ВРУМВиктор — канадский психолог.
Родился 09.08.1932 года.
Получил степень бакалавра в Университете Макгилла (1953).
Магистр Университета Макгилла (1955),
доктор Мичиганского университета (1958).
Преподаватель факультета психологии Мичиганского университета с 1958 по 1959 гг. Победитель конкурса докторских диссертаций Фонда Форда (1958).
Старший преподаватель факультета психологии Пенсильванского университета (1960-1963).
Получил стипендию Фонда Форда в 1961 г.
Доцент аспирантуры промышленного управления Технологического института Карнеги (1963-1966).
Профессор психологии и промышленного руководства Университета Карнеги-Мелона (1966-1972).
Победитель исследовательского конкурса Фонда Маккинзи (1967).
Лауреат стипендии Фулбрайта.
Удостоен награды Джеймса Маккина Кэттелла Американской психологической ассоциации (1970),
награды «За достижения в педагогике» Ассоциации Йельских выпускников (1994).
Профессор административных наук и психологии Йельского университета (1972-1973).
Президент Общества промышленной и организационной психологии (1980-1981).
В настоящее время- профессор психологии и производственногоадминистрирования в Иельском университете.В 1964 г. появилась фундаментальная работа«Труд и мотивация» (Vroom V . H . Work and Motivation. N . Y ., 1964.), а в 1965 г. книга «Мотивация вуправлении» (Vroom V . H . Motivation in Management . N .Y ., 1965), сыгравшие исключительно важнуюроль в развитии теории и практикисовременного менеджмента.
Врум разработалсвою теорию валентности, инструментальностиожиданий, которая затем стала крайневлиятельной в организационной психологии.Эта теория утверждает, что люди ведутсебя особым образом, когда ожидают, чтоприлагаемые усилия с большой степеньювероятности приведут к желаемомурезультату.
По мнению ее автора,исследование мотивации становитсянеобходимым при изучении таких проблем,как выбор сферы профессиональнойзанятости, трудовая мобильность,удовлетворенность трудом, обеспечениевысокого уровня производительности. Воснову своей теории он положил понятиевыбора.Коренноеотличие его концепции, как и вообщетеорий такого класса, выражается в том,что поведение человека не детерминируетсяраз и навсегда жесткой схемой существующиху него потребностей. Индивид можетвыбирать стратегию поведения средимножества альтернативных вариантов.Вот почему феномен выбора играет решающуюроль. Человек выбирает тот образ действий,который сулит ему наилучшие результаты.Мотивированное поведение рациональнов том смысле, что человек находитнаилучшие средства для реализациисобственных целей.
Для того чтобыпонять эту теорию, надо знать некоторыеважные термины.
Первый — этоожидание,которое,согласно Вруму, есть «вера в вероятностьтого, что за определенным действиемпоследует конкретный результат».
Валентность-это привлекательность, или осознаннаяценность, которую человек приписываеткаждому конкретному результату. В своюочередь, величина валентности определяетсятем, в какой мере полученный результатстановится средствомдля получениячего-либо, представляющего определеннуюценность.
Например, рабочийможет захотеть работать интенсивно,так как он считает, что тяжелая работабудет выше оплачиваться (высокоеожидание). Валентность более высокогозаработка определяется тем, позволяютли полученные деньги предположительноприобрести новый автомобиль, которыйтак нужен рабочему и его семье. Поэтомумотивационное давление на человека,побуждающее его совершать определенноедействие или выбрать определеннуюальтернативу, равно осознаваемойвероятности (ожиданию) того, что этодействие приведет к нужному результату,помноженной на осознаваемую ценность(валентность) этого результата.
Мотивационнаятеория ожиданий В. Врума
–
Так в общемвиде выглядит формула мотивации потеории ожиданий:
Мотивация =Затраты — Результат х Результат -Вознаграждение х Ценность вознаграждения.
Теория ожиданийбазируется на положении о том, чтоналичие активной потребности не являетсяединственным и необходимым условиеммотивации человека на достижениеопределенной цели.
Человек должентакже надеяться на то, что выбранныйим тип поведения действительно приведетк удовлетворению или приобретениюжелаемого им блага.
Ожидания можнорассматривать как оценку данной личностьювероятности определенного события.Большинство людей, например, ожидают,что окончание высшего учебного заведенияпозволит им получить более хорошуюработу и что, если работать с полнойотдачей сил, то можно продвинуться послужебной лестнице. Анализируя мотивациютрудовой деятельности, теория ожиданиявыделяет три важные взаимосвязи: затратытруда — результаты; результаты -вознаграждение и валентность(удовлетворение этим вознаграждением).Ожидания в отношении первой связки(3-Р) — это соотношение между затраченнымиусилиями и полученными результатами.Например, рабочий завода может ожидать,что если он будет производить продукциюболее высокого качества с минимальнымколичеством отходов, то это позволитему повысить свой квалификационныйразряд. Люди, конечно, могут и нерассчитывать на то, что их усилияприведут к желаемому результату. Еслиони чувствуют, что нет прямой связимежду затрачиваемыми усилиями идостигаемыми результатами, то всоответствии с теорией ожидания, ихмотивация будет ослабевать. Отсутствиевзаимосвязи может произойти из-занеправильной самооценки работника, егоплохой профессиональной подготовки илииз-за того, что ему не дали достаточноправ и возможностей для выполненияпоставленной задачи.
Ожидания в отношениирезультатов — вознаграждений(Р-В)-это ожидания определенноговознаграждения или поощрения в ответна достигнутые результаты труда.Упомянутый в первом случае рабочийможет ожидать что, повысив свой разряд,будет получать более высокую заработнуюплату или станет бригадиром.
В этой связке, такжекак и в предыдущей, если человек не будетощущать четкой связи между достигнутымирезультатами и желаемым поощрением,мотивация трудовой деятельности будетослабевать. Если человек уверен, чтодостигнутые результаты будут вознаграждены,но при разумной затрате усилий емуэтих результатов не достичь, то мотивацияего труда также будет слабой.
Третий фактор -валентность (ценность поощрения иливознаграждения) — это предполагаемаястепень относительного удовлетворения илинеудовлетворения, возникающая вследствиеполучения определенного вознаграждения.Так как у различных людей потребностии пожелания в отношении вознагражденияразличаются, то конкретное вознаграждение,предлагаемое в ответ на достигнутыерезультаты, может и не иметь для нихникакой ценности. Рабочий, о котором мыговорили в предыдущих случаях, можетполучить прибавку к зарплате, тогдакак он рассчитывал стать бригадиром,что дало бы ему возможность самовыраженияи признания его заслуг. Если валентностьнизка, т.е. ценность получаемоговознаграждения для человека не слишкомвелика, то теория ожиданий предсказывает,что мотивация трудовой деятельности вэтом случае также будет ослабевать.Если значение любого из этих трех важныхдля определения мотивации факторовбудет мало, то мотивация будет слабой,а результаты труда низкими.
Ожиданиеизмеряется от нуля до единицы, как илюбая другая вероятностная величина.Чем ближе ожидаемая вероятностьдостижения результата к единице, темболее человек убежден, что его действияприведут к желанному результату. Еслиожидания равны нулю, то он расцениваетсвои шансы как ничтожные, полагая, чтоникакие действия не помогут ему добитьсяжелаемого исхода. Мотивационная сила, определяющая выбор человека, выражаетсяВрумом через следующее соотношение:сила, направленнаяна то, чтобы человек совершил определенноедействие, есть монотонно возрастающаяфункция от алгебраической суммыпроизведений валентностей всехрезультатов и силы ожидания того, чтодействие приведет к достижению этихрезультатов.
Положительнаямотивация возникает тогда, когдаожидается, что действие вызоветжелательные последствия, а негативная- когда ожидается, что действие вызоветнеприятные результаты. Для того чтобыпредсказать поведение индивида, надознать валентность результатов для негона данный момент времени и степень егоуверенности (субъективная вероятность),что определенные действия приведут копределенным результатам. Ихмультипликативное соотношение составляетсилу, побуждающую человека совершить(не совершить) то или иное действие.
КАКПРИМЕР ИЛИ МОЖНО СХЕМКУ ОТСЮДА ВЗЯТЬ.
Мотивационнаятеория ожиданий В. Врума
–степеньмотивированности сотрудников организациик труду (или какой-либо другой деятельности)зависит от их представлений относительносвоих способностей к выполнению стоящихперед ними задач и реальности достиженияпоставленной цели.
краткая информация по термину
Мотивационнаятеория ожиданий, большой вклад в развитиекоторой внес В. Врум, является одной изнаиболееизвестных теорий процесса мотивации.
Согласномотивационной теории ожиданий,мотивационный эффект оказывают не самипотребности людей, а мыслительныйпроцесс, в котором индивид оцениваетреальность достижения поставленнойцели и получения желаемого вознаграждения.
Теорияожиданий утверждает зависимость усилий,которые предпринимает индивид, отосознания им реальности достиженияпоставленной цели и желательности еедостижения.
Классическийпример: студент университета готовитсяк сдаче экзамена. Допустим, это последнийэкзамен, все предыдущие были сданы на“отлично”, и студент знает о том, чтов случае сдачи на “отлично” и этогоэкзамена, весь следующий семестр онбудет получать повышенную стипендию.На мотивацию студента влияют:
вера в свои силы, то есть в реальность получения оценки “отлично” на предстоящем экзамене, ведь все предыдущие он смог сдать с желаемым результатом;
желательность получения повышенной стипендии.
Еслибы студент не был уверен в том, что онспособен получить “отлично” на экзаменеили в том, что отличная оценка принесетему повышенную стипендию, у него не былобы мотивации добросовестно готовитьсяк предстоящему экзамену.
Итак,мотивационная теория ожиданийрассматривает два типа ожиданий индивида,влияющих на эффективность его деятельности:
первый тип ожиданий связан с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий? Для того чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы. В приведенном примере со студентом, ожидание этого типа будет достаточно велико, если он будет уверен, что усиленная подготовка позволит ему получить на последнем экзамене оценку “отлично”. Если же студент считает, что он не имеет ни соответствующих способностей, ни возможностей для подготовки, он вряд ли будет стремиться к отличной оценке;
второй тип ожиданий связан с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желанным результатам? Например, человек хочет получить какую-то связанную с его работой выгоду. Для того чтобы получить желаемое вознаграждение, он должен добиться определенного уровня исполнения рабочих заданий. Если это ожидание велико, индивид будет мотивирован к упорному труду. Если же он уверен, что работа пусть до “седьмого пота” не позволит ему заполучить желаемые выгоды, мотивация будет гораздо ниже.
Настепень мотивированности влияет такжеценность или привлекательность дляиндивида полученных результатов. Еслирезультаты, которых можно добитьсяхорошей работой и значительными усилиями,не представляют для человека интереса,его мотивация находится на низкомуровне. Напротив, ценные для индивидарезультаты создают сильную мотивацию.
Теория ожиданийВрума сложна для понимания. Чтение егокниги «Труд и мотивация» малопоможет в уяснении его идей, так какздесь много внимания уделяетсяматематическим характеристикам различныхизмерений. Тем не менее из книги Врумамы можем сделать четыре важных вывода,которыми могут руководствоватьсяменеджеры.
Во-первых, ожиданиевознаграждения более значимо, чем эточасто полагают. Люди делают выбор, исходяскорее из того, что, по их мнению,произойдет в будущем, чем на основесобытий прошлого.
Во-вторых,вознаграждение следует тесно инедвусмысленно связывать с такимидействиями, которые являются необходимымидля данной организации. Те виды поведения,которые рассматриваются как полезныедля организации, следует вознаграждатьоткрыто, регулярно и щедро.
В-третьих, людипо-разному ценят вознаграждения (тезисМейо об индивидуальных различиях), такчто, распределяя вознаграждениясоответственно получаемым организациейрезультатам, следует учитывать желаниякаждого отдельного работника (Митчелл).
И наконец, в-четвертых,вознаграждение должно быть эквивалентноусилиям, затрачиваемым на выполнениерабочего задания.
В 1995 г. ВикторВрум предложилряд идей для преобразования теорииожиданий. Эти предложения — не детальноразработанная теория, а направлениядля создания «современной теорииожиданий», которая будет соответствоватьпоследним научным изысканиям. Средиэтих предложений можно назвать:
1. Ситуационнуютеорию,согласно которой уровень восприятияальтернатив не будет фиксированным(как в существующей теории ожиданий), абудет варьироваться. На одном концеможет быть поведение, находящееся подвлиянием сильных эмоций или привычек,где действия во многом не зависят отцелей и информации. На другом концемогут быть достаточно простые проблемывыбора, в которых альтернативы ясны ився информация о них доступна. В этомслучае уровень восприятия информациииндивидом приближается к тому, которыйпредставляется теорией ожиданий. Хотя,безусловно, этот уровень будет зависетьот ограничивающих факторов и отклонений,установленных сторонниками теорииперспективы.
2. Включениемеханизмов возникновения мотивов.Валентность не имеет таких же свойств,как выгодность. Валентность результатовизменяется непосредственно в зависимостиот ситуации. Включение в теорию ожиданиймеханизмов, которые связывают валентностьи факторы окружающей среды, обстановки,может приблизить данную теорию кисследованиям в области постановкицелей.
3. Болеепристальное изучение внутреннеймотивации.Валентность результата, такая, какуспешное выполнение задачи или работы,рассматривается в теории ожиданий каквеличина, зависящая от представленийоб обстоятельствах достижения другихрезультатов (таких как более высокаязарплата или самооценка) и значимостиэтих результатов. Различают внутреннююмотивацию, в которой валентностьрезультатов зависит от процессов,влияющих изнутри, и внешнюю мотивацию,в которой валентность результатов можносвести к ожидаемым действиям других ипоощрениям и наказаниям того, что неподконтрольно.
При тщательнойразработке последнего вопроса становитсяочевидным, что теория ожиданийрассматривает внешнюю, а не внутреннююмотивацию.
Теория ожиданияв практике управления
Руководителям,которые стремятся усилить мотивациюрабочей силы, теория ожиданий представляетдля этого различные возможности.
Довольночасто вознаграждение предлагается доего оценки сотрудниками. Посколькуразные люди обладают различнымипотребностями, то конкретное вознаграждениеони оценивают по-разному. Следовательно,руководство организации должносопоставлять предлагаемое вознаграждениес потребностями сотрудников и привестиих в соответствие и давать вознаграждениетолько за эффективную работу.
То,что человек ценит, зависит от егопотребностей. Чтобы человек былмотивирован на определенную деятельность,нужно его достижения в этой деятельностивознаграждать тем, что он ценит, ивознаграждение должно быть связано сдостижением цели организации.
Цельобычно связана с прямым или косвеннымудовлетворением какой-либо потребности.Сила направленности деятельности надостижение цели зависит частично оттого, в какой мере личность чувствуетсебя вознагражденной за достижениецели.
Силастремления к получению вознагражденияили другой цели (другими словами,исполнительная мотивация) зависит от:
ценностивознаграждения («желательности»)
достижимостивознаграждения (реальности получениявознаграждения, «ценности ожиданий»).
Чтобычеловек был мотивирован на определеннуюдеятельность, нужно его достижения вэтой деятельности вознаграждать тем,что он ценит, и вознаграждение должнобыть связано с достижением целиорганизации.
Руководствоорганизации должно сформулироватьвысокий, но реалистичный уровеньрезультатов, ожидаемых от подчиненных,и внушать им, что они могут их добиться,если приложат силы. То, как работникиоценивают свои силы, во многом зависитот того, что ожидает от них руководство.
Еслиуровень ожиданий руководителя высок,производительность подчиненных,вероятно, тоже будет высокой. Если жеего ожидания не слишком высоки, топроизводительность скорее всего будетнизкой. Мощное воздействие, оказываемоеожиданиями одного человека на поведениедругого, давно уже признано психологами,педагогами и управленцами.
Еслиже ожидания не осуществляются, препятствияк достижению цели порождают ощущениетщетности усилий. Чем больше для человекаважность (ценность) недостигнутой цели,тем больше ощущение тщетности. В следующийраз, может быть, будет немного снижен иуровень цели и, если цель не осуществитсянесколько раз, снизится оценка реальностиее достижения и, как говорилось выше,мотивация уменьшится. Ощущение тщетностиснижает мотивацию, а низкая мотивацияуменьшает исполнительский вклад,осложняет достижение цели.
Следуетпомнить, что работники смогут достичьуровня результативности, требуемогодля получения ценного вознаграждения,если делегированные им полномочия и ихпрофессиональные навыки достаточныдля выполнения поставленной задачи.
Теорию ожиданийнелегко применить на практике. Онаабстрактна и сложна в одном отношении,но она достаточно конкретна и проста вдругом: все мы осознаем важностьожидаемого результата для формированиянашего поведения, а теория ожиданийпозволяет применить все, что мы знаемо себе, к мотивации тех, с кем мы работаем.
Следствия из моделиВрума для организационного поведения.ТеорияВрума отличается от содержательныхтеорий тем, что описывает состояниекогнитивных переменных, отражающихиндивидуальные различия в мотивациитрудовой деятельности. Она не пытаетсяобъяснить, что такое содержание мотивациии в чем состоят индивидуальные различия.Каждый человек характеризуется уникальнымсочетанием валентностей, инструментальностии ожиданий. Поэтому теория Врума указываеттолько на концептуальные детерминантымотивации и на то, как они соотносятсядруг с другом. Она не дает конкретныхпредложений относительно того, чеммотивируются члены организации, какэто делают модели Маслоу, Герцберга иАльдерфера.
Хотя модель Врума ине вносит непосредственного вклада вметоды мотивации персонала, онапредставляет определенную ценностьдля понимания организационного поведения.Эта теория помогает прояснить взаимосвязьличных целей и целей организации.Предположим, например, что для работниковопределена конкретная норма выработки.Измеряя результаты работы каждого изних, руководство может определить,насколько значимы разные индивидуальныецели (результаты второго уровня –например, деньги, безопасность, признание);каким образом цели организации (результатыпервого уровня, такие, как норма выработки)могут быть использованы в качествесредства для достижения личных целей;каковы ожидания работников относительнотого, насколько их усилия и способностибудут содействовать достижению целиорганизации. Если их отдача ниже нормы,это может свидетельствовать о том, чтоработники не особенно ценят результатывторого уровня или они не видят, какрезультаты первого уровня позволятдостичь результатов второго уровня;либо они думают, что их усилия не приведутк достижению результатов первого уровня.Врум считает, что любой из этих вариантовсам по себе или в сочетании с остальнымиприводит к низкому уровню мотивациидля выполнения работы. Модель разработанадля того, чтобы помочь руководителямпонять и проанализировать мотивациюработников и определить соответствующиепеременные; она не дает конкретныхрешений мотивационных проблем. Кромесуществующих проблем практическогоприменения, эта модель подобно раннейэкономической теории предполагает, чтолюди рациональны и их поведение можнологически просчитать. Подобноепредположение, вероятно, чересчуридеалистично.
Значение моделиВрума.Основная причина, почему модель Врумастала значимой современной модельютрудовой мотивации и породила множествоисследовательских работ, заключается,скорее всего, в том, что она не прибегаетк упрощениям. Содержательные теориислишком упрощают мотивацию человека.
С одной стороны, ониостаются исключительно популярными,поскольку идеи их просты для пониманияи применения к тем ситуациям, с которымисталкиваются менеджеры-практики. Сдругой стороны, теория VIE признаетсложность мотивации трудовой деятельности,но при этом она трудна для понимания иприменения. Таким образом, с теоретическойточки зрения VIE помогает менеджерамосознать сложность процесса мотивации,хотя и не способствует решению практическихпроблем.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие сотрудники. Например, один работает на новом оборудовании, а другой — на старом, у одного было одного качества заготовок, а другого — другое. Или, например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и т.д.
Теория мотивации Л. Портера — Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А.Н. Леонтьев и Б.Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития — высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С. Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности, развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
Теория мотивации Дугласа Макгрегора.
Дуглас Макгрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:
задания, которые получает подчиненный;
качество выполнения задания;
время получения задания;
ожидаемое время выполнения задачи;
средства, имеющиеся для выполнения задачи;
коллектив, в котором работает подчиненный;
инструкции, полученные подчиненным;
убеждение подчиненного в посильности задачи;
убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;
размер вознаграждения за проведенную работу;
уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.
Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас Макгрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов, возможно, применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.
“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.
Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.
Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.
Теории Макгрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.
Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение. В таблице 3 представлены японские и американские теории управления.
“Человеческий капитал”
Малые вложения в обучение
Обучение конкретным навыкам
Формализованная оценка
Крупные вложения в обучение
Общее обучение
Неформализованная оценка
“Трудовой рынок”
На первом месте — внешние факторы
Краткосрочный наем
Специализированная лестница продвижения
На первом месте — внутренние факторы
Долгосрочный наем
Неспециализир. лестница продвижения
“Преданность организации”
Прямые контракты по найму
Внешние стимулы
Индивидуальные задания
Подразумеваемые контракты по найму
Внутренние стимулы
Групповая ориентация
Таблица 3 — Японские и американские подходы управления.
Однако можно видеть, что управление развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в “Теории Y”, демократического стиля управления.
Таким образом, с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”, адаптированной, прежде всего под Японию. ”Теория A” в большей степени характерна для США.
Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”.
Преимущества и недостатки действующих мотивационных моделей в управлении.
Ошибочно будет полагать, что приведенные выше мотивационные модели безупречны и их нельзя подвергнуть критике за имеющиеся в них недостатки в теоретическом и практическом аспектах. Так, Дж. О»Шонесси со ссылкой на А. Портера приходит к выводу и утверждает, что, например, модель Маслоу имеет следующие недостатки:
Категории Маслоу непригодны для решения практических задач. Мы не можем безоговорочно объяснить наблюдаемое поведение тем или иным мотивом. Отсюда, рассматривая иерархию Маслоу в качестве гипотезы, трудно уяснить, какие наблюдения необходимо провести, чтобы ее опровергнуть. Это критическое замечание относится ко всем видам мотивов. Мотив не всегда может быть логически выведен из поведения, так как между ними нет однозначного соответствия: один мотив может быть удовлетворен различными действиями. Так, поведение согласованное и поведение конкурирующее могут вызываться одним и тем же мотивом;
Можно указать на поведение, которое не согласуется с теорией Маслоу. Так, предполагая, что долг принадлежит одному из высших уровней, иерархия игнорирует тот факт, что люди готовы умереть, выполняя долг, и часто ставят гордость выше безопасности или физиологической потребности;
Хотя данная иерархия имеет вид модели процесса, механизм перехода с одного уровня на другой не раскрывается.
Теорию иерархии, возможно, лучше всего рассматривать как организующую концепцию, а в известном смысле ее расплывчатость способствовали широкому признанию этой теории. Есть основания считать, что подобные иерархии потребностей действуют среди рабочих и среди руководящих работников и что у последних потребности в уважении и самовыражении часто не удовлетворены.
Критический взгляд Дж. О»Шонесси и Л. Портера на мотивационную модель Маслоу касается лишь теоретических и методологических аспектов и в отрыве от производственного процесса и поведения человека в процессе труда. Зачем, например, люди должны, работая на производстве, жертвовать своей жизнью ради выполнения своего долга. В таких условиях человек часто оказывается под воздействием или несовершенства технологического процесса, или недостаточного внимания со стороны руководителя предприятия, стремящегося к экономии затрат на создание комфортных условий, ставя работника в экстремальные условия.
Не осталась вне критики и мотивационная модель Д. Мак Клелланда, который начал с исследования не того, как человек действует, а того, как он мыслит. При этом Мак Клелланд использует так называемую проектную методику, основанную на том, что испытуемый словами описывает показываемый ему рисунок. Основная предпосылка заключается в том, что чем более двусмысленным, неясным является рисунок, тем с большей степенью вероятности в рассказе испытуемого проявятся (проецируются) его мотивы. Мак Клелланд утверждает, что мысли, выраженные в таких рассказах, можно сгруппировать так, что они выразят три категории человеческих мотивов. Это потребности в аффилиации (стремление к принадлежности), во власти, в успехе или достижении целей.
Потребность в достижении целей может быть связана с несколькими потребностями в иерархии Маслоу; по существу, это потребность делать что-либо (то, в чем индивид сравнивает себя с другими) лучше, чем делалось раньше.
Мак Клелланд утверждает, что руководителю, для того чтобы быть лидером, следует иметь высокую потребность в достижении целей. Она характерна для тех руководителей, которые предпочитают работать в одиночку. Высокая потребность в дружеских отношениях, близости и взаимопонимании может в некоторых случаях приводить к неэффективности работника, вызываемой боязнью ухудшить отношения. Отдельные авторы считают, что руководитель должен подбирать работу для подчиненных, учитывая мотивацию последних. Существует мнение, однако, что этого еще недостаточно для высокой эффективности, что система вознаграждения (или компенсации) должна быть разработана с участием вознаграждаемых и рассматриваться в непосредственной связи с эффективностью труда.
Хотя модель Мак Клелланда может быть использована для улучшения организационного климата, составной частью которого является мотивация персонала, в его теории можно оспаривать многое, в том числе методологию исследования и слишком упрощенную классификацию мотивов.
К сказанному можно добавить, что сегодня нет такой мотивационной модели, которую нельзя подвергнуть критике, каждая из них имеет свои плюсы и минусы, и это естественный процесс. Нельзя, конечно, полностью отрицать и отмеченные выше недостатки модели Д. Мак Клелланда.
Также подвергается критическому анализу и двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, которая отнесена к категории «мотивационно-гигиенической» и базируется на результатах исследования, в ходе которых осуществлялось выявление факторов, положительно и отрицательно влияющих на отношение человека в процессе труда. Ф. Герцберг сделал главный вывод, который положен в основу мотивационной модели, «что людям присущи два вида потребностей: избежать страданий и психологического роста».
В мотивационной модели Ф. Герцберга отмечают три основных недостатка:
Данный подход на первый взгляд напоминает несколько видоизмененный гедонизм (искать удовольствия, избегать огорчений), где понятие удовольствия заменено самовыражением. Традиционное возражение гедонизму (например, то, что мы не можем непосредственно искать удовольствий или избегать огорчений, а можем лишь искать курс действий, следствием которого явились бы огорчения или удовольствия) представляется в данном случае менее уместным, так Герцберг точно определяет те условия, которые вызывают «страдания» или «психологический рост».
Кинг утверждает, что полемика по поводу двухфакторной теории Герцберга во многом вызвана недостаточно четкими формулировками автора. По мнению Кинга, наиболее вероятная версия такова: «Все мотиваторы, вместе взятые, вносят большой вклад в удовлетворение работой, чем совокупность гигиенических факторов, а все гигиенические факторы, вместе взятые, вносят больший вклад в неудовлетворенность работой, чем совокупность мотиваторов».
Наконец, Д. Шваб и Л. Камингс указывают на то, что доказательства, применявшиеся для обоснования предпосылки «удовлетворение ведет к действию», не являлись экспериментальными.
Дж. О»Шонесси, проводя дальнейший анализ мотивационных моделей, довольно детально рассмотрел теорию «Х» и теорию «У» Макгрегора.
Многое из теории и практики управления Макгрегор считал отражением взгляда на человека, характерного для теории «Х», а именно:
Средний человек от природы ленив — он работает как можно меньше;
Ему не достает честолюбия, он не любит ответственности, предпочитает, чтобы им руководили;
Он от природы эгоцентричен, безразличен к потребностям организации;
Он от природы противится переменам;
Он доверчив, не слишком сообразителен — легкая добыча для шарлатана и демагога.
Такой взгляд на человека отражается в политике «кнута» (угроза безработицы) и «пряника» (деньги).
Теория «У» придерживается следующего взгляда на человека:
Люди не являются от природы пассивными и не противодействуют целям организации. Они стали такими в результате работы в организации;
Мотивация, возможность развития, способность брать на себя ответственность, готовность направлять свое поведение на достижение целей организации — все это есть в людях, а не вкладывается в них управлением. Обязанность управления — помочь людям осознать и развить в себе эти человеческие качества;
Важная задача управления состоит в том, чтобы создать такие условия в организации и применять такие методы работы, чтобы люди могли достигать своих собственных целей наилучшим образом лишь при условии направления своих усилий на достижение целей организации.
Если администрация разделяет взгляды теории «Х», она обращает особое внимание на методы внешнего контроля, тогда как при использовании теории «У» особое значение придается самоконтролю при периодических отчетах об исполнении. Предполагается, что самоконтроль возникает, когда рабочие воспринимают цели компании как свои собственные, и тогда вероятность достижения целей компании высока. Макгрегор считает средством достижения высокой степени вовлеченности метод участия работников в принятии решений.
Теории «Х» и «У» отражают полярные позиции и взгляды. Но из сказанного следует, что руководитель, обнаруживающий жесткое, деспотическое поведение, должен придерживаться положений теории «Х»; такого однозначного соответствия между поведением и взглядами нет.
Макгрегор утверждает, что люди становятся такими, какие они есть, потому что к ним так относятся. «Социолог не отрицает, что поведение людей в промышленной организации в настоящее время примерно такое, каким оно воспринимается руководством».
Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование. Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно, что отсутствие мотивационных моделей на наших предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов.
Вместе с тем становится ясным, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным социально-экономическим последствиям, особенно если в организации действуют неформальные1 группы.
Для того чтобы устранить негативные последствия мотивации Б. Карлоф предлагает следующие подходы:
В драматической форме демонстрировать группе бесперспективность ее деятельности;
Показать группе невозможность достижения поставленных целей;
Посеять недоверие между людьми и, прежде всего к их лидеру;
Образовать «раскольнические» группки, стимулировать перебежчиков, лучше всего превратить лидера группы в перебежчика;
Объединить чувство принадлежности к группе с недовольством, усталостью и ущербностью.
1 Неформальные группы — это спонтанно созданная группа людей, которые вступают во взаимодействие для достижения определенных целей.
Даннаятеория разработана в 1930-е гг. КуртомЛевиным, В. Врумом, а также Л. Портероми Э. Лоулером.
Всоответствии с их концепцией процессмотивации по теории ожидания складываетсяиз взаимодействия трех блоков:
—усилия;
—исполнение;
—результат.
Приэтом усилия рассматриваются как следствиеи даже результат мотивации, исполнение- как следствие взаимодействия усилий,личных возможностей и состояния среды,а результат как функция, зависящая отисполнения и от степени желания получитьрезультаты определенного типа.
Результатв теории ожидания рассматривается надвух уровнях. Результаты первого уровняявляются собственно результатамивыполнения работы, осуществлениядействий. Они выражаются в качестве иколичестве произведенного продукта,величине затраченного времени, объемепотерь времени и т. д. Результаты второгоуровня — это такие последствия длячеловека, которые вытекают из результатовпервого уровня и связаны с возможнымвознаграждением или наказанием, которыепоследуют со стороны руководства иокружения на основе оценки ими результатовпервого уровня. На практике одной изформ результатов второго уровня могутбыть увеличение или уменьшение оплаты,продвижение или понижение по службе,позитивная или негативная реакцияколлектива и т. д.
Исполнениеотражает то, в какой степени для человекажелателен каждый определенный результат,насколько он для него привлекателенили, наоборот, непривлекателен, т. е.исполнение отражает приоритеты длячеловека тех или иных результатов. Еслирезультат высоко ценится человеком, тоон имеет положительную направленность,если же результат отрицается человеком,то отрицательную направленность.
Втеории ожидания считается, что дляосуществления процесса мотивации долженбыть выполнен ряд предварительныхусловий.
Такимиусловиями являются:
Наличиеу работников достаточно высокой степениожидания результатов первого уровня;
Наличиедостаточно высокой степени ожиданиярезультатов второго уровня и суммарнаянеотрицательная валентность peзультатоввторого уровня.
Такимобразом, теория ожидания основана напредположении о том, что люди осуществляютсвои действия в зависимости от последствий.Отсюда следует, что теория разработанадля того, чтобы дать ответ на вопрос,почему человек делает тот или инойвыбор, сталкиваясь с несколькимиальтернативами, и насколько он стремитсяк достижению результата в соответствиисо своим выбором.
113. Теория справедливости (равенства) Дж. Стейси Адамса
Однимиз постоянных стремлений людей являетсяжелание получать справедливую оценкусвоим действиям. При этом справедливостьассоциируется с равенством, в сравненииотношений к другим и оценке их действий.Если человек считает, что к нему подходяттак же, как к другим, без дискриминации,оценивая его действия с тех же позиций,что и действия других, то, ощутивсправедливость отношения, чувствуетсебя удовлетворенным. Если же равенствонарушается, если отдельные членыорганизации получают незаслуженновысокую оценку и вознаграждение, точеловек чувствует себя обиженным, и этоприводит к неудовлетворенности. Приэтом неудовлетворенность может наступитьдаже тогда, когда человек получаетвысокое по отношению к затратам еготруда вознаграждение.
Навлиянии данного фактора основана однаиз теорий мотивационного процесса -теория равенства. Основателем теорииявляется Стейси Адамс, который, проведяисследования в компании «ДженералЭлектрик», сформулировал ее положения.Основное положение теории равенствасостоит в том, что в процессе работычеловек сравнивает то, как были оцененыего действия, с тем, как были оцененыдействия других. И на основе этогосравнения в зависимости от того,удовлетворен ли он своей сравнительнойоценкой или нет, человек модифицируетсвое поведение.
Отсюдаследует, что созданная в 60-е гг. XX в. С.Адамсом теория имеет своей цельюполучение сотрудником достойноговознаграждения за труд и потраченныесилы
Адамссформулировал следующие принципыповышения эффективности управленияорганизацией в условиях неравенстваперсонала:
Наблюдениеза восприятием персонала личного вкладаи получаемого вознаграждения;
Выражениеличного вклада отдельного работника вобщую работу и соответствующеговознаграждения в понятной форме;
Обязательноепоощрение лучших работников;
Теорияравенства оперирует следующими основнымикатегориями:
Индивид- человек, который дает оценку действийс позиций справедливости и несправедливости;
Сравниваемыелица — отдельные люди и группы людей,по отношению к которым индивид проводитсравнение оценки своих действий;
Воспринятыезатраты других — представление индивидомо совокупной величине затрат, вклада,осуществленного сравниваемыми лицами;
Норма- отношение воспринятых затрат квоспринятому вознаграждению.
Все существующие на сегодняшний день теории мотивации разделяются на две большие группы – это процессуальные теории мотивации и содержательные. Содержательные теории ставят во главу угла именно иерархию потребностей, а процессуальные теории рассматривают, главным образом, механизмы, посредством которых внешние сигналы перерабатываются в решения. Основой этой группы теорий является целесообразность, при которой человек сравнивает цели, которых он намерен достичь (они же являются ожидаемыми результатами), со средствами (путями достижения целей), имеющимися в его распоряжении; и делает соответствующие выводы о том, нужно ли ему вообще браться за какое-либо дело или же оно не приведёт его к успеху. Одной из таких теорий является теория мотивации Виктора Врума. Но для начала мы скажем несколько слов о самом учёном и его деятельности.
Виктор Врум и его идеи
Виктор Врум является американским исследователем в сфере человека. Он родился в Канаде в 1932 году. В 1958 году уже защитил в Университете Мичигана докторскую диссертацию. Сегодня Врум работает в Йельском университете профессором и производственного администрирования.
В 1964 году был опубликован фундаментальный труд Врума под названием «Труд и мотивация», в 1965 году вышла в свет его работа «Мотивация в управлении». Обе эти книги оказались исключительно важными для развития теории и практики в современном менеджменте.
Врум считает, что изучение мотивации необходимо, когда исследуются такие проблемы, как выбор сферы профессиональной деятельности, трудовая мобильность, удовлетворённость работой, обеспечение высоких показателей производительности.
В основу своей теории Врум положил понятие выбора. Главное отличие его теории заключается в том, что поведение людей не может быть раз и навсегда обусловлено жёсткой структурой потребностей, которые у него имеются. Человек способен делать выбор среди огромного количества альтернативных вариантов. Именно поэтому сам феномен выбора имеет огромное значение. Человек всегда будет выбирать ту стратегию действий, которая способна дать ему максимальный результат. Обусловленное мотивацией поведение индивида является рациональным в том плане, что он находит самые подходящие средства, чтобы добиться поставленных целей. Таким образом, практически все действия человека являются сознательно сделанным выбором.
Теория мотивации Врума
Смысл теории мотивации Врума заключается в том, что через неё автор показывает не сам механизм или его структуру, а процесс, который приводит его в действие, т.е. то, как в определённых жизненных обстоятельствах человек принимает решения, воздействующие на его дальнейшее поведение.
Если действия человека рациональны, значит, он рассчитывает на то, что они сулят ему конкретные результаты. Однако это не означает гарантированного или что человек учёл все альтернативные варианты поведения и осведомлён о любых возможных последствиях. Того, что человек понимает цель или суть требуемого результата, ещё не достаточно для интерпретации его действий. Чтобы спрогнозировать поведение человека, необходимо быть в курсе не только его предпочтений и мотивов, но также знать и его убеждения, касающиеся приоритетного пути достижения требуемых результатов. Это является первой посылкой теории Врума.
Вторая же посылка говорит о том, что в каждый момент времени человек будет выбирать из некоторого количества результатов, к примеру, X и Y, либо X, либо Y, или же ему будет без разницы, какого именно результата он добьётся. И его выбор будет зависеть от того, насколько сильно его желание и насколько привлекательна для него цель.
Если X приоритетнее Y, то человеку будет выгоднее, например, выполнить X-объём работы, чтобы его заработная плата увеличилась до определённого показателя (при условии, что оплата труда — сдельная). В противоположной ситуации работать лучше и усерднее ему будет невыгодно, т.к. следствием максимальной производительности труда станет снижение уровня оплаты – его коллегам станет необходимо выполнять больший объём работы за ту же оплату, вследствие чего лучший работник может лишиться уважения сотоварищей. Отсюда следует, что приоритетной целью для него станет не X, а Y.
Чтобы описать подобные предпочтения, а также измерить их, необходимо применить понятие валентности (субъективной ценности). Это понятие подразумевает субъективные оценки, но не объективные критерии. Цель, обладающая объективной привлекательностью, например, повышение показателя материального уровня жизни, может в конкретной ситуации для кого-то быть малозначимой, т.е. человек выберет более интересной деятельности меньший уровень дохода. Наличие большей субъективной ценности предполагает большую субъективную значимость. Эта субъективность, помимо прочего, означает и индивидуальную ценность результата. Одним людям важно самореализоваться, другим – сделать карьеру, третьим – приносить социальную пользу и т.д.
Чем выше показатель полезности результата, тем в большей степени он может использоваться в качестве инструмента удовлетворения потребностей. Чем выше валентность результата (более нуля, согласно интерпретации Врума), тем более этот результат предпочтителен и тем больше усилий приложит человек для его достижения. Низкая валентность (ниже нуля) означает нежелательность результата и предпочтение человека к тому, чтобы не достигать его. Нулевая валентность означает безразличие человека по отношению к результату.
Валентность представляет собой не только субъективное понятие, но также и ситуативное. Показатель валентности зависим и от внешних и от внутренних факторов. Например, выполняя определённый объём работы в смену, человек рассчитывает получить определённую оплату, благодаря чему он сможет приобрести необходимые ему товары. Чем больше будет оплата труда, тем больше товаров человек сможет купить, а значит, высокий уровень дохода имеет для него высокий уровень валентности. Но если на рынке наблюдается ситуация товарного дефицита, то уровень дохода может иметь для работника уже не такой высокий уровень валентности.
Исходя из вышесказанного, получается, что валентность является показателем степени привлекательности и ценности какой-либо цели. Но факт того, что человек желает иметь что-то, ещё совсем не говорит о том, что он непременно станет предпринимать действия, которые направлены на достижение этого.
Если человек имеет выбор, то его действия будут зависеть от подталкивающей его к ним силы. Эта сила, которую называют мотивационной силой, находится в зависимости, во-первых, от того, насколько привлекателен результат для человека, а во-вторых, от того, насколько действия, которые он предпримет, будут успешными или же необходимыми. Многое также зависит и от событий, неподвластных контролю человека, ведь во многих ситуациях, где нужно принимать решения, присутствует элемент риска.
По предположениям Врума, положительный результат может быть предсказуем лишь с определённой долей вероятности, другими словами, человек оценивает и привлекательность самого результата, и вероятность того, что к нему приведут действия, которые он предпримет. Эта субъективная вероятность называется ожиданием. Например, выполнив определённый объём работы, человек ожидает получить 20% прибавки к заработной плате. Однако прибавки может и не быть, или же она может быть меньше ожидаемой в случае, если у организации нет на это средств или же руководство планирует пустить средства на другие цели, из-за чего прибавка к заработной плате находится в конце списка расходов организации.
Есть также предположение, что субъективная вероятность получения результата обусловлена жизненным опытом человека. К примеру, одно из исследований показало тесную взаимосвязь ожиданий и производительности, причём, основное значение в этой взаимосвязи имели результаты прежней производительности, и продуктивность работника в прошлом времени.
Ожидания можно измерить в промежутке от 0 до 1, как и любую другую величину, характеризующуюся вероятностью. Чем ближе показатель ожидаемой вероятности к 1, тем сильнее убеждённость человека в том, что его действия обеспечат необходимый результат. Если же ожидаемая вероятность равна 0, то свои шансы человек рассматривает как предельно низкие, будучи уверенным в том, что никакие действия не способны привести его к необходимому результату.
Выводы
Мотивационную силу, которая определяет выбор человека, Врум выражает посредством следующего соотношения: сила, которая направлена на совершение человеком конкретного действия является монотонно возрастающей функцией от суммы произведений валентности всех результатов и силы, с которой ожидается достижение этих результатов при выполнении конкретных действий.
Положительная мотивация появляется в том случае, когда есть ожидание того, что конкретные действия дадут желаемый результат, а негативная мотивация возникает, когда есть ожидание, что конкретные действия станут причиной нежелательных результатов.
Чтобы предсказать поведение человека, необходимо знание валентности для него результатов на конкретный момент времени, а также уровень его убеждённости в том, что конкретные действия приведут к необходимым результатам. Соотношение этих величин и является той силой, которая побуждает человека к совершению или не совершению каких-либо действий.
Невзирая на то, что теория Врума имеет недостатки, которые, по большому счёту не принципиальны, её активно применяли в трёх областях практической деятельности: профессиональном выборе, удовлетворённости работой и производительности труда. Благодаря полученным опытным путём данным последователи Виктора Врума смогли разработать некоторые теоретические модели, которые объясняют мотивацию людей и их поведение в организации.
Теория мотивации Виктора Врума считается одной из базовых в зарубежном менеджменте. Большинство исторических курсов этой науки ссылаются именно на неё. Также её активно применяют на практике, когда требуется объяснить поведение людей в организации.
Большой популярностью сегодня пользуется теория ожидания, согласно которой уровень мотивации сотрудников зависит от их представлений относительно своих способностей к выполнению тех или иных рабочих задач и получению вознаграждения. По существу, теория утверждает, что людей мотивирует к работе ожидание того, что они смогут достигнуть желаемого результата. Теория ожидания характеризует людей как разумных существ, которые, прежде чем приступить к работе, думают о том, что им надо сделать, чтобы получить вознаграждение, способны ли они это сделать и сколь много значит для них это вознаграждение.
Основные элементы теории ожидания
Теория выделяет три момента в мотивации человека:
- ожидание— представление человека о том, что затраченные усилия приведут к ожидаемому результату;
- содействие— надежда человека на вознаграждение в зависимости от результатов;
- валентность— воспринимаемая величина вознаграждения для реципиента.
Иногда люди полагают, что чем больше усилий они затрачивают, тем большего они достигнут. В других же случаях они не ожидают, что их усилия будут иметь значительный эффект. Например, служащий, работающий па устаревшем оборудовании, вряд ли ожидает высоких результатов от своей работы. Совершенно естественно, что люди, работающие в таких условиях, не станут прилагать максимум усилий.
Даже если служащий усердно работает и добивается высоких результатов, мотивация может пошатнуться, если результат работы соответственно не вознаграждается, т.е. производительность не воспринимается как инструмент для определения вознаграждения. Например, если рабочий чрезвычайно продуктивен, мотивация его деятельности может быть довольно слабой, если он уже достиг наивысшего уровня оплаты в организации.
В конце концов, даже если служащие верят, что усердная работа приведет к хорошему результату, и что они будут соответственно вознаграждены, их деятельность также может быть слабо мотивирована, если так называемое вознаграждение имеет для них низкую валентность (ценность). Другими словами, человек, который не ценит предлагаемое организацией вознаграждение, не будет стараться достичь его. К примеру, награда в размере 100 долл. не сможет стать стимулом к работе для миллионера, тогда как она же может быть очень даже желанной для бедного студента. Только те вознаграждения, которые имеют высокую валентностьдля человека, смогут мотивировать его деятельность.
Теория ожидания утверждает, что мотивация является составляющей функцией всех трех компонентов. Это означает, что мотивация будет выше, когда все они (ожидание, содействие и валентность) высоки. Составляющая также подразумевает, что если один из этих трех компонентов равен нулю, общий уровень мотивации будет также равен пулю. Например, если рабочий верит, что его усилия приведут к результату, который будет вознагражден, мотивация будет отсутствовать, если валентность ожидаемого вознаграждения равна нулю.
Мотивация не равноценна результатам работы. Теория ожидания признает, что мотивация является одним из нескольких важных параметров, определяющих результат. В частности, теория предполагает, что навыки и способности тоже вносят вклад в итог трудовой деятельности. Не секрет, что некоторые люди более приспособлены к работе, чем другие, благодаря присущим им индивидуальным чертам, умениям и талантам. К примеру, человек с хорошей координацией, высокий и сильный имеет больше шансов стать профессиональным баскетболистом, чем низкий и слабый, даже если его стремление преуспеть в этом намного сильнее.
Теория ожидания также признает, что на результат работы влияет восприятие роли человеком. До тех пор, пока есть разногласия в определении служебных обязанностей, может страдать производительность. Например, помощник менеджера, полагающий, что его основные обязанности заключаются в обучении новых служащих, может обнаружить, что результат его деятельности принижается наблюдателем, который считает, что менеджер должен проводить больше времени за рутинной бумажной работой. В данном случае результативность страдает не из-за недостатка мотивации служащего, а ввиду разного понимания содержания работы.
Теория признает и роль возможностей в получении результата. Даже у самых лучших работников производительность может быть низкой, если их возможности объективно ограничены. К примеру, у продавца с высоким уровнем мотивации результативность может страдать из-за ограниченности возможностей (скажем, территория находится в состоянии финансового спада или доступные инвестиции ограничены).
Важно понимать, что теория ожидания определяет мотивацию как один из несколькихфакторов, формирующих результат работы. Мотивация, сочетающаяся с навыками и способностями человека, восприятием его роли и объективными возможностями деятельности, влияет на производительность.
Теория ожидания представляет собой господствующий сегодня подход к вопросу изучения мотивации в организациях. Возможно, первичной причиной популярности теории ожидания является множество полезных предложений для начинающих менеджеров, которые она содержит. Далее мы приведем наиболее важные примеры различных организаций, в которых была применена теория ожидания.
Применение принципов теории ожидания в практике управления
Теория ожидания имеет несколько важных приложений к практике повышения мотивации служащих компании.
- 1. Выявление того, что усилия людей приведут к ожидаемому результату. Мотивация может усилиться посредством обучения персонала работать более эффективно, следовательно, повысится и уровень производства. Также возможно увеличить производительность, следуя предложениям служащих о путях изменения условий работы. До той степени, пока они представляют проблемы на своей работе, связанные с производительностью труда, попытки руководства преодолеть эти трудности могут помочь им работать более эффективно. По существу, мы говорим: «сделаем так, чтобы желаемое стало возможным». Хороший управляющий не только разъясняет, что требуется от работников, но также помогает им достичь требуемого уровня производства.
- 2. Назначаемые вознаграждения положительно влияют на служащих. Другими словами, «морковка» (вознаграждение) должна быть «вкусной» для появления мотивации. В наше время с большим разнообразием рабочей силы было бы ошибкой предполагать, что все рабочие заботятся о получении одинакового вознаграждения. Некоторые мечтают о повышении оплаты, другие предпочитают дополнительные выходные дни, полноценную страховку, социальное и пенсионное обеспечение. Принимая это во внимание, многие компании предлагают план вознаграждения по «принципу кафетерия». Система, которая позволяет работнику самому выбрать схему своего вознаграждения из списка взаимоисключающих возможностей. Так как сегодня дополнительные льготы составляют почти 40% стоимости рабочей силы, все больше и больше компаний осознают необходимость гибкого управления ими.
- 3. Несомненна связь величины награждения и производительности. Другими словами, менеджеры должны точно определить: какое поведение приведет к каким конкретным вознаграждениям. Теория ожидания отмечает, что довольно эффективно выплачивать рабочим вознаграждения, непосредственно связанные с результатом их работы (сдельная система оплаты, комиссионные от продаж, премии). Действительно, большое количество исследований показало, что увеличение производительности может быть результатом аккуратного использования систем выгод, которые чаще называют как схемы «плата за результат».