Как ссср перешел на хозрасчет. Хозрасчет как один из действенных способов уничтожения советского союза
Провела Круглый стол по теме «Опыт применения системы внутреннего хозрасчета в российских компаниях». В Круглом столе приняли участие топ-менеджеры и специалисты компаний, успешно внедривших и применяющих систему внутреннего хозрасчета, а также консультанты – эксперты в области внедрения системы хозрасчета.
По материалам Круглого стола в журнале «Финансовый директор» опубликована статья «Как заставить подразделения компании снижать издержки»
Мы публикуем полную расшифровку дискуссии.
Часть первая.
Что такое «внутренний хозрасчет». Преимущества и недостатки системы.
Александр Кочнев, управляющий партнер консалтинговой компании ITeam
Первое, о чем хотелось бы поговорить, – это понятие хозрасчет. Что представляет собой система управления, которая называется хозрасчетом, и какие проблемы она позволяет решить, многие понимают по-разному. В рамках подготовки данного мероприятия мы сформулировали следующие отличительные признаки этого управленческого подхода.
Подразделения компаний наделяются определенной самостоятельностью в рамках своей области ответственности, т.е. имеют определенные ресурсы и самостоятельно распоряжаются ими. Также им в распоряжение может передаваться часть активов компании.
В отношениях между подразделениями устанавливаются внутренние тарифы. Подразделения начинают действовать по принципам «клиент-поставщик», то есть покупают и продают свою продукцию и услуги друг у друга.
Вводится система мотивации руководителей с ориентацией на финансовые результаты. Руководители подразделений уже не просто ориентируются на операционные показатели, они начинают понимать, какой вклад в финансовый результат компании они вносят и какие результаты ожидать в различных подразделениях.
Вводится определенная формализация во взаимодействиях между подразделениями. Действительно, при работе по принципу «клиент-поставщик» становятся необходимыми определенные правила, процедуры и документооборот. Взаимоотношения усложняются, становятся более формальными.
Подразделения наделяются не только определенными полномочиями, но и ответственностью за достижение результатов, а также за ошибки и потери, связанные с их деятельностью.
Ясно, что внедрение такой системы – это непростая задача. И все, кто этим занимался, прекрасно это знают. Какие проблемы хочется решить в рамках внедрения системы хозрасчета? На мой взгляд, во главе угла стоит мотивация. Первоначально решается проблема повышения мотивации, прежде всего руководителей, а следствием ее уже является решение ряда других задач. Например, преодоление потерь, связанных с хищением. Правильная мотивация побуждает людей более бережно, более экономно действовать на своих участках. Более четко разделяется ответственность, которая прежде была размытой. Повышается активность компаний на рынке за счет того, что о результатах деятельности компании заботится уже не только высшее руководство, но и руководители подразделений продаж и обеспечения продаж. Таким образом, компания уже более активно действует на рынке и стремится к освоению новых рынков. Повышается инновационная активность, то есть ориентация на выпуск новых продуктов. Но все это – при правильной мотивации – заложено внутри хозрасчетных отношений. И, наконец, появляются финансовые показатели эффективности подразделений: измеримые и в каком-то смысле унифицированные. Они являются универсальным мерилом деятельности различных подразделений, в том числе и работающих на внутренних клиентов, т.е. внутри компании. Как результат, ожидается снижение издержек, поскольку каждое подразделение борется за то, чтобы уменьшить собственные расходы и улучшить свои показатели. Повышаются показатели оборачиваемости капитала, то есть снижается дебиторская задолженность, снижаются запасы, увеличивается оборачиваемость на всех стадиях формирования оборотного капитала, повышается прибыльность. Повышается в целом рентабельность капитала и стоимость компании. Вот, на мой взгляд, к чему стремятся те, кто хочет внедрить на своем предприятии хозрасчет.
Владлен Лунин, генеральный директор копании «Мартекс Групп »
Я хотел бы добавить несколько слов по поводу определения хозрасчета. Существует еще один немаловажный фактор, который учитывается не всегда. Это выстраивание независимых рыночных отношений внутри компании. Для этого требуется еще один атрибут свободного рынка – добровольный принцип потребления услуг. На предприятии есть очень узкий набор обязательных услуг – в основном связанных с безопасностью. Потому что как только мы делаем услугу обязательной, мы монополизируем ее и замораживаем расходы в этой плоскости. А вся задача системы управления сводится к тому, чтобы не просто обеспечить экономические показатели или еще какие-то абстрактные вещи, а создать постоянное давление на непроизводственные издержки и постоянную стимуляцию инновационной активности в развитие продукта или снижение издержек.
Конечно, необходимо учитывать разные обстоятельства. Но нужно стремиться к тому, чтобы осуществить переход на хозрасчет добровольно. Возможный вариант – внедрение аутсорсинга в неэффективные внутренние подразделения. Если услуги, предоставляемые внутренними подразделениями менее качественны, чем на внешнем рынке, значит, они наносят ущерб компании. Сравнивая их услуги с услугами внешних аутсорсинговых компаний, мы вынуждаем внутренние подразделения стать такими же эффективными, как представленные на рынке, или даже более эффективными. Таким образом, предпочтения определяются добровольно. Иногда мы забываем про договорный принцип. Многие говорят: «Мы все братья, у нас холдинг, давайте заставим подразделения покупать наши услуги». Однако это противоречит принципам хозрасчета. Добровольный принцип потребления услуг – это важный фактор внедрения хозрасчета, он многое решает.
Второй важный момент, на который Вы не обратили внимания, – это полная свобода руководителей подразделений в формировании бюджета доходов и расходов. Я говорю об инициации. Например, мы не включаем в бюджет подразделений оплату работы секретарши генерального директора. Потому что серретарь гендиректора – это ресурс генерального директора, у которого есть свой бюджет – из него он и финансирует её работу. Между тем, при применении хозрасчета зачастую действуют следующим образом: «Давайте поделим расходы по некоему общему принципу: по количеству людей, по площадям; но главное, – примерно поровну». В хозрасчете главный принцип: не поровну, а по потреблению. То есть, кому ресурс нужен, тот его и оплачивает, кому не нужен – не оплачивает. Бухгалтерия не нужна никому, кроме генерального директора и собственника, – они и оплачивают бухгалтерию. Если подразделение не хочет оплачивать ресурс, значит нужно искать, кто будет его оплачивать. Ресурс может дотироваться капиталом. Если “Капитал” (подразделение гендиректора) не может себе объяснить, зачем его дотировать, значит, этот ресурс должен быть ликвидирован. Должны быть очень жесткие принципы. Управление издержками должно быть полностью перенесено на нижний уровень. Не правильно составлять бюджет расходов и спускать его в подразделение сверху. При таком режиме формирования бюджета каждый в праве не нести ответственность за то, что на него возлагают. При хозрасчете подразделение ответственно за те издержки, которые оно выбрало само. На доходы можно влиять, запуская новые продукты и продавая их благодаря их новизне дороже или массовей. полученными доходами же можно управлять по принципу авторских прав на инновации. Например, подразделение разработало новый продукт, и автоматически этот продукт попал в “лицензию” данного подразделения, в которой указано, какими продуктами торгует подразделение. За счет этого подразделение получило новый канал получения доходов. Таким образом, мы предоставляем руководителю подразделения полностью управлять доходами и расходами…
Далее, необходимо передать управленческие полномочия сверху вниз, то есть управление маркетинговыми функциями, экономикой подразделения, бизнес-планированием, финансирование деятельности подразделения должны передаваться руководителю для того, чтобы он отвечал за рентабельность своего подразделения. В хозрасчете нужно ориентироваться именно на рентабельность, а не на какие-то абстрактные показатели.
Также важно обеспечить невмешательство руководителей верхнего уровня в дела руководителей нижнего уровня. Понятно, что это становится возможным на определенном этапе, не сразу, т.к. сначала люди не готовы брать на себя полную ответственность. Но со временем вышестоящие руководители должны перестать вмешиваться в дела подразделений. Потому что при вмешательстве спрашивать что-либо с подразделений бессмысленно. Так что, базовые принципы, на которые я хотел бы обратить внимание, – это полная финансовая ответственность руководителей подразделений и невмешательство руководителя верхнего уровня в дела руководителей подразделения.
Михаил Коркишко, внешний управляющий группы компаний FIS
Эти проблемы понятны, но простое их перечисление без указания взаимосвязей может даже препятствовать внедрению хозрасчета. Одна из проблем, с которой сталкиваются при внедрении хозрасчета – как правильно определить продукцию, которую производит подразделение. Если это сделать неправильно, например, если не будет увязки с задачей достижения благополучия компании в целом, то подразделение при внедрении хозрасчета начинает работать во вред компании, улучшая свои финансовые показатели за счет ухудшения работы всей компании.
Помимо этого, хочу сказать, что если в Москве – большой выбор внешних услуг, то на периферии альтернатив просто нет. Мне, например, приходилось работать под Нижневартовском, в городе Мегион. Там расположен целый ряд градообразующих предприятий. Найти альтернативу внутренних источников, вплоть до ремонта автомашин, практически невозможно.
Существует еще одна сложность: внедрение хозрасчета требует преобразования организационной структуры, и, возможно (если задействовано несколько предприятий) юридической структуры группы компаний. Юридическая структура – самая консервативная, в ней отражается процесс формирования и объединения компании. Организационная структура также консервативна, в ней отражены культура и традиции компании. Часто в существующей структуре ответственность за продукцию размывается между разными подразделениями. Если же мы хотим сконцентрировать ответственность, то требуется обязательное преобразование организационной и, вполне возможно, юридической структуры.
Еще хотелось бы отметить следующую проблему, с которой мы столкнулись при внедрении хозрасчета. Внедрение хозрасчета или, как было сказано, рыночных отношений внутри предприятия, выдвигает совершенно другие требования перед руководством структурных подразделений: каждый руководитель должен стать бизнесменом-предпринимателем. Возможно, это одна из самых главных проблем, которая сдерживает внедрение рыночных отношений внутри предприятия. Мало того, что у нас руководителей среднего звена вообще мало, так требуется еще найти руководителя-предпринимателя. Вопрос: зачем лидеру с талантом предпринимателя вообще работать внутри компании? Он может создать свою фирму, развивать свое дело на современном рынке. Человеку нет резона работать на какого-то собственника компании, когда он по своей натуре является предпринимателем.
Теперь о свободе выбора. Свободы выбора на самом деле нет, даже когда, кажется, что она есть. Если мы введем полную свободу выбора, мы повысим центробежные силы внутри группы компаний или внутри структурных подразделений. В одной из компаний или в подразделении возникнет вопрос: если мы нормально работаем по рыночным ценам внутри компании, то зачем мы находимся внутри? Такая компания или подразделение выделится и будет свободно работать вне холдинга. В этом смысле мы разрушим предприятие.
Реплика: Но ведь есть инвестиционный ресурс – бренд компании.
Михаил Коркишко
Подождите. Инвестиционный ресурс, бренд – всё это касается бизнеса в целом. А мы на хозрасчет начинаем переводить обслуживающие подразделения внутри компании: снабжение, автопарк, юристов и т.д. Однако через некоторое время, если предоставлена полная свобода, оказывается, что ни бренд, ни всё остальное им уже не требуется. Поэтому, с предоставлением свободы подразделениям нужно быть очень осторожным.
Кроме того, часто при внедрении хозрасчета мы сталкивались с тем, что на хозрасчет переводят всех. Зачем? Зачем тратить колоссальные ресурсы на определение продукции структурного подразделения, на поиск руководящего персонала, на выработку показателей, на введение учета, если это подразделение вносит совершенно мизерный вклад в общее дело? При введении хозрасчета на предприятиях надо ориентироваться на основной костяк бизнеса, на ключевые подразделения. Другими словами, хозрасчет вводить в подразделениях потребительской цепочки ценностей.
Замечу ещё, что с проблемой реорганизации деятельности подразделений сталкиваются те предприятия, которые переживают кризис роста. То есть, малое предприятие перерастает в среднее или среднее – в большое, и возникает довольно хитрый нюанс взаимодействия. Например, дело начиналось неким сообществом товарищей. Причем необязательно они были собственниками в момент начала дела. И обязательства этих товарищей между собой первоначально не были формализованы. Бизнес подрос, и оказалось, что прибыль от бизнеса принадлежит всего одному или двум собственникам из этой группы товарищей. Это несмотря на то, что когда этот бизнес начинался, вклады в него, в то, чтобы он вообще стал развиваться, вносили многие. Соответственно, через некоторое время на предприятии создается совершенно ненормальная психологическая и социальная обстановка. «Родоначальники бизнеса», которые не являются владельцами, а именно родоначальниками, неформально делят между собой обязанности и внутри компании начинают создавать свои мини-бизнесы. Но эти мини-бизнесы все равно получают доход от совокупного бизнеса за счет откатов, завышенных цен и т.д. То есть, конфликт между владельцем и теми, кто начинал вместе с ним, может оказаться большой проблемой при внедрении хозрасчета.
Посудневский Олег , управляющий партнер группы компаний «СофтПром»
Исходя из своего опыта внедрения системы хозрасчета в одном из холдингов, и дальнейшего опыта общения в рамках оказания консультационных услуг, могу сказать, что введение внутренних экономических отношений, если они основаны на простых и понятных правилах, в конечном итоге приводит к «вымыванию» неэффективных подразделений и к повышению общей эффективности предприятия. При оценке результата от введения хозрасчета нужно понимать, что в краткосрочном периоде это всегда дополнительные издержки на постановку этого учета, на согласование норм, на введение новых принципов. При наделении подразделений самостоятельным капиталом и ресурсами, как правило, оказывается, что нужно дать больше ресурсов, чем располагает подразделение сначала. В конечном итоге, эффективность бизнеса повышается через 2-4 года. Первые год-два будут расходы, а дальше – положительный эффект. Что касается центробежных издержек, здесь хотел бы возразить! Если подразделения, которые начинают заниматься бизнесом самостоятельно, могут выйти на рынок и продавать альтернативные услуги, и им нет необходимости держаться за внутреннего потребителя – это просто говорит о том, что такой рынок есть. Для этой услуги, для этого товара есть альтернатива. Следовательно, есть возможность четко оценить эффективность деятельности подразделения. Не надо бояться центробежных издержек. Все-таки ущерб от деятельности неэффективного подразделения гораздо выше, чем риск потерять какую-то часть компании. Причем, на моей практике такой потери ни разу не происходило. Если подразделение может оказывать услуги и внутри и во вне, оно просто будет наращивать ресурсы, в него будут направляться дополнительные средства, и оно начнет зарабатывать и на внешнем рынке и внутри компании.
Александр Кочнев
Что препятствует центробежным тенденциям? Действительно, такая опасность существует.
Владлен Лунин
Необходимо ввести санкции. В первую очередь, подразделение должно предоставлять услуги внутри компании. Если оно начинает излишне увлекаться внешними услугами, оно должно возместить потери компании, возникшие в результате невыполнения договоренностей по внутренним услугам. Таким образом, заработанное на внешнем рынке уходит на выплаты по внутренним санкциям.
Александр Кочнев
Но всё-таки регулируемый рынок должен быть, а не свободный?
Владлен Лунин
Естественно. Прописывается, какие услуги, внутренние и внешние, должны оказываться, каковы условия предоставления услуг, тарифы. Прописывается время, качество услуг, санкции и прочее. Всё очень четко регламентируется внутренними документами, поэтому все центробежные тенденции устраняются: подразделения в первую очередь заинтересованы работать на внутренний рынок. Если подразделение научилось работать одинаково хорошо и на внешнем рынке, и на внутреннем, надо просто разделить это подразделение. Одна его часть становится полностью рыночной, называется профит-центром и получает весь букет проблем, поскольку теперь ему нужно поддерживать конкурентоспособность на внешнем рынке. А там уже не до шуток. Это внутри, когда еще не налажена система счета, кажется, что на внешнем рынке что-то дешевле. При правильном расчете себестоимости внутренних услуг так бывает очень редко. Внутри, в условиях социалистического отсутствия счета, научиться что-то делать качественно почти нереально. Но если это получилось, – разделились на две части и вперед. Одна обслуживает дальше внутренние подразделения, другая зарабатывает деньги на рынке, если кажется, что работа только на внутреннем рынке уже наносит ущерб подразделению.
Михаил Коркишко
В Ваших словах есть противоречие. С одной стороны, мы допускаем свободный выбор и конкуренцию внутренних подразделений с внешними поставщиками услуг, несмотря на их профессионализм и прочее. Но если подразделение внутри компании успешно конкурирует с внешними поставщиками услуг, почему тогда оно не может делать то же снаружи?
Владлен Лунин
Если мы потребляем внутренние услуги – значит, мы платим за них деньги. Если платим деньги – значит, у подразделения, оказывающего услуги, возникают обязательства, то есть формируется система внутренних договорных отношений. Там должно быть прописано, что если подразделению деньги заплатили, то оно должно предоставить соответствующие услуги. Если оно будет нарушать условия договора, подразделения-потребители от его услуг откажутся. Использование услуг внутренних подразделений не подразумевает возможности нарушения обязательств. В противном случае все взаимосвязи будут рушиться.
Олег Посудневский
Один из ключевых принципов внутренних отношений в такой компании – это приоритет внутренних услуг перед внешними. Да, можно работать с внешними агентами, но внутренние обязательства, закрепленные соответствующими договоренностями, имеют приоритет. Однако эти обязательства должны возникнуть. А в момент возникновения здесь, действительно, возможны альтернативы. Можно установить договоренность с внутренними поставщиками, а можно купить услугу на внешнем рынке. Практика показывает, что люди боятся уходить на внешний рынок.
Михаил Коркишко
Хочу возразить. Внутренние подразделения боятся выходить на внешний рынок, потому что они – не бизнесмены.
Что касается вопроса о разделении внутреннего подразделения и создания профит-центра, то здесь возникает проблема размывания бизнеса. Другими словами, внутри бизнеса возникает много направлений, которые, мягко говоря, начинают конкурировать.
Лунин Владлен
Если они деньги приносят, почему нет? Если они эффективны на этом рынке? И, причем, реально эффективны, а не за счет дешевизны каких-то внутренних ресурсов.
Александр Кочнев
В принципе, возможен такой путь, когда мы отпускаем наружу какое-то предприятие, уже хорошо закаленное на рынке. И оно становится внешним контрагентом для поддержания материнской компании.
Олег Посудневский
Я могу привести конкретный пример, когда в группе компаний ЛИТ складское подразделение торговой компании, которое было достаточно эффективным и имело излишек площадей, начало работать на рынке. Оно стало успешно взаимодействовать с крупными клиентами на рынке. Когда масштаб этого бизнеса вырос, и отношения с внутренним торговым подразделением стали по масштабу значительно меньше, чем работа на рынке, был создан отдельный торговый склад. Какое-то время он выполнял работы по заказу группы компаний, а потом торговое подразделение опять организовало собственный склад. А этот бизнес остался самостоятельным.
Владлен Лунин
Аналогичный пример – появление МИАН, которое также предоставляет услуги на внешнем рынке. Это естественный ход развития. Если какое-то подразделение выигрывает на рынке, значит, оно может выделиться, но не оторваться от материнской компании, потому что у нее есть кредитный ресурс для развития различных направлений бизнеса. Просто так выскочить на рынок и самостоятельно существовать очень сложно. Кто делает бизнес с нуля, тот знает, что это такое. Это изнутри кажется, что все легко. Я считаю, что можно сделать так, чтобы эти компании не выходили из холдинга.
Реплика: Что можно предпринять для того, чтобы не потерять компанию и при этом наращивать ее эффективность. Каковы основные механизмы регулирования?
Владлен Лунин
- Лицензирование деятельности.
- Лицензирование продуктов.
- Четкая регламентация профильной деятельности.
- Описание продукта и схемы его реализации. Например, заданная рентабельность – 15 процентов и плановый оборот. Если задача не выполняется, значит, руководителю подразделения угрожает потеря права на управление своим подразделением.
Олег Посудневский
Наделение внутреннего подразделения ресурсами.
Александр Кочнев
Ресурсы не передаются целиком и полностью. Они, по сути дела, передаются в управление. Собственник всегда владеет компанией, а капитал и активы передаются подразделению для использования.
Михаил Коркишко
Тарифная политика. Ценообразование. Контроль над ценообразованием.
Александр Кочнев
Что еще важно? Инвестициями владеет материнская компания, даже, если рассматривать подразделения, как отдельный бизнес. Бизнес может жить без инвестиций, но развиваться не может. А инвестициями нужно управлять только сверху. Прибыль бизнес-единицы изымается, часть остается на премирование, что-то – на самостоятельное развитие, если это предусмотрено.
Олег Посудневкий
То есть, подразделение не может самостоятельно реинвестировать свою прибыль. Это решение должно быть принято акционерами компании.
Михаил Коркишко
Прибыль подразделения внутри компании зачастую образовывается за счет расходов других подразделений, поэтому инвестициями необходимо управлять сверху.
Олег Посудневкий
Здесь прозвучало, что причиной распада компании и отделении от нее отдельных подразделений часто становится деятельность собственников, которые фактически растаскивают организацию по частям. Очень важно, чтобы позиция собственников была консолидирована. Риск распада существует в том случае, когда разными частями компании управляют менеджеры, которые одновременно являются собственниками. Собственники должны быть устранены от процесса управления. Когда позиция собственников консолидирована, и управляют компанией менеджеры, то этот риск существенно снижается.
Ярослав Алексеев, компания БЕСТ-лизинг
Насколько я понимаю, у компании должна быть стратегия, которую она собирается реализовывать. Хозрасчет может быть инструментом реализации этой стратегии. Это может быть и не хозрасчет, а какой-то другой инструмент управления. Таких инструментов множество. Я думаю, что неверно говорить о том, что в результате внедрения хозрасчета возникают какие-то проблемы. Такие проблемы определяются и регулируются стратегией компании и различными инструментами, помимо хозрасчета. Более того, не совсем понятно следующее утверждение: стоимость внутренних услуг компании, как правило, больше, чем стоимость услуг на внешнем рынке. Если это так, остается только пожалеть эту компанию. Это означает, что она работает крайне неэффективно. Потому что в стоимость тех компаний, которые работают на рынке, была, как минимум, заложена стоимость капитала и норма прибыли, чего во внутреннем ценообразовании, как правило, быть не должно. Говорить о том, что на рынке работают профессионалы, а у нас в компании – так себе, кто-то пришел сбоку и не умеет оказывать услуги? Наймите профессионалов на рынке, они будут работать так же эффективно, как на внешнем рынке, и даже лучше. Что касается услуг тех подразделений, которые могут отделиться, то здесь следует отметить, что мы развиваем не просто услуги, которые есть на рынке, а только те, которые нужны именно нам для реализации нашей стратегии. И в этом плане некорректно говорить о том, что они, в силу своей эффективности, будут востребованы внешним рынком. На внешнем рынке это могут быть совершенно другие услуги с другим уровнем качества, с другим содержанием. Кроме того, сейчас прозвучало, что существует большая разница между Москвой и не-Москвой. Я не слышал о том, что в Москве существует большой рынок аутсорсинга каких-то услуг. Может быть, только IT и бухгалтерия. Все остальное – попробуйте аутсорсить.
Что касается того, что собственники – топ-менеджеры будут растаскивать компанию? Если у вас есть руководители-предприниматели, обеспечивающие эффективную работу подразделений, которые участвуют в системе хозрасчета, то это очень хорошо. Я думаю, что таких людей, которые могут организовывать бизнес эффективно, – единицы. Ваше счастье, если они у вас в компании. Как правило, таких людей нет. При этом, если вы понимаете, у вас есть такой потенциал, и эти люди стремятся к тому, чтобы начать продавать услуги на внешнем рынке и зарабатывать деньги, – сделайте их партнерами вашего бизнеса, позвольте им получать часть прибыли и той добавочной стоимости, которую они создают у вас. Ваша компания от этого только выиграет. Если они могут зарабатывать на рынке, пусть зарабатывают. Это они из вариантов развития.
Речь о том, что, с одной стороны, руководитель центра компетенции должен располагать свободой при определении доходов и расходов. С другой стороны, прозвучал тезис, что он должен действовать в рамках жестких регламентов, что он должен быть подписан на какие-то услуги. Но на самом деле, услуги, которые он предоставляет должен кто-то покупать. И эти услуги должны четко формулироваться и четко описываться. Если эти услуги сформулированы и описаны, то в первую очередь это подразделение, центр компетенций, должен стремиться реализовывать потребности своих внутренних заказчиков. Если, опять же, повезет, и он может выйти с этими услугами на внешний рынок, – это хорошо.
Михаил Коркишко
А для чего это нужно? Для того чтобы минимизировать стоимость внутри. Например, у нас есть транспортный цех с избытком техники. Если он будет простаивать, то его услуги будут неоправданно дорогими. Если же в незанятные участки времени внутренний поставщик услуг будет выводить их на внешний рынок, он сможет за счет этого дохода снизить внутренний тариф и всех удовлетворить.
Ярослав Алексеев
Я слышал другой пример решения проблемы транспортного цеха: один из руководителей жаловался, что у них 10 машин, которые очень тяжело эффективно использовать; надо их использовать где-то еще. В ответ другой руководитель сказал, что у них в банке продали все машины, отказались от всех водителей и оставили только одного. Так проблема была решена. Если у вас есть какие-то свободные ресурсы, которые не используются внутри компании, лучше продайте эти ресурсы. Есть стратегия, есть стратегические цели. Вы стремитесь их реализовать. У вас не должно оставаться ресурсов, на которых нет заказчиков. Если они есть, то вы их не сможете использовать эффективно. Просто потому, что они мешают вам сфокусироваться. Если такие ресурсы есть, они вам не нужны.
Михаил Коркишко
Если их добровольно будут потреблять внутри компании, значит, они нужны. Значит, человек нашел, как их оптимизировать.
Александр Кочнев
Смотрите, какая ситуация часто встречается. У компании есть дорогостоящие ресурсы. Это может быть что угодно. Например, квалифицированный аналитический отдел или IT-отдел, где работают классные специалисты. Или же транспортная база, которая используется неравномерно. У компании нет потребности в постоянной загрузке этого ресурса. Терять его не хочется, потому что он востребован. В этой ситуации как раз удобно задействовать какую-то часть этого ресурса на внешнем рынке. Во-первых, снижается его стоимость для компании. Во-вторых, он не теряет своего потенциала. Примером может быть компания Крайслер. В ней есть высококвалифицированные стратегические аналитики, которые занимаются анализом рынка и разработкой стратегии. У них существует внутреннее правило: около 50 процентов работы они должны искать на внешнем рынке. Таким образом, компания не сокращает численность специалистов. С работниками IT-службы то же самое.
Александр Кочнев
Зачем это делается? Чтобы специалисты не сидели без работы. Здесь есть два преимущества. Они зарабатывают и приносят дополнительный доход. Во-вторых, они не теряют своего профессионального уровня, а работают, решают реальные задачи.
Система хозрасчета в экономической теории считается одной из самых сложных для изучения. Эта категория обладает исторически переходящим характером. Принципы хозрасчета обусловливаются Рассмотрим эту категорию подробнее.
Общая характеристика
Хозрасчет - это один из инструментов, который используется при решении социально-экономических задач. Он предполагает применение стоимостных категорий и показателей, адекватных им. Хозрасчет - это метод устранения противоречий между и ценой товара в условиях функционирования социально ориентированной рыночной модели.
Особенности развития
Введение хозрасчета началось с 1922 г. Первоначально он именовался коммерческим. По мере укрупнения плановых начал в сфере управления он стал хозяйственным. Прежде предприятия финансировались бюджетными средствами. Средства направлялись в соответствии с фактическими расходами на выпуск товаров. При таком финансировании почти не повышалась. Введение хозрасчета направлено на формирование экономического стимула для ее роста. Кроме этого за счет него обеспечивается экономия финансовых, трудовых и
Специфика внедрения
В социалистической практике было предпринято несколько попыток перейти на такую систему финансирования. Однако все они проваливались. Причин этому было много. В качестве основной из них выступало отсутствие конкуренции, состязательности экономических субъектов - продавцов, собственников, потребителей. В условиях рынка хозрасчет - это необходимое условие развития бизнеса. Он становится одним из важнейших экономических инструментов.
Принципы хозрасчета
Организация финансирования строится на основании:
Выводы
Как видно из приведенных выше положений, суть рыночной модели в полной мере отражает именно хозрасчет. Год принимается за отчетный период. По его окончании проводится анализ достигнутых показателей. В ходе него выявляются слабые и сильные стороны принятой концепции развития предприятия. На основании сделанных выводов формируются задачи на следующий период.
Развитие модели
При таком способе хозяйствования встает вопрос о переносе принципов, приведенных выше, с предприятия в целом на конкретного сотрудника. Речь, в частности, о формировании внутренней модели, выступающей как инструмент повышения результативности труда. Эффективная деятельность организации в условиях рынка возможна при четком и правильно организованном взаимодействии всех подразделений, заинтересованности коллективов и отдельных служащих в достижении высоких показателей. Как показывает практика, выдвижение хозрасчета в качестве метода и принципа хозяйствования на уровне первичных звеньев, базирующихся на сравнении результатов с расходами, непосредственно и прямо не стимулирует работников и не усиливает их ответственность за итоги деятельности. В этой связи требуется приближение модели к конкретному сотруднику. Другими словами, цели и ориентиры хозрасчета переносятся на внутрихозяйственные взаимоотношения.
Ключевые задачи
Внутренний хозрасчет предполагает финансирование цехов, производственных единиц, служб, отделов и прочих подразделений, участвующих в экономических отношениях. Он необходим для эффективного использования резервов и достижения более высоких результатов в работе всей компании в целом. В качестве ключевых задач внутреннего хозрасчета выступают:
Внутренний хозрасчет выступает как органическая часть общей системы хозяйствования предприятия. Он формируется при сочетании самостоятельности подразделения и централизованного планового руководства, рентабельности и окупаемости, материальной ответственности и заинтересованности, единства интересов каждого сотрудника и всего коллектива в целом.
Хозяйственный расчет - это экономическая категория, которая выражает систему экономических отношений в области производства продукции, переработки, обмена, распределения, хранения и потребления. В практической деятельности хозрасчет выступает как метод хозяйствования, основанный на соизмерении расходов и доходов, возмещением расходов собственными доходами с целью получения прибыли в размерах достаточных для осуществления простого воспроизводства (самоокупаемости) и расширенного (самофинансирования). Сущность хозрасчета - это самостоятельность предприятия в планировании своей деятельности, управлении, заинтересованности и ответственности за конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия, получения прибыли. Цель хозрасчета - это увеличение производства продукции, повышения её качества и ассортимента, прибыли и рентабельности производства и на этой основе повышения материального положения работников предприятия. Хозрасчет требует от работников повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции. С организационной точки зрения хозрасчет подразделяется: на общехозяйственный и внутрихозяйственный.
Через общехозяйственный расчет проявляются экономические отношения предприятия с государственным и др. предприятиями и организациями. Внутрихозяйственный - охватывает только взаимоотношения администрации хозяйства с его подразделениями и между подразделениями и работниками, т.е. ограничиваются рамками хозяйства. В с.-х. предприятиях используется одна из 2-х форм хозрасчета: 1-ая форма- распределение прибыли. Выручка минус себестоимость (в себестоимость входят: материальные и трудовые (оплата труда) затраты) равняется прибыли. С прибыли вычитываются налоги остается хозрасчетная прибыль хозяйства. 2-ая форма нормативная распределение дохода . Выручка минус материальные затраты - есть доход. Доход минус налоги равняется хозрасчетному доходу. Основная масса с.-х. предприятий работает по нормативному распределению прибыли, ежемесячно должны выдавать зарплату, а в конце года за перевыполнение производственных и экономических показателей материальное повышение. По второй форме работают КФХ, часть кооперативов и др. Здесь зарплата ежемесячно не выдается, выдается аванс, а в конце года выдается единый фонд оплаты труда (зарплата и поощрения) (ЕФОТ).
34. Система планов на предприятии.
Предприятие – сложная социально-экономическая система. Соответственно и система планирования предприятия достаточно сложна и разнообразна. Система планов предприятия представляет собой комплексную программу обеспечения его функционирования и развития. Результатом планирования является совокупность планов, каждый из которых представляет собой часть общей системы и нацелен на достижение общих целей предприятия, устойчивое экономическое и социальное функционирование и развитие. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:
1)формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;
2)обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;
3)планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;
4)определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;
5)проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.
В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида рыночного планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.
Технико-экономическое планирование предусматривает разработку целостной системы показателей развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.
Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.
По содержанию плановых решений выделяют: 1) Тактический план – план экономического и социального развития предприятия, представляющий комплексную, развернутую программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности на соответствующий период.2) Стратегическое планирование включает выбор и обоснование средств, задач и целей для достижения заданных или текущих для предприятия результатов. 3) Оперативное (календарное, производственное) планирование – завершающий этап в хозяйственной деятельности предприятия. С помощью оперативного планирования осуществляется конкретизация показателей тактических планов с целью обеспечения повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его подразделений.
35.Методы прогнозирования и планирования.
Прогнозирование представляет собой процесс разработки прогнозов. Под прогнозом понимается система научно основанных суждений о возможных состояниях объекта в будущем, об альтернативных путях его развития и о сроках их осуществления. Прогноз носит вероятностный, многовариантный и альтернативный характер.
Планирование – это процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.
В мировой практике широкое распространение получили следующие методы прогнозирования и планирования. 1)Методы экспертных оценок.
В основу прогноза выделяется мнение специалиста или коллектива специалистов, основанное на профессиональным, научном и практическом опыте. Различают индивидуальные и коллективные экспертные оцен-ки. Среди индивидуальных экспертных оценок наиболее широкое распространение получили метод интервью, аналитический метод и метод написания сценария. В мировой практике среди методов коллективных экспертных оценок наиболее широко применяются метод коллективной генерации идеи, метод комиссий, метод написания сценария.
2)Методы экстраполяции . Их суть заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и в переносе их на будущее. Экстраполяционные методы прогнозирования основаны на изучении динамических рядов (множество наблюдений, полученных последовательно во времени).
3)Методы моделирования . Моделирование предполагает конструирование модели на основе предварительного изучения объекта или процесса, выделения его существенных характеристик, компонентов или признаков. Широко распространены матричные модели, модели оптимального планирования, сетевое моделирование, экономико-статистические модели.
4) Экономико-математические методы представляют собой приемы расчета экономических показателей с применением методов прикладной математики и математической статистики. Они позволяют всесторонне обосновывать изменения экономических показателей, повышать качество прогнозов, осуществлять многовариантные оптимизационные расчеты.
5) Метод экономического анализа должен осуществляться на всех уровнях управления экономикой. Сущность его заключается в том, что экономический процесс или явление расчленяется на составные части и выявляются взаимная связь и влияние этих частей друг на друга и на ход развития всего процесса.
6)Программно-целевой метод заключается в отборе основных целей социального, экономического и научно-технического развития, разработке взаимоувязанных мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами с учетом эффективного их использования.
36. Бизнес-план, содержание, структура, назначение.
Бизнес-план – план, программа осуществления бизнес-операций, действий фирмы, содержащая сведения о фирме, товаре, его производстве, рынках сбыта, маркетинге, организации операций и их эффективности. Бизнес-план – краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого бизнеса, важнейший инструмент при рассмотрении большого количества различных ситуаций, позволяющий выбрать наиболее перспективный желаемый результат и определить средства для его достижения. Бизнес-план является документом, позволяющим управлять бизнесом, поэтому его можно представить как неотъемлемый элемент стратегического планирования и как руководство для исполнения и контроля. Важно рассматривать бизнес-план как сам процесс планирования и инструмент внутрифирменного управления.Бизнес-план представляет собой документ, в котором формулируются цели предприятия, дается их обоснование, определяются пути достижения, необходимые для реализации средства и конечные финансовые показатели работы. Как правило, он разрабатывается на несколько лет (чаще на три – пять лет) с разбивкой по годам. При этом данные по первому году обычно даются с разбивкой по месяцам, а на последующие годы – в годовом исчислении.Назначение бизнес-плана – показать реальные шансы реализации бизнес идеи. Он не только дает правдивую оценку возможностей и рисков, но показывает необходимость (или же отсутствие таковой) в привлечении дополнительных инвестиций, открытии кредитных линий. По сути, бизнес-план показывает успешность управления и пути развития предприятия для достижения поставленной цели.
Структура бизнес-плана: 1)Титульный лист. 2)Резюме/Вводная часть. 3)Анализ положения дел в отрасли. 4)Сущность проекта. 5)План маркетинга. 6)Производственный план. 7)Организационный план. 8)Финансовый план. 9)Оценка рисков. 10)Приложения.
Те, кто постарше, должны помнить, как популярна в 80-х была идея хозрасчета. Это когда заводам и фабрикам, а также цехам и даже бригадам давалась возможность рулить своей микроэкономикой. То есть, разрешали переходить на договорную основу целым коллективом и не вмешивались в распределение зарплат и премий.
Т
огда нам было невдомек, что бригадный подряд не имеет ничего общего с экономикой. Ведь если завод заключил контракт на изготовление тысячи гаек, а бригада хочет и может сделать пять тысяч, чтобы больше заработать, то вся схема разваливается. При социализме за лишние четыре тысячи гаек все равно, конечно, платили, но гораздо меньше. А потом везли продукцию на склад — до лучших времен.
При этом бригада возмущалась вопиющей несправедливостью — рабочий люд мало волновала экономика большого завода. Ему казалось, что начальники обманывают, а деньги кладут в карман.
Надо сказать, начальники по своему мировоззрению отличались от рабочих мало — им казалось, что вышестоящие начальники обманывают завод, причем, в более крупных масштабах. Мысль о системной экономической ошибке приходила в голову немногим.
С этими заблуждениями и предубеждениями мы и подошли к началу 90-х, когда развалилась страна.
Е сли СССР представить в виде большого завода, то все союзные республики были в нем разными по размеру и функциям цехами. И когда начался парад суверенитетов, то как предательство этот процесс в тот момент почти никем не воспринимался. Что бы кто сегодня ни говорил. В большинстве своем мы отнеслись к развалу СССР с пониманием — идея хозрасчета, но теперь уже на уровне республик, засела в мозгах крепко. Слишком голодное было время, не до геополитики.
В тот момент казалось, что это не навсегда. Это лишь способ заработать напрямую, без вороватых и некомпетентных командиров, которые довели страну до талонов на питание.
Я хорошо помню рассказ отца — работника одного из союзных военных ведомств о том, как его сослуживец спешно собрался и уехал на родную Украину, потому что там ему предложили генеральскую должность. К этому тоже относились с пониманием — если бы тому украинцу предложили на тех же условиях уехать куда-нибудь на край света, он бы тоже, пожалуй, согласился. В сложных условиях вообще год службы за два засчитывался, и зарплата была куда выше.
Мало кому приходило в голову, что новое государство начало собственное строительство. Никому и в страшном сне не могло присниться, чем оно закончится.
Вернемся, однако, к экономике.
Ц ех не может существовать независимо от предприятия, для которого он строился, и тому есть масса причин. Если его перевести на хозрасчет, он неизбежно столкнется с неразрешимыми проблемами — ему придется самостоятельно искать заказы, увеличивать накладные расходы — платить зарплату управленцам, нанимать юристов, полноценную бухгалтерию, строить свои склады, подъездные пути, модернизироваться за свой счет и так далее.
Разумеется, есть и исключения — если, например, получили самостоятельность заводские подразделения, где изначально работало мало народу, а главной функцией была добыча и доставка с местных рудников до предприятия весьма востребованных во всем мире полезных ископаемых. Другими словами, Азербайджан, Туркмения, Узбекистан и Казахстан вполне самодостаточны и могут жить в условиях суверенитета, потому что во времена СССР и раньше на их территории были найдены месторождения нефти и газа. Они проводят самостоятельную политику — каждая по-своему.
Но даже у них могут появиться проблемы. Рано или поздно они, весьма вероятно, столкнутся с внешней агрессией и им понадобится помощь. А ведь профессионалы из общезаводского «секьюрити», которые раньше защищали всех от непрошенных гостей, остались в России. Совершенно не исключено, что когда-нибудь богатые нефтедобывающие республики, которые сегодня чувствуют себя экономически уверенно и не тратят столько денег на оборону, сколько мы, попросят нас о помощи в противостоянии с внешним врагом. И мы ее, конечно, предоставим.
Литва, Латвия и Эстония независимо от заводоуправления производственные цеха жить не могут. Но им повезло — по политическим, а вовсе не по экономическим соображениям их прибрал к рукам конкурентный «завод». И несмотря на то, что производство этих «цехов» так и осталось невостребованным, кадры не пропали — они разбрелись по новому крупному предприятию, устроились там на низовые должности и живут по советским меркам очень даже неплохо.
Белоруссия вовремя сообразила, что производственные отношения с центральным офисом лучше не портить, На мой взгляд, она добилась идеального советского хозрасчета исключительно благодаря стараниям Александра Лукашенко. Это слабое звено — будущие белорусские националисты еще скажут свое веское слово.
Армения, Таджикистан и Киргизия, помыкавшись по свету и не найдя «заказчиков» но свою продукцию, смирились со своей второстепенной ролью и вернулись к тому, с чего начинали.
Молдавия и Грузия, кажется, все еще находятся в процессе осознания своей незавидной участи в этом жестоком мире, и рано или поздно поймут, что шанс обеспечить более-менее пристойную жизнь своим гражданам у них может появиться, только если они восстановят прежние производственные связи. Причем, Молдавии, возможно, еще предстоит пройти этап воссоединения с Румынией, которая считает себя более развитой. Разумеется, этот союз нищих приведет лишь к напряжению в обществе и закончится, скорее всего, плохо.
Н аконец, мы подошли к самому крупному «цеху» — Украине, которая по политическим, а вовсе не экономическим причинам весь последний год усиленно пытается поменять «заводоуправление». И это самая большая проблема для громадян, потому что перспектив в этом поиске у них нет ровным счетом никаких.
Новые «хозяева» уже побродили по «цеху», который обзавелся всеми атрибутами завода — директором, вывеской, логотипом и уставом, поэтому довольно реалистично представляют, что под видом работающего предприятия им пытаются втюхать огромное, но ужасно запущенное помещение с выбитыми грязными окнами. Его совершенно невозможно протопить зимой за те смешные деньги, которые оно в состоянии заработать на своих станках прошлого и позапрошлого веков. Кроме того, в «цехе» слишком много сотрудников — так много Евросоюз не обеспечит работой ни за что.
Все без малого 24 года независимости местные начальники, мастера и бригадиры, пытаясь заработать, потихоньку продавали оборудование и инструменты на сторону по цене металлолома. Причем, некоторые из них делали это довольно бойко и даже сколотили себе на этом нехитром деле состояния.
Собственно, что предлагают украинцы новому «заводу», которого они наметили себе в жертвы? Вложиться в модернизацию их прекрасного «цеха», заменить все станки, побелить стены, навести порядок в медпункте, санузлах и заводской столовой. Но самое главное — обеспечить их заказами в будущем. Потому что с прежним заводоуправлением они публично побили горшки и даже под телекамеры перерезали силовой кабель, который, собственно, и питал энергией нэньку.
Европейцы прониклись. Но потенциальные новые хозяева весьма осторожны и привыкли считать деньги — для начала они дали чуть-чуть на проведение реформ. То есть, попросили хотя бы помыть окна и вставить в них стекла, чтобы в «цех» начал проникать солнечный свет. В заводской многотиражке начались бурные обсуждения, как именно будет происходить помывка, какого цвета должны быть тряпки, что за раствор следует применять, где взять стеклорезы и стекольщиков, достаточна ли их квалификация, не лучше ли нанять иностранцев.
Однако вскоре выяснилось, что пока шумные активисты мечтали о том, как светло скоро станет в их темном цеху, деньги, выданные на реформы, попросту украли. Европа, увидев через месяц все те же грязные окна, озадачилась и решила, что инвестировать в это странное производство, которым руководит такая вороватая публика, никогда не будет.
Тем более что та продукция, которую теоретически можно здесь производить, никому не нужна. Этого полно везде и гораздо дешевле.
Украинцы все еще наивно считают свой «цех», формально превратившийся в «завод», в лакомый кусок для Запада — конкурента России. Но их ждет разочарование — незалэжная держава крупнее Молдавии, Литвы, Эстонии и Латвии, вместе взятых. Такое государство с хозрасчетно-воровским менталитетом любого руководства, каким бы Майданом его не вынесло на самый верх, существовать самостоятельно не может, а кооперация с ним не нужна никому, кроме нас.
Впрочем, теперь и нам особо не нужна.
Р оссии после развала СССР оказалось и легче, и сложнее всех одновременно. Сложнее, потому что мы продолжали чувствовать ответственность за население, оставшееся на отпавших территориях, и пытались отстраивать на этой основе взаимоотношения с новыми странами, возникшими на наших окраинах. Отсюда дешевый газ и остальные преференции, которые долгое время получали бывшие советские республики.
Проще, потому что нам легче восполнить потерянные производства. В России всегда была сосредоточена государствообразующая элита, лучшие управленческие кадры, которые центр высасывал из провинции для решения общих проблем, а главное — ощущение преемственности. То есть, Москва как была «заводоуправлением» при Советском Союзе, так и осталась, несмотря на потерю «цехов». Со всеми международными связями, действующими межгосударственными договорами и членством в международных организациях. Вплоть до того, что мы как были, так и остались членом Совета безопасности ООН, а посольства СССР по наследству достались России.
Разумеется, за последние два десятка лет и у нас наступило понимание, что начальники «цехов», ставшие директорами мелких «заводов», не стремятся вернуться к своей прежней роли — выполнять команды центра. Теперь они абсолютно бесконтрольны, и им живется куда лучше, чем во времена СССР. В отличие от их «рабочих», которым постоянно внушается мысль о прелестях обретенной свободы.
Столкнувшись с откровенной враждебностью, Россия занялась наконец восполнением потерянных производств — хотя бы для того, чтобы бывшие подчиненные не чувствовали себя незаменимыми членами экс-советской кооперации и не продавали втридорога свое довольно скромное участие во взаимовыгодном деле. Оказывается, нам и самим нужна независимость от их капризов и гонора, которые у начальников цехов, мастеров и бригадиров сегодня считается политикой.
Экономика — наука очень злая. Она не прощает ошибок тем, кто игнорирует ее законы. Поэтому судьба Украины будет самой печальной среди всех бывших республик СССР.
Хозяйственный расчет структурных подразделений является органической частью коммерческого расчета предприятия и охватывает систему экономических отношений цехов, отделов, служб, участков, бригад с предприятием и между собой.
Реализация принципов хозяйственного расчета структурных подразделений предусматривает:
· регламентацию прав и обязанностей каждого подразделения,
· предоставление подразделениям необходимой оперативно-хозяйственной самостоятельности и маневрирования производственными ресурсами, в выборе путей выполнения плановых заданий, в мобилизации внутрипроизводственных резервов,
· установление обоснованных плановых заданий подразделениям, обеспечивающим выполнение задач, стоящих перед предприятием,
· создание системы материального стимулирования коллективов подразделений,
· разработку системы экономической ответственности подразделений за причиненный материальных ущерб предприятию или другим подразделениям.
Основные задачи, которые должен выполнять внутрифирменный хозрасчет, сводятся к следующим:
Способствовать достижению конечных результатов предприятия, выполнению текущих задач с наименьшими затратами;
Содействовать повышению эффективности производства на основе изыскания и полного использования имеющихся резервов;
Способствовать повышению качества и конкурентоспособности продукции;
Обеспечивать объективную оценку результатов труда каждого внутрипроизводственного подразделения и работника;
Обеспечивать мотивацию творческой активности персонала на достижение наилучших экономических результатов.
Для организации внутрифирменного хозрасчета необходимы соответствующие условия, без которых реализация его принципов невозможна. Важнейшими из таких условий являются:
Научно-обоснованное внутрифирменное планирование и оперативно- производственное регулирование;
Наличие научно-обоснованных норм и нормативов на трудовые, производственные, оборотные и финансовые ресурсы;
Достоверный внутрифирменный бухгалтерский и оперативный учет хозяйственной деятельности структурных подразделений;
Компьютеризация, наличие специального пакета прикладных программ для нормирования, планирования и учета;
Наличие необходимой контрольно-измерительной и весовой аппаратуры.
4. Формы организации внутрипроизводственного хозрасчета. Система
хозрасчетных показателей структурных подразделений
Каждое предприятие самостоятельно с учетом специфики производства, количества работающих, наличия необходимых условий организуют хозрасчетные отношения между структурными подразделениями.
Формы внутрипроизводственного хозрасчета на предприятии можно представить в виде:
Бригадного хозрасчета;
Хозрасчета участков;
Хозрасчета цехов основного и вспомогательного производства;
Хозрасчета производительных единиц;
Хозрасчета функциональных отделов аппарата управления.
Хозрасчет бригад, участков, цехов регламентируются специальными положениями, которые разрабатываются специалистами предприятия с учетом собственного практического опыта или на основе отраслевых рекомендаций (при их наличии).
Примерный перечень разделов положения о хозяйственном расчете бригады (участка) следующий:
Система показателей оценки деятельности хозрасчетной бригады (участка);
Планирование работы хозрасчетной бригады (участка);
Оперативный учет хозрасчетной деятельности бригады (участка);
Материальное стимулирование работников бригады (участка);
Материальная ответственность работников бригады (участка).
Сложным и объемным положением о внутрифирменном хозрасчете предусматривается систематизированный пакет документов, положений в которых формируются экономические взаимоотношения каждого конкретного подразделения предприятия с другими, в том числе с управленческим персоналом.
Примерный перечень разделов положения о внутрипроизводственном хозрасчете выглядит следующим образом:
1. Общее положение (здесь указывается правовая основа разработки положения и др.)
2. Технико-экономическое планирование деятельности внутризаводских подразделений.
2.1. Система показателей планирования работы основных цехов;
2.2. Система показателей планирования работы вспомогательных цехов;
2.3. Планирование работы участков, бригад;
2.4. Планирование деятельности отделов и служб;
2.5. Калькулирование себестоимости продукции и цены;
3. Методические вопросы нормирования материалов и труда;
3.1. Методика установления норм расхода материалов, топлива, энергии;
3.2. Методика установления норм труда;
4. Методические вопросы бухгалтерского учета;
Положение о материальном стимулировании и ответственности структурных подразделений и работников;6. Порядок подведения итогов хозрасчетной деятельности.
Структура положения о внутрифирменном хозрасчете зависит от многих факторов и прежде всего от квалификации и опыта высшего управленческого персонала, наличия необходимых условий организации хозрасчета.
Основой планирования, оценки и стимулирования являются система технико-экономических показателей деятельности структурных единиц предприятия. Поэтому она должна отвечать определенным требованиям:
Количество показателей должно быть минимальным, но достаточным для обеспечения согласованной деятельности производственных подразделений;
Плановые показатели, должны быть увязаны с конечными целями предприятия, способствовать их достижению, гарантировать соответствие интересов коллективов структурных подразделений интересам предприятия в целом;
Плановые показатели должны иметь нормативную базу для их расчета, а также входить в систему оперативного учета на предприятии;
Плановые показатели должны быть задействованы в системе стимулирования и материальной ответственности;
Выбор показателей планирования и оценки деятельности должен осуществляться с учетом реализации основных принципов внутрифирменного хозяйственного расчета.
К основным планово-оценочным показателям, устанавливаемым хозрасчетными подразделениями, относятся: показатели, характеризующие номенклатуру, объем и качество продукции, предельный уровень затрат, прибыль, производительность труда, фонд заработной платы.
Особую группу подразделений предприятия, составляют функциональные отделы, которым как правило, доводится смета затрат отдела и фонд заработной платы.
1. Что общее и в чем особенности коммерческого и хозяйственного расчета?
2. Назовите принципы организации хозрасчета на предприятии.
3. Какие необходимы условия организации внутрифирменного хозрасчета?
4. Какие задачи внутрифирменного хозрасчета?
5. Какие формы организации внутрипроизводственного хозрасчета?
6. Основные разделы положения о хозяйственном расчете предприятия.
7. Основные требования к системе показателей внутрифирменного хозрасчета.
Литература
1. Экономика предприятия/Под ред. В.Я.Хрипача.-Мн.: Экономпресс, 2000.- с. 174-192
2. Экономика предприятия. Уч. для ВУЗов / Под ред. В.П.Грузинова. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.
3. Экономика предприятия и отрасли промышленности: учебное пособие/ Под ред. А.С. Пелиха.- Ростов н/Д: "Феникс", 2001. - 544 с.
4. Экономика предприятия: учебное пособие/ Под общ.ред. А.И. Ильина, В.П. Волкова.- М.: Новое знание, 2003. - 677 с.
5. Экономика предприятия: Учебное пособие / Г.З. Суша – М.: Новое знание. 2003- с. 269-290