Ventajas competitivas de la empresa. Estrategias para la ventaja competitiva

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Por eso nuestra tarea es analizar la competitividad de la empresa, es decir. Determinar qué ventajas competitivas se pueden lograr, cómo implementarlas en la práctica y cómo protegerlas y desarrollarlas. resultado logrado. Como vemos, hay suficientes preguntas y cada una de ellas debe abordarse de manera sobria e imparcial. Para empezar, es importante comprender que la ventaja competitiva puede ser externa e interna.

Competitividad de la empresa.

Ventaja competitiva externa

La ventaja competitiva externa se basa en las cualidades distintivas del producto, que son valiosas para el comprador ya sea aumentando la eficiencia de su trabajo, reduciendo sus costos o aumentando su satisfacción emocional y estética. La ventaja competitiva externa fortalece la posición de la empresa en el mercado, ya que la empresa puede obligar al mercado a comprar su producto a un precio superior al de su principal competidor, lo que no proporciona la diferenciación correspondiente. Por tanto, la ventaja competitiva externa se basa en la estrategia de diferenciación (diferencia).

Ventaja competitiva interna

La ventaja competitiva interna se basa en la superioridad de la empresa en costos y gestión, lo que crea valor para el vendedor, permitiéndole obtener costos de producción más bajos que los competidores. La ventaja competitiva interna permite que una empresa sea más rentable y más resistente a los recortes de precios que pueda imponer el mercado. Además, la empresa puede tener ventajas en la distribución y promoción de sus productos.

La capacidad de una empresa para realizar y proteger su ventaja competitiva depende del éxito con el que pueda resistir las presiones de las fuerzas competitivas que operan en el mercado. Según el conocido modelo. Señor portero:

Toda empresa que opera en el mercado está sujeta a la presión de cinco fuerzas competitivas:

• competencia en la industria;
• la amenaza de la llegada de nuevos competidores;
• amenaza de sustitución de bienes o servicios;
• dependencia de los consumidores;
• dependencia de proveedores.

Competencia en la industria

Para combatir a los competidores existentes en la industria, es necesaria la diferenciación de productos y el fortalecimiento de la imagen de marca. La diferenciación reduce la sensibilidad del consumidor al precio y neutraliza parcialmente la dependencia de la empresa de él, es decir, reduce el poder de negociación del consumidor. Además, la presencia de un elemento de diferenciación reduce la presión sobre la empresa por parte de otras fuerzas competitivas.

Para lograr una diferenciación exitosa, debe proporcionar al comprador un valor intrínseco que sea lo suficientemente alto como para que acepte pagar un precio superior por él; para que este precio cubra los costos y proporcione a la empresa el beneficio necesario. Además, la empresa debe proteger el elemento de diferenciación de sus competidores para que estos no puedan imitarlo rápidamente. La empresa debe dar a conocer el elemento de diferenciación, controlar su vida útil y monitorear los cambios en su valor a los ojos de los consumidores.

Amenaza de llegada de nuevos competidores

La amenaza de la llegada de nuevos competidores depende de la altura de las barreras de protección contra ellos y de la fuerza de la reacción que un competidor potencial puede esperar.

Posibles barreras a la protección frente a la llegada de nuevos competidores

• ahorros debido a menores costos debido a economías de escala si la empresa ocupa una gran participación de mercado;
• costos iniciales al ingresar al mercado: patentes, know-how, acceso a materias primas, etc.;
• política gubernamental: licencias, calidad, requisitos de seguridad, etc.;
• diferenciación de un producto o servicio, creando compromiso del consumidor con un producto o servicio en particular;
• costos para el consumidor en caso de cambio de proveedor: reentrenamiento del personal, nuevo equipo auxiliar, etc.;
• Dificultad para acceder a los canales de distribución.

La existencia de barreras de entrada y la capacidad de resistencia de la empresa disuaden a los competidores potenciales de ingresar al mercado.

Amenaza de sustitución de bienes o servicios.

De hecho, los precios de los bienes sustitutos determinan el precio máximo que pueden cobrar las empresas que operan en el mercado del producto. Cuanto más atractivo sea un producto sustituto para los usuarios, más limitadas serán las oportunidades de aumentar los precios del producto en sí. Por ejemplo, el aumento de los precios del petróleo contribuyó al desarrollo de la energía nuclear y solar. Es claro que los productos sustitutos que demuestren una tendencia a mejorar la relación calidad-precio deben ser objeto de un seguimiento constante. Se debe prestar especial atención a los costos de producción del producto existente (es deseable reducirlos), así como a los costos de cambiar al comprador a un producto sustituto, que es deseable aumentar.

Dependencia de los consumidores

Los compradores, aprovechando la competencia existente, pueden ejercer cierta presión sobre la empresa, es decir, pueden obligarla a reducir el precio, proporcionar más servicios por el mismo precio o más. condiciones favorables pago, etc. Los clientes pueden conseguir condiciones más favorables para ellos mismos si:

• el volumen de compras del grupo de clientes representa una parte importante de las ventas de la empresa;
• los productos de la empresa están poco diferenciados, es decir, se diferencian poco de los productos de la competencia y los clientes confían en que pueden cambiar fácilmente de proveedor;
• los costos de transición asociados con el cambio de proveedores son insignificantes para el cliente;
• los bienes adquiridos constituyen una parte importante de los costes del cliente, lo que le incita a negociar con especial diligencia;
• el cliente dispone de información completa sobre la demanda del mercado y los costes de los proveedores.

Por tanto, la empresa debería intentar seleccionar a sus clientes de forma que se evite cualquier forma de dependencia de ellos. Aquí es donde el análisis del consumidor ABC puede resultar útil.

Dependencia de proveedores

Las condiciones bajo las cuales las empresas proveedoras pueden ejercer presión sobre los clientes son similares a las analizadas en relación con los clientes:

• el grupo de proveedores está más concentrado que el grupo de sus clientes;
• los proveedores no se ven amenazados por productos sustitutos;
• la empresa no es un cliente importante para el proveedor;
• el producto es un medio de producción importante para el cliente;
• el proveedor diferenciaba sus productos o creaba altos costos de cambio, lo que vinculaba al cliente con él.

Resumiendo la consideración de las cinco principales fuerzas competitivas que actúan sobre cualquier empresa que opere en el mercado, podemos decir que, dependiendo de la situación del mercado, la competitividad de la empresa y su beneficio potencial pueden variar significativamente entre dos casos extremos.

1. La competitividad de la empresa es baja, el beneficio potencial es mínimo cuando:

• la entrada al mercado es gratuita;
• la empresa no tiene la oportunidad de negociar ni con sus clientes ni con sus proveedores;
• la competencia en el mercado es grande;
• Los productos de la empresa no están diferenciados o están poco diferenciados.

2. La competitividad de la empresa es alta y el beneficio potencial máximo cuando:

• existen barreras que bloquean la entrada de nuevos competidores;
• los competidores en la industria están ausentes o son débiles y pocos en número;
• los compradores no pueden recurrir a productos sustitutos;
• los compradores se ven privados de la posibilidad de ejercer presión para lograr la posibilidad de bajar los precios;
• Los proveedores no tienen presión para aumentar los precios.

Las situaciones reales del mercado se encuentran entre estos casos extremos.

Un ejemplo de análisis de competitividad de una empresa.

Consideremos cómo se llevó a cabo un análisis real de la competitividad de la empresa rusa "Krikotazh", que produce y vende prendas de punto exteriores. El análisis de competitividad fue realizado por el grupo analítico del consorcio y constó de las siguientes etapas:

1. Por empresa industria de la luz En Moscú y la región de Moscú (es decir, la región para la que opera la empresa Knitwear), se realizó una selección de empresas:

• producir productos similares, es decir, empresas de tejido;
• satisfaciendo la misma necesidad de los compradores, pero trabajando con una tecnología diferente, es decir, empresas de costura.

En total había 13 empresas de prendas de punto y 35 de costura.

2. Teniendo en cuenta que la cuota de mercado de los productos importados en el mercado de Moscú y la región de Moscú era del 80%, se calcularon las cuotas de mercado ocupadas por las empresas incluidas en la muestra del párrafo 1. Los resultados del cálculo se presentaron en. el formulario que se muestra en la tabla de formularios 1.

tabla 1. Cálculo de las cuotas de mercado de los competidores.

No.	Nombre de empresa	Volumen de producción (miles de piezas)	Volumen de ventas (millones de rublos)	Participación en la producción total (%)	Participación en la facturación total

3. Utilizando datos de tablas y directorios de la industria, se identificaron los competidores más cercanos a la empresa de acuerdo con los siguientes parámetros:

• similitud de productos;
• cuota de mercado;
• tasas de crecimiento.

Tenemos 6 competidores más cercanos. Dos de ellas son empresas de tejido: JSC Krasnaya Zarya (1) y JSC Moskvichka (2); tres - costura: LLP "Raduga" (3), JSC "Start" (4), JSC "Sewing Fashion" (5). El sexto competidor fue el mercado de ropa importada (ver Cuadro 2).

Tabla 2. Análisis de la competitividad del consorcio Prendas de punto.

Factores de competitividad	Prendas de punto	Competidores
		1	2	3	4	5	6
1. Gestión empresarial
Cultura y filosofía emprendedora.	4	2	3	3	2	3	2
Objetivos	5	1	2	5	2	4	2
Estrategias	3	0	2	2	1	2	5
2. Producción
Equipo	4	2	2	3	4	4	5
Flexibilidad de las líneas de producción.	5	1	2	2	4	4	5
Dependencia de proveedores	4	1	1	2	3	2	-
Calidad del producto	4	2	2	3	3	4	4
3. Investigación científica y desarrollo
Intensidad y resultados	3	0	1	3	2	2	5
Saber cómo	3	0	1	3	1	1	5
Uso de nuevas tecnologías de la información.	3	0	1	2	2	3	5
4. Comercialización
Minorista	5	1	2	3	2	2	5
Venta al por mayor	1	3	3	2	2	3	5
Variedad de surtido	4	1	2	3	2	2	5
Precios	4	3	3	2	3	3	5
Publicidad	3	0	0	0	2	2	5
fama de la empresa	3	4	3	2	3	4	5
Tener tu propia red minorista	5	2	2	3	2	3	3
Respuesta rápida a los cambios en la demanda.	3	0	1	1	2	3	5
Siguiendo la moda	3	1	2	2	2	4	5
Total:	69	24	35	46	44	55	81

4. El análisis de la competitividad del consorcio Prendas de punto se realizó sobre la base de una evaluación en una escala de cinco puntos de los factores de competitividad del consorcio y de sus competidores más cercanos, como se muestra en el cuadro. 2. El análisis mostró que el consorcio Géneros de punto ocupa posiciones bastante sólidas en comparación con sus competidores más cercanos. El consumidor ruso ya no estaba satisfecho con la baja calidad de los productos importados de Turquía, China, India, Tailandia y otros países del Este. Al mismo tiempo, el residente medio de Rusia no podía permitirse el lujo de comprar productos caros de fabricación europea y estadounidense. De este modo, se identificó parte del nicho de mercado que podría ocuparse si se encontrara un reemplazo para productos baratos, pero de baja calidad, del Este y productos caros y de alta calidad de Europa y Estados Unidos. Las condiciones necesarias: calidad, precios razonables, siguiendo la última moda, utilizando materiales naturales.

Los buenos resultados del consorcio Trikotazh en los años siguientes confirmaron la exactitud del análisis y la estrategia elegida en base a él.

Pavlovna N., Candidata de Ciencias Técnicas, Profesora de la Escuela Superior de Comercio del Ministerio de Desarrollo Económico y Comercio de la Federación de Rusia.
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Las ventajas competitivas de un producto son sus parámetros de consumo o técnicos y económicos que inciden en su posición en el mercado.

Existen varios tipos de ventajas competitivas de un producto:

1. Características del precio del producto. Muy a menudo, un comprador compra un producto sólo porque es más barato que otros productos que tienen propiedades de consumo similares. A veces se compra un producto sólo porque es muy barato. Estas compras pueden ocurrir incluso si el producto no tiene utilidad para el comprador.

2. Diferenciación del producto: un producto tiene características distintivas que lo hacen atractivo para el comprador. La diferenciación está enteramente relacionada con las cualidades (utilitarias) del producto para el consumidor (confiabilidad, facilidad de uso, buenas características funcionales, etc.) y también puede lograrse mediante el reconocimiento de una marca conocida.

3. Monopolización: la ventaja competitiva de un producto, que reside en su posición en el mercado. Esto se logra asegurando al comprador, monopolizando parte del mercado.

La ventaja competitiva de una organización es el beneficio duradero de aplicar alguna estrategia única que crea valor para el cliente, basada en una combinación única de recursos internos que los competidores no pueden copiar.

Existen dos tipos de ventajas competitivas de una organización: a) bajos costos y b) especialización.

Costos más bajos se refiere a costos de producción más bajos que los de la competencia, así como a la capacidad de la empresa para desarrollar, producir y vender un producto de manera más eficiente que sus competidores. La especialización es la concentración en la producción de solo una determinada gama de bienes, invirtiendo en su mejora, la capacidad de satisfacer las necesidades especiales de los clientes y recibir un precio superior por ello, es decir. el precio es en promedio más alto que el de los competidores.

La competitividad de un producto es un complejo de características de consumo y de costo (precio) que determinan el éxito del producto en el mercado, es decir, la ventaja de este producto en particular sobre otros productos análogos de la competencia ofrecidos.

La competitividad de un producto es un factor decisivo en su éxito comercial. La competitividad es un concepto complejo; incluye la conformidad del producto con las condiciones del mercado; Cumplimiento del producto con los requisitos y demandas específicas de los consumidores (en términos de calidad, parámetros técnicos, estéticos, económicos), una ventaja sobre los competidores en términos de precio y calidad del producto.

Las ventajas competitivas del producto incluyen:

1. Funcionalidad: finalidad del producto. La presencia no de una, sino de varias funciones (multifuncionalidad) es una ventaja sobre otros productos analógicos.

2. Unificación: compatibilidad con repuestos, consumibles, software de otros modelos.

3. Estandarización: la presencia de componentes y piezas estándar, lo que simplifica su reemplazo y reparación.

4. La confiabilidad es un indicador complejo que incluye 3 parámetros:

a) confiabilidad (tiempo de operación promedio en horas antes del primer fallo)

b) durabilidad (vida útil)

c) mantenibilidad: la capacidad de eliminar fallas (sin embargo, muchos productos baratos están diseñados como no reparables).

5. Rendimiento energético (combustible o eficiencia energética). Además del costo de adquisición, el comprador puede evaluar el costo de consumo: esta es la suma de los costos operativos durante toda la vida útil del producto. Por tanto, en igualdad de condiciones, el comprador elegirá un producto más económico.

6. Indicadores estéticos.

7. Transportabilidad.

8. Embalaje (su comodidad y diseño).

9. Servicio de garantía (período de garantía, lista de trabajos en garantía, proximidad a un punto de servicio).

10. Disponibilidad de productos relacionados (consumibles, baterías, etc.).

11. La presencia de bienes sustitutos reduce la competitividad del producto, porque La competencia de precios puede darse entre bienes de diferentes grupos, pero que son sustitutos.

12. La presencia de bienes complementarios aumenta la competitividad, porque esto estimula la demanda del producto principal (por ejemplo, café y nata, cerveza y cucarachas).

AGENCIA FEDERAL DE EDUCACIÓN

Trabajo del curso sobre el tema "> sobre el tema: "Ventajas competitivas de la empresa" Comprobado por ____________________ _____________________ Completado por un alumno del grupo _______ _____________________ CONTENIDO INTRODUCCIÓN Hoy en día, la competencia entre empresas está avanzando a un nuevo nivel, que no siempre es Demasiadas empresas y sus altos directivos no entienden la naturaleza de la competencia y la tarea que les espera: se centran en mejorar el rendimiento financiero, obtener asistencia gubernamental, garantizar la estabilidad y reducir el riesgo mediante alianzas y fusiones con otras empresas. Los líderes creen que la competencia moderna requiere liderazgo, aportan a sus organizaciones la energía necesaria para innovar continuamente, reconocen la importancia de la posición de su país de origen para el éxito competitivo de sus empresas y trabajan para mejorar esa posición. Lo más importante es que los líderes comprendan la importancia de las dificultades y los desafíos. Debido a que están dispuestos a ayudar al gobierno a tomar decisiones y normas políticas apropiadas, aunque dolorosas, a menudo se les da el título de “estadistas”, aunque pocos de ellos se consideran tales. Están dispuestos a cambiar una vida tranquila por dificultades para, en última instancia, lograr una ventaja sobre sus competidores. La relevancia del tema de investigación se debe a la presencia de fenómenos residuales de la crisis económica en la economía rusa, el endurecimiento de la competencia, en el que, para conseguir un cliente, las empresas están dispuestas a reducir los precios de sus productos o servicios, a veces trayendo reducirlos al mínimo. El propósito de la investigación presentada es ampliar la base de conocimientos teóricos sobre el tema de las ventajas competitivas para poder desarrollar en el futuro una estrategia no solo de supervivencia, sino también de desarrollo de la propia empresa. En el marco de este objetivo, se formulan las siguientes tareas: - revelar el significado del concepto de “ventaja competitiva”; - considerar los tipos de ventajas competitivas de la empresa; - explorar varias estrategias para lograr la ventaja competitiva de una empresa. El tema del estudio son las ventajas competitivas como forma. relaciones económicas, manifestado en la superioridad reconocida por el consumidor de la empresa sobre un competidor directo en cualquier campo de actividad. El objeto del estudio es el proceso de formación de una ventaja competitiva sostenible de la empresa o estrategia. Teórico y base metodológica La investigación son los trabajos de destacados científicos rusos y extranjeros dedicados al concepto de ventajas competitivas (G.L. Azoev, M. Porter, A. Yudanov...) 1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LAS VENTAJAS COMPETITIVAS DE UNA EMPRESA 1.1 El concepto de ventajas competitivas Los aspectos específicos La posición de mercado de una organización determina sus ventajas competitivas. En términos generales, la ventaja competitiva es la superioridad en algún área que asegura el éxito en la competencia. El contenido específico del concepto de ventaja competitiva depende, en primer lugar, del tema de la competencia y, en segundo lugar, del estadio de la competencia. La lucha competitiva, que es consecuencia de la limitación de recursos, nos obliga a buscar una respuesta a la pregunta sobre los patrones de comportamiento de una entidad económica en tales condiciones, esta respuesta la da la ciencia: teoría económica, durante esta lucha, hay un cambio en los métodos de su implementación (políticas para lograr ventajas competitivas, fuentes de ventajas competitivas), lo que se refleja en la evolución del concepto de ventajas competitivas. Los recursos limitados se manifiestan en todos los niveles: persona, empresa, región, país, respectivamente; el concepto de “ventajas competitivas” se puede aplicar a diversos temas de competencia1 http://www.dissland.com/catalog/formirovanie_ustoychivogo_konkurentnogo_preimushchestva_na_osnove_intellektualnogo_kapitala.html (acceso fecha 10/01/2011).

La interpretación más completa del concepto de "ventaja competitiva" existente en la investigación económica se refleja en la definición de G.L. Azoeva. De acuerdo con esta interpretación, las ventajas competitivas se entienden como “manifestaciones concentradas de superioridad sobre los competidores en las áreas económicas, técnicas y organizativas de la actividad de una empresa, que pueden medirse mediante indicadores económicos (beneficio adicional, mayor rentabilidad, participación de mercado, volumen de ventas). ).” Según G.L. Azoev, la superioridad sobre los competidores en las esferas económica, técnica y organizativa de la actividad de una empresa es una ventaja competitiva sólo si se refleja en un aumento de los volúmenes de ventas, las ganancias y la participación de mercado2. Así, la ventaja competitiva son aquellas características y propiedades de un producto o marca, así como formas específicas de organización empresarial que proporcionan a la empresa una determinada ventaja sobre sus competidores. Los factores clave del éxito que influyen en la ventaja competitiva incluyen: - tecnológico: alto potencial de investigación, capacidad de innovación industrial; - producción: pleno uso de las economías de escala y experiencia de producción, producción de alta calidad, uso óptimo de la capacidad de producción, alta productividad, flexibilidad de producción necesaria; - marketing: uso de economías de escala y experiencia en marketing, alto nivel de servicio posventa, amplia línea de productos, poderosa red de ventas, alta velocidad entrega de productos, bajos costos de venta; - gerencial: la capacidad de responder rápidamente a los cambios en el entorno externo, la presencia de experiencia gerencial; capacidad de llevar rápidamente un producto al mercado desde la etapa de I+D; - otros: poderosa red de información, alta imagen, ubicación territorial favorable, acceso a recursos financieros, capacidad para proteger la propiedad intelectual3. La principal tarea de una empresa en el ámbito de la competencia es crear ventajas competitivas que sean reales, expresivas y significativas. Las ventajas competitivas no son permanentes; se obtienen y mantienen sólo mediante la mejora continua en todas las áreas de las actividades de la empresa, lo cual es un proceso costoso y que requiere mucha mano de obra. 1.2 Tipos de ventajas competitivas de una empresa Consideremos los tipologías de ventajas competitivas de una empresa. Primera tipología (ventajas competitivas internas y externas) La ventaja competitiva interna se basa en la superioridad de la empresa en términos de costes, lo que permite que el coste de los productos fabricados sea inferior al de los competidores. Los costos más bajos le dan a la empresa una ventaja si los productos cumplen con el estándar de calidad promedio de la industria. De lo contrario, un producto de peor calidad puede venderse mediante una reducción de su precio, lo que reduce la participación en las ganancias. En consecuencia, en esta opción la ventaja de costos no proporciona beneficios. La ventaja competitiva interna resulta de una alta productividad y una gestión eficaz de los costes. Los costos relativamente bajos proporcionan a la empresa una mayor rentabilidad y resistencia a los precios de venta más bajos impuestos por el mercado o la competencia. Los bajos costos permiten, si es necesario, llevar a cabo una política de dumping de precios, fijando precios más bajos para aumentar la participación en el mercado. Los bajos costos también son una fuente de ganancias que pueden reinvertirse en la producción para mejorar la calidad del producto y otras formas de diferenciación del producto; o utilizado para apoyar otras áreas de negocio. Además, crean una protección eficaz contra las cinco fuerzas de la competencia (M. Porter). Como la aparición de nuevos competidores, la posibilidad de productos sustitutos, la capacidad de los consumidores para defender sus intereses, la capacidad de los proveedores para imponer sus condiciones, la competencia entre empresas establecidas desde hace mucho tiempo. La ventaja competitiva interna se basa principalmente en un proceso de producción probado y una gestión eficaz de los recursos empresariales. La ventaja competitiva externa se basa en las propiedades distintivas de un producto o servicio que tienen un mayor "valor para el cliente" para el comprador que productos similares de la competencia. Esto le permite fijar precios de venta más altos que los competidores que no ofrecen la calidad distintiva correspondiente. Cualquier innovación que proporcione a una organización un aumento real de su éxito en el mercado es una ventaja competitiva. Las organizaciones logran una ventaja competitiva al encontrar nuevas formas de competir en su industria y entrar con ellas al mercado, lo que se puede llamar en una palabra: "innovación". La innovación en un sentido amplio incluye tanto la mejora de la tecnología como la mejora de las formas y métodos de hacer negocios. La innovación puede expresarse en un cambio en el producto o proceso de producción, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribuir bienes, nuevos conceptos de competencia, etc. Las fuentes más típicas de obtención de ventajas competitivas externas incluyen: - nuevas tecnologías; - cambios en la estructura y costo de elementos individuales en la cadena tecnológica de producción y venta de bienes; - nuevas solicitudes de los consumidores; - aparición de un nuevo segmento de mercado; - cambios en las “reglas del juego” del mercado. Una fuente especial es la información sobre su negocio más las habilidades profesionales que le permiten obtener y procesar dicha información para que el producto final del procesamiento resulte ser una verdadera ventaja competitiva. Las ventajas competitivas basadas únicamente en el costo generalmente no son tan duraderas como las ventajas basadas en la diferenciación. (La mano de obra barata se refiere a la ventaja de un rango bajo). Las ventajas competitivas de un nivel u orden superior, como tecnología patentada, diferenciación basada en productos o servicios únicos, la reputación de una organización basada en mejores esfuerzos de marketing o relaciones estrechas con los clientes, pueden mantenerse durante un período de tiempo más largo. Normalmente, los beneficios de alto nivel se logran mediante inversiones intensivas y de largo plazo en capacidad de producción, capacitación especializada, I+D e inversiones en marketing. Para seguir siendo competitiva, una organización debe crear nuevas ventajas al menos tan rápido como sus competidores pueden copiar las existentes.4 Segunda tipología (por grado de sostenibilidad) Distingue entre ventajas competitivas sostenibles e insostenibles Tercera tipología (por esfera de manifestación) Por esfera manifestaciones resaltar : - ventajas competitivas en el campo de la I + D, expresadas en el grado de novedad, el nivel científico y técnico de la I + D aplicada y la I + D, la estructura óptima de los costos de I + D y su eficiencia económica, en la pureza de las patentes y la patentabilidad de los desarrollos, la puntualidad de la preparación. de los resultados de I+D para el desarrollo de la producción, integridad teniendo en cuenta las condiciones de consumo de los productos desarrollados, la duración de la I+D; - ventajas competitivas en el ámbito de la producción, expresadas de acuerdo con el nivel de concentración de la producción y el tipo de mercado (alto nivel de concentración en condiciones de competencia puramente monopólica, monopolística y oligopólica, bajo nivel en condiciones de mercado de libre competencia) , en el uso de formas progresivas de organización de la producción (especialización, cooperación, combinación), en el volumen de la capacidad de producción de la empresa, en el uso de equipos, tecnologías y materiales de construcción avanzados, en un alto nivel profesional y de calificación. personal laboral y organización científica del trabajo, eficiencia en el uso de los recursos productivos, eficiencia del diseño y preparación tecnológica de la producción y eficiencia de la producción en general; - ventajas competitivas en el ámbito de las ventas, expresadas en mejores precios, una distribución más eficiente de bienes y promoción de ventas, relaciones más racionales con los intermediarios, sistemas de liquidación más eficientes con los consumidores; - ventajas competitivas en el sector de servicios, expresadas en un servicio preventa y posventa de productos más eficaz, servicio de garantía y posgarantía. Cuarta tipología (por tipo de manifestación) Por tipo de manifestación, es necesario distinguir entre ventajas competitivas técnicas, económicas y de gestión: - las ventajas competitivas técnicas se manifiestan en la superioridad en la tecnología de producción, la superioridad de las características técnicas de las máquinas y equipos, las tecnológicas. características de las materias primas utilizadas en la producción, parámetros técnicos de los productos; - las ventajas económicas competitivas consisten en una posición económico-geográfica más favorable y una ubicación más racional de la empresa, un mayor potencial económico de la empresa, un uso más eficiente de los recursos de la empresa, lo que permite reducir el costo de producción, mejor que los competidores. características económicas productos manufacturados, mejor situación financiera de la empresa, facilitando el acceso a recursos crediticios y ampliando las oportunidades de inversión; - Las ventajas competitivas de gestión se manifiestan en una implementación más efectiva de las funciones de previsión, planificación, organización, regulación, contabilidad, control y análisis de las actividades productivas y económicas. Quinta tipología de ventajas competitivas Se distinguen los siguientes tipos de ventajas competitivas: 1) ventajas competitivas basadas en factores económicos; 2) ventajas competitivas de carácter estructural; 3) ventajas competitivas de carácter regulatorio; 4) ventajas competitivas asociadas con el desarrollo de infraestructura de mercado; 5) ventajas competitivas de carácter tecnológico; 6) ventajas competitivas asociadas al nivel soporte de información; 7) ventajas competitivas basadas en factores geográficos; 8) ventajas competitivas basadas en factores demográficos; 9) ventajas competitivas logradas como resultado de acciones que violen la ley. Las ventajas competitivas basadas en factores económicos están determinadas por: 1) el mejor estado económico general de los mercados en los que opera la empresa, expresado en altos beneficios promedio de la industria, largos períodos de recuperación de las inversiones, dinámica de precios favorable, altos niveles de ingreso disponible per cápita , la ausencia de impagos, procesos inflacionarios, etc.; 2) factores objetivos que estimulan la demanda: capacidad de mercado grande y creciente, baja sensibilidad de los consumidores a los cambios de precios, ciclicidad y estacionalidad débiles de la demanda, falta de bienes sustitutos; 3) efecto de la escala de producción. 4) el efecto de escala de actividad, que se manifiesta en la capacidad de satisfacer una amplia variedad de necesidades de los consumidores, fijando precios elevados para el producto debido a su naturaleza compleja; 5) el efecto de la experiencia de aprendizaje, que se expresa en una mayor eficiencia laboral debido a la especialización en tipos y métodos de trabajo, innovaciones tecnológicas en procesos de producción, carga óptima de equipos, aprovechamiento más completo de los recursos, introducción de nuevos conceptos de productos; 6) potencial económico de la empresa. Las ventajas competitivas de carácter estructural están determinadas principalmente por el alto nivel de integración del proceso de producción y ventas en la empresa, lo que permite aprovechar las ventajas de las conexiones intracorporativas en forma de precios de transferencia internos, acceso a la inversión total, materias primas. materiales, recursos productivos, de innovación e información, y una red comercial común. En el marco de las estructuras integradas, se crean oportunidades potenciales para celebrar acuerdos anticompetitivos y acciones coordinadas de los miembros del grupo (tanto horizontales como verticales), incluso con las autoridades gubernamentales. Una poderosa fuente de fortalecimiento de la posición competitiva de una empresa es el uso de relaciones entre sus diversas divisiones y áreas comerciales estratégicas. El fenómeno en el que los ingresos por el uso conjunto de recursos superan la cantidad de ingresos por el uso separado de los mismos recursos se denomina efecto de sinergia. Las ventajas competitivas estructurales también incluyen la capacidad de penetrar rápidamente en segmentos de mercado desocupados. Las ventajas competitivas de carácter regulatorio se basan en medidas legislativas y administrativas, así como en políticas gubernamentales de incentivos en el campo de los volúmenes de inversión, créditos, tasas impositivas y aduaneras en un determinado área de productos. Estas ventajas competitivas existen debido a leyes, regulaciones, privilegios y otras decisiones del gobierno y las autoridades administrativas. Estos incluyen: - beneficios proporcionados a la región o a empresas individuales por las autoridades gubernamentales; - la posibilidad de importación y exportación sin obstáculos de mercancías fuera de la entidad administrativo-territorial (región, territorio); - derechos exclusivos de propiedad intelectual, que garantizan una posición de monopolio durante un período determinado. Las ventajas de carácter regulatorio se diferencian de otras en que pueden eliminarse con relativa rapidez derogando la legislación pertinente. Las ventajas competitivas asociadas con el desarrollo de la infraestructura del mercado surgen como resultado de diversos grados de: - desarrollo fondos necesarios comunicaciones (transporte, comunicaciones); - organización y apertura de los mercados de trabajo, capital, bienes de inversión y tecnología; - desarrollo de una red de distribución, incluidos servicios minoristas, mayoristas y de futuros, servicios de consultoría, información, arrendamiento y otros servicios; - desarrollo de la cooperación entre empresas. Las ventajas competitivas tecnológicas están determinadas por el alto nivel de ciencia y tecnología aplicadas en la industria, especial características técnicas maquinaria y equipamiento, características tecnológicas Materias primas y materiales utilizados en la producción de bienes, parámetros técnicos de los productos. Las ventajas competitivas asociadas con el nivel de soporte de información están determinadas por un buen conocimiento y se basan en la disponibilidad de un extenso banco de datos sobre vendedores, compradores, actividades publicitarias e información sobre la infraestructura del mercado. La ausencia, insuficiencia y falta de fiabilidad de la información se convierte en un serio obstáculo a la competencia. Las ventajas específicas basadas en factores geográficos están asociadas con la capacidad de superar económicamente los límites geográficos de los mercados (local, regional, nacional, global), así como con la ubicación geográfica favorable de la empresa. Además, la barrera geográfica de entrada al mercado de competidores potenciales es la dificultad para mover mercancías entre territorios debido a la inaccesibilidad. Vehículo para el transporte de mercancías, importantes costes adicionales por cruzar las fronteras del mercado, pérdida de calidad y propiedades del consumidor mercancías durante su transporte. Las ventajas competitivas demográficas se crean como resultado de cambios demográficos en el segmento del mercado objetivo. Los factores que influyen en el volumen y la estructura de la demanda de los productos ofrecidos incluyen cambios en el tamaño de la población objetivo, su composición por género y edad, la migración de la población, así como cambios en el nivel de educación y nivel profesional. Las ventajas competitivas logradas como resultado de acciones que violan las normas legales incluyen: - competencia desleal; - fijar directa o indirectamente precios de compra o venta o cualquier otra condición comercial; - restringir o controlar la producción, los mercados, el desarrollo tecnológico o la inversión; - compartir mercados o fuentes de suministro; - aplicar diferentes condiciones a las mismas transacciones con otras partes, colocándolas así en desventaja; - plantear la cuestión de la celebración de contratos en función de la aceptación por parte de otras partes de obligaciones adicionales que no están relacionadas con el objeto de estos contratos, etc. 2. ESTRATEGIAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE VENTAJAS COMPETITIVAS 2.1 Ventajas competitivas estratégicas de la empresa y formas de implementarlas en mercado doméstico La tarea principal en la orientación estratégica de una empresa es la elección de una estrategia competitiva básica en relación con un área comercial específica. Una estrategia competitiva debe basarse en dos condiciones esenciales: - es necesario determinar objetivo estratégico empresas con respecto a un producto o servicio determinado en términos del alcance de la competencia. - es necesario elegir el tipo de ventaja competitiva. El objetivo estratégico de la empresa implica apuntar a todo el mercado o a un segmento específico. Las estrategias competitivas básicas varían según la ventaja en la que se basan. Aquí es necesario decidir a qué tipo de ventaja competitiva dar preferencia: interna, basada en la reducción de costos, o externa, basada en la singularidad del producto; que es más fácil de defender en un mercado competitivo. Los principales factores que influyen en la ventaja competitiva incluyen: - tecnológico: alto potencial de investigación, capacidad de innovación industrial; - producción: pleno uso de las economías de escala y experiencia de producción, producción de alta calidad, uso óptimo de la capacidad de producción, alta productividad, flexibilidad de producción necesaria; - marketing: uso de economías de escala y experiencia en marketing, alto nivel de servicio posventa, amplia línea de productos, poderosa red de ventas, alta velocidad de entrega de productos, bajos costos de venta; gerencial: capacidad para responder rápidamente a los cambios en el entorno externo, disponibilidad de experiencia gerencial; capacidad de llevar rápidamente un producto al mercado desde la etapa de I+D; - otros: poderosa red de información, alta imagen, ubicación territorial favorable, acceso a recursos financieros, capacidad de proteger la propiedad intelectual. Las estrategias competitivas básicas incluyen: - estrategia de liderazgo en costos; - estrategia de diferenciación; - estrategia de enfoque. Estrategia de liderazgo en costos Al elegir una estrategia de liderazgo en costos, una empresa se dirige a todo el mercado con el mismo producto, descuidando las diferencias en los segmentos, intentando en la medida de lo posible reducir el costo de fabricación de los productos. Se dirige a un amplio mercado y produce bienes en grandes cantidades. Al mismo tiempo, la empresa centra su atención y esfuerzos no en cómo difieren las necesidades de los grupos de consumidores individuales, sino en qué tienen estas necesidades en común. Además, esta estrategia proporciona los límites más amplios posibles del mercado potencial. El objetivo de toda la estrategia es la creación de una ventaja competitiva interna, que puede lograrse mediante una mayor productividad y sistema efectivo manejo de costos. El objetivo de la empresa en este caso está relacionado con el uso de la superioridad de costes como base para aumentar la cuota de mercado mediante el liderazgo en precios o la generación de beneficios adicionales. El liderazgo debido a la ventaja de tener costos más bajos que los de la competencia le da a la empresa la oportunidad de resistir a sus competidores directos incluso en caso de una guerra de precios. Los bajos costos son una alta barrera de entrada para competidores potenciales y una buena defensa contra productos sustitutos. Los principales factores de superioridad en costos incluyen: el aprovechamiento de ventajas por efectos de escala y experiencia; - control de los costos fijos; - alto nivel tecnológico de producción; - mayor motivación del personal; - acceso privilegiado a fuentes de materias primas. Como regla general, estas ventajas se manifiestan en la fabricación de productos estándar de demanda masiva, cuando las posibilidades de diferenciación son limitadas y la demanda es elástica en precio, y la probabilidad de que los consumidores cambien a otros es alta. La estrategia de minimización de costos tiene desventajas. Los competidores pueden copiar fácilmente las técnicas de reducción de costos; los avances tecnológicos pueden neutralizar las ventajas competitivas internas existentes asociadas con la experiencia acumulada; Debido a un enfoque excesivo en la reducción de costos (atención insuficiente a los cambios en los requisitos del mercado), es posible una disminución en la calidad del producto. Esta estrategia es agresiva y se implementa más fácilmente cuando la empresa tiene acceso a recursos exclusivos y de bajo costo. Estrategia de diferenciación por segmentos (clases) de productos manufacturados El objetivo principal de cada estrategia de diferenciación es dar al producto o servicio propiedades que lo distingan de bienes o servicios competidores similares, que creen "valor para el cliente" asociado con la ventaja del producto. tiempo, lugar, servicio. El valor para el cliente es la utilidad o satisfacción general que recibe al utilizar un producto, así como los costos operativos mínimos durante su vida útil. El punto principal de la estrategia de diferenciación es comprender las necesidades de los clientes. En este caso, podemos decir que con un determinado conjunto de cualidades de un producto o servicio exclusivo, una empresa crea un grupo permanente de compradores en un segmento de mercado específico, es decir, casi un minimonopolio. A diferencia de la estrategia de liderazgo en costos, que sólo se puede lograr de una manera: a través de una estructura de costos eficiente, la diferenciación se puede lograr de varias maneras. Los principales enfoques utilizados en la estrategia de diferenciación incluyen: - desarrollo de características del producto que reduzcan los costos totales de operación de los productos del fabricante para el comprador (mayor confiabilidad, calidad, ahorro de energía, respeto al medio ambiente); - creación de características del producto que aumentan la efectividad de su uso por parte del consumidor ( funciones adicionales, complementariedad con otro producto, intercambiabilidad); - dotar al producto de características que aumenten el nivel de satisfacción del cliente (estado, imagen, estilo de vida). Según la naturaleza del enfoque se pueden distinguir estrategias de innovación y diferenciación de marketing. Diferenciación innovadora Una estrategia de diferenciación innovadora es una diferenciación real asociada con la producción de productos verdaderamente diferentes utilizando diferentes tecnologías. Esta estrategia implica adquirir ventajas competitivas mediante la creación de productos, tecnologías fundamentalmente nuevos o actualizaciones y modificaciones de productos existentes. En este caso, la diferenciación afecta no solo al producto en sí, sino también a la tecnología que se implementa, lo que requiere tener en cuenta el factor del progreso científico y tecnológico. Descubrimientos cientificos y las tecnologías en evolución ofrecen nuevas formas de satisfacer las necesidades de los consumidores. La diferenciación real es más característica del mercado de bienes industriales y productos de industrias de alta tecnología, donde la mayor brecha de competencia está determinada por una estrategia de innovación eficaz. Diferenciación de marketing Una estrategia de diferenciación de marketing implica lograr ventajas competitivas mediante la creación de propiedades distintivas asociadas no al producto en sí, sino a su precio, embalaje, métodos de entrega (sin prepago, con la provisión de transporte, etc.); colocación, promoción, servicio postventa (garantías, servicio), marca que crea imagen. La presencia de cualidades distintivas normalmente requiere costos más altos, lo que conduce a precios más altos. Sin embargo, una diferenciación exitosa permite a una empresa lograr una mayor rentabilidad porque los consumidores están dispuestos a pagar por la singularidad del producto. Las estrategias de diferenciación requieren importantes inversiones en marketing funcional y, especialmente, en publicidad para transmitir a los consumidores información sobre las características distintivas del producto. Estrategia de enfoque Una estrategia de enfoque (especialización) es una estrategia comercial típica que implica concentrarse en un segmento de mercado estrecho o en un grupo específico de clientes, así como especializarse en una determinada parte del producto y/o región geográfica. Aquí, el objetivo principal es satisfacer las necesidades del segmento seleccionado con mayor eficiencia en comparación con los competidores que atienden un segmento de mercado más amplio. Una estrategia de enfoque exitosa logra una alta participación de mercado en el segmento objetivo, pero siempre conduce a una baja participación de mercado en el mercado general. Esta estrategia es la opción de desarrollo preferida para empresas con recursos limitados. Una estrategia de enfoque toma la forma de una estrategia enfocada de bajo costo si los requisitos de precio del producto por parte de los compradores del segmento difieren de los del mercado primario, o una estrategia de diferenciación enfocada si el segmento objetivo requiere características únicas del producto. Como otros básicos estrategias de negocios, la estrategia de enfoque protege a la empresa de las fuerzas competitivas de la siguiente manera: la concentración en un segmento permite competir con éxito con empresas que operan en diferentes segmentos; las competencias y capacidades específicas de la empresa crean barreras de entrada para competidores potenciales y la penetración de productos sustitutos; La presión de los compradores y proveedores se reduce debido a su propia renuencia a tratar con otros competidores menos competentes. El motivo para elegir esta estrategia es la falta o falta de recursos, lo que fortalece las barreras de entrada al mercado. Por lo tanto, la estrategia de enfoque es, por regla general, inherente a las pequeñas empresas5 http://www.logistics.ru/9/2/i20_64.htm (consultado el 15 de enero de 2011). 2.2 Problemas para lograr ventajas competitivas en el mercado internacional Todo lo dicho anteriormente sobre la competencia y la estrategia competitiva puede aplicarse igualmente tanto al mercado interno como al externo. Al mismo tiempo, la competencia internacional tiene algunas peculiaridades. Característica uno Cada país, en un grado u otro, posee los factores de producción necesarios para las actividades de las empresas de cualquier industria. La teoría de la ventaja comparativa en el modelo de Heckscher-Ohlin está dedicada a la comparación de factores disponibles. El país exporta bienes en cuya producción se utilizan intensivamente diversos factores. Sin embargo, los factores, por regla general, no solo se heredan, sino que también se crean, por lo tanto, para obtener y desarrollar ventajas competitivas, lo importante no es tanto el stock de factores. este momento, ¿cuánta es la velocidad de su creación? Además, una abundancia de factores puede socavar la ventaja competitiva, mientras que la falta de factores puede fomentar la renovación, lo que puede conducir a una ventaja competitiva a largo plazo. La combinación de factores utilizados difiere en diferentes industrias. Las empresas logran una ventaja competitiva cuando cuentan con insumos de bajo costo o alta calidad que son importantes al competir en una industria en particular. Por tanto, la ubicación de Singapur en una importante ruta comercial entre Japón y Oriente Medio lo convirtió en el centro de la industria de reparación naval. Sin embargo, obtener una ventaja competitiva basada en factores depende no tanto de su disponibilidad como de su uso efectivo, ya que las multinacionales pueden proporcionar los factores faltantes comprando o ubicando operaciones en el extranjero, y muchos factores se mueven con relativa facilidad de un país a otro. Los factores se dividen en básicos y desarrollados. Los principales factores incluyen recursos naturales, condiciones climáticas, ubicación geográfica, mano de obra no calificada, etc. El país los recibe por herencia o con inversiones menores. Ellos no tienen significado especial porque la ventaja competitiva de un país o la ventaja que crean es insostenible. El papel de los factores principales se reduce debido a una menor necesidad de ellos o debido a su mayor disponibilidad (incluso como resultado de la transferencia de actividades o adquisiciones en el extranjero). Estos factores son importantes en las industrias extractivas y las industrias relacionadas con la agricultura. Los factores desarrollados incluyen infraestructura moderna, mano de obra altamente calificada, etc. Son estos factores los que han valor más alto, ya que te permiten alcanzar un mayor nivel de ventaja competitiva. Característica dos El segundo determinante de la ventaja competitiva nacional es la demanda en el mercado interno de bienes o servicios ofrecidos por esta industria. Al influir en las economías de escala, la demanda en el mercado interno determina la naturaleza y la velocidad de la innovación. El volumen y la naturaleza del crecimiento de la demanda interna permiten a las empresas obtener una ventaja competitiva si: - existe demanda en el extranjero de un producto que tiene una gran demanda en el mercado interno; - hay un gran número de compradores independientes, lo que crea un entorno más favorable para la renovación; - la demanda interna está creciendo rápidamente, lo que estimula la intensificación de la inversión de capital y la velocidad de renovación; - el mercado interno se está saturando rápidamente, como resultado de lo cual la competencia se vuelve más dura, en la que sobreviven los más fuertes, lo que los obliga a ingresar al mercado externo. Las empresas logran una ventaja competitiva internacionalizando la demanda en el mercado interno, es decir, cuando se da preferencia a los consumidores extranjeros. Característica tres El tercer determinante que determina una ventaja competitiva nacional es la presencia en el país de industrias proveedoras o industrias relacionadas que sean competitivas en el mercado mundial. Si existen industrias de suministro competitivas, es posible lo siguiente: - acceso eficiente y rápido a recursos costosos, como equipos o personal calificado. mano de obra y etc.; - coordinación de proveedores en el mercado interno; - ayudar al proceso de innovación. Las empresas nacionales se benefician más cuando sus proveedores son globalmente competitivos. La presencia de industrias relacionadas competitivas en un país a menudo conduce al surgimiento de nuevos tipos de producción altamente desarrollados. Las industrias relacionadas son aquellas en las que las empresas pueden interactuar entre sí en el proceso de formar una cadena de valor, así como las industrias que se ocupan de productos complementarios, como computadoras y software. La interacción puede ocurrir en el campo del desarrollo tecnológico, la producción, el marketing y el servicio. Si existen industrias relacionadas en el país que pueden competir en el mercado mundial, se abre el acceso al intercambio de información y la cooperación técnica. La proximidad geográfica y el parentesco cultural conducen a intercambios más activos que con las empresas extranjeras. El éxito en el mercado global de una industria puede conducir al desarrollo de la producción de bienes y servicios adicionales. Por ejemplo, la venta de computadoras estadounidenses en el extranjero ha provocado una mayor demanda de periféricos estadounidenses. software y al desarrollo de servicios de bases de datos estadounidenses. Característica cuatro El cuarto determinante importante de la competitividad de la industria es el hecho de que las empresas se crean, organizan y administran dependiendo de la naturaleza de la competencia en el mercado interno, con diferentes estrategias y objetivos que se desarrollan. Las características nacionales influyen en la gestión de las empresas y en la forma de competencia entre ellas. En Italia, muchas empresas que operan con éxito en el mercado global son pequeñas o medianas (en tamaño) empresas familiares. Más común en Alemania grandes compañias con un sistema de gestión jerárquico. Además, podemos recordar los sistemas de control estadounidenses y japoneses. Estas características nacionales influyen significativamente en las posiciones de las empresas cuando se enfrentan a la competencia global. De particular importancia para lograr una alta competitividad en la industria es la fuerte competencia en el mercado interno; la competencia en el mercado interno crea ventajas para la industria nacional en su conjunto, y no sólo para las empresas individuales. Los competidores se toman prestadas ideas progresistas entre sí y las desarrollan, ya que las ideas se difunden más rápidamente dentro de una nación que entre diferentes naciones. Estas ventajas aumentan cuando los competidores se concentran en un área geográfica. El papel del gobierno El papel del gobierno en la formación de las ventajas nacionales radica en el hecho de que influye en los cuatro determinantes: - en los parámetros de los factores - a través de subsidios, políticas del mercado de capitales, etc.; - parámetros según demanda, mediante el establecimiento de diversas normas y la realización de adquisiciones públicas; - sobre las condiciones para el desarrollo de industrias relacionadas y proveedores - mediante el control de los medios publicitarios o la regulación del desarrollo de infraestructura; - sobre la estrategia de las empresas, su estructura y competencia - a través de su política fiscal, legislación antimonopolio, regulando las inversiones y las actividades del mercado de valores, etc. Los cuatro determinantes también pueden tener el efecto opuesto en el gobierno. El papel del gobierno puede ser positivo o negativo. Los determinantes de la competitividad nacional son un sistema complejo que está en constante desarrollo. Algunos determinantes influyen regularmente en otros. La acción del sistema de determinantes lleva al hecho de que las industrias nacionales competitivas no están distribuidas uniformemente en toda la economía, sino que están conectadas en paquetes o “grupos” que consisten en industrias que dependen unas de otras. 2.3 Benchmarking como estrategia para lograr una ventaja competitiva6 http://www.support17.com/component/content/296.html?task=view (consultado el 12 de enero de 2011) El término “benchmarking” proviene de palabra inglesa punto de referencia (punto de referencia- lugar, marcar- marcar), es una forma de estudiar las actividades de las entidades comerciales, principalmente de sus competidores, con el objetivo de utilizar la experiencia positiva en su trabajo. El benchmarking incluye un conjunto de herramientas que le permiten encontrar, evaluar y organizar sistemáticamente el uso de todas las ventajas positivas de la experiencia de otras personas en su trabajo. La evaluación comparativa se basa en la idea de comparar las actividades no solo de empresas competidoras, sino también de empresas líderes de otras industrias. Uso apropiado La experiencia de competidores y empresas exitosas le permite reducir costos, aumentar ganancias y optimizar la elección de estrategia para su organización. El benchmarking es un estudio constante de las mejores prácticas de la competencia, comparando la empresa con el modelo de referencia creado. propio negocio. El benchmarking te permite identificar y utilizar en tu negocio lo que otros hacen mejor. El benchmarking se basa en el concepto de mejora continua del desempeño, que implica un ciclo continuo de planificación, coordinación, motivación y evaluación de acciones con el objetivo de mejorar sosteniblemente el desempeño de la organización. El núcleo de la evaluación comparativa es encontrar los mejores estándares comerciales para que los utilice la organización de investigación. No se centra simplemente en medir y comparar los logros, sino en cómo se puede mejorar cualquier proceso mediante la aplicación de las mejores prácticas. La evaluación comparativa requiere que una empresa sea lo suficientemente humilde como para aceptar que otra persona puede ser mejor en algo y lo suficientemente inteligente como para tratar de aprender cómo alcanzar e incluso superar los logros de los demás. La evaluación comparativa refleja los esfuerzos de mejora continua de una organización y ayuda a integrar mejoras dispares en un sistema unificado de gestión de cambios. Tipos de evaluación comparativa - interna - comparación del trabajo de los departamentos de la empresa; - competitivo: comparación de su empresa con la competencia según varios parámetros; - general - comparación de la empresa con competidores indirectos según parámetros seleccionados; - funcional - comparación por función (ventas, compras, producción, etc.). La evaluación comparativa general es una comparación de los indicadores de producción y ventas de sus productos con los indicadores de una empresa. gran cantidad productores o vendedores de un producto similar. Esta comparación nos permite esbozar direcciones claras para la actividad inversora. Los parámetros utilizados para comparar las características del producto dependen del tipo específico de producto. La evaluación comparativa funcional significa comparar los parámetros de desempeño de funciones individuales (por ejemplo, operaciones, procesos, métodos de trabajo, etc.) de un vendedor con parámetros similares de las mejores empresas (vendedores) que operan en condiciones similares. La evaluación comparativa competitiva examina los productos, servicios y procesos de los competidores directos de una organización. El benchmarking se acerca al concepto de inteligencia de marketing, que significa la actividad constante de recopilar información actual sobre los cambios. ambiente externo marketing, necesario tanto para el desarrollo como para el ajuste de los planes de marketing. Sin embargo, la inteligencia de marketing tiene como objetivo recopilar información confidencial y la evaluación comparativa puede verse como la actividad de pensar en una estrategia basada en la mejor experiencia de socios y competidores. F. Kotler identifica el benchmarking con el análisis básico: el proceso de “buscar, estudiar y dominar la experiencia más avanzada actividades practicas y tecnologías utilizadas por organizaciones en varios países alrededor del mundo para hacer que su organización sea más eficiente”. El benchmarking se está convirtiendo en una poderosa palanca para mejorar la competitividad de una empresa y el arte de comprender cómo y por qué algunas empresas logran resultados significativamente mejores que otras. El benchmarking puede ayudarte a mejorar mejores tecnologías otras empresas, es decir Su objetivo es dominar “la experiencia mundial más avanzada”. CONCLUSIÓN En condiciones de competencia feroz y una situación que cambia rápidamente, las empresas no solo deben centrarse en la situación interna, sino también desarrollar una estrategia a largo plazo destinada a crear ventajas competitivas sostenibles. Acelerar el cambio en ambiente, la aparición de nuevas solicitudes y cambios en las posiciones de los consumidores, cambios en la política gubernamental y la entrada de nuevos competidores al mercado conduce a la necesidad de un análisis y optimización constantes de las ventajas competitivas existentes. La ventaja competitiva más significativa o de largo plazo, en mi opinión, se la da a una empresa mediante la introducción de nueva tecnología o “know-how” creado por la propia empresa a través de la innovación. No todas las empresas pueden crear esta ventaja competitiva (el principal problema es la falta de recursos financieros y humanos suficientes). Del estudio podemos concluir que no existe una ventaja competitiva que sea uniforme para todas las empresas. Cada empresa es única a su manera, por lo que el proceso de creación de ventajas competitivas para cada empresa es único, ya que depende de muchos factores: la posición de la empresa en el mercado, la dinámica de su desarrollo, el potencial, el comportamiento de los competidores, la características de los bienes producidos o servicios prestados, el estado de la economía, el entorno cultural y muchos otros factores. Al mismo tiempo, existen algunos puntos y estrategias fundamentales que nos permiten hablar de principios generales de comportamiento competitivo y planificación estratégica encaminados a crear una ventaja competitiva sostenible. REFERENCIAS 1. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ventajas competitivas de la empresa. - M.: JSC Printing House NEWS, 2007. 2. Benchmarketing [recurso electrónico] 3. Golovikhin S.A., Shipilova S.M. Fundamentos teóricos para determinar las ventajas competitivas de una empresa de construcción de maquinaria 4. Zakharov A.N., Zokin A.A., Competitividad de una empresa: esencia, métodos de evaluación y mecanismos de aumento 5. Porter M. “Competencia internacional”: trans. Del inglés: ed. V.D. M.: Relaciones internacionales, 1993 6. Fatkhutdinov R.A. Gestión estratégica. 7ª ed., rev. y adicional - M.: Delo, 2005. - 448 p. 7. Shifrin M.B. Gestión estratégica. - San Petersburgo: Peter, 2008, p.113 8. Yagafarova E. F. Resumen de la tesis sobre el tema "El papel del capital intelectual en la formación de una ventaja competitiva sostenible de una empresa"

1. Yagafarova E. F. Resumen de la investigación de tesis sobre el tema "El papel del capital intelectual en la formación de una ventaja competitiva sostenible de una empresa" [recurso electrónico] URL:
2. S.A. Golovikhin, S.M. Shipílova. Fundamentos teóricos para determinar las ventajas competitivas de una empresa de construcción de maquinaria [recurso electrónico] URL: http://www.lib.csu.ru/vch/8/2004_01/023.pdf (fecha de acceso 18/12/2010)
3. Shifrin M.B. Gestión estratégica. - San Petersburgo: Peter, 2008, p.113.
4. Azoev G.L., Chelenkov A.P. Ventajas competitivas de la empresa. - M.: JSC “Imprenta “NOTICIAS”, 2007.
5. UN. Zajarov, A.A. Zokin, Competitividad de una empresa: esencia, métodos de evaluación y mecanismos para aumentar [recurso electrónico] URL: