Анализ и описание рабочих мест. Анализ рабочего места
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место.
В этом понятии можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.
В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха).
Рабочее место - это зона трудовых действий работника (группы работников, выполняющих одно задание), оснащенная для выполнения операций производственного процесса или управленческой функции. Оно должно быть в максимальной степени приспособлено для высокопроизводительной, и эффективной работы с минимальными затратами времени и усилий. Рабочее место является первичным и основным объектом организации труда, так как именно на нем взаимодействуют элементы производственного процесса, превращающие сырье в готовую продукцию заданного качества.
Организация рабочего места предполагает его оснащение всем необходимым для эффективного выполнения операций, планировку средств и предметов труда и его обслуживание. Конкретное содержание элементов организации рабочего места в значительной мере зависит от его характеристик: типа производства, уровня механизации, формы организации труда.
Успешное функционирование рабочих мест требует помимо основных средств труда (технологическое, транспортное и контрольное оборудование) оснащения, включаемого в понятие организации рабочего места. Это - технологическая и организационная оснастка, создающие возможность для эффективного использования средств и предметов труда, рациональных приемов и методов работы.
Технологическая оснастка включает: инструменты и приспособления, приборы для контроля и ведения технологического процесса. Конкретный состав диктуется технологией производства. Конструкция оснастки должна создавать оптимальные условия, обеспечивать заданную точность и качество продукции, экономию времени.
К организационной оснастке относятся: производственная мебель, производственная тара, подъемно-транспортные приспособления, средства сигнализации, связи и информации; канцелярские принадлежности, средства уборки рабочего места и ухода за оборудованием, приспособления по безопасности труда и улучшения его условий. Состав организационной оснастки зависит от характера технологии, состава и конструкции основного технологического оборудования, особенности организации обслуживания рабочих мест (при централизованном обслуживании меньше, чем при самообслуживании), а также от санитарно-гигиенических условий.
Технологическую и организационную оснастку рабочих мест совершенствуют на основе обследования рабочих мест, изучения и обобщения опыта передовых предприятий отрасли и других отраслей. Практика показала, что рационализация оснащения рабочих мест повышает производительность труда на 5-15%.
Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять . Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте - как два рабочих места в каждую смену.
В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых, несомненно, является анализ рабочего места (АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала.
Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.
Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой - через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:
· описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
· спецификация рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.
Анализ рабочего места проводится для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:
· для проектирования рабочего места;
· для поиска необходимых организации сотрудников;
· для объективного отбора сотрудников;
· для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);
· для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;
· для организации карьеры сотрудников;
· в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;
· в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.
Анализ рабочего места даёт ответы на следующие вопросы:
1. Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?
2. Какие производственные операции можно сгруппировать в более общее понятие рабочего места?
3. Как организовать рабочее место таким образом, чтобы увеличить производительность труда работников?
4. Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?
5. Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной производственной операции?
6. Как может использоваться информация, полученная в результате анализа рабочего места, для создания программы управления персоналом предприятия?
Анализ должности проводится в следующих случаях:
1. Введение новой должности в штатное расписание.
2. Отсутствие Паспорта рабочей должности для существующей должности, необходимость которого выявлена при начале процедуры анализа профессионально- важных качеств.
3. Изменение содержания деятельности на рабочем месте, произошедшее по причин реорганизации подразделения, внедрения новой технологии или оборудования.
4. Устное или письменное распоряжение руководителя подразделени о необходимости оценки нагрузки одного, нескольких или всех сотрудников.
Анализ рабочего места (процесса) тесно связан с разработкой программ управления персоналом и осуществляется по следующим направлениям:
1. Подготовка описания рабочего места. В полном виде описание включает краткое изложение рабочего процесса, обязанности работника и степень его ответственности, а также некоторые сведения об условиях работы.
Использование информации, полученной в ходе анализа рабочего места (процесса)
2. Спецификация рабочего процесса. В ней указаны личностные характеристики работника, необходимые для выполнения данного процесса.
3. Проект рабочего места. Информация, полученная в результате анализа, используется для выработки или видоизменения структуры элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью.
4. Подбор сотрудников и прием их на работу. Аналитическая информация обязательно учитывается при отборе работников на определенную должность, поскольку помогает подобрать претендентов, которые будут трудиться с максимальной отдачей и чувствовать себя комфортно на данной работе.
5. Оценка результативности труда. Здесь сравнивается фактическая и «плановая» производительности труда. Анализ рабочего процесса используется для того, чтобы рассчитать «приемлемый» уровень производительности труда для конкретного рабочего места.
6. Подготовка кадров и совершенствование квалификации. Информация, полученная в результате анализа рабочего процесса, используется для разработки и внедрения программ подготовки кадров и совершенствования квалификации. Описание рабочего места помогает установить навыки и умения, необходимые для выполнения данного процесса.
7. Планирование карьеры и продвижение по службе. Перемещение работников с одной должности на другую, с одной операции (процесса) на другую получает четкую и подробную информационную основу.
8. Оплата труда. Заработная плата обычно напрямую увязывается с навыками, умением, условиями работы, риском для здоровья и т.д. Анализ рабочих мест дает исходную базу для сопоставления и соответствующей оплаты работников.
9. Безопасность труда. Она во многом зависит от правильного расположения рабочих мест, соблюдения определенных стандартов рабочего процесса, самого оборудования и других условий. Информация о том, что присуще данному рабочему процессу и какого рода работники необходимы для его выполнения, может быть получена именно в ходе анализа рабочих мест.
Ограничения проведения анализа рабочего места
1. Контроль своевременности и качества выполнения работ по анализу должности осуществляет сотрудник, назначенный ответственным исполнителем.
2. В случае возникновения обстоятельств, которые затрудняют проведение анализа рабочего места, анализатор пишет докладную записку с указанием оснований для прекращения работ на имя руководителя.
3. В случае необходимости введения новой должности проведение анализа рабочего места может быть отложено, но необходимо письменное распоряжение руководителя.
4. Анализ рабочих мест в подразделениях может проводиться по непосредственной инициативе Генерального директора, зафиксированной в соответствующем приказе, для оценки уровня загрузки сотрудников подразделения. В данном случае работы выполняются непосредственным контролем по специально составленному плану работ.
Ключевые термины:
· рабочее место;
· формирование рабочего места;
· оплата труда…
Цель лекции: дать анализ основ формирования рабочего места; обосновать значимость рабочего места на процесс труда; рассмотреть рабочее место как основной элемент производственной системы; определить роль, которую играет рабочее место.
План лекции
1 Анализ и формирование рабочего места;
Понятие рабочего места;
3.Рабочее место в системе управления персоналом;
4. Выбор системы и способа обслуживания
1. Анализ и формирование рабочего места
Можно выделить следующие стадии анализа и конструирования (рационализации) рабочего места (схема 4).
Схема 4. Стадии анализа и конструирование рабочего места
(в основу схемы положен материал по Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993)
| Шаг 1. Анализ структуры организации и места каждого рабочего процесса в нем | |||
| Шаг 2. Определение целей анализа рабочего места (РМ), как будет использоваться информация о нем | |||
| Шаг 3. Отбор типичных РМ | |||
| Шаг 4. Выбор метода анализа РМ и его использование с целью сбора необходимых данных | |||
| Шаг 5. Описание РМ | |||
| Шаг 6. Создание спецификации РМ | |||
| Шаг 7а. Использование информации для проектирования РМ | Шаг 7б. Использование информации для формирования критериев оценки кандидатов на работу в должности | ||
| Шаг 8. Оценка и внедрение проекта модифицированного рабочего места | |||
Информация о существующих рабочих местах, собранная в ходе реализации шагов 1-6, может быть использована:
Для проектирования рабочего процесса (шаг 7а.) и выбора оптимального сочленения рабочих элементов, обязанностей и задач работника.
Спроектированные варианты тщательно проверяются в ходе 8-го шага с целью выявления и устранения недостатков;
Для формирования перечня критериев оценки кандидатов на работу в должности (шаг 7б).
Результаты анализа рабочих мест могут быть использованы в ходе реализации следующих кадровых программ (см. табл.16) (Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А., 1993):
Таблица 16. Особенности использования информации для реализации кадровых программ
| Наименование программы | Содержание информации и цели ее использования |
| описание рабочего места | изложение сути рабочего процесса, обязанностей работника и степень его ответственности, сведения об условиях работы |
| спецификация рабочего процесса | личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель |
| создание проекта рабочего места | оптимальное сочетание элементов, обязанностей и задач, связанных с данной рабочей должностью |
| подбор сотрудников | личностные и профессиональные качества, которыми должен обладать исполнитель, используемые при проектировании процедур подбора и оценки кандидатов на должность |
| оценка результативности труда | плановая и фактическая производительность используется для расчета "приемлемого" (этичного) уровня производительности труда для РМ |
| подготовка кадров и совершенствование квалификации | описание производственных задач и функций, перечень профессионально значимых качеств и навыков для создания эффективных программ подготовки |
| планирование карьеры и продвижения по службе | данные о взаимозависимости и последовательности производственных процессов для создания оптимальных программ продвижения и ротации |
| оплата труда | данные об условиях труда, уровне производительности с целью получения базы для сопоставления, адекватной оценки и эффективного стимулирования |
| безопасность труда | информация о безопасных нормативах работы, расположения оборудования, взаимодействия работников с целью создания инструкций по ТБ, оценки и поощрения за их выполнение |
Процедура профессиографического анализа деятельности, как правило, начинается с ознакомления с целями, структурой и схемой информационных сетей организации. Затем осуществляется сбор информации о содержании описываемой деятельности с точки зрения как исполнителей, так и их руководителей.
Анализ рабочего места выполняется путем ответа на следующие вопросы:
Ø Структура организации. Место рабочего процесса (рабочего места) в ней.Основой любой организации является некоторое количество рабочих мест (производственных процессов) и операций, выполняемых ее сотрудниками, которые должны быть согласованы, скоординированы и увязаны с задачами организации, ее организационной структуры. Основным признаком формирования организационной структуры является разделение труда (т.е. относительное обеспечение различных видов деятельности) и его кооперация. Различают следующие виды разделения труда в организации: функциональное (предполагает выделение отдельных групп персонала, например, руководители, специалисты, рабочие); технологическое (основано на выделении стадий производственного процесса и видов работ; различают предметное и профессиональное разделение труда) и квалификационное (определяется различием работ по их сложности). Разделение труда предполагает его кооперацию (организацию бригад).
Построение организационной структуры позволяет определить основные направления деятельности, установить полномочия и функции для структурных подразделений, должностных лиц, определить место каждого рабочего процесса (рабочего места) в структуре организации. К основным типам организационных структур организации традиционно относят линейную, штабную, функциональную. На практике доминирует смешанная структура, включающая в себя элементы трех перечисленных организационных структур.
Ø Цели и задачи анализа рабочего места.Анализ рабочего места (РМ) призван дать ответы на следующие вопросы:
¾ Сколько времени необходимо для выполнения основных производственных операций?
¾ Какой режим работы целесообразен для данного рабочего места?
¾ Как организовать рабочее место, чтобы увеличить производительность труда работников?
¾ Какими личностными характеристиками должен обладать работник для выполнения данной работы?
Анализ рабочего места - это характеристика рабочего процесса путем описания задач, режимов присущих ему, а также уровня знаний, обучения и ответственности, необходимых для успешного выполнения рабочего процесса.
Анализ, ориентированный на рабочее место, концентрирует внимание на характеристике работ, заданий, которые выполняет работник; анализ, ориентированный на рабочий процесс, концентрирует внимание на режимах работы, действиях, которые необходимо выполнить работнику в данном процессе (например, подсчеты на компьютере, координацию, ведение переговоров и т.д.).
Для описания РМ, выработки требований к ним отбираются типичные рабочие места в рамках организации, используется документация, описывающая аналогичные работы в других организациях.
Ø Выбор метода анализа РМ. К методам сбора информации для анализа работ относятся наблюдение; интервью (собеседование); опрос (опросные листы, анкета); ежедневник/журнал работника (список обязанностей работника); количественные методы.
К анализу работы привлекаются линейные руководители и исполнители работы, которые должны четко представлять все этапы процесса, знать предлагаемые процедуры. Ответственность за данный этап лежит на специалистах подразделения по персоналу.
Ø Описание рабочего места производится в соответствии со следующей последовательностью:
1. Наименование работы и ее место в цепи производственных или управленческих операций, наименование должности. При сборе информации желательны стандартизация и систематизация работ и должностей.
3. Обязанности: указывается, что должен делать каждый исполнитель, как он должен выполнять ту или иную работу.
4. Подчиненность: указывается, кому подчиняется данный работник.
5. Осуществляемое руководство: приводится количество исполнителей, находящихся в подчинении у данного работника, и наименование выполняемых работ.
6. Комплекс требований к уровню специального и общего образования, к квалификации и производственному опыту.
7. Состояние здоровья и требуемые для выполнения работы специфические физические качества: объем и виды затрат труда
по операциям, необходимая сноровка, требования по координации работы органов зрения, рук и ног, способность различать цвета и другие качества.
8. Ответственность: за выполнение плановых заданий, за руководство коллективом, за соблюдение технологии производства, за технику безопасности, за правильность сведений, сообщаемых работником в вышестоящие инстанции и т. п.
9. Личностные качества: склад психики, инициативность, умение управлять другими работниками и т.п.
10. Условия труда: описываются условия, в которых протекает труд.
11. Техника безопасности: формируются основные требования к соблюдению техники безопасности.
12. Права, которыми наделяется работник для выполнения своих обязанностей.
Ø Спецификация РМ. Спецификация рабочего процесса вытекает непосредственно из описания рабочего места, отвечает на вопрос: «Каковы черты характера и каким должен быть опыт человека для того, чтобы он успешно выполнял рабочий процесс?». Знание состава функций, выполняемых на рабочем месте, характера, условий и организации труда позволяют перейти к установлению профессиональных и личностных требований к работнику со стороны рабочего места, составлению спецификации РМ. Спецификация РМ технологично описывает участок работы и требования, которые этот участок предъявляет к сотруднику. Такими требованиями могут быть, например, обязательное ежедневное медицинское обследование; требование специальной подготовки; личностные характеристики.
Спецификация рабочего места дает информацию, необходимую для приема на работу и осуществления выбора сотрудников и включает следующие основные разделы: подготовка и опыт работы; образование; знания, навыки и способности; степень ответственности.
Ø Разработка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик: конечная цель и продукт анализа работы. Хорошо подготовленные описания функциональных обязанностей и требования к работникам позволяют эффективно организовывать работу по управлению персоналом организации, утвердить должностные инструкции к рабочим местам.
Ø Периодический анализ и корректировка функциональных обязанностей и квалификационных характеристик. Любая организация работает в постоянно изменяющихся условиях, что определяет необходимость систематической корректировки функциональных обязанностей в соответствии с новыми требованиями.
Рабочее место. Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. В этом понятии можно выделить две его основные составляющие: 1) технические, организационные и экономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства; 2) задачи планирования трудовых ресурсов и капитальных вложений.
В задачах первой группы рабочее место рассматривается как зона трудовой деятельности одного рабочего или звена (бригады), как часть производственного пространства (например, цеха). Для задач второй группы (назовем их трудоресурсными) рабочее место надо рассматривать с позиции обеспеченности производства рабочей силой или населения работой. В трудоресурсном аспекте рабочее место - это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Например, если для обслуживания одного станка (агрегата) требуется участие двух рабочих, то в технологическом и эргономическом аспектах данная система будет рассматриваться как одно рабочее место, а в трудоресурсном аспекте - как два рабочих места в каждую смену.
В практической деятельности по управлению человеческим фактором в организации можно выделить определенные шаги, первым из которых несомненно является анализ рабочего места (АРМ). Этот первый шаг связан с целым рядом ключевых понятий и видов деятельности, которые формируют сам процесс менеджмента персонала.
Среди них важную роль играет проектирование рабочего места (ПРМ), а также связанные с ПРМ задачи по улучшению качества производственной среды и трудовой жизни.
Анализ рабочего места представляет собой дифференцирование рабочего места, с одной стороны, через задачи (деятельность), которая на нем совершается, а с другой - через требования по отношению к образованию, опыту и ответственности, необходимым для успешного выполнения деятельности на этом месте. АРМ, как правило, состоит из двух частей:
1) описание рабочего места - перечисление видов деятельности (задач, трудовых условий, средств оборудования и материалов, которые используются на данном рабочем месте);
2) спецификация рабочего места - перечисление необходимых требований к опыту, квалификации и способности успешно выполнять задачи (справляться с работой) на данном рабочем месте.
Анализ рабочего места проводится
для последующего решения многих важных организационных и кадровых проблем:
1) для проектирования рабочего места;
2) для поиска необходимых организации сотрудников;
3) для объективного отбора сотрудников;
4) для осуществления формальной оценки совершенной сотрудником деятельности (проделанной им работы);
5) для квалификационной подготовки и переподготовки персонала;
6) для организации карьеры сотрудников;
7) в связи с материальным и моральным стимулированием персонала;
8) в связи с задачей обеспечения техники безопасности труда.
МЕТОДЫ И ПРОЦЕДУРЫ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ АРМ
Для осуществления АРМ необходимо предварительно сделать общий анализ всей организации и деятельности, которая совершается в ней, для достижения ее основных целей. Этот анализ осуществляется с помощью использования двух моделей (схем): организационной и процессуальной.
Организационная схема. Организационная схема показывает отношения между различными структурными звеньями в рамках той или другой организации. С ее помощью наглядно демонстрируются формальные связи и взаимодействия. Это значительно облегчает формирование общего представления об организационной структуре той или иной фирмы в целом (см. схему 7.1).
Процессуальная схема. В отличие от организационной процессуальная схема показывает, как различные задачи и виды деятельности в организации связаны между собой. Если организационная схема дает представление о структуре организации, то с помощью процессуальной схемы можно сделать детальный анализ конкретных видов деятельности в ней (см. схему 7.2).
Методы сбора необходимой для АРМ информации. Существует четыре метода сбора данных, необходимых для анализа рабочего места. Это - наблюдение, интервью, анкета и ведение дневника.
На основе этих четырех методов можно собрать всю необходимую информацию для того, что мы называем базовыми данными для рабочего места.
Наблюдение, т. е. прямая регистрация событий, имеет некоторые преимущества по сравнению с другими методами. Во-первых, информация регистрируется наблюдателем независимо от субъективных желаний посторонних лиц; во-вторых, события фиксируются в момент их свершения; в-третьих, регистрировать можно только объективные факты, а не факты сознания. Наблюдение является научным методом и отличается от обыденного анализа тем, что оно подчинено определенной исследовательской цели и задачам исследования; планируется по заранее продуманной процедуре; все результаты наблюдения фиксируются. Этот метод используется только при анализе стандартных и простых задач с коротким циклом.
Наблюдение практически не используется при изучении высококвалифицированной деятельности, например научно-исследовательской.
Интервью - целенаправленная беседа, задача которой получить ответы на вопросы, предусмотренные программой исследования. В процессе интервью исследователь должен учитывать следующие требования: 1) создавать атмосферу искренности в процессе беседы; 2) так ставить вопросы, чтобы получить достоверные ответы; 3) вести точное фиксирование ответов.
На практике это наиболее часто используемый метод; его обычно применяют в комбинации с наблюдением. Но он приводит к субъективным ошибкам и неточностям при сборе информации. Чтобы до минимума сократить количество ошибок, необходимо в минимальной степени объяснить интервьюируемым, какие именно данные необходимо получить.
Анкета. Это один из наиболее часто встречаемых методов для АРМ, который позволяет за сравнительно короткий срок собрать всю необходимую информацию. Вопросы анкеты принято классифицировать по следующим основаниям. Во-первых, по содержанию их условно делят на две группы: вопросы о деятельности, фактах в прошлом и в настоящем, и вопросы о мнениях, оценках, мотивах респондентов (опрашиваемых). Во-вторых, по форме их делят на «открытые», когда ответ может быть дан в любой форме, как пожелает респондент, без каких-либо регламента-ций; и на «закрытые», если в его формулировке содержатся варианты возможных ответов (альтернатив), респондент должен остановить выбор на каком-либо из них.
Анкета заполняется опрашиваемым самостоятельно, поэтому ее вопросы должны быть предельно ясны для респондентов. Обычно композиция анкеты характеризуется следующей последовательностью смысловых разделов: 1) вводная часть; 2) основная часть 3) паспортичка - объективные данные о личности респондента (пол, возраст, профессия и т.д.). Иногда паспортичку ставят в начало анкеты. В основной части, как правило, не должно быть множество вопросов. Они в анкете должны быть краткими и ясными, желательно «закрытыми». Практика анкетирования показывает, что для большинства категорий опрашиваемых анкета должна быть составлена так, чтобы респондент на ее чтение и заполнение не затрачивал более 15-25 минут.
В качестве примера представляем следующую анкету.
Примерная анкета для проведения анализа рабочего места.
Дневник. Регулярное ведение дневника является методом, который используется при анализе рабочего места в том случае, когда мы имеем дело со сложными видами деятельности, которые с большим трудом поддаются наблюдению и описанию (научные работники, эксперты, высшие руководители).
Для анализа рабочего места могут быть использованы как все четыре вышеперечисленных метода в комплексе, так и в различных комбинациях. На основе собранной информации (с помощью указанных выше методов) специалисты производят проектирование рабочего места (ПРМ).
Глава 3. Анализ рабочего места как процедура определения качественной потребности в кадрах. Методы проведения анализа рабочего места.
Основным методом определения качественной потребности в персонале является анализ рабочих мест предприятия.
Основным элементом системы управления персоналом является рабочее место. Это понятие можно рассматривать с двух точек зрения. С одной стороны, рабочее место – это часть производственного пространства, оснащенная оборудованием для организации трудовой деятельности одного работника или звена (бригады). С другой стороны, это сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации или совокупность функций, которые он должен выполнять. Понимание рабочего места как части производственного пространства ставит технологические, организационные и эргономические задачи, связанные с проектированием рабочих мест, их аттестацией, разработкой технологии, организации труда, оперативным планированием производства. Понимание рабочего места как совокупности функций одного исполнителя поднимает задачи планирования персонала и вложения капитала, т.е. решения проблемы обеспеченности производства рабочей силой или населения работой.
С точки зрения управления персоналом, рабочее место изучается, несомненно, как сфера приложения труда одного работника соответствующей квалификации, а значит анализ рабочего места 1 - это процесс сбора, обработки и анализа информации, касающейся сущности выполняемой различными категориями сотрудников работы. Он включает формулирование цели работы, описание основных обязанностей и методов выполнения работы, а также выявление характеристик поведения работника, требуемых для успешного выполнения работы. Необходимо разграничить двусмысленность трактовки терминов «работа», «задача», «операция», «элемент», применяемых в специальной литературе. Термин «работа» используется для определения всех задач, решаемых работником или группой работников при выполнении определенных обязанностей и сгруппированных вместе под одним названием «должность». Под «работой» подразумевается также определенная часть ответственности в пределах организации. «Задача» – это определенная часть работы, включающая в себя комбинацию операций. «Операция» – это наименьшая единица работы, используемая для целей планирования и контроля управления. «Элемент» - строго определенная часть операции, выбранная для удобства наблюдения, оценки и анализа.
Анализ рабочего места направлен на изучение сущности той или иной работы и, как уже отмечалось выше, является основой для разработки должностных инструкций предприятия, которые разграничивают круг обязанностей и ответственности каждого конкретного работника, принятого на ту или иную должность. Анализ позволяет организации также определить относительную ценность и значимость каждой должности штатного расписания организации. Это, в свою очередь, создает основу для формирования справедливой системы оплаты труда работников.
Анализ рабочего места включает несколько этапов.
Определение цели, для которой будет использоваться информация, полученная при анализе. Это необходимо, так как это определяет вид информации и ее источники.
Сбор вспомогательной информации. На этом этапе необходимо проанализировать доступную вспомогательную информацию, такую как структура компании, технологические схемы. Организационная структура показывает, как рассматриваемый вид работ соотносится с другими видами работ и его место в общей организационной структуре. В организационной структуре должны быть определены названия каждой должности, посредством связующих линий должно быть показано, кто кому подчиняется, и кто с кем общается в процессе работы. Технологическая схема позволяет подробнее представить ход выполнения работы, отображая «входы» и «выходы» рассматриваемой работы.
Выбор репрезентативной должности для анализа. Это необходимо, когда нужно проанализировать большое количество сходных видов работ, и когда для этого требуется слишком много времени.
Сбор информации для анализа. Основным источником информации является либо работник, выполняющий изучаемую работу, либо непосредственный начальник того подразделения, в котором присутствует изучаемая работа. Информация должна собираться по следующим направлениям: 1. Виды деятельности (основные обязанности); 2. Применяемое оборудование и технологии; 3. Стандарты трудовых операций (время необходимое для выполнения отдельных операций); 4. Условия труда; 5. Квалификационные требования к персоналу (деловые и личностные качества).
Анализ полученной информации. Собранную информацию необходимо проверить совместно с работником, выполняющим эту работу и его непосредственным начальником. Проверка информации позволит определить, является ли информация фактически корректной и полной.
Разработка должностной инструкции. Должностная инструкция – это основной документ, регламентирующий назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции разрабатываются по каждой должности в соответствии со штатным расписанием и являются логическим продолжением и развитием положения о структурном подразделении. Основными разделами должностной инструкции являются: общая часть, основные обязанности, права, ответственность. Должностные инструкции позволяют рационально распределить функциональные обязанности между работниками; повысить своевременность и надежность выполнения задач за счет введения количественных показателей периодичности, трудоемкости, продолжительности и календарных сроков их выполнения; улучшить социально-психологический климат в коллективе, устранить конфликты между руководителями и подчиненными; конкретизировать права работников в части подготовки и принятия управленческих решений и использования ресурсов; повысить коллективную и личную ответственность работников за своевременное и качественное выполнение функциональных обязанностей.
Основными методами сбора информации для проведения анализа рабочего места можно считать следующие 1:
Интервьюирование (собеседование). Проводится с работником, занимающим изучаемую должность. При этом беседа с начальником, коллегами или подчиненными позволяет получить дополнительную информацию о работе. Интервьюирование может быть полностью структурированным, полуструктурированным или неструктурированным. Обычно применяют сочетание структурированных и неструктурированных интервью, когда интервьюер заранее заготавливает список вопросов, но он готов отступить от намеченных вопросов и исследовать дополнительные области и открывшиеся в ходе беседы обстоятельства. Метод интервьюирования требует высоких навыков интервьюера в части умения не допустить потери и искажения информации. Разновидностью данного метода является групповое собеседование с работниками, выполняющими одинаковую работу. Это позволяет экономить время и обеспечить более тщательный сбор информации.
Опросные листы. Опросники разрабатываются на самих предприятиях, либо используются стандартные. Вопросы должны быть сформулированы конкретно по всем основным направлениям анализа рабочего места. Они применимы в тех случаях, когда много людей выполняют одноименную работу.
Рабочие дневники. Этот метод представляет собой ведение ежедневных записей о трудовой деятельности индивида и количестве затраченного на них времени. Он особенно полезен для управленческих и других высококвалифицированных должностей служащих, позволяет собрать большой объем информации. Основная сложность - требуется много времени при заполнении дневника и высокое чувство ответственности. Для упрощения работы необходимо тщательно разработать форму ведения дневника.
Наблюдение. Представляет собой прямое занесение на бумагу, фотопленку, аудио или видео кассету информации, полученной при прямом наблюдении за работником. Разновидностью является активное наблюдение, предполагающее вовлечение наблюдателя в процесс выполнения работы. Недостаток метода состоит в затрате продолжительного времени на сбор соответствующей информации.
Использование справочной литературы. Метод базируется на информации, имеющейся в специальной справочной литературе. Справочники по должностям рабочих и служащих разрабатываются специалистами НИИ труда на основе так называемого «функционального анализа». Этот метод основывается на формировании стандартизированного списка функций, касающегося трех основных направлений взаимодействия работника в процессе выполнения любого вида работ. Это взаимодействие с информацией, людьми и предметами труда. Каждое направление должно быть представлено не более чем 10-ью функциями, т.к. используется цифровая кодировка функций. Десять базовых функций по трем направлениям служат основой для описания 30 тысяч работ, издаваемых в виде специализированных справочников. В таких справочниках дается краткое описание должности и применяется специальный шифр для краткого обозначения ее места в структуре должностей народного хозяйства страны в целом (например, 159.147-014) Первые три цифры такого шифра указывают отраслевую принадлежность должности, следующие три – определяют степень ответственности и уровень взаимодействия с людьми, информацией и предметами труда, достигаемыми в процессе выполнения работы, последние три указывают алфавитный порядок должности в профессиональной группе, имеющей тот же уровень ответственности и взаимодействия (см. таблица 4).
Таблица 4.
|
Информация |
Предметы |
|
|
0.синтезировать |
0.руководить |
0.запускать |
|
1.координировать |
1.вести переговоры |
1.устанавливать |
|
2.анализировать |
2.инструктировать |
2.оперировать-контролировать |
|
3.собирать |
3.водить-приводить в движение |
|
|
4.просчитывать |
4.отвлекать, развлекать |
4.манипулировать |
|
5.копировать |
5.убеждать | |
|
6.сравнивать |
6.разговаривать | |
|
7.обслуживать |
7.перебирать, перекладывать |
|
|
8.выполнять, получать указания |
Справочники могут также составляться в виде перечня основных (гораздо более десяти) функций, сгруппированных в несколько основных групп. Например, применяемый на западе «Справочник анализа должностей» содержит 194 разнообразных функции, объединенных в 6 групп: 1. Информация (как и где работник получает необходимую для работы информацию); 2. Умственные процедуры (какого рода деятельность по принятию решений, планированию, обработке информации включена в процесс выполнения работы); 3. Рабочий процесс (какие физические усилия и инструменты требуются для выполнения работы); 4. Взаимоотношения с другими людьми (какие взаимоотношения необходимы для выполнения работы); 5. Контакты (в каком физическом и социальном контексте выполняется работа); 6. Другие характеристики работы. Далее в 1 группе – «Информация» - выделяются подгруппы, например, «Визуальные источники», которые делятся на: 1.письменные материалы (книги, отчеты, материалы…); 2.количественные данные (графики, бухгалтерские счета, таблицы…); 3.рисуночные материалы (рисунки, диаграммы, карты, фотографии, рентгенограммы, ТВ-фильмы…); 4.Визуальные дисплеи (спидометры, циферблаты…); 5.измерительные приборы (термометры, линейки, весы…); 6. Механические приборы (инструменты, оборудование, наблюдаемое в процессе работы…). Каждая из функций ранжируется с помощью одной из шести прилагаемых оценочных шкал (1. Степень использования, 2. Важность работы, 3. Количество требуемого времени, 4.Частота проявления, 5. Применяемость, 6. Другое) для определения сущности работы, с точки зрения вопросов принятия решений, необходимости коммуникаций, ее социальной ответственности, требуемого уровня профессионализма, физического напряжения, использования информации и т.д. Такой справочник позволяет сделать не только описание должности, но и дать количественную характеристику исполняемым обязанностям.
Метод критических ситуаций. Источником информации в этом случае обычно является работник, занимающий рядовую должность, реже руководитель, которого просят вести дневник критических ситуаций. Работника просят вспомнить поведенческие ситуации, с которыми ему приходилось столкнуться за последние 6 или 12 месяцев его работы, и которые характеризуют эффективное и неэффективное выполнение работы. Аналитика также интересует, что привело к подобной ситуации, каковы были ее последствия, и контролировал ли работник ситуацию. После того, как ситуации зафиксированы и описаны, они ранжируются по степени повторяемости, значимости и уровню способностей, требуемых для участия в ней, и группируются в так называемые «категории выполнения работы». Эти категории затем могут быть использованы в составлении должностных инструкций. (см.таблица 5)
Таблица 5.
Образец применения метода критических ситуаций для проведения анализа работы управляющего пекарней
|
Ситуации |
||
|
Качество выполне-ния работы |
Эффектив. |
1. Регулярно покупает некоторые из изделий конкурентов; 2. Продукция обычно высокого качества; 3. Пекарня содержится в идеальной чистоте; 4. Периодически испытывает продукцию на качество; Точно определяет стоимость продукции; Выпечка в пекарне производится до 14.00 Придумал один или несколько оригинальных новых рецептов; Пекарня имеет красивую витрину |
|
неэффектив |
Не знает, как определять стоимость части номенклатуры выпекаемой продукции; Не всегда уделяет достаточно внимания заказам на выпечку; Иногда имеется много ненужных запасов на складе; Еженедельные и ежемесячные отчеты иногда выполнены неаккуратно; Медленно производит мелкий ремонт в помещении пекарни |
|
|
Комуникации |
Эффектив |
1. Нравится общаться с покупателями лично 2. Работникам нравится работать с управляющим |
|
неэффектив |
1. Никогда не консультируется со ст. продавцом, когда делает заказы на выпечку |
|
|
Контроль за исполнителями |
Эффектив |
1. Регулярно проводит конкурсы на лучшего продавца |
|
Неэффектив |
1. Критикует работников, когда не нужно 2. Ожидает от работников слишком многого 3. Не доверяет много обязанностей другим |
|
Как уже отмечалось выше, на базе предложенных методов собирается информация по анализируемой работе и по завершению анализа составляется должностная инструкция. Должностные инструкции предприятия или организации, таким образом, характеризуют качественную структуру персонала предприятия в ее идеальном (планируемом) варианте и тем самым отражают качественную потребность организации в персонале.
Контрольные вопросы
Что означает отрицательная чистая потребность в персонале?
В чем разница между прогнозируемой потребностью и валовой потребностью в персонале?
От чего зависит величина потребности в рабочей силе?
Что означает заниматься планированием потребности в персонале неформально? Формально?
Перечислите основные этапы процесса планирования потребности в персонале.
Охарактеризуйте этап планирования валовой потребности организации в кадрах.
Какой документ регламентирует качественную потребность организации в персонале?
Чем количественные методы отличаются от качественных методов расчета потребности в кадрах. Приведите примеры использования методов.
Практикум
Задание 6. Планирование потребности в кадрах 1
На основе информации, представленной в приведенной ниже ситуации, необходимо ответить на следующие вопросы:
Какова прогнозируемая текучесть кадров отдельно на три предстоящих года в головном офисе предприятия, в старых филиалах и новых филиалах по основным категориям персонала?
Количество новых сотрудников, которых банк планирует нанять отдельно по основным категориям и по годам (на три года вперед)?
Общее количество сотрудников, требующихся для работы в банке к концу каждого из трех последующих лет?
Базовым для расчетов считается декабрь текущего года, плановым период с декабря текущего года по 31 декабря последующего года.
Старые филиалы.
В каждом из 50 старых филиалов работает по 4 менеджера и 10 операторов;
30 автоматизированных рабочих мест буде закуплено и установлено к 31 декабря следующего за базовым года, что высвободит 30 операторов;
Банк не планирует увольнение операторов в связи с вводом нового оборудования. Т.к. операторы увольняются по собственному желанию в течение года, то 30 человек просто не добираются дополнительно;
Новые филиалы.
Появление новых филиалов проходит поэтапно: 10 в первый год, 12 во второй, 16 в третий.
В каждом из новых филиалов работает по 14 сотрудников – 4 менеджера и 10 операторов);
Новые филиалы появляются равномерно в течение года. С учетом текучести кадров, в среднем составляющей 50%, в первый год реально функционирует – 5 филиалов (50%*10 филиалов открытых =5), во второй год – 16 (10 открытых филиалов в первый год + 12 открытых во второй год*50% = 16), в третий год – 30 (22 открытых в первый и второй годы + 16 открытых в третий год*50%=30);
Текучесть по операторам составляет 30%, по управленческому персоналу – 20%.
Ситуация.
В государственном банке работает около 1.100 сотрудников. Он имеет 50 филиалов по городу, в каждом из которых работает по 14 человек. Банк планирует открыть дополнительно 38 филиалов в течение трех последующих лет. Филиалы банка значительно отличаются по размерам, и цифры, представленные выше показывают усредненные данные.
В последний месяц была сделана заявка на приобретение 30 автоматизированных рабочих мест, которые будут размещены в старых филиалах банка. Это оборудование будет введено в эксплуатацию с 31 декабря следующего за базисным года. Специалисты банка посчитали, что на каждое купленное автоматизированное место в среднем требуется на одного работника меньше.
В последние годы банк испытывает очень серьезные проблемы с текучестью кадров. Текучесть в головном офисе составила 10%. И эти показатели сохранят тенденцию в последующие три года.
Задание 7. Планирование на основе экстраполяции
Используя метод экстраполяции, рассчитайте валовую потребность в кадрах на следующий год для предприятия, основная характеристика которого приведена ниже.
Определите чистую потребность в кадрах для данного предприятия на следующий год.
Населенный пункт, где планируется открытие подразделения, его социально-демографические характеристики и виды услуг, которые будет реализовывать там представленная в ситуации компания выбираются по вашему усмотрению.
Ситуация.
Страховая компания планирует открыть в следующем году новое подразделение в близлежащем крупном населенном пункте.
Основными показателями компании за последние три года стали следующие данные:
В городе, где находится головной офис компании, проживает 350.000 человек. 190.000 человек является экономически активным населением. Процент зарегистрированных безработных составляет 0,3%.
Количество работников, занятых в компании составляет 15 человек. Из них 5 человек – аппарат управления, 10 человек – страховые агенты.
Задание 8. Расчет персонала по нормам обслуживания 1
Численность персонала= (Ч*К/Н)*Коэффициент, где
Ч- число агрегатов
К- коэффициент загрузки (рассчитывается при не односменном режиме работы) = Общее суммарное количество работающих агрегатов за определенный период, включая все смены работы / Количество работающих агрегатов за тот же период в наиболее загруженную смену.
Н-норма обслуживания = Полезный фонд времени одного работника за день или смену/ Суммарное время на обслуживание агрегата.
К- коэффициент перерасчета явочной численности в списочную
Суммарное время на обслуживание агрегата = (t1n1) + (t2n2) +… (tini) + Tд
Tд – время выполнения дополнительных работ по обслуживанию агрегата, не включаемых в ti.
Данные.
Количество агрегатов – 10
Режим работы агрегатов – двусменный
Количество агрегатов, работающих в первую смену – 10
Количество агрегатов, работающих во вторую смену – 5
Полезный фонд времени одного работника за смену- 7 часов
Время на дополнительные операции по обслуживанию агрегата – 1,4 часа
Коэффициент перерасчета явочной численности в списочную – 1,15