Εισαγωγή νέου συστήματος αμοιβών στην επιχείρηση. Ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εισαγωγής ενός νέου συστήματος αποδοχών

business coach, σύμβουλος για την ανάπτυξη και εφαρμογή συστημάτων κινήτρων, αναπληρωτής διευθυντής διαχείρισης προσωπικού της εταιρείας τηλεπικοινωνιών «Lincott».

Οποιεσδήποτε αλλαγές αντιμετωπίζονται με αντίσταση. Επομένως, για να πραγματοποιηθούν, είναι απαραίτητο να αναλυθεί και να προβλεφθεί τι είδους αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή και, αν είναι δυνατόν, να ελαχιστοποιηθεί η αντίσταση. Κατά την εισαγωγή αλλαγών στο σύστημα αποδοχών, προκύπτει αντίσταση του προσωπικού, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε αποτυχία τους. Ας δούμε τους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία της αλλαγής.

Οποιεσδήποτε αλλαγές αντιμετωπίζονται με αντίσταση. Επομένως, για την πραγματοποίησή τους είναι απαραίτητο:

• να αναλύσει και να προβλέψει τι αντίσταση μπορεί να συναντήσει η προγραμματισμένη αλλαγή.
• ελαχιστοποιήστε την αντίσταση (δυνητική και πραγματική) όσο το δυνατόν περισσότερο.
• καθιερώσει το status quo ενός νέου κράτους.

Κατά την εισαγωγή αλλαγών στο σύστημα αποδοχών, προκύπτει αντίσταση του προσωπικού, η οποία μπορεί να οδηγήσει σε αποτυχία τους. Ας δούμε τους παράγοντες που συμβάλλουν στην επιτυχία της αλλαγής.

1. Κατανόηση του σκοπού των αλλαγών. Κίνητρο για αλλαγή. Είναι απαραίτητο να εξηγήσετε στους εργαζόμενους γιατί η εταιρεία κάνει αυτές τις αλλαγές και τι θέλει να λάβει ως αποτέλεσμα της εφαρμογής τους, δηλ. πρέπει να υπάρχει κατανόηση του στόχου - "πού τρέχουμε;" Για να προχωρήσουν οι άνθρωποι πρέπει να αποδείξουν την αδυναμία να παραμείνουν στη θέση τους, καθώς και να εμποδίσουν την κίνηση προς λάθος κατευθύνσεις.

2. Ηγετική αλλαγή. Εάν ο υπεύθυνος για το έργο δεν έχει αρκετά υψηλό επίσημο βαθμό, τότε οι αλλαγές που υλοποιούνται είναι απίθανο να είναι επιτυχείς.

3. Συμμετοχή στη διαδικασία. Οι διευθυντές και οι εργαζόμενοι πρέπει να συμμετέχουν στη διαδικασία αλλαγής. Δώστε στους μάνατζερ την ευκαιρία να βρουν τις δικές τους ιδέες. Οι εταιρείες των οποίων οι διευθυντές εμπλέκονται στο έργο ανάπτυξης ενός συστήματος αμοιβών, στόχων και βασικών δεικτών απόδοσης επιτυγχάνουν μεγαλύτερη επιτυχία.

4. Διαθεσιμότητα πόρων για την εφαρμογή αλλαγών. Πριν κάνετε αλλαγές, πρέπει να υπολογίσετε τον προϋπολογισμό που απαιτείται για την υλοποίησή τους: τη διαθεσιμότητα οικονομικών, ανθρώπινων και χρονικών πόρων. Η διακοπή στα μισά λόγω της απουσίας τους οδηγεί σε απογοήτευση των εργαζομένων να κάνουν αλλαγές στο μέλλον.

5. Επικαιρότητα αλλαγών. Ανάγκη να ληφθούν υπόψη εξωτερικοί παράγοντες, την εσωτερική κατάσταση στην εταιρεία, τα υπάρχοντα προβλήματα και τη συνάφεια των αλλαγών. Συχνά εισάγονται νέες τεχνικές μόνο επειδή είναι «της μόδας», «οι περισσότερες επιχειρήσεις τις χρησιμοποιούν ήδη» ή «επειδή πρόκειται για επιτυχημένες δυτικές τεχνικές».

6. Εστίαση σε στόχους προτεραιότητας. Σε ορισμένες εταιρείες, οι διευθυντές, που πραγματοποιούν αναδιάρθρωση, πραγματοποιούν ορισμένες σημαντικές αλλαγές: εισαγωγή ενός συστήματος διαχείρισης ποιότητας και ενός συστήματος λιτής παραγωγής, ανασχεδιασμός όλων των επιχειρηματικών διαδικασιών, πραγματοποίηση διαρθρωτικών αλλαγών, βελτίωση του συστήματος αποδοχών, βελτιστοποίηση του αριθμού προσωπικού κ. Κατά την πραγματοποίηση τέτοιων αλλαγών Δεδομένου του αριθμού των αλλαγών, οι διευθυντές πρέπει να αφιερώσουν πολύ χρόνο σε αυτό, να πραγματοποιήσουν συνεντεύξεις με συμβούλους, να συμπληρώσουν διάφορα ερωτηματολόγια, να κατανοήσουν όλες τις νέες μεθόδους, όρους κ.λπ. που εισάγονται. Επιπλέον, πρέπει επίσης να εκπληρώσουν τις άμεσες ευθύνες τους, να λύσουν προβλήματα και καθήκοντα που θέτει η ανώτερη διοίκηση. Ως αποτέλεσμα, οι διευθυντές αναπτύσσουν εσωτερική αντίσταση στην αλλαγή και τον εκνευρισμό. Ο αυξανόμενος φόρτος εργασίας μπορεί να οδηγήσει σε άγχος, και στο μέλλον - σε μείωση της παραγωγικότητάς τους ή ακόμη και σε ορισμένες διαταραχές στην εργασία.

7. Σαφώς καθορισμένοι ρόλοι και αρμοδιότητες. Κατά τη βελτίωση ή την ανάπτυξη ενός νέου συστήματος αποδοχών, είναι απαραίτητο να καθοριστούν με σαφήνεια τόσο τα καθήκοντα όσο και οι ευθύνες όλων των συμμετεχόντων στο έργο (ομάδα εμπειρογνωμόνων), καθώς και οι προθεσμίες για την ολοκλήρωση των ανατεθέντων εργασιών και των σταδίων του έργου.

8. Διαβουλεύσεις. Κατά την περίοδο των αλλαγών, ο διαχειριστής έργου πρέπει να είναι έτοιμος να παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη σε όλους τους άλλους διαχειριστές της εταιρείας. Επειδή η ατομικές διαβουλεύσειςθα απαιτήσει πολύ χρόνο, είναι σκόπιμο να πραγματοποιηθεί μια παρουσίαση του νέου συστήματος αποδοχών ή ένα εκπαιδευτικό σεμινάριο για όλους τους διευθυντές.

9. Κίνδυνος. Κάθε αλλαγή ενέχει ορισμένους κινδύνους. Επομένως, πριν το πραγματοποιήσετε, πρέπει να σταθμίσετε τους πιθανούς κινδύνους.

Ετσι:

• Προκειμένου το σύστημα ανταμοιβής να είναι αποτελεσματικό, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη οι παράγοντες παρακίνησης των εργαζομένων και οι προτιμήσεις των εργαζομένων στον καθορισμό συστατικάτο πακέτο αποζημίωσής τους λαμβάνοντας υπόψη το κόστος εργασίας.
• Προκειμένου οι αλλαγές να λάβουν την υποστήριξη όλων των εργαζομένων της εταιρείας, εξηγήστε στους διευθυντές και τους υπαλλήλους την ανάγκη τους και την αδυναμία διατήρησης της προηγούμενης κατάστασης των πραγμάτων, καθώς και να εμποδίσετε την κίνηση προς λάθος κατευθύνσεις.
• Για να διασφαλίσετε την επιτυχή εφαρμογή, εμπλέκετε τους διευθυντές και τους υπαλλήλους στη διαδικασία αλλαγής.
• Για να μετρήσετε την αποτελεσματικότητα του νέου συστήματος αποδοχών, συγκρίνετε την αναλογία και τη δυναμική των δεικτών που χαρακτηρίζουν τα αποτελέσματα της παραγωγής ή του όγκου πωλήσεων και το ταμείο μπόνους: υπολογίστε την επίδραση κάθε ρουβλίου που καταβάλλεται με τη μορφή μπόνους στους υπαλλήλους της επιχείρησης.

Τα κύρια στάδια δημιουργίας ενός ολοκληρωμένου συστήματος κινήτρων και αμοιβών

1ο στάδιο. Ανάπτυξη στόχων για το σύστημα κινήτρων και αμοιβών σύμφωνα με τους στόχους της επιχείρησης. Πρώτα απ 'όλα, πρέπει να διατυπώσετε στρατηγικούς στόχουςεπιχείρηση, καθώς και τους στόχους του συστήματος αποδοχών και, σύμφωνα με αυτούς, να καθορίσετε την αναλογία των συνιστωσών του συνολικού εισοδήματος που αφορούν ειδικά την εταιρεία σας.

2ο στάδιο. Προσδιορισμός αποτελεσματικών παραγόντων κινήτρων. Κατά την ανάπτυξη ενός συστήματος ανταμοιβής, είναι σημαντικό να λαμβάνονται υπόψη οι παράγοντες κινήτρων των εργαζομένων. Σε μια μεγάλη εταιρεία, μια τέτοια ανάλυση μπορεί να πραγματοποιηθεί για πολύτιμους υπαλλήλους και διευθυντές και τα αποτελέσματά της μπορούν να ληφθούν υπόψη κατά τον προσδιορισμό της αναλογίας (μερίδια) των στοιχείων του συνολικού πακέτου: το σταθερό και μεταβλητό μέρος του μισθού, μπόνους, πρόσθετες πληρωμές και παροχές.

3ο στάδιο. Προσδιορισμός αποτρεπτικών παραγόντων. Αποτρεπτικοί παράγοντες όπως υψηλό επίπεδοΟι συγκρούσεις στην ομάδα, η έλλειψη αμοιβαίου σεβασμού, η δυσπιστία των εργαζομένων και η έλλειψη κατανόησης της ανάγκης για καινοτομία οδηγούν στην αποτυχία των αλλαγών που εισάγονται. Θα πρέπει να γίνουν αλλαγές εσωτερικό περιβάλλονεπιχειρήσεις.

4ο στάδιο. Επιλογή εργαλείων (μεθόδων) για τη διαμόρφωση ενός συστήματος αποδοχών: μέθοδος point-factor για την αξιολόγηση θέσεων. σύστημα διαχείρισης βάσει στόχων· ισορροπημένο σύστημα καρτών βαθμολογίας. σύστημα μείωσης μπόνους κ.λπ. Το καθήκον των ειδικών είναι να επιλέξουν την πιο κατάλληλη και αποτελεσματική μέθοδο για την εταιρεία σας.

5ο στάδιο. Ανάπτυξη στόχων, πραγματοποίηση της αποσύνθεσής τους. Φιλοξενήστε μια συνεδρία στρατηγικό σχεδιασμό, ορίζουν τους στόχους της εταιρείας και πραγματοποιούν τη χρονική και ιεραρχική αποσύνθεσή τους.

6ο στάδιο. Ανάπτυξη έργου για ένα σύστημα αμοιβών και κινήτρων προσωπικού: αξιολογήστε θέσεις/θέσεις εργασίας χρησιμοποιώντας τη μέθοδο point-factor και σύμφωνα με τα αποτελέσματα που προέκυψαν, αναπτύξτε ή προσαρμόστε το σταθερό μέρος του μισθού. Αναπτύξτε επίσης το μεταβλητό μέρος του μισθού με βάση την επιλεγμένη μεθοδολογία. Εάν αποφασίσετε να χρησιμοποιήσετε ένα σύστημα διαχείρισης κατά στόχους ή ισορροπημένο σύστημα καρτών βαθμολογίας, πρέπει να ορίσετε στόχους και KPI, καθώς και κριτήρια για τη μέτρησή τους και πίνακες μπόνους.

7ο στάδιο. Ανάπτυξη συστήματος παροχών. Πραγματοποιήστε ανάλυση των αναγκών των εργαζομένων/διευθυντών και επιλέξτε ένα ή άλλο σύστημα δημιουργίας παροχών. Κατά τη μετάβαση στη δημιουργία εσόδων από τα οφέλη, σταθμίστε προσεκτικά και υπολογίστε όλες τις συνέπειες της εφαρμογής του.

8ο στάδιο. Ανάπτυξη συστήματος υλικών μη χρηματικών κινήτρων. Αναλύστε ποιες μη υλικές μεθόδους παρακίνησης χρησιμοποιούν οι διευθυντές σας, πώς παρέχουν ανατροφοδότηση στους υπαλλήλους, πώς εκχωρούν εξουσία κ.λπ. Ερευνήστε την ικανοποίηση των υπαλλήλων σας, συμπεριλαμβανομένων των υπαρχόντων ψυχολογικό κλίμακαι το στυλ ηγεσίας στην εταιρεία σας. Ανάλογα με τα αποτελέσματα της ανάλυσης, αναπτύξτε ένα πρόγραμμα για την εκπαίδευση των διευθυντών σε μη υλικές δεξιότητες παρακίνησης.

9ο στάδιο. Διεξαγωγή δοκιμαστικής λειτουργίας. Πραγματοποιήστε μια δοκιμαστική λειτουργία του πρόσφατα δημιουργημένου ή βελτιωμένου συστήματος αποζημίωσης και κινήτρων. Αναλύστε τις αλλαγές στους μισθούς των εργαζομένων. Παρακολουθήστε την αγορά μισθών στον τομέα δραστηριότητάς σας. Συγκρίνετε τα με τους μισθούς της αγοράς και κάντε τις απαραίτητες αλλαγές εάν είναι απαραίτητο. Είναι επιθυμητό οι εργαζόμενοι που επιτυγχάνουν το 100% των στόχων τους να έχουν αύξηση εισοδήματος τουλάχιστον 15%. Αυτό θα είναι ένα κίνητρο για να στραφούν σε ένα σύστημα αμοιβών με βάση την απόδοση. Υψος μισθοίοι αποτελεσματικοί εργαζόμενοι αντισταθμίζονται από τη μείωση του σε αναποτελεσματικούς, δηλ. δεν θα υπάρξει αύξηση του ταμείου μπόνους, αλλά αναδιανομή του.

10ο στάδιο. Συζήτηση για ένα νέο σύστημα επιβράβευσης. Κάντε μια παρουσίαση του έργου για κορυφαία στελέχη. Συζητήστε το έργο και κάντε τις απαραίτητες αλλαγές (προσαρμογές) σε αυτό.

11ο στάδιο. Εκτέλεση. Εξοικείωση όλων των εργαζομένων (με υπογραφή) με τις νέες ρυθμίσεις για το σύστημα αποδοχών (αμοιβές). Η αμοιβή είναι «προϋποθέσεις που καθορίζονται από τα μέρη σύμβαση εργασίας», και για τις επικείμενες αλλαγές τους, καθώς και για τους λόγους που επέβαλλαν τέτοιες αλλαγές, ο εργοδότης υποχρεούται να ενημερώσει εγγράφως τον εργαζόμενο το αργότερο δύο μήνες νωρίτερα. Κατά τη διάρκεια αυτής της περιόδου, πληρώστε τους μισθούς σύμφωνα με παλιό σύστημαμισθούς και παροχή στοιχείων για το νέο. Αυτό θα δώσει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να δώσουν προσοχή στις αλλαγές στους μισθούς τους, να εξάγουν συμπεράσματα και, εάν χρειαστεί, να αλλάξουν τη συμπεριφορά ή τη στάση τους απέναντι στην εργασία. Ο διαχειριστής του έργου αποζημίωσης πρέπει να είναι προετοιμασμένος να παρέχει συμβουλευτική υποστήριξη στους διαχειριστές.

12ο στάδιο. Υλοποίηση πιλοτικού έργου. Εάν η εκμετάλλευσή σας έχει πολλές επιχειρήσεις, τότε εφαρμόστε ένα πιλοτικό έργο, π.χ. εφαρμόστε αρχικά αυτό το σύστημα σε μια επιχείρηση, αναλύστε τα αποτελέσματα, λάβετε υπόψη τα σφάλματα, βελτιώστε και μόνο στη συνέχεια εφαρμόστε το σε άλλες επιχειρήσεις.

Υποστήριξη τεκμηρίωσης:

• συλλογική σύμβαση;
• «Ρυθμίσεις για το σύστημα αμοιβών και κινήτρων για το προσωπικό»·
• "Κανόνες εσωτερικής τάξης"
• «Πρόγραμμα εκπαίδευσης προσωπικού για την εφαρμογή αλλαγών»·
• ένα ερωτηματολόγιο για να διαπιστωθεί η κατάσταση της ικανοποίησης των εργαζομένων και των αναγκών τους, καθώς και ο εντοπισμός παραγόντων κινήτρων.

1

Το άρθρο παρουσιάζει μεθόδους για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της αμοιβής σε μια επιχείρηση. Η σωστή οργάνωση του συστήματος αμοιβών στην επιχείρηση συμβάλλει στην απαραίτητη αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων, καθώς και στον εξορθολογισμό του επιπέδου του κόστους και εγγυάται αυξημένη απόδοση για κάθε εργαζόμενο καθώς βελτιώνεται η ποιότητα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο σύνολό της. Σχηματισμός ενεργών και αποτελεσματική πολιτικήΗ αμοιβή είναι δυνατή μόνο εάν τηρούνται ορισμένες αρχές. Στην επιστημονική βιβλιογραφία που είναι αφιερωμένη στον εντοπισμό και την επίλυση προβλημάτων κινήτρων, κινήτρων και αμοιβών, επισημαίνονται οι αρχές που πρέπει να ακολουθούνται κατά την οργάνωση της αμοιβής σε μια επιχείρηση. Όλες αυτές οι αρχές έχουν συμβουλευτικό χαρακτήρα και συχνά δεν εφαρμόζονται όχι μόνο σε επίπεδο οργανισμών, αλλά και σε επίπεδο κράτους. Η ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας των αποδοχών σε μια επιχείρηση μπορεί να πραγματοποιηθεί σε εθνικό και περιφερειακό επίπεδο.

μισθοί

μισθολογικά συστήματα

την οικονομική ανάπτυξη

πολιτική αποδοχών

1. Burundukov S.V. Αμοιβές στην επιχείρηση / S.V. Μπουρουντούκοφ // Glavbukh. 2012 - Αρ. 24. - Σ. 62-70.

2. Χαρακτηριστικά του σχηματισμού μιας αποτελεσματικής μισθολογικής πολιτικής σε μια επιχείρηση // Russian Entrepreneurship, 2013, No. 13

3. Soloviev A.I. Λειτουργίες και αρχές μισθών / A.I. Soloviev // Οικονομολόγος. - 2013. - Αρ. 3. - Σ. 15-17.

4. Solomandina T.O., Solomandin V.G. Κίνητρο εργασιακή δραστηριότηταπροσωπικού: εκπαιδευτικό εγχειρίδιο.-Μ.: Unity-Dana, 2014.-270σ.

5.Shabanova G.P. Σύστημα αμοιβών και αποζημιώσεων στην επιχείρηση / Γ.Π. Shabanova. - M.: - Business and Service, 2010. - 208 p.

6. Shilova N.N. Ποσοτική-ποιοτική αξιολόγηση οικονομική ανάπτυξη βιομηχανική επιχείρηση// Νέα των υψηλότερων Εκπαιδευτικά ιδρύματα. Κοινωνιολογία. Οικονομία. Πολιτική. Εκδότης: Tyumen State Oil and Gas University (Tyumen) ISSN: 1993-1824 No. 2 2013 p. 11-15

ΣΕ σύγχρονες συνθήκες, ο ρόλος και η σημασία των μισθών ως ισχυρό κίνητρο για εργασία αυξάνεται συνεχώς. Η σωστή οργάνωση του συστήματος αμοιβών στην επιχείρηση συμβάλλει στην απαραίτητη αύξηση των αποδοχών των εργαζομένων, καθώς και στον εξορθολογισμό του επιπέδου του κόστους και εγγυάται αυξημένη απόδοση για κάθε εργαζόμενο καθώς βελτιώνεται η ποιότητα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης στο σύνολό της. Επομένως, μια ορθολογικά διαμορφωμένη μισθολογική πολιτική προκαθορίζει την οικονομική ανάπτυξη και την αποτελεσματικότητα κάθε επιχείρησης.

Από αυτή την άποψη, η αμοιβή είναι μια αμοιβή για εργασία, η οποία καθορίζεται από το επίπεδο των προσόντων του εργαζομένου, την πολυπλοκότητα, την ποσότητα, την ποιότητα και τις συνθήκες της εργασίας που εκτελείται, καθώς και από την αποζημίωση και άλλες πληρωμές κινήτρων. Η συνεισφορά κάθε εργαζομένου, λαμβάνοντας υπόψη τις δυνατότητες και τις δυνατότητές του που πραγματοποιούνται στη διαδικασία της εργασίας, συμβάλλει στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας στην επιχείρηση. Ως εκ τούτου, για την αποτελεσματική λειτουργία οποιασδήποτε επιχείρησης και κοινωνίας στο σύνολό της, είναι απαραίτητο να μελετάται συνεχώς το σύστημα εκτίμησης των μισθών.

Σε συνθήκες ανταγωνιστική αγοράκαι το σχηματισμό νέων μηχανισμών διαχείρισης προσανατολισμένους στην οικονομία της αγοράς, υπάρχει μια αυξανόμενη ανάγκη για τις επιχειρήσεις της βιομηχανίας φυσικού αερίου να εργαστούν με νέο τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τους νόμους και τις απαιτήσεις της αγοράς, κυριαρχώντας έναν νέο τύπο οικονομικής συμπεριφοράς, προσαρμόζοντας όλα τα πτυχές της παραγωγικής δραστηριότητας στη μεταβαλλόμενη κατάσταση. Από αυτή την άποψη, αυξάνεται επίσης ο ρόλος κάθε εργαζομένου που συμβάλλει στα τελικά αποτελέσματα των δραστηριοτήτων της επιχείρησης φυσικού αερίου.

Το κύριο καθήκον σωστή οργάνωσηΤο σύστημα αμοιβών είναι η απόδοση των εργαζομένων της επιχείρησης, οι οποίοι είναι έτοιμοι να καταβάλουν ένα ορισμένο μερίδιο των προσπαθειών και των προσπαθειών τους σε μια συγκεκριμένη εργασία με βάση την πολιτική που έχει αναπτύξει η επιχείρηση. Από αυτή την άποψη, στη διαδικασία αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας του συστήματος πληρωμών, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα σύστημα κινήτρων εργασίας που θα ικανοποιεί τους στόχους τόσο των εργαζομένων όσο και του οργανισμού.

Με βάση τη μελέτη των δεικτών εργασίας ως τον κύριο παράγοντα που χαρακτηρίζει την αποτελεσματικότητα του μισθολογικού συστήματος, οι επιχειρήσεις της βιομηχανίας φυσικού αερίου έχουν δημιουργήσει συνθήκες για βέλτιστη χρήση και αναπαραγωγή ΕΡΓΑΤΙΚΟ δυναμικο. Μια επιχείρηση μπορεί να λειτουργήσει και να αναπτυχθεί με επιτυχία μόνο σε συνθήκες συνεχούς ανάπτυξης του εργατικού δυναμικού των εργαζομένων της. Το να παρακινείς τους υπαλλήλους σημαίνει να αγγίζεις τα σημαντικά ενδιαφέροντα και τις ανάγκες τους για κάτι. Οι παραβιάσεις στα κίνητρα μπορούν να έχουν τα περισσότερα διαφορετικούς λόγους, τα οποία έχουν τις ρίζες τους διαπροσωπικές συγκρούσειςμεταξύ των εργαζομένων.

Υποδειγματικές εταιρείες που επιτυγχάνουν σημαντικά αποτελέσματα παρακινώντας δεκάδες ή και εκατοντάδες ανθρώπους να δεσμευτούν να εργαστούν και να καινοτομούν διαρκώς δείχνουν ότι δεν υπάρχει λόγος να είναι αδύνατη η δημιουργία συστημάτων που επιτρέπουν στην πλειοψηφία των εργαζομένων να αισθάνονται νικητές.

Στις μέρες μας, κανείς δεν αμφιβάλλει ότι ο σημαντικότερος πόρος κάθε εταιρείας είναι οι υπάλληλοί της. Ωστόσο, δεν καταλαβαίνουν όλοι οι διαχειριστές πόσο δύσκολο είναι να διαχειριστούν αυτόν τον πόρο. Το καθήκον του διευθυντή είναι να αξιοποιεί στο έπακρο τις δυνατότητες του προσωπικού. Ανεξάρτητα από το πόσο ισχυρές είναι οι αποφάσεις των διευθυντών, το αποτέλεσμα από αυτές μπορεί να επιτευχθεί μόνο όταν εφαρμοστούν με επιτυχία από τους υπαλλήλους της εταιρείας. Και αυτό μπορεί να συμβεί μόνο εάν οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Αυτή είναι η ουσία της αξιολόγησης της αποτελεσματικότητας της αμοιβής σε μια επιχείρηση. Και αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο η διατύπωση του προβλήματος της αξιολόγησης των μισθών σε μια επιχείρηση είναι τόσο σημαντική και σημαντική για την επιστήμη και την πρακτική.

Οποιοδήποτε έργο για την αξιολόγηση της αποδοτικότητας της εργασίας βασίζεται στην οργάνωση μιας ανασκόπησης της αλληλεπίδρασης όλων των στοιχείων του υπό εξέταση συστήματος. Σε αυτή την περίπτωση, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η δυναμική ανάπτυξης των σταθερών και μεταβλητών μερών της αμοιβής. Είναι επίσης απαραίτητο να εξεταστεί εσωτερική πολιτικήοργάνωση του συστήματος αποδοχών.

Πρέπει να σημειωθεί ότι πολύ συχνά επιχειρήσεις με ισχυρή οργανωτική κουλτούρα επιτυγχάνουν εντυπωσιακά αποτελέσματα στη χρήση του ανθρώπινου δυναμικού. Το πιο σημαντικό καθήκον ενός μάνατζερ είναι να διαχειριστεί τη διαδικασία της αμοιβής και των κινήτρων με τέτοιο τρόπο ώστε η συμπεριφορά του να συμβάλλει στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού.

Οι διευθυντές γνωρίζουν πάντα ότι είναι απαραίτητο να ενθαρρύνουν τους ανθρώπους να εργάζονται για τον οργανισμό και ταυτόχρονα είναι πάντα απαραίτητο να παρακινούνται οι εργαζόμενοι διαφορετικοί τρόποι: οικονομικές, οργανωτικές και ψυχολογικές μορφές κινήτρων.

Άτομα που εργάζονται σε σύγχρονους οργανισμούς, είναι συνήθως πολύ πιο μορφωμένοι και πλούσιοι από ό,τι στο παρελθόν, επομένως τα κίνητρά τους για εργασία είναι πιο περίπλοκα και δύσκολα επηρεάζονται. Δεν υπάρχει ενιαία συνταγή για την ανάπτυξη ενός μηχανισμού αποτελεσματικό σύστημαπληρωμή και κίνητρο των εργαζομένων για εργασία.

Η διαμόρφωση μιας ενεργούς και αποτελεσματικής πολιτικής αποδοχών είναι δυνατή μόνο εάν τηρούνται ορισμένες αρχές. Στην επιστημονική βιβλιογραφία που είναι αφιερωμένη στον εντοπισμό και την επίλυση προβλημάτων κινήτρων, κινήτρων και αμοιβών, επισημαίνονται οι αρχές που πρέπει να ακολουθούνται κατά την οργάνωση της αμοιβής σε μια επιχείρηση. Όλες αυτές οι αρχές έχουν συμβουλευτικό χαρακτήρα και συχνά δεν εφαρμόζονται όχι μόνο σε επίπεδο οργανισμών, αλλά και σε επίπεδο κράτους. Γι' αυτό είναι απαραίτητο και σκόπιμο να γενικευθούν, να συστηματοποιηθούν και να συμπληρωθούν οι υφιστάμενες βασικές διατάξεις για την οργάνωση των αμοιβών και των εργασιακών κινήτρων στην επιχείρηση, καθώς η συμμόρφωσή τους σε όλα τα επίπεδα διοίκησης θα επιτρέψει τη διαμόρφωση μιας ενεργούς πολιτικής αποδοχών, η οποία: με τη σειρά του, θα δημιουργήσει συνθήκες για την αποτελεσματική λειτουργία του οργανισμού γενικότερα.

ΣΕ επί του παρόντοςΟι περισσότερες εταιρείες δίνουν ιδιαίτερη προσοχή στην αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας και ως εκ τούτου το ζήτημα της επίδρασης των προγραμμάτων κινήτρων στην αποτελεσματικότητα των δραστηριοτήτων τους είναι οξύ. Καλή επιλογήένα κατάλληλο σύστημα ανταμοιβής έχει θετικό αντίκτυπο στην απόδοση. Πολλοί ειδικοί υποστηρίζουν ότι τα ατομικά συστήματα ανταμοιβής έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην παραγωγικότητα των εργαζομένων.

Η ανάπτυξη μεθόδων για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας της αμοιβής σε μια επιχείρηση μπορεί να πραγματοποιηθεί σε εθνικό κλάδο και περιφερειακό επίπεδο με βάση:

• οικονομικών μεθόδων, κυρίως μέσω φορολογικής ρύθμισης εισόδημα σε μετρητά;
• μηχανισμοί κοινωνικής εταιρικής σχέσης και σύστημα συμφωνιών μεταξύ επιχειρηματιών και εργαζομένων·
• αύξηση του επιπέδου των κρατικών εγγυήσεων του κατώτατου μισθού, αυστηροποίηση της ευθύνης για παραβιάσεις της εργατικής νομοθεσίας.

Η ανάλυση της αποτελεσματικότητας της αξιολόγησης της απόδοσης των εργαζομένων της Mining Novy Urengoy LLC χαρακτηρίζεται από οικονομικούς δείκτες όπως:

• αναλογία ολοκλήρωσης όγκου κατά χρόνο και ποσότητα.
• παροχή των απαραίτητων πόρων·
• αξιολόγηση του επιπέδου της παραγωγικότητας της εργασίας και των μισθών σε σχέση με το ρυθμό αύξησης της παραγωγής·
• ορθολογική χρήσηπόροι.

Υπάρχει μια ολοκληρωμένη μέθοδος για την αξιολόγηση της αποτελεσματικότητας ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΗ ΔΡΑΣΤΗΡΙΟΤΗΤΑβιομηχανική επιχείρηση φυσικού αερίου, η οποία πραγματοποιείται με αξιολόγηση δεικτών ποιότητας, αξιολόγηση εξοικονόμησης ή υπερβολικής χρήσης πόρων.

Ο υπολογισμός των δεικτών εντατικοποίησης της παραγωγής πραγματοποιείται χρησιμοποιώντας άμεσους δείκτες, όπως: παραγωγικότητα, δηλαδή παραγωγή ανά 1 ρούβλι. μισθοί μαζί με δεδουλευμένα, υλική παραγωγικότητα, παραγωγικότητα κεφαλαίου πάγιων περιουσιακών στοιχείων, κύκλος εργασιών κεφαλαίου κίνησης.

Στη συνέχεια, ο λόγος της αύξησης των πόρων υπολογίζεται ανά 1% αύξηση του όγκου παραγωγής, ανάλυση των αλλαγών στην αύξηση σε δείκτες όπως οι μισθοί με δεδουλευμένα, το προσωπικό παραγωγής, κόστος υλικών, αποσβέσεις, πάγια στοιχεία, κεφάλαιο κίνησηςαύξηση της παραγωγής κατά 1%.

Τα δεδομένα που λαμβάνονται από τη μέθοδο υπολογισμού του λόγου της αύξησης των πόρων ανά 1% αύξηση του όγκου παραγωγής υποδεικνύουν ποιος τύπος χρήσης πόρων είναι χαρακτηριστικός για την επιχείρηση. Η χρήση των πόρων μπορεί να είναι είτε εκτεταμένη είτε εντατική, με αρνητική ή θετική εντατικοποίηση.

Είναι γνωστό ότι τα κεφάλαια για τους μισθούς πρέπει να χρησιμοποιούνται με τέτοιο τρόπο ώστε ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας να ξεπερνά τον ρυθμό αύξησης των μισθών. Μόνο κάτω από τέτοιες συνθήκες δημιουργούνται ευκαιρίες για αύξηση του ρυθμού της διευρυμένης παραγωγής. Εάν δεν τηρηθεί αυτή η αρχή, τότε υπάρχει υπερδαπάνη του ταμείου μισθών, αύξηση του κόστους παραγωγής και, κατά συνέπεια, μείωση του ύψους του κέρδους.

Η μεταβολή στις μέσες αποδοχές των εργαζομένων σε μια δεδομένη χρονική περίοδο χαρακτηρίζεται από τον δείκτη της, ο οποίος καθορίζεται από την αναλογία του μέσου μισθού για την περίοδο αναφοράς προς τον μέσο μισθό της προηγούμενης περιόδου. Ο δείκτης παραγωγικότητας της εργασίας υπολογίζεται με παρόμοιο τρόπο.

Κατά την ανάλυση του μισθολογικού κόστους της Gazprom Dobycha Urengoy LLC, διαπιστώθηκε ότι η αύξηση των μισθών δεν δικαιολογείται πάντα οικονομικά, καθώς ο ρυθμός αύξησης της παραγωγικότητας της εργασίας το 2013 σε σύγκριση με το 2012 είναι χαμηλότερος από τον ρυθμό αύξησης των μισθών. Το 2014 η κατάσταση ισοπεδώθηκε και η αύξηση των μισθών ήταν συνέπεια της αυξημένης αποτελεσματικότητας στη χρήση της εργασίας.

Μια ανάλυση του ταμείου μισθών της Gazprom Dobycha Urengoy LLC έδειξε επίσης ότι λόγω της αύξησης του αριθμού των εργαζομένων κατά 250 άτομα το έτος αναφοράς, ο προκύπτων δείκτης αυξήθηκε κατά 13.600 χιλιάδες ρούβλια, λόγω της αύξησης του μέσου μισθού, ταμείο μισθών - κατά 774.580 χιλιάδες ρούβλια. Η συνδυασμένη επίδραση των παραγόντων οδήγησε σε αύξηση του ταμείου μισθών στην επιχείρηση κατά 788.180 χιλιάδες ρούβλια.

Για την αξιολόγηση της ποιότητας χρήσης εργατικών πόρωνκαι το ταμείο μισθών, χρησιμοποιήθηκε το κριτήριο του δείκτη αποδοτικότητας, ο υπολογισμός του οποίου πραγματοποιείται με βάση τον παρουσιαζόμενο τύπο:

πού είναι ο δείκτης αποδοτικότητας πόρων/κόστους;

Δείκτης κόστους (μισθοδοσία, αριθμός προσωπικού).

Δείκτης απόδοσης.

Οι τομείς απόδοσης περιγράφονται χρησιμοποιώντας βασικούς δείκτες (Εικ. 1).

Εικ.1. Ποιότητα χρήσης πόρων/κόστος της επιχείρησης

Αξιοσημείωτο είναι το γεγονός της εκτεταμένης χρήσης εργατικών πόρων το 2013 το ταμείο μισθών στην υπό εξέταση περίοδο άλλαξε ανάλογα με τη μεταβολή των εσόδων (οι δείκτες εμπίπτουν σε γραμμή ίσων αξιών).

Ο αναπόσπαστος δείκτης της αποτελεσματικότητας της χρήσης του ταμείου μισθών για τα έτη αναφοράς αυξήθηκε, δηλαδή θετικό πράγμαστις δραστηριότητες της επιχείρησης, αλλά υποδεικνύει την ανάγκη περαιτέρω βελτίωσης της ορθολογικής χρήσης των κεφαλαίων που διατίθενται για μισθούς.

Οι κύριες κατευθύνσεις για την αύξηση της αποδοτικότητας του κόστους εργασίας σε μια επιχείρηση μπορεί να είναι: η αύξηση της αποδοτικότητας της εργασίας. αύξηση του όγκου παραγωγής· βελτίωση της οργάνωσης των αποδοχών· έλεγχος μισθοδοσίας, συμμόρφωση με τη στελέχωση και την δημοσιονομική πειθαρχία κ.λπ.

Ωστόσο, με όλους τους παρουσιαζόμενους δείκτες της αποτελεσματικότητας της αξιολόγησης των μισθών σε μια επιχείρηση, υπάρχουν επίσης ορισμένα προβλήματα με τη ρύθμιση και τον έλεγχό τους που σχετίζονται με την έλλειψη σαφούς νομοθετικό πλαίσιο, στον τομέα των μισθών, των κοινωνικών εγγυήσεων, των μεθόδων αδειοδότησης εργατικές διαφορέςκαι άλλες πτυχές της απασχόλησης. Οι ενέργειες στον τομέα της νομοθετικής ρύθμισης της μισθολογικής αγοράς θα πρέπει να στοχεύουν στην επίλυση αυτών των προβλημάτων.

Βιβλιογραφικός σύνδεσμος

Fayzullina A.A. ΜΕΘΟΔΟΙ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ ΤΗΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΟΤΗΤΑΣ ΤΗΣ ΑΜΟΙΒΗΣ ΣΕ ΜΙΑ ΕΠΙΧΕΙΡΗΣΗ // Διεθνής Φοιτητής επιστημονικό δελτίο. – 2015. – № 6.;
URL: http://eduherald.ru/ru/article/view?id=13385 (ημερομηνία πρόσβασης: 31/03/2019). Φέρνουμε στην προσοχή σας περιοδικά που εκδίδονται από τον εκδοτικό οίκο "Ακαδημία Φυσικών Επιστημών"

Οι εταιρείες συχνά πρέπει να αλλάξουν το σύστημα αποδοχών τους σύμφωνα με τους στόχους και τους στόχους τους. Ας εξετάσουμε ποια συστήματα αμοιβών υπάρχουν, ποια από αυτά είναι πιο κερδοφόρα και αποτελεσματικά στη χρήση και πώς να τα εφαρμόσουμε.

Τύποι συστημάτων αμοιβών

Μισθοί τεμαχίου

Με τους μισθούς κομματιού, τα κέρδη εξαρτώνται από τον αριθμό των μονάδων που παράγονται, λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα, την πολυπλοκότητα και τις συνθήκες κατασκευής τους. Ένα τέτοιο μισθολογικό σύστημα χρησιμοποιείται συχνότερα στην παραγωγή για επαγγέλματα, εάν ο πρωταρχικός στόχος είναι οι δείκτες παραγωγής.

Εάν λυθεί και το πρόβλημα ποιότητας, τότε χρησιμοποιείται ήδη σύστημα μπόνους και τότε η μορφή αμοιβής θα είναι μπόνους τμηματικής εργασίας. Οι προϋποθέσεις για την πληρωμή του μπόνους θα είναι η ποιότητα των προϊόντων και τα πρότυπα παραγωγής. Υπό αυτές τις συνθήκες, είναι επίσης απαραίτητο να εισαχθούν δείκτες τυποποίησης της παραγωγής, σύμφωνα με τους οποίους η πληρωμή πραγματοποιείται με τιμές τεμαχίου.

Δεδομένου ότι με τους μισθούς τμηματικής εργασίας, τα κέρδη εξαρτώνται από την ποσότητα των προϊόντων που πραγματικά κατασκευάζονται και το κόστος χρόνου, όταν αποφασίζεται η εισαγωγή των μισθών τμηματικής εργασίας σε μια εταιρεία, είναι απαραίτητο να εκτιμηθεί ρεαλιστικά εάν είναι δυνατό να καθοριστούν ποσοτικοί δείκτες παραγωγής (εργασία που εκτελείται). και τη λογιστική τους, για να διασφαλιστούν τα κατάλληλα πρότυπα εργασίας, να αυξήσουν την παραγωγή χωρίς αλλαγές τεχνολογική διαδικασία, έλεγχος της ποιότητας των προϊόντων.

Ανάλογα με τη μέθοδο οργάνωσης της εργασίας, οι αποδοχές τμηματικής εργασίας μπορεί να είναι ατομικοί ή συλλογικοί. Η μεμονωμένη πληρωμή τμηματικής εργασίας είναι δυνατή σε θέσεις εργασίας όπου η εργασία κάθε εργαζομένου υπόκειται σε ακριβή λογιστική. Η αμοιβή εξαρτάται από την ποσότητα των κατάλληλων προϊόντων που παράγει ο εργαζόμενος και την τιμή τεμαχίου ανά μονάδα προϊόντος. Εάν ένας εργαζόμενος εκτελεί πολλά διάφοροι τύποιεργασίες (λειτουργίες), κάθε είδος εργασίας πληρώνεται σύμφωνα με τις τιμές που έχουν καθοριστεί για αυτές.

Με τους συλλογικούς μισθούς, η αμοιβή κάθε εργάτη εξαρτάται από τα αποτελέσματα της εργασίας ολόκληρης της ομάδας (ομάδα, τμήμα). Ταυτόχρονα, η κατανομή των συλλογικών αποδοχών μεταξύ των μεμονωμένων εργαζομένων δεν πρέπει να είναι ίση, είναι απαραίτητο να λαμβάνεται υπόψη η προσωπική συμβολή κάθε ατόμου στα συνολικά αποτελέσματα της εργασίας της ομάδας. Αυτό γίνεται πιο συχνά χρησιμοποιώντας το ποσοστό συμμετοχής στην εργασία.

Οι μισθοί τεμαχίων έχουν διάφορες ποικιλίες, οι οποίες διαφέρουν μεταξύ τους στον τρόπο υπολογισμού των αποδοχών. Εκτός από την άμεση πληρωμή τμημάτων, υπάρχουν:

• έμμεση ( ισχύει για τους επικουρικούς εργαζομένους, το ύψος των μισθών εξαρτάται από τα αποτελέσματα της εργασίας των κύριων εργαζομένων που εξυπηρετούν).
• τμηματική-προοδευτική (w οι μισθοί για την παραγωγή προϊόντων εντός του καθιερωμένου κανόνα χρεώνονται με κανονικούς συντελεστές για προϊόντα που παράγονται εντός του κανόνα και για παραγωγή που υπερβαίνει τον αρχικό κανόνα - με προοδευτικά αυξανόμενους ρυθμούς).
• συγχορδία ( Για έναν μεμονωμένο ερμηνευτή ή ομάδα, το ποσό της αμοιβής καθορίζεται όχι για μία παραγωγική λειτουργία, αλλά για ένα σύνολο έργων).

Μισθοί χρόνου

Με ένα σύστημα μισθών που βασίζεται στο χρόνο, το μέγεθός του εξαρτάται από τον χρόνο που αφιερώνεται (που στην πραγματικότητα έχει εργαστεί), λαμβάνοντας υπόψη τα προσόντα του εργαζομένου και τις συνθήκες εργασίας. Η αμοιβή του χρόνου εξαρτάται από τον χρόνο εργασίας, δηλαδή το ποσό καθορίζεται από το χρόνο εργασίας που έχει ο εργαζόμενος κατά τη διάρκεια της αναφερόμενης περιόδου. Το ίδιο σύστημα πληρωμών περιλαμβάνει συστήματα μπόνους και μισθών βάσει χρόνου. Αυτές είναι οι απλούστερες μορφές. Για διευθυντικά στελέχη, εργαζομένους μηχανικούς και τεχνικούς και υπαλλήλους και ορισμένες κατηγορίες εργαζομένων, οι μισθοί βάσει χρόνου καθορίζονται με τη μορφή επίσημων μισθών.

Πρέπει να σημειωθεί ότι ορισμένοι μεταποιητικές επιχειρήσειςμεταφορά των κατηγοριών εργασίας προσωπικού σε ένα μισθολογικό σύστημα, εάν η εργασία - ποιότητα προϊόντος - καταστεί μεγαλύτερη προτεραιότητα από τον όγκο παραγωγής.

Βαθμοί στο σύστημα αποδοχών

Το σύστημα αποδοχών θα πρέπει να είναι λογικό και να εξαρτάται από τις γνώσεις, τις δεξιότητες και τα προσόντα του εργαζομένου σε αυτή τη θέση. Ένας τρόπος εναρμόνισης των μισθών μπορεί να είναι ένα σύστημα βαθμών. Ένα τέτοιο σύστημα μπορεί να είναι πιο σχετικό και παραγωγικό για τα κέντρα κόστους, δηλαδή για εκείνα τα τμήματα της εταιρείας που δεν παράγουν κέρδη. Από την άλλη πλευρά, ένα τέτοιο σύστημα στο σύνολό του είναι πιο κατάλληλο για εκείνους τους τομείς της επιχείρησης που είναι προσανατολισμένοι στη διαδικασία (για παράδειγμα, μεταποίηση, εφοδιαστική, τραπεζική κ.λπ.).

Πριν από την εφαρμογή ενός συστήματος βαθμολόγησης, πρέπει να πραγματοποιηθεί αξιολόγηση της θέσης εργασίας. Υπάρχουν δύο προσεγγίσεις εδώ. Το πρώτο βασίζεται σε δεδομένα της αγοράς και το δεύτερο βασίζεται στο περιεχόμενο της θέσης.

Ανάλογα με την επιλεγμένη μέθοδο, δημιουργούνται ορισμένες προφορές. Ουσιαστικά πρόκειται για ένα σύστημα χρονοδιαγραμμάτων τιμολογίων, αρκετά περίπλοκο και δυσκίνητο. Η οικοδόμηση ενός τέτοιου συστήματος αμοιβών είναι αδύνατη χωρίς τη διενέργεια αξιολογήσεων προσωπικού.

Σύστημα μπόνους

Για την αποτελεσματικότερη λειτουργία ενός οργανισμού, είναι επίσης απαραίτητο ένα σύστημα μπόνους, το οποίο είναι επίσης αποτελεσματικό μόνο όταν βασίζεται στα αποτελέσματα της αξιολόγησης του προσωπικού. Τα μπόνους, στην ουσία, είναι μια ευκαιρία για μια εταιρεία να λύσει τα λειτουργικά της προβλήματα και να δημιουργήσει συνθήκες για την επίλυση στρατηγικών προβλημάτων.

Οι δείκτες μπόνους εξαρτώνται από τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, την κατηγορία του προσωπικού και τις επιχειρηματικές διαδικασίες που υπάρχουν στην εταιρεία.

Πακέτο αποζημίωσης

Παρά τις ιδιαιτερότητες των δραστηριοτήτων της εταιρείας, το πακέτο αποδοχών ενός εργαζομένου θα πρέπει να αποτελείται από τρία μέρη: έναν σταθερό μισθό, ένα κοινωνικό πακέτο και ένα μέρος μπόνους.

Ο σταθερός μισθός εξαρτάται, κατά κανόνα, από τις ιδιαιτερότητες της επιχείρησης, από την αγορά εργασίας και από τα προϊόντα της εταιρείας. Για παράδειγμα, Όσο πιο σύνθετο είναι το προϊόν που πουλάει η εταιρεία, τόσο υψηλότερος θα πρέπει να είναι ο μισθός. Τα πιο διάσημα και μεγαλύτερη εταιρεία, όσο χαμηλότερος είναι ο σταθερός μισθός και τόσο μεγαλύτερη έμφαση στο σύστημα μπόνους που έχει την οικονομική δυνατότητα να κάνει. Αλλά ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να ληφθεί υπόψη η κατάσταση στην αγορά εργασίας, το κόστος αυτής της εργασίας, οι ευκαιρίες για προσέλκυση εργαζομένων και οι υπάρχουσες τάσεις.

Πώς να επιλέξετε και να εφαρμόσετε ένα σύστημα αμοιβών

Υπάρχουν περιπτώσεις που το υπάρχον σύστημα αμοιβών της εταιρείας σταματά να λειτουργεί. Για παράδειγμα, το επίπεδο εισοδήματος του εργαζομένου δεν έχει αλλάξει για μεγάλο χρονικό διάστημα και έχει γίνει χαμηλότερο από αυτό που προσφέρεται στην αγορά. Αυτό προκάλεσε μείωση της αποτελεσματικότητας, της αφοσίωσης και την εμφάνιση λόγων για να σταματήσετε το κάπνισμα. Για να κατανοήσουμε τι είναι λάθος με το υπάρχον μισθολογικό σύστημα, θα πρέπει να αναλυθεί. Ο αλγόριθμος είναι ο εξής:

1. Αναλύουμε τον πίνακα προσωπικού, συγκρίνοντάς τον με τα δεδομένα ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων για το επίπεδο εισοδήματος του ειδικού. Ας ανακαλύψουμε Αντιστοιχούν οι μισθοί στις τάσεις της αγοράς (υψηλότερος, χαμηλότερος, μέσος όρος της αγοράς - λαμβάνουμε δεδομένα από αναλυτικές κριτικέςγραφεία πρόσληψης, κοιτάξτε ημερολόγιο προσωπικού, σε αγγελίες σε ιστότοπους απασχόλησης) και πώς ορίζεται η αμοιβή για έναν εργαζόμενο (για παράδειγμα, παρέχεται αύξηση ή μπόνους για πιο καταρτισμένους υπαλλήλους).

2. Διαπιστώνουμε τη στάση του προσωπικού στο υφιστάμενο σύστημα αποδοχών. Μπορείτε να κάνετε έμμεσες ερωτήσεις σχετικά με το πόσα πρέπει να κερδίζει ένας εργαζόμενος ώστε να έχει αρκετά για να ζήσει, τι είδους σύστημα αμοιβών θα είναι δίκαιο. Μπορείτε να πάρετε συνέντευξη από αυτούς που φεύγουν για τους λόγους της αποχώρησης. Συζητάμε με τους διευθυντές τι παρακινεί καλύτερα τους υπαλλήλους.

3. Συγκρίνουμε τις πληροφορίες που λαμβάνονται με τα δεδομένα της ανάλυσης τραπέζι προσωπικού. Καταλήγουμε σε ένα συμπέρασμα για τα μειονεκτήματα και τα πλεονεκτήματα του συστήματος αποδοχών.

4. Αναπτύσσουμε μια ιδέα για αλλαγές στο σύστημα αποδοχών. Δηλαδή, καταγράφουμε τα προβλήματα που έχουν εντοπιστεί, δείχνουμε πώς το πρόβλημα επηρεάζει την απόδοση του προσωπικού (πόσο έχουν μειωθεί οι προγραμματισμένοι δείκτες) και πώς επηρεάζει την απόδοση της εταιρείας. Προτείνουμε μια λύση - ένα νέο σύστημα αποδοχών (για παράδειγμα, αύξηση του μισθού, εισαγωγή μπόνους βάσει απόδοσης). Θα διευκρινίσουμε πώς αυτό θα επηρεάσει το ταμείο μισθών και ποιες αλλαγές πρέπει να γίνουν στους Κανονισμούς για τους μισθούς.

5. Ετοιμάζουμε αναλυτικά δεδομένα με τη μορφή εγγράφων (έννοια και θέση). Δημιουργούμε διαφάνειες για την παρουσίαση που περιέχουν τις διατάξεις των έργων. Ετοιμάζουμε επιχειρήματα για να πείσουμε τους ιδιοκτήτες της εταιρείας, γενικός διευθυντήςτην ανάγκη αλλαγής του συστήματος αποδοχών και τον καθορισμό του χρόνου που θα χρειαστεί (συνήθως τρεις έως έξι μήνες).

Ας σημειώσουμε ότι το σύστημα αμοιβών πρέπει να αναθεωρηθεί όταν εισάγονται νέες τεχνολογίες και αλλάζει η εργασιακή λειτουργία των εργαζομένων. οι εργαζόμενοι δεν καταλαβαίνουν πώς υπολογίζονται οι μισθοί. υπάρχει εκροή προσωπικού λόγω χαμηλών μισθών. είναι απαραίτητο να μειωθούν οι δαπάνες προσωπικού.

Εισαγωγή νέου μισθολογικού συστήματος

Για να δημιουργήσετε και να εφαρμόσετε ένα νέο σύστημα αμοιβών, θα πρέπει να αναλύσετε προσεκτικά τη στρατηγική της εταιρείας και τις υπάρχουσες πολιτικές προσωπικού.

Εάν μια εταιρεία στοχεύει να καινοτομεί στον κλάδο της, χρειάζεται υπαλλήλους με δημιουργική σκέψη. Επομένως, η αμοιβή πρέπει να είναι ανταγωνιστική στην αγορά και να περιλαμβάνει μπόνους.

Μια εταιρεία που επιδιώκει να εξοικονομήσει χρήματα θα μειώσει το κόστος προσωπικού, δηλαδή θα μειώσει τον αριθμό της, αλλά ταυτόχρονα θα αυξήσει την παραγωγικότητα κάθε εργαζομένου. Επομένως, το εισόδημα ενός απλού εργαζομένου είναι συνήθως κάτω από τον μέσο όρο της αγοράς. Η έμφαση στο σύστημα υλικών κινήτρων δίνεται στην αύξηση της παραγωγικότητας. Παράλληλα, υπάρχει αποζημίωση για χαμηλούς μισθούς λόγω του κοινωνικού πακέτου, άυλων αξιών (φιλική ομάδα, εταιρεία κύρους κ.λπ.).

Σε μια πελατοκεντρική εταιρεία, το προσωπικό απαιτείται να μελετά συνεχώς τον πελάτη, την ψυχολογία του και να προσπαθεί να προβλέψει τις προσδοκίες του. Κατά συνέπεια, εκτιμώνται οι εργαζόμενοι που ξέρουν πώς να δημιουργούν επαφή με πελάτες και να προσφέρουν υπηρεσίες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες τους. Και η αμοιβή των εργαζομένων αποτελείται από έναν βασικό μισθό και, για παράδειγμα, ένα μπόνους.

Το επόμενο στάδιο συνεργασίας με το νέο σύστημα αποδοχών είναι ο συντονισμός του με όλους τους ενδιαφερόμενους. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να δημιουργηθεί μια ειδική επιτροπή, η οποία θα περιλαμβάνει τους επικεφαλής των τμημάτων. Η επιτροπή προσαρμόζει την ιδέα και τα σχέδια Κανονισμών για τις αποδοχές και αναπτύσσει συστάσεις για την εφαρμογή της (χρονοδιάγραμμα, στάδια, διαιρέσεις).

Οι τοπικοί διευθυντές σχεδιάζουν εκδηλώσεις που θα καθησυχάσουν τους εργαζόμενους, θα τους εμποδίσουν να παραιτηθούν και θα εξηγήσουν τις αρχές του μισθού. Είναι επίσης απαραίτητο να δημιουργηθεί ένας μηχανισμός ανάδρασης. Υλοποιείται μέσω υπομνημάτων που αναφέρουν τους λόγους δυσαρέσκειας για τη νέα μορφή αμοιβών και προτάσεις για βελτίωσή της.

Αποτελεσματικότητα εφαρμογής του συστήματος αποδοχών

Η αποτελεσματικότητα της εφαρμογής του νέου συστήματος αποδοχών μπορεί να μετρηθεί με τους ακόλουθους δείκτες:

• ο κύκλος εργασιών του προσωπικού μειώθηκε (περίπου εντός ενός έτους μετά την εισαγωγή του νέου συστήματος αποδοχών, που υπολογίζεται με τον τύπο: διαιρέστε τον αριθμό των ατόμων που παραιτήθηκαν με κατά βούλησηεργαζόμενοι για μέσος αριθμόςπροσωπικό και πολλαπλασιάζονται κατά 100 τοις εκατό).
• Η παραγωγικότητα του προσωπικού έχει αυξηθεί, ο αριθμός των λαθών που έγιναν μειώθηκε (σύμφωνα με τους προγραμματισμένους δείκτες).
• ο αριθμός των εργαζομένων που είναι πιστοί στην εταιρεία και ικανοποιημένοι με τους μισθούς τους έχει αυξηθεί (που εντοπίστηκε μέσω ερευνών και αναλύσεων δεδομένων σχετικά με τους λόγους απόλυσης).
• επιλύθηκαν οι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας (εκθέσεις ανώτατων διευθυντών) κ.λπ.

Η ανάπτυξη και εφαρμογή ενός νέου συστήματος πληρωμών είναι ένα πολύ σημαντικό γεγονός για την εταιρεία, που απαιτεί τον συντονισμό των ενεργειών όλων των διευθυντικών στελεχών και των ανώτατων στελεχών. ο κύριος στόχοςμια τέτοια εργασία είναι η αποσφαλμάτωση του μηχανισμού δίκαιων μισθών. Εάν μπορείτε να το κάνετε αυτό, τα προβλήματά σας με την εναλλαγή προσωπικού, τη δυσαρέσκεια και την κακή απόδοση θα λυθούν σε μεγάλο βαθμό.

Προετοιμάστηκε με βάση τα υλικά από τα άρθρα Στον καθένα ανάλογα με τις ικανότητές του: σύγκριση υφιστάμενων συστημάτων αποδοχών και Πώς να επιλέξετε και να εφαρμόσετε ένα νέο σύστημα αποδοχών; περιοδικό «Υποθέσεις Προσωπικού».

Στείλτε την καλή σας δουλειά στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Καλή δουλειάστον ιστότοπο">

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια έγγραφα

Προβλήματα λειτουργίας μιας μηχανουργικής επιχείρησης στις σύγχρονες οικονομικές συνθήκες. Κριτήρια και σύστημα δεικτών αποδοτικότητας παραγωγής. Συστήματα και μορφές αμοιβών. Σειρά προϊόντων που κατασκευάζει η MZIK OJSC. Ανάλυση δεικτών εργασίας.

διατριβή, προστέθηκε 30/05/2015


Μελέτη του συστήματος αμοιβών χρησιμοποιώντας το παράδειγμα του καταστήματος ALC "Leader": ουσία, αρχές, μορφές λειτουργίας. παράγοντες που επηρεάζουν την αποτελεσματικότητα των αποδοχών. Το σύστημα επιδομάτων και κινήτρων για τους εργαζόμενους, αξιολόγηση και κατευθύνσεις για τη βελτίωσή του.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 13/11/2010


Η έννοια και οι λειτουργίες των μισθών. Μορφές και συστήματα αμοιβών. Ένα σύστημα αμοιβών με βάση τους βαθμούς, βασικούς δείκτες της αποτελεσματικότητάς του. Εισαγωγή ενός ενιαίου ενιαίου συστήματος αμοιβών για την Rosenergoatom Concern OJSC, υποκατάστημα Kalinin NPP.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 18/10/2014


Παω σε σχέσεις αγοράς. Πολιτική αποδοχών. Είδη και μορφές αμοιβών. Ανάλυση των μισθών στο HOA VSK "Left Bank". Χαρακτηριστικά της επιχείρησης. Δομή προσωπικού. Τρέχοντα συστήματα και μορφές αμοιβών. Κατάσταση μισθοδοσίας.

δοκιμή, προστέθηκε 10/11/2008


Ανάλυση παραγωγικότητας εργασίας και ταμείο μισθών. Μορφές και μέθοδοι οργάνωσης πληρωμών και κινήτρων για τους εργαζόμενους. Ανάπτυξη συστήματος κινήτρων εργασίας και αξιολόγηση της επίδρασης των κινήτρων των εργαζομένων στην αποτελεσματικότητα της Stroyservis LLC.

διατριβή, προστέθηκε 26/06/2012


Ο οικονομικός σκοπός των μισθών, η τόνωση της ανάπτυξης της παραγωγής, η αύξηση της αποτελεσματικότητάς της. Ανάλυση τιμολογίου και ατιμολόγητη πληρωμήεργασία. Προετοιμασία μισθοδοσίας. Προτάσεις για τη βελτίωση του συστήματος αμοιβών στο ξενοδοχείο.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 25/04/2014


Βασικές αρχές κατασκευής συστήματος τιμολόγησης αμοιβών. Πρόσθετες πληρωμές και επιδόματα στον βασικό μισθό. Μορφές και συστήματα αμοιβών, προϋποθέσεις εφαρμογής τους. Σχηματισμός ταμείου μισθών για σύστημα τιμολόγησηςμισθοί. Μέθοδοι υπολογισμού του ταμείου μισθών.

εργασία μαθήματος, προστέθηκε 28/01/2010

Η κύρια ιδέα της εκδήλωσης είναι να περιπλέξει το μισθολογικό σύστημα των εργαζομένων με την εισαγωγή μπόνους για τη διάρκεια της υπηρεσίας και ένα ποσοστό συμμετοχής στην εργασία. Εξαιτίας αυτού, σχεδιάζεται να αυξηθούν τα κίνητρα των εργαζομένων, να μειωθεί η εναλλαγή προσωπικού και επίσης να συμβάλει στην ανάπτυξη των δεξιοτήτων των εργαζομένων.

Τεχνολογία υλοποίησης:

1) Ανάλυση τρέχον σύστημαμισθοί:

Αναθεώρηση εμπειρογνωμόνωντη συμμόρφωση του συστήματος αποδοχών με τους στόχους και τους στόχους της επιχείρησης·

Αξιολόγηση εμπειρογνωμόνων για τη συμμόρφωση των μισθών των εργαζομένων με τα επίπεδα της αγοράς.

Αξιολόγηση της κατανόησης και της αποδοχής της ΕΑΥ από τους εργαζομένους, της αντίληψης της δικαιοσύνης των εργασιακών αποτελεσμάτων και των ανταμοιβών (ικανοποίηση).

Εντοπισμός σημείων συμφόρησης στο ισχύον σύστημα αποδοχών. ανάπτυξη και αιτιολόγηση· προτάσεις για τον τρόπο εφαρμογής των αλλαγών·

Ανάλυση κινδύνων, ευκαιριών και περιορισμών.

2) Ανάπτυξη του ίδιου του μοντέλου μπόνους

3) Υπολογισμός και εξισορρόπηση του ταμείου μισθών (WF) σύμφωνα με τις οικονομικές, λειτουργική δομήκαι ροή εργασίας. Διόρθωση και μετέπειτα εξισορρόπηση του συστήματος αμοιβών με το οικονομικό μοντέλο της επιχείρησης για την επίτευξη της βέλτιστης αναλογίας και έγκριση από τον Πελάτη.

4) Εφαρμογή και παρακολούθηση της αποτελεσματικότητας του νέου συστήματος αποδοχών, έλεγχοι και μερική διόρθωση. Δοκιμές για 2 μήνες με βάση την αρχή «αποτελέσματα βάσει μεγαλύτερου δείκτη», ενημέρωση των εργαζομένων για νέα κριτήρια και κανόνες αμοιβών, συμβουλευτική υποστήριξη για πρακτικές δραστηριότητες.

Υπολογισμός κόστους. Για τη βελτιστοποίηση του συστήματος αποδοχών είναι απαραίτητο:

Προετοιμάστε το διοικητικό προσωπικό για την εφαρμογή αλλαγών. Η υπηρεσία παρέχεται από την εταιρεία Rusconsult με τη μορφή οκτάωρης εκπαίδευσης που κοστίζει 3.300 ρούβλια. σε μια ώρα. Σύνολο 8*3300=26400 ρούβλια

Εισαγωγή ενός τυπικού μισθολογικού μοντέλου. Περιλαμβάνει παράδοση τυποποιημένης αυτοματοποιημένης φόρμας μισθοδοσίας για τη θέση σε μορφή excel, καθώς και 3ωρη διαβούλευση για την εφαρμογή της αυτή την επιλογήσυνεργασία - 10.000 ρούβλια.

Πρότυπο έργο (συμμετοχή συμβούλων σε όλα τα στάδια δημιουργίας συστήματος κινήτρων). Αυτή η υπηρεσία περιλαμβάνει συμβουλευτική υποστήριξη για 2 μήνες από την έναρξη του έργου. 4 θέσεις 20.000 ρούβλια το μήνα. 4*2*20000=160000 ρούβλια.

Συνολικά, θα πρέπει να δαπανηθούν 196.400 ρούβλια για την υλοποίηση και τη δημιουργία του έργου.

Πίνακας 10 – Ένα καλό παράδειγμαχρήση του KTU

Μέρες του μήνα	Ivanova A.I.	Πέτροβα Ο. Α.	Sidorova A. S.	Σύνολο
	KTU	Τυπικές ώρες εργασίας (ώρες)	KTU	Τυπικές ώρες εργασίας (ώρες)	KTU
						–
		+0,5		+0,5	–	–
		+0,25				+0,25
		–0,5		+0,25		+0,25
...
Σύνολο		0,25		0,75		0,5
Πρότυπο χρόνου λαμβάνοντας υπόψη το KTU		+2 h		+6 h		+4 h	108 h
Μισθός	3617,6		3617,6		3046,4		10281,6 (με 95,2 ρούβλια ανά ώρα)

Πίνακας 11 – οικονομικά αποτελέσματα υλοποίησης της εκδήλωσης

Οχι.	Όνομα δείκτη	Πριν την υλοποίηση	Μετά την υλοποίηση της εκδήλωσης	Απόλυτη αύξηση	Ρυθμός ανάπτυξης, %
1.	Έσοδα (καθαρά), χιλιάδες ρούβλια.		389717,9	35428,9
2.	Κόστος πωλήσεων, χιλιάδες ρούβλια.		326566,6	25366,6	8,42
3.	Μικτό κέρδος(στοιχείο 1-στοιχείο 2), χιλιάδες ρούβλια		63151,3	10062,3	18,9
4.	Έξοδα πώλησης, χιλιάδες ρούβλια.				7,9
5.	Άλλα έσοδα, χιλιάδες ρούβλια.		5061,1	460,1
6.	Άλλα έξοδα, χιλιάδες ρούβλια.				10,7
7.	Κέρδος ισολογισμού (στοιχείο 3+στοιχείο 5-στοιχείο 4 -στοιχείο 6), χιλιάδες ρούβλια.		55412,4	6466,4	13,2
8.	Φόρος εισοδήματος (20%), χιλιάδες ρούβλια.	9789,2	11082,48	1293,28	13,2
9.	Καθαρό κέρδος(στοιχείο 7 - στοιχείο 8), χιλιάδες ρούβλια	39156,8	44329,9	5173,12	13,21
10.	Αριθμός εργαζομένων, άτομα
11.	Ταμείο μισθοδοσίας, τρίψτε.		1164770,4	291192,6	-20
12.	Κερδοφορία υπηρεσιών ((στοιχείο 3/στοιχείο 2)*100%), %	17,6	19,3	1,7	Χ
13.	Απόδοση πωλήσεων ((στοιχείο 3/τεμ. 1)*100%), %	14,9	16.2	1.3	Χ
14.	Κόστος ανά 1 τρίψιμο. πραγματοποιήσιμος υπηρεσίες (στοιχείο 2/στοιχείο 1), χιλιάδες ρούβλια.	0,85	0.83	-0.02	-2.3
15.	Παραγωγικότητα εργασίας (στοιχείο 1/στοιχείο 10), χιλιάδες ρούβλια.	44286,1	48714.7	4428.6

Διεξήχθη οικονομική ανάλυσηΤο γεγονός έδειξε ότι με τη βελτιστοποίηση του μισθολογικού συστήματος των εργαζομένων, ήταν δυνατή η αύξηση της παραγωγικότητας της εργασίας κατά 10%. Αυτό οφείλεται, καταρχάς, στο γεγονός ότι πλέον το προσωπικό με κίνητρα βλέπει τη δουλειά του να αντικατοπτρίζεται άμεσα στο μπόνους μέρος του μισθού του. Ολόκληρος ο οργανισμός στο σύνολό του επωφελείται από την επιτυχή ολοκλήρωση των εργασιών, την επίδειξη πρωτοβουλίας και την τήρηση της εταιρικής κουλτούρας. Λόγω αυτού, ο οργανισμός βελτιώνει την εικόνα του στην αγορά και επίσης αποφεύγει πιθανή εναλλαγή προσωπικού.