют политику в области качества, цели и ответственность, планирование, обеспечение и улучшение качества. Наиболее эффективно реализовать функции менеджмента качества позволяет внедрение системы качества, которая пронизывает все сферы деятельности предприятия. Система качества, таким образом, играет особую роль, до сих пор не удалось придумать инструмента, который был бы столь же прост и эффективен в попытке достигнуть главной цели - снижения себестоимости производимых продукции или услуг при безусловном удовлетворении всех прихотей потребителя .

    Конкурентная борьба предприятий сегодня все чаще превращается в соперничество между их системами качества. Нередко предпочтение отдается тому поставщику, который имеет сертифицированную систему качества, а для успешной деятельности на внешнем рынке наличие такого сертификата является непременным условием.

    Практическая значимость изучения проблемы системно