Подготовка и реализация программы снижения затрат

Издержки производства – это денежные затраты на приобретение применяемых факторов производства. Самая эффективная модель производства с экономической точки зрения та, с помощью которой возможно сократить производственные издержки. Они определяются по выражению стоимости по совершившимся расходам.

Экономическая сущность издержек основывается на проблеме ограниченности ресурсов и альтернативности использования, т.е. применение ресурсов в данном производстве исключает возможность использовать его по другому назначению.

Отобрать самую приемлемую версию расходования факторов производительности и уменьшить ее издержки – одна из главных задач коммерсантов.

Внутренние (неявные) издержки – это затраты, которые отдает компания, самостоятельно используя принадлежащие ей ресурсы.

Денежные суммы, потраченные компанией для подрядчиков (работа, топливо, сырье) называют внешними (явными) издержками.

Виды издержек производства

Экономические издержки – это хозяйственные расходы, упущенные предпринимателем в момент производства. К ним можно отнести: ресурсы, покупки фирмы, ресурсы компании, не включенные обороты рынка.

Бухгалтерские издержки – это разные платежи, сделанные, дабы приобрести нужные факторы для изготовления. Бухгалтерские издержки это реальные траты, осуществляемые для покупки источников у внешних производителей. Их различают на прямые да косвенные издержки. Расходы, которые были потрачены только в ходе изготовления - прямые издержки. Косвенными издержками называются затраты, без которых компания не могла бы функционировать - косвенные издержки.

Альтернативные издержки – это траты, уходящие на создание продуктов, которые компания почему-то изготовлять не собирается. Издержки, которые могли бы существовать, но упущены - альтернативные издержки. Издержки способствуют увеличению во время подъема величины производства. Они являются индикатором оптимального размера производства в текущих условиях, ведь всем понятно, что производство никак не будет расширяться до бесконечности. Издержки можно разделить на:

Постоянные издержки (FC) – это затраты, которые фирма понесет независимо от объемов изготовления. К такому типу издержек относятся: имущественные налоги, деньги на оборудование, оплата труда, арендный платеж.

Переменные издержки (VC) – это те расходы предприятий, меняющиеся, если растет производство. К ним относятся: оплата трудов наемных рабочих, налоги и НДС, услуги транспорта, сырьевые траты, и т.д.

• 3 KPI для производства, которые работают без потери качества

Как определить издержки производства

Общие издержки (ТС или С). Их можно определить по следующим формулам: TC = FC + VC и ТС = f (Q).

Средние постоянные издержки (AFC) - AFC = FC/Q, где Q – число изготовленных изделий.

Средние переменные издержки (AVC) – объём переменных издержек, приходящий на единицу продукции, которую выпускает компания. Формула: AVC = VC/Q

Предельные издержки (MC) – издержки, привязанные к изготовлению дополнительной единицы продукции. Можно высчитать по нижеследующей формуле: МС = ΔТС / ΔQ = ΔVC / ΔQ.г8г

Как сократить издержки за счет оптимизации отходов производства

Способов заработать на отходах производства не так уж мало, если соблюдаются два условия: строгий учет отходов и рачительное их использование. В статье электронного журнала «Генеральный директор» об опыте реализации отходов рассказывают производители совершенно разных товаров – окон, пуховиков, муки, кондитерских изделий, электрических систем.

Как вести учет производственных издержек

Расходы, сведенные с процессом трансформации торговой активности – издержки обращения. Их возможно разделить на тесно связанные с прогрессом производства в функционировании обращения и те, которые вызываются куплей-продажей. Издержки выводятся из расходов, замечающихся во время движения товаров до покупателя и расходы, которые связаны с выработкой продукции, производством и продажами товаров в предприятиях общественного питания.

Статьи издержек обращения и производства:

1. Услуги транспорта.
2. Заработная плата работникам.
3. Социальная нужда.
4. Расходы на аренду и оборудование
5. Амортизация основных средств.
6. Ремонтные траты.
7. Упаковка и рассортировка товара.
8. Затраты на раскрутку.
9. Процентная плата займов.
10. Убыль отходов техники.
11. Топливные траты, газ, электроэнергия

Операционный счет , связанный с производственными издержками:

Начисление износа основных средств
Эксплуатация товаров
Наличные траты предприятий
Кредитные расходы предприятий
Задолженности по налогам
Отчисления на социальные страхования и обеспечения работников компании
Зарплата работникам
Затраты, входящие в транспортные издержки обращения
Нехватка товаров
Излишки в кассовых средствах
Недостача, ранее принятая за счет торговых предприятий
Издержки обращения, которые списываются на счет реализаций по окончании отчетного периода

Правила эффективного контроля издержек производства

Расходов станет меньше, если их учитывать. К примеру, компания может контролировать звонки по телефону, дабы уменьшить траты на телефонную связь. Сотрудники перестанут звонить по личным делам и тогда затраты уменьшатся.

Коллектив на работе должен устремляться к общей цели - уменьшить траты компании. Осуществив разговор с сотрудниками о том, как важно уменьшить расходы, можно получить рекомендации по экономии денег.

Необходимо систематизировать личные затраты в зависимости от объемов производства. Затраты разделяют на постоянные и переменные. Систематизировать переменные затраты возможно в зависимости от того, насколько легко их удастся скорректировать, когда поменяется активность на производстве. Реальные траты на материалы, например, увеличиваются или уменьшаются, реагируя на изменения объемов производства. А сократив штат, уменьшив зарплаты, возможно поправить трудовые траты. А вот прямые трудовые траты допускается поправить, только лишь если управление компании сможет принять соответствующие меры (сокращение штата, уменьшение зарплат, и т.д.). С другой стороны, руководству компании с трудом удастся уменьшить траты на аренду помещения,если произойдет спад объемов производительности.

Стараться отследить не только структуру расходов, но и причины их появления на предприятии. Если устранять причину неприятного роста расходов, можно устранить и сами расходы. К примеру, при высоких представительских расходах, узнать, почему уходит много денег фирмы: для увеличения клиентской базы, в ходе чего число успешно заключённых контрактов вырастает или потому, что контролирование за расходованием представительских средств не ведется.

• Оптимизация управления затратами: 7 правил работы с издержками

Пути снижения издержек производства

Оптимизация производственных расходов

1. Складская логистика. Часто резервы, с помощью которых можно сократить издержки, находятся именно там. В частности, часто используется старое оборудование для контроля качества сырья. Были случаи, когда принималось сырье с параметрами, не соответствующими требованиям технологии. В последствии процесс производства нарушался, а затраты на энергию и использование сырья увеличивались. Если осуществить покупку нового оборудования, можно получить и сокращение затрат в производстве, и эффективную работу с поставщиками.

На различных предприятиях в связи с тем, что не хватало складских работников и время было ограничено, чтобы разгрузить вагоны, не проводили взвешивание вагонов с сырьем. В результате проверок было выяснено, что недовес составлял около 10%, а виноват был поставщик. Итог: потери на предприятии с объема закупки были больше, чем по зарплате работников.

Происходит и такое, что сырье может находиться под открытым небом. Сырье теряет свои химические свойства и во время производства нарушается технология. Данная проблема увеличивает объем сырья, которое требуется в момент изготовления и вызывает рост использования других ресурсов, к примеру, электроэнергию. Так же может получаться бракованные продукты.

2. Транспортная логистика. Внутренняя (перемещение по территории предприятия) и внешняя логистика предприятия (доставка сырья или готовой продукции) нередко бывает плохо организованна! Руководители часто сталкиваются с проблемами неэффективного использования транспортного средства.

К примеру, компания организовала работу с клиентами, определила самый маленький объем продаж, но не обговорила самый маленький объем поставки. Объем поставок очень важен, ибо цена при доставке существенно может повлиять на доход с заказа.

Проблемы, которые связаны с неоптимальным движением сырья и незаконченным продуктом – внутренняя логистика. Вот, например, сырье выгружалось к проведению входного контроля, затем его везли, чтобы подготовить к производству, а позже транспортировалось еще, чтобы попасть в цех. В результате следующей неорганизованной логистики, компания понесла затраты и потеряла сырье во время погружения и транспортировки.

В разных компаниях расходы, которые уходили на транспортировку сокращали, но за счет не слишком наглядных решений. Так, в одной фирме шоферы могли поехать на обед на рабочих машинах. И никого это не волновало. Автопарк в основном состоял из грузовых автомобилей и тракторов, поэтому стоимость таких поездок на обед значительно увеличивало расходы в фирме. В связи с этим, руководители компании совершили покупку микроавтобуса, с помощью которого могли возить сотрудников обедать. Вот несложный путь к уменьшению расходов.

3. Закупки. Несмотря на хорошие тендерные процедуры, это не сможет привести к автоматизации затрат закупочных действий. В этом виновата не только коррупция, которую, скажем, нигде не удалось абсолютно уничтожить. Суть проблемы часто исходит из организованности процесса, и если ее пересмотреть, то возможно получить уменьшение расходов. Давайте посмотрим возможные изменения:

Устранение излишней формализации. Бывает, что при максимальном регулировании контроля закупок, получается не высокий результат. Вся суть отдела по закупкам приводит обычному собиранию и записыванию бумаг. Но ведь самая главная суть работы сотрудников заключается в поиске хорошего поставщика и заключение с ним договора. В значительных фирмах каждое заседание комитетов по тендеру выходит за 15 и более закупок. Из этого понятно, что у работников служб закупок уходит куча времени, чтобы подготовить тендер, проанализировать поставщиков. Но детальная разработка каждой закупки невозможна в связи с недостатком времени.

Детально анализироваться может совсем не много закупок. Основным пунктом нужно определять поставщиков, которые находятся в приоритете у компании, ведь они могут обеспечить основной объем поставки с хорошими условиями. Нахождение альтернативных поставщиков исключает риск. На тендере можно вынести вопрос о наиболее хороших или не очень поставщиков и утвердить условия при работе с ним. Чьи условия окажутся более выгодными, тех поставщиков выберут.

Улучшение координации между производственно-техническими службами и службой закупок. При совместной работе технических служба и службами закупок можно добиться уменьшении расходов. Определить необходимое изменение производственных показателей и подать другие вариации по требованиям к материалам, комплектующим. Данное действие поспособствует при планировании, выборе поставщиков, поможет узнать лучшую цену и качество при оптимизации расходов.

Независимая оценка действующих условий работы с поставщиками и поиск потенциальных поставщиков. Провести анализ рыночной ситуации и найти поставщиков может независимая компания. На начальных этапах анализируется открытый источник, дабы составить полный перечень потенциальных поставщиков и определить общий уровень цен. Далее необходимо провести переговоры со сколькими-то потенциальными поставщиками о возможных ценах и условиях закупок. Это покажет руководящим должностям в фирме новую тендерную кампанию и приглашать более широкий круг. В данной ситуации можно обнаружить, что фирма может закупить материал гораздо ниже прежней.

Рассказывает практик

Вадим Афанасьев , ведущий аналитик ЗАО «Самарский кислородный завод»

В последние месяцы мы стали намного внимательнее работать с поставщиками, тщательнее анализируем цены закупаемых материалов, тем более что стоимость многих ресурсов снизилась.

У нас очень сложная логистика: применяется как мелко-, так и крупнотоннажный транспорт. Для перевозки и хранения жидкой продукции мы используем железнодорожный транспорт, а также множество мобильных и стационарных танкеров. К тому же в силу физических законов жидкие газы не могут долго храниться, и их потери необратимы. Поэтому оптимизации логистики и хранения мы сейчас уделяем огромное внимание. Все просчитываем до мелочей. Четкий прогноз продаж, производство максимально точного объема продукции, оптимальная доставка – везде экономим по чуть-чуть, а в масштабах предприятия это миллионы.

Государство преподнесло бизнесу «подарок» в виде роста тарифов на электроэнергию. Поэтому приходится заниматься вопросами энергоэффективности. Очень тщательно анализируем работу всего оборудования. Например, в нашем производстве используются воздухоразделительные установки, оптимизация работы которых уже дала ощутимое снижение расходов на электричество.

Стараемся экономить также на командировках. Ездим, только если это действительно необходимо и решение вопроса требует присутствия нашего сотрудника на месте. Вместо авиаперелетов пользуемся железными дорогами.

4. Производство. Учитывая, что большое количество компаний сокращают или останавливают проекты по инвестициям, советуем сконцентрировать внимание на направлении, которое сможет понизить расходы в момент производства, исключая учет собственного вложения.

Внедрение инструментов бережливого производства. Нет смысла останавливать внимание на методе бережливого производства. Хочется отметить, что во время практических действий он дает значительный экономический эффект, но для его внедрения может потребоваться много времени. Связана данная ситуация с тем, что результат сокращения в данной ситуации не происходит мгновенно, а достигается во время производственных изменений культуры персонала.

Эффективный учет и контроль использования товарно-материальных запасов и отходов. Внедрение эффективной системы учета и контроля товарно-материальных запасов и отходов направлено на сокращение затрат за счет более эффективного их использования. В большинстве российских предприятиях скудно учитывается объем отходов и контроль за их использованием. В то же время стоимость таких отходов может составлять значительную величину даже по сравнению со стоимостью готовой продукции, и многие производственные отходы при помощи незначительной обработки превращаются в продукцию, пользующуюся спросом.

Управленческие расходы

Управленческие расходы являются в основном постоянными, большую часть которых составляют прямые расходы – выплаты работникам, премия. Данные затраты составляют основной фактор роста или снижения некоторых других расходов в управлении: из-за роста численности рабочих могут повышаться арендная плата, транспортные услуги. Чтобы по максимуму снизить затраты управления, нужно регулировать затраты на сотрудников.

1. Сокращение расходов без сокращения численности работников. Сокращение расходов без увольнений сотрудников представляется многим компаниям наиболее предпочтительным вариантом: он позволяет удержать в компании сотрудников и не ухудшить корпоративную культуру. Единственный нюанс – это краткосрочность достигаемого эффекта.

Потенциал сокращения сотрудников заключён в некоторых направлениях:

• сократить административные расходы и расходы на транспорт, командировки и аренду;
• сократить зарплату, стоимость медстраховки, затраты на корпоративы, пересмотр режима дня.

Все вышеперечисленные действия могут решить вопрос сокращения расходов без увольнения сотрудников.

2. Изменение организационной структуры

Один из инструментов по сокращению численности рабочих – изменение организационной структуры. Данная структура далеко не совершенна в российских компаниях. Она различается на «плоскую» наверху и «узкую» внизу.

Последствие большого количества рабочих, которые подчиняются генеральному директору - это «Плоская» структура. Обычно, количество таких людей достигает 7-10 человек, а иногда и 15.

Когда руководителями подчиняется не более трех начальников, тогда структуру называют «узкой» внизу. Данное действие приводит к проблемам, которые возникают между подразделениями по функционалу, между менеджерами по проектам и руководителями.

Для лучшей работы компании во время кризиса ей требуется более «плоская» структуры снизу. Этого достигается с помощью трех способов:

• укрупнить структурные подразделения (объедение двух отделов);
• сокращение промежуточных уровней управления (например, упразднение департаментов и подчинение начальников отделов непосредственно руководителю дирекции);
• установление оптимального числа должностей и количества подразделений (например, до семи – девяти человек в отделе, не менее четырех отделов в управлении, не менее трех управлений в департаменте).

Укрупнение структурных подразделений и уменьшение уровней управления позволят снизить затраты на начальников среднего звена – начальников отделов и управлений – при самом маленьком изменении объема выполняемых функций и без увольнения рядовых сотрудников. К примеру, в компании, которая руководит одним крупным холдингом удалось сократить расходы на персонал на 1,5 млн долл. США в год за счет ликвидации промежуточных уровней управления и укрупнения подразделений.

• 3 способа снизить производственные расходы на 20% в течение одного года

Рассказывает практик

Андрей Евсеев , генеральный директор ЗАО «Тульский завод трансформаторов»

Весь производственный персонал у нас работает сдельно, поэтому снижение объема заказов автоматически привело к снижению сдельной оплаты труда (сами сдельные расценки остались прежними).

Для снижения расходов на оплату труда управленческого персонала введена сокращенная (четырехдневная) рабочая неделя (это же относится и к рабочим-сдельщикам). Дополнительный выходной все работники могут использовать по своему усмотрению, в том числе для подработки на стороне. На мой взгляд, сокращенная неделя лучше, чем неполный рабочий день, так как у людей высвобождается полноценный день.

Лишних работников среди управленческого и инженерного состава у нас нет, поэтому здесь сокращать некого. Что касается производственных рабочих-сдельщиков, то их можно было бы сократить, и тогда при сохранении общего фонда оплаты труда выросла бы средняя зарплата. Однако сами рабочие этого не хотят, опасаясь стать безработными.

3. Сокращение и перераспределение функций.

Функциональная оптимизация может осуществляться по некоторым направлениям.

Уменьшение количества отчетов, источников обрабатываемой информации и уровня детализации. Руководители часто перегружены отчетами, которые слишком громоздки и имеют плохую структуру. Если уменьшить уровень детализации отчетов, это приведет к сокращению на 20–30% и сможет повысить быстроту принятия решений в управлении.

Передача функций постоянных структурных подразделений проектным единицам (рабочим группам) и коллегиальным органам управления. В одной компании было принято решение о ликвидации штатного подразделения, занимающегося вопросами интеграции и реструктуризации новых активов, и передаче его обязанностей рабочей группе, состоящей из представителей разных функциональных блоков. Это дало хорошие результаты с точки зрения снижения затрат.

Выделение функций в общие центры обслуживания и передача их на аутсорсинг. Примером может служить передача сторонней фирме функций по IT-поддержке и администрированию. Это дает эффект, поскольку в поиске новых клиентов некоторые из таких фирм снизили цены на свои услуги.

• Бережливое производство: маленькие шаги для больших целей

Рассказывает практик

Михаил Семенов, Генеральный Директор компании Qbik, Москва

Наша компания производит и устанавливает мобильные конструкции на ярмарках и фестивалях. Единицу такой конструкции (место для одного продавца) мы называем кубиком. Когда мы только открыли производство, установка одного кубика обходились дорого, поскольку расход материалов никак не учитывался. Постепенно мы начали работать над сокращением затрат. Организовали специальный научный центр, в который вошли архитектор, дизайнер, начальник производственной части и Генеральный Директор. Каждые две недели руководители подразделений опрашивают сотрудников на предмет каких-либо предложений или идей по оптимизации, а потом выносят их для обсуждения на общую встречу директоров в центре, которая проходит раз в месяц. Расскажу о некоторых реализованных идеях.

Стандартизация элементов кубика. Размеры и форма всех элементов кубика были стандартизированы и описаны в специальном регламенте. Например, были унифицированы передние и задние стойки кубика, что облегчило работу монтажников: сегодня им не нужно думать, какой столб и с какой стороны приладить. В результате сократилось время на сборку кубика. Кроме того, его размер стал компактнее (теперь он меньше на 15–20 куб. см) без потери функциональности.

Минимизация отходов при распиле брусьев и плит. Архитектор совместно с директором производственной части сопоставил стандартные рыночные размеры исходных материалов с деталями кубика. В итоге каждый брус, каждая доска и плита были расчерчены так, чтобы в отходы уходило не более 5% материалов. Например, раньше одной плиты OSB (англ. oriented standard board – ориентированно-стружечная плита) хватало только на создание пола. Теперь из нее можно сделать и пол, и стол. На изготовление столбов раньше полностью уходил целый брус, а сейчас остается материал и на ножку стола, что в масштабах производства сократило издержки на 4%. Способ распила всех видов брусьев и плит закреплен в регламенте, которого обязан придерживаться каждый сотрудник производства. Мы не выбрасываем 5% отходов – они используются для декора конструкций и ремонта кубиков.

Конструирование. Прежде мы изготавливали одинаковые кубики, которые выстраивались в ряд. А теперь собираем только первый кубик, а остальные пристраиваем к нему. За счет того, что у кубиков появились общие элементы (например, одна общая стенка), расход дерева сократился на 8%. К тому же единая конструкция прочнее сама по себе.

Повышение прочности конструкции. Руководитель производственной части на очередной встрече предложил оборудовать все столбы деревянными вставками. На одном из фестивалей мы убедились в эффективности этой идеи: во время града на кубики упало дерево, но это никак не сказалось на конструкции.

Многоразовое использование кубиков. Раньше при сборке кубиков использовались саморезы. Когда кубик собирали во второй раз, приходилось делать для саморезов новые отверстия, так как в старые попадала вода и разъедала конструкцию изнутри. Теперь мы все крепим при помощи болтов. Отверстия для них делаются в процессе производства и затем используются неоднократно. Время установки кубика сократилось на 20 минут, а лишних дыр больше нет. В будущем планируем усовершенствовать крепление.

Производство сопутствующих товаров. Когда мы застраивали фестивальную площадку в Монако, организаторы попросили установить не только кубики, но и качели для детей и другие элементы. Тогда у нас и появилась идея расширить производство. Теперь мы еще изготавливаем качели, столы и многое другое. Расширения мощностей и переналадки оборудования не потребовалось. Увеличились только объемы закупки дерева.

С февраля по июнь 2015 года работа нашего центра по оптимизации производственных затрат помогла снизить издержки почти на 14%. Теперь по каждому новому продукту, который запускается в производство, мы сразу составляем стандарт (как распиливать исходный материал, как собирать и пр.), чтобы не повторять ошибок, допущенных на заре выпуска наших первых кубиков.

Типичные ошибки, допускаемые в снижении издержек производства

1. Определить самые важные статьи затрат, которые надо сократить – одна из ошибок, которые характерные для предприятий. Руководство всегда знает о самых больших расходах фирмы. Но когда фирма увеличивается, бизнес усложняется и руководители не всегда могут изменить рост затрат в некоторых моментах. Фирма, к примеру, обращает внимание на самые явные, но не может заметить неоправданные затраты из разряда прочих.
2. Неверно определить, что несет самые значимые затраты – большая ошибка. Когда фирма стремится к минимальным расходам по производству, она может увеличить изготовление продукции, но не смочь ее реализовать. В итоге, желание уменьшить затраты производства на единицу продукции приведет к их увеличению из-за большого объема изготовления. Если заменить это действие, сократив затраты по производству, результативность вырастет.
3. Потерять индивидуальность и конкурентоспособность продуктов компании, если они являются качественными - пагубное последствие при сокращении затрат. Несмотря на то, что, сократив расходы, вы сможете получить увеличение доходов. Но в долгосрочный период данное действие нанесет фирме неоправданный вред. В частности, магазин стильных аксессуаров, возможно, выручит некую выручку при экономии подборки и обучении персонала. Но все же, такое экономное действие подорвет доверие к магазину и приведет к уменьшению покупателей.
4. Испорченные отношения с поставщиками, рабочими фирмы, в связи с неудобными условиями для их работы.
5. Потеря важных сотрудников при уменьшении расходов на важнейших участках.
6. Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности. Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Условием решающим, понижения себестоимости, так же издержек производства, предназначается для непрерывного технического прогресса. Введение новейшей техники, комплекс механизации и автоматизации производственного процесса, улучшение технологии, введение прогрессивных видов материалов разрешают существенно уменьшить себестоимость продукта.

Эффективный контроль расходов зависит:

• 1. Необходимость учитывать затраты. Временами можно укоротить затраты, просто нужно начать их учитывать. К примеру, когда компания берется фиксировать исходящие междугородные и международные звонки своих работников по данным, общее количество звонков уменьшится за счет снижения звонков по личным делам сотрудников.
• 2. Рвение сделать работников своими единомышленниками. Разъяснить работникам необходимость понижения расходов. Дать им понять, что начальство ценит их варианты по экономии средств.
• 3. Систематизировать свои расходы по уровню зависимости от объемов производства. Большое количество систем учета делят затраты на постоянные и переменные. Есть компании, которые систематизируют переменные затраты в зависимости от того, с какой легкостью их удается исправлять, когда изменяется производственная активность. Пример, прямые расходы на материал возрастают или уменьшаются, практически машинально реагируя на изменения объемов производства. А прямые трудовые расходы можно скорректировать, если руководство примет надлежащие меры (сократить штат, сократить заработную плату). Еще, расходы на аренду помещения руководству вряд ли получится укоротить в ответ на спад объемов производства.
• 4. Классифицировать затраты в зависимости от того, насколько легко их можно корректировать, используя альтернативные решения.
• 5. Постараться отслеживать не только структуру затрат, но и причины возникновения этих затрат в компании. Это поможет предпринять необходимые действия непосредственно по ликвидации причин нежелательного роста затрат. Так, если растут представительские расходы, полезно четко понять, почему сотрудники тратят деньги компании в дорогих ресторанах: потому, что компания активно расширяет клиентскую базу, и растет число подписанных контрактов, или потому, что просто ослаблен контроль за использованием представительских средств.

Приемы снижения затрат:

• 1). Сокращение затрат на оплату труда. Действующее российское трудовое законодательство позволяет компаниям сокращать как количество сотрудников, так и их заработную плату.
• 2). Сокращение затрат на сырье и материалы. Для сокращения затрат на покупку сырья и материалов Компания может сделать следующее:
  • · Пересмотреть в свою пользу условия контрактов с существующими поставщиками;
  • · Найти новых поставщиков. Пример: компания может заменить импортные материалы на аналогичную продукцию отечественного производства; установить прямые отношения с производителями материалов, либо сократить число посредников; заключить договора с поставщиками предлагающими наиболее выгодные условия.
  • · Использовать менее дорогие компоненты, где это возможно. Компания может даже внести конструктивные изменения в выпускаемую продукцию для того, чтобы иметь возможность перейти на новые материалы. Пример: производитель кондитерских изделий перешёл на новую упаковку, поскольку ранее она изготавливалась из импортных материалов, которые стали слишком дорогими после девальвации рубля.
  • · Помочь поставщикам снизить свои затраты. Пример: крупный Российский производитель макаронных изделий успешно сотрудничает с местными фермерами, помогая им снижать затраты и тем самым обеспечивая для себя низкие закупочные цены на пшеницу.
  • · Осуществлять закупки материалов совместно с другим покупателем у одного поставщика. Пример: две торговые компании могут производить совместную закупку для того, чтобы получить скидку за объем.
  • · Производить необходимые материалы самостоятельно. Пример: предприятие по производству жалюзи стало изготавливать больше число компонентов самостоятельно, когда девальвация рубля сделала закупку этих компонентов за рубежом экономически необоснованной.
  • · Внедрить ресурсосберегающие технологические процессы, которые позволяют экономить на стоимости сырья. Пример: компания по производству прохладительных напитков смогла снизить свои затраты на производство тары на 30 процентов, перенастроив машину для производства пластиковых бутылок таким образом, чтобы она могли использовать более легкие (и как следствие менее дорогие) заготовки для изготовления бутылок прежнего размера.
  • · Придать первостепенное значение процессу закупок сырья и материалов.
  • · Пересмотреть политику учета сырья и материалов с целью минимизации налоговых платежей.

Сокращение производственных затрат можно осуществить за счет следующих действий:

Арендные платежи. С целью сокращения расходов на арендные платежи компания может пересмотреть условия действующего арендного соглашения в свою пользу либо переехать в другое здание или помещение а также отдать часть занимаемой площади в субаренду; рассмотреть вопрос а не выгоднее ли компании выкупить арендуемое помещение.

Коммунальные платежи. Попробовать ввести более жесткий контроль за потреблением энергоресурсов. Постараться найти новые варианты оплаты. Например, оплатить коммунальные услуги векселями поставщика коммунальных услуг.

Ремонт и обслуживание оборудования. Рассмотреть вопрос не выгоднее ли компании отказаться от услуг подрядчиков и ремонтировать оборудование своими силами, или же компании будет дешевле нанять для этого специализированную организацию, если текущее обслуживание осуществляется самой компанией. Попробовать договориться с нынешними подрядчиками об улучшении в свою пользу условий договора об обслуживании оборудования либо найти новых поставщиков сервисных услуг.

Интеграция и дезинтеграция. Рассмотреть вопрос о том, чтобы снизить затраты за счет вертикальной интеграции с поставщиками или клиентами или за счет горизонтальной интеграции с другими производителями. Решить может ли компания снизить затраты за счет расширения сферы своего бизнеса на другие звенья производственного цикла, отказавшись от сотрудничества со смежниками? Или наоборот компании выгоднее сузить свою производственную сферу, уступив часть производственного цикла или вспомогательные работы другому производителю?

Сокращении потерь от брака и других непроизводительных расходов. Изучение причин брака, выявление его виновника дают возможность осуществить мероприятия по ликвидации потерь от брака, сокращению и наиболее рациональному использованию отходов производства.

Можно пересмотреть свой рекламный бюджет: проверить приносят ли реклама дополнительный доход превышающий рекламные затраты; существуют ли данные подтверждающие, что увеличение затрат на рекламу сочетается с повышением объема продаж. Сконцентрировать рекламный бюджет на наиболее эффективных видах рекламы. Можно попробовать провести переговоры с рекламным агентством с целью пересмотра условий договора в лучшую для компании сторону, в противном случае найти рекламное агентство с более выгодными условиями. Изучить возможность оплаты рекламных услуг с помощью бартерных операций.

Дополнительные меры по снижению затрат . Может ли компания снизить затраты, сократив расходы на: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы; поддержание широкого ассортимента продукции; исследование рынка, рекламу и продвижение товаров или услуг; поддержание широкого круга клиентов; поддержание определенного качества услуг; тщательный отбор сырья и компонентов с определенными техническими характеристиками; оплату труда; повышение квалификации сотрудников; механизацию производственного процесса; организацию производства; сохранение существующей политики в отношении обслуживания техники и оборудования; скорость выполнения заказов; сохранение гибкости производственного процесса; поддержку каналов дистрибуции произведенной продукции.

Государственная поддержка. Может ли компания получить выгоду от какой-либо государственной программы поддержки предпринимательства путем: лоббирования принятия соответствующего местного и федерального законодательства или получения льгот и субсидий.

Наиболее распространенные ошибки, совершаемые при сокращении затрат:

• - Неверное определение наиболее важных статей затрат, подлежащих сокращению. Ошибки такого рода менее характерны для малых и средних предприятий, поскольку руководство таких предприятий, как правило, имеет хорошее представление о своих наиболее существенных расходах. Однако по мере расширения компании и усложнения ее бизнеса руководство может не заметить рост затрат на отдельных участках. Пример: компания концентрирует внимание на наиболее легко определимых затратах и не замечает существенные и часто неоправданные затраты, скрытые в статье "прочие расходы".
• - Неправильное определение носителей затрат предприятия. Пример: стремясь к низким производственным затратам на единицу продукции, компания может начать производить больше товаров, чем она может продать. В результате стремление снизить производственные затраты на единицу продукции может привести к их общему увеличению из-за перепроизводства. Вместо этого компании следовало бы сфокусировать внимание на сокращении общих производственных затрат;
• - Потеря индивидуальности и, как следствие, конкурентоспособности продукции компании, особенно, если отличительной чертой продукции являлось качество. Такое последствие сокращения затрат является для компании особенно пагубным. Хотя резкое сокращение затрат может в короткий срок увеличить прибыли компании, в долгосрочной перспективе оно нанесет ей непоправимый вред. Пример: экономя на подборе и профессиональной подготовке персонала, магазин модной одежды, возможно, получит определенную выгоду. Однако такая экономия может подорвать престиж магазина и привести к потере клиентов;
• - Серьезное ухудшение отношений с вовлеченными в бизнес сторонами (поставщиками, сотрудниками компании) из-за чрезмерного "выкручивания рук";
• - Снижение затрат на важных участках ниже допустимого предела. Пример: без меры урезая трудовые затраты, компания может потерять ключевых сотрудников;
• - Непонимание механизма взаимозависимости затрат компании. Ведь иногда общего снижения затрат можно добиться, увеличив их на какой-то отдельный вид деятельности.

Пример: увеличение командировочных расходов может привести к заключению контрактов с новыми поставщиками, продающими сырье и материалы дешевле, чем старые поставщики.

Вывод: При попытке снижения издержек есть вероятность снижения и товарооборота из-за ухудшения условий функционирования предприятия. На экономические показатели предприятий влияет также система контроля и управления издержками, для чего крайне важно составлять классификацию издержек и регулярно анализировать перечень статей в пределах затрат. Подводя итог, можно сказать, что, поняв рычаг контроля издержек, можно заметно максимизировать прибыль. Что и является конечной целью любого предприятия.

| Партнер компаний. Mandarin Invest и Exelance, Москва.

Павел Лукша – стратегический консультант, исследователь Бизнес-школы Университета Хартфордшира (Великобритания). Окончил Высшую школу экономики (ГУ – ВШЭ). Работал в сфере консалтинга (компании Accenture, Arcadis, ИКФ «Альт»), был директором по контроллингу «Северстальавто», членом совета директоров Заволжского моторного завода (ЗМЗ).
Компания Exelance осуществляет подбор кадровых ресурсов для проектов, компания Mandarin Invest осуществляет поддержку инвестиций в Китай.

На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

• Как снизить затраты
• Как разработать поэтапную программу сокращения издержек
• Как добиться быстрого эффекта
• Как достичь серьезных результатов в долгосрочной перспективе
• Чем полезна японская система производства

Также Вы прочитаете

• Каких результатов добилась компания Grand Gift с помощью «стройного производства»
• Как боролись с потерями на Заволжском моторном заводе
• Как сокращали затраты в холдинге «Еврохим»

Принципы сокращения издержек

Любому руководителю ясно, что издержки – необходимая часть бизнеса. Как автомобиль должен сжигать бензин, чтобы двигаться, так и предприятие должно расходовать средства, чтобы работать и развиваться. Поэтому следует понимать, насколько производительны осуществляемые расходы(*) , работает ли каждый вложенный в основную и вспомогательную деятельность рубль на создание прибыли. Это поможет избавиться от всех непроизводительных затрат. Однако, понимая необходимость более экономного использования ресурсов, Генеральный Директор зачастую не представляет, как можно добиться этой цели. Указать на некоторые возможности системного сокращения затрат и призвана данная статья.

Для начала обозначим основные принципы, которые помогут добиться успеха в борьбе за сокращение издержек. Их три – планирование, дисциплина и контроль.

А. Превентивное управление затратами

Некоторые директора полагают, что управление затратами может осуществляться путем принятия решений о расходовании средств с расчетного счета (или из кассы) предприятия. Эта точка зрения вкорне ошибочна. Кассовый платеж – всегда результат ранее достигнутых договоренностей, ранее возникших обязательств. Руководитель, который управляет исключительно платежами, вскоре сталкивается с хронической нехваткой финансовых средств. Наиболее недальновидные начинают наращивать кредитные ресурсы и доводят компанию до банкротства. Единственный способ не потерять контроль – постараться учесть все возможные доходы и расходы предприятия заранее. Следовательно, компании необходим финансовый план. Причем желательно, чтобы перед глазами руководителя была система таких планов: от краткосрочного (например, месячного – с разбивкой по декадам или неделям) до долгосрочного (например, годового) – поскольку некоторые решения (инвестиционные проекты) могут быть затратны в краткосрочной перспективе, но выгодны в долгосрочной.

Рассказывает практик (*)

Эдуард Телерман

ОАО «Русполимет» – это современное многопрофильное предприятие, образованное в результате слияния ОАО «Кулебакский металлургический завод» (КМЗ) и ЗАО «Кулебакский кольцепрокатный завод» (ККПЗ). Предприятие производит кольцевую продукцию из специальных сплавов.

На моем предыдущем месте работы, Заволжском моторном заводе, мы делали акцент не на анализе уже осуществленных затрат, а на предварительном детальном рассмотрении предлагаемых решений. Каждое должно было пройти через сито отбора – выяснялась степень эффективности возможных действий. При этом:

• рассматривая решения инвестиционного характера, мы применяли стандартную процедуру оценки соответствующих проектов – подготовка ТЭО, определение показателей эффективности;
• для решений текущего характера использовали финансово-экономическую модель предприятия.

Нашей целью было заблокировать любые неэффективные решения. Следует учитывать, что при необходимости такие решения принимать можно, но нужно точно оценивать их результаты, чтобы нивелировать возможные негативные последствия. По сути, на ЗМЗ был разработан инструмент сценарного анализа, который позволял просчитывать финансово-экономические последствия принимаемых решений. Для менеджеров было введено правило обязательной проработки (оценки) сценариев предполагаемых решений при подготовке встреч или переговоров с потенциальными партнерами.

Б. Финансовая дисциплина

Обратной стороной финансового планирования является соблюдение жесткой финансовой дисциплины. Решения, принятые руководителем и зафиксированные в бюджете, могут быть нарушены только в исключительных случаях. Руководитель предприятия является главным агентом в процессе сокращения издержек. От его собственной готовности следовать планам будет сильно зависеть отношение к этому вопросу подчиненных.

Необходимо помнить: сотрудники предприятия, особенно если они недостаточно добросовестны, готовы тратить много и с радостью. Чтобы предотвратить непроизводительные расходы, стоит поставить «промежуточный заслон»: все решения о затратах должны утверждаться руководителем финансово-экономической службы, который следит за обоснованностью требований и отсекает неоправданные расходы, только в особых случаях вынося вопрос на уровень Генерального Директора.

В. Учет и контроль

Важно, чтобы руководитель имел на руках объективную информацию о предприятии, не приукрашенную для тех или иных целей (например, для снижения налогов). Сведения должны быть сформулированы и интерпретированы в понятной руководителю терминологии, чтобы на их основании можно было принимать решения об управленческом воздействии. Как только предприятие начинает измерять существенные элементы затрат (к примеру, затраты на переделку брака), появляется возможность в рамках программы сокращения издержек ставить цели руководителям подразделений. Опыт успешных компаний подтверждает: измерение – это контроль.

Таким образом, чтобы осуществлять планомерную борьбу за сокращение издержек, предприятию необходимо в том или ином виде внедрить систему финансового планирования и контроля. Сама эта система зачастую может дать экономический эффект за счет того, что улучшается понимание графиков поступлений платежей и предприятие перестает привлекать избыточные кредитные ресурсы (следовательно, экономит на процентных платежах).

Рассказывает практик

Илона Петрова |Заместитель Генерального Директора по экономике, инвестициям и развитию ОАО «Кировский завод», Санкт-Петербург; кандидат экономических наук

ОАО «Кировский завод» основан в 1745 году. Является лидером в производстве отопительного оборудования (в диапазоне мощностей от 10 до 1000 кВт), работающего на всех видах топлива, а также различной сантехнической продукции.

Я уже давно занимаюсь управлением затратами и могу сказать, что такая работа не должна вестись в пожарном режиме или в составе антикризисной команды. Это постоянный процесс, сопутствующий развитию любой компании и равномерно выстраивающийся в некое исполнение плана. У меня наиболее эффективный опыт такой работы был в минерально-химической компании «Еврохим», объединяющей несколько предприятий.

Я считаю, что управление затратами следует начать с создания подразделения, которое специально будет заниматься сокращением издержек. В «Еврохиме» я была заместителем финансового директора по экономике – начальником управления регулирования затрат. То есть работа с издержками была моей основной задачей.

Мы постоянно проводили на предприятиях диагностику факторов, влияющих на затраты. Проверяли соответствие технологических процессов тем нормам, которые закладывались при проектировании предприятий, оптимальную нагрузку производственных мощностей, отсутствие перерывов в производстве, ритмичность процессов (ведь в химической промышленности все вызванное остановками и неполной загрузкой оборудования приводит к большим расходам, причем не только накладным, но и прямым, связанным с запуском производства). Контролировали отсутствие сбоев в системе отгрузки, поскольку хранить химическую продукцию всегда очень сложно, а затоваривание склада приводит к остановке производства. Это основные диагностические факторы, после работы с ними Генеральный Директор рассматривал и утверждал программу по сокращению затрат.

Часть мероприятий касалась совершенствования бизнес-процессов. К примеру, закупки наиболее часто используемых предприятиями компонентов были централизованы, что позволило получить скидку. Мы усовершенствовали бизнес-процессы на выходе: создали объединенную службу сбыта, стали применять более эффективные технологии работы с клиентами.

В программу входила и оптимизация технологических процессов внутри предприятия. Любое химическое производство предполагает вовлечение побочных продуктов, использование возвратных отходов. Часто это приводит к тому, что кроме основного производства появляются дополнительные. С точки зрения бухгалтерского учета они представляются эффективными, но, когда правильно подсчитаешь возможные затраты, оказывается, что существование таких псевдоэффективных производств неприбыльно.

Следующее направление касается возможности сделать затраты более управляемыми, то есть «запеременить». Допустим, у нас в себестоимости заложены расходные коэффициенты на сырье, энергоресурсы – тогда зарплата, которая рассчитывается через тарифные ставки, должна, по-видимому, зависеть от объемов производства. Это не всегда получается. Колебания объемов производства могут не сопровождаться адекватным изменением численности персонала и, соответственно, фонда заработной платы. В этом случае один из инструментов регулирования затрат – более прозрачные схемы расчета переменной части зарплаты и точность в отношении премиальной части.

Для успешного регулирования расходов необходимо выстроить полный цикл управления затратами. Он включает несколько этапов. Начальный – это создание нормативной базы и прогнозирования, затем следует планирование, то есть соотнесение норм с планом (путем учета определенных обстоятельств, например сезонных колебаний). Далее – цикл мониторинга затрат. Вводятся лимиты, образовываются комитеты, которые анализируют планируемые затраты, сравнивают с лимитами и лишь затем разрешают оплату или заключение договора.

Чрезвычайно важен такой этап управления затратами, как учет. Необходимо владеть учетом по ЦФО и привязанным к ним показателям измерения результативности, использовать АВС, следить за первичными затратообразующими факторами, влияющими на маржинальный доход. Начинать надо хотя бы с применения оптимальных баз распределения накладных расходов и строить учет, не опираясь на оргструктуру, а исходя из подразделений, наиболее значимых с точки зрения возникновения затрат. Желательно, чтобы служба, которая разрабатывает методологию учета, занималась и аналитическими процедурами. В «Еврохиме» удалось объединить людей, которые осуществляют и планирование, и учет, и анализ. Мы добились, чтобы на каждом заводе был человек, функция которого – сбор информации для нашей службы, проверка ее адекватности и первичный анализ.

На ОАО «Кировский завод» мы только приступаем к созданию системы управления затратами.

Программа сокращения издержек

Можно условно выделить три этапа сокращения издержек:

1. Экспресс-сокращение можно осуществить в течение нескольких дней.
2. Быстрое сокращение потребует несколько недель или месяцев.
3. Планомерное сокращение предполагает работу как минимум в течение нескольких лет.

Продолжительность этапов программы сокращения издержек соразмерна их эффекту: для первого он будет самым быстрым и весьма скромным, а для третьего – очень нескорым, но наиболее значительным.

Этап I. Экспресс-сокращение

На этом этапе принимается решение о немедленном прекращении финансирования тех статей расходов, которые руководство считает недопустимыми при текущем финансовом положении предприятия. Возможна следующая последовательность действий:

• Проведение максимально детальной инвентаризации расходов предприятия (выполняется сотрудниками финансово-экономического подразделения).
• Определение категории каждой статьи расходов и анализ последствий отказа от неоправданных трат. Разрабатывать решения рекомендуется на коллективном заседании с участием руководителей всех ключевых подразделений. Четыре основные категории расходов представлены в таблице.
• Полное прекращение финансирования четвертой категории расходов, если стоит цель сократить издержки. В критическом финансовом состоянии необходимо прекратить или резко ограничить расходы на третью категорию. В определенных случаях возможно ограничение и издержек первой и второй категорий, хотя здесь полезно помнить пословицу: «Скупой платит дважды».

Классификация расходов по степени приоритетности

Избавившись от ненужных расходов и ограничив допустимые, можно переходить ко второму этапу.

Говорит Генеральный Директор

Инна Дьяченко | Директор ООО «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг», Ростов-на-Дону

Компания «MAXIMA тренинг консалтинг рекрутинг» занимается консультированием по вопросам стратегического планирования, организационного развития, изменений, управления кадровыми ресурсами, повышения эффективности продаж. Проводит индивидуальные и корпоративные тренинги исеминары по управленческим навыкам, навыкам продаж, профессиональному и личностному росту.

Основные издержки в нашей компании приходятся на себестоимость услуги. Мы не производственная компания: не закупаем и не реализуем товар – мы продаем свои услуги, свое время и можем сокращать расходы только за счет технологий. Потому что те затраты, которые мы несем, – это в основном расходы на обучение сотрудников. Добиться сокращения издержек компания может собственными силами, не приглашая экспертов извне: программа уже наработана.

Инвентаризация расходов у нас происходит ежемесячно. Налажен финансовый учет компании, просчитывается себестоимость каждой услуги и ее рентабельность. От этих данных зависит коррекция ценообразования. В конце каждого месяца и каждого квартала мы подводим итоги. Контролирует весь процесс бухгалтерия, которая ведет финансовый и управленческий учет.

Этап II. Быстрое сокращение

На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:

• На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: (а) снижение закупочных цен; (б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; (в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; (г) борьба с воровством на рабочем месте.
• Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности(*) ). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.
• Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.

Некоторые идеи «быстрых» решений для достижения экономического эффекта на этом этапе приведены ниже.

Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.

Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.

Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.

• Электроэнергия:

• ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
• ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
• перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).

• Транспорт:

• ограничить число служебных машин;
• рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
• привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.

• Телекоммуникации:

• сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
• ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии(*) ;
• ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
• договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.

• Затраты на информационные технологии:

• принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
• провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
• централизовать подписку на газеты и журналы.

Сокращение фонда оплаты труда. Сокращение персонала – это зачастую болезненный, но необходимый шаг. В период роста и завоевания новых рынков компания неизбежно привлекает много специалистов. В определенный момент она может излишне разрастись и фонд оплаты труда (ФОТ) будет съедать существенную часть ее доходов. К примеру, после кризиса 1998 года предприятия, ориентированные на внутреннего потребителя, начали наращивать объемы выпуска и занятость. Нередко выпуск продукции увеличивался в полтора раза, выручка – в два (за счет роста цен и изменения номенклатуры), а штат сотрудников – в три. Это означало снижение эффективности работников в денежном выражении в полтора раза, а в количественном (выпуск продукции на человека) – в два раза.

Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.

«Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик.

Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.

Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.

Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.

Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании.

Этап III. Систематическое сокращение

На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.

Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:

• инвестиции;
• закупки;
• производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).

Эти три процесса – инвестиции, закупки и производство – образуют львиную долю расходов компании. Рассмотрим последовательно те меры, которые могут быть приняты для их усовершенствования.

Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты(*) создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.

Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую?

На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов(*) . На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).

Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:

1. Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.
2. Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.
3. Работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».

Могут быть указаны некоторые направления работы по снижению закупочных цен:

• Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.
• Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, – необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.
• Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры)(*) . При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.

Системы управления производственным бизнес-процессом. Основная модель работы российских предприятий (особенно промышленных) была заложена в период индустриализации 30-х годов ХХ века, когда образцом для подражания являлся знаменитый завод Форда в Ривер-Руже. Три столпа этой модели:

• функциональная специализация работников;
• максимальная стандартизация компонентов;
• ведущая роль техники.

Поэтому, если спросить технического специалиста практически любого российского предприятия, как уменьшить издержки производства, он ответит: нужно установить новое, более производительное оборудование.

Из сферы внимания большинства российских промышленников выпали революционные изменения в способах организации производства, произошедшие в последние тридцать лет и заложившие новую структуру мировой промышленности (см. Стройное производство ). В рамках данной статьи невозможно даже кратко описать последовательность внедрения этой организационно-производственной технологии, однако на русском языке уже вышло несколько неплохих книг по японской системе производства, и любой заинтересованный руководитель может найти время для знакомства с ними (см.Что читать дополнительно ).

Говорит Генеральный Директор

Григорий Панов | Генеральный Директор компании Grand Gift, Москва

Компания Grand Gift производит подарочную бумагу, ленты, банты, бижутерию, сувениры, подарочные коробки, пакеты, сумочки. Миссия компании – духовное и творческое совершенствование человека посредством развития культуры подарочной упаковки.

Для сокращения затрат наша компания уже около полугода внедряет метод бережливого производства (англ . lean thinking). Его суть состоит в том, что любую выполняемую сотрудником работу и производство в целом можно рассмотреть с точки зрения клиента как имеющую ценность или не имеющую ценности (иными словами, за что клиент готов платить, а за что – нет). Например, мы делаем бумажный пакетик: взяли бумажку, напечатали картинку, согнули листик, склеили, вставили ручки – получилась некая ценность, за которую покупатель отдаст деньги. Бумажка лежит на складе, после печатного процесса мы переместили ее на сборку, потом опять на склад, потом посчитали, проверили отсутствие брака – это не ценно для клиента и он не обязан за данные операции платить.

Бережливое производство берет начало в обычной жизни. Сколько продуктов и вещей покупается про запас, сколько бумажек, книг, статей ждут своей очереди на Вашем столе! Сколько времени Вы тратите на поиск файла, адреса или просто какой-то нужной бумаги! Многого можно избежать.

Как в офисе, так и на производстве существует восемь видов потерь:

• Перепроизводство.
• Дефекты и переделка.
• Передвижения.
• Перемещения материалов.
• Запасы.
• Излишняя обработка.
• Ожидание.
• Неиспользованный потенциал сотрудников.

Все эти потери не создают ценности, их нужно сокращать – вот основной принцип японского подхода (хотя на самом деле он намного глубже). Для сокращения перечисленных видов потерь существуют специальные инструменты, которые мы используем не только в офисе, но и на производстве (к ним как раз относятся «канбан», 5S, стандартизация работы и др.).

Мы занимаемся внедрением этих методов всего полгода, но результаты уже впечатляют: запасы складов сократились в четыре раза, а остатки незавершенного производства и товара – в пять. Но самый главный результат – это изменение подхода к работе наших сотрудников, которые «заболели» этой идеей и теперь не представляют, как можно трудиться иначе.

Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а приверженности. Мы прошли обучение, прибавили к этому свою энергию, выделили сотрудника для внедрения и стали культивировать бережливое производство у себя в компании. Главное в этом деле – начать с самого простого, например, со своего рабочего места.

Напутствие

Выше были перечислены некоторые методы, используя которые предприятие может добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат. Рассмотренные рекомендации в большей мере применимы к промышленным производствам, однако и торговые компании, и предприятия сферы услуг могут найти среди высказанных идей что-то полезное для себя. Снижение издержек – это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Постарайтесь добиться от своих сотрудников креативности, заставьте их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.

Для Генерального Директора вряд ли будет сюрпризом, что программа сокращения издержек всегда наталкивается на сопротивление подчиненных. Это естественная защитная реакция людей, которые хотят иметь зону комфорта, спасающую их от последствий собственных ошибок. Поэтому любой руководитель подразделения будет уверять Вас, что ему нужен каждый сотрудник и каждый рубль его бюджета, хотя зачастую он прекрасно знает, что мог бы обойтись меньшими расходами и меньшим числом работников. Если сотрудники не начали ходить к Вам ежедневно с жалобами на недостаток ресурсов – значит, Вы что-то делаете не так.

Если Вы будете пытаться сокращать издержки «бурей и натиском», предприятие, возможно, и получит значимый краткосрочный эффект, но проблемы с высокой степенью вероятности вернутся. Настойчивость и системность – основные соратники в борьбе за сокращение издержек. Перефразируя известное высказывание: «Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина!»

Рассказывает практик

Эдуард Телерман | Директор по экономике и финансам ОАО «Русполимет», Кулебаки (Нижегородская область)

Я придерживаюсь следующей логики – затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями – любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем. Могу рассказать, как мы поэтапно решали эту проблему на моем предыдущем месте работы – Заволжском моторном заводе (ЗМЗ). Там были особенности, во многом определяющие цену и объем производства: стандартизированная продукция, большие объемы (больше 20 000 изделий в месяц), замкнутый круг покупателей. По сути, повышать эффективность можно было лишь сокращая потери в процессе закупок, производства и в процессе управления деятельностью компании.

• На первом этапе мы привели в порядок платежи. Это было самое легкое. Примерно полтора-два месяца ушло на наведение порядка в платежах по закупкам, их планировании и контроле. Способ был прост – мы составили бюджет с расчетом всех потребностей и ввели жесткий контроль его исполнения. Важно помнить, что бюджет необходимо строить не по заявкам, как это делается в большинстве случаев, а с помощью норматива оборотных средств (запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.). Нужно следить за соблюдением нормативов и лимитов.

1. Далее – организация закупок и работа с поставщиками. В первую очередь необходимо:

• для продукции и услуг, отличающихся большой доступностью на рынке, ввести механизм тендеров;
• для специальной продукции – выстроить систему управления поставщиками. Чтобы новая компания стала поставщиком, требуется несколько лет. Поставщик должен иметь возможность развиваться, поэтому снижать цены до предела нельзя, они должны быть устойчивыми. Если хочешь иметь более низкую цену, нужно сначала помочь поставщику повысить эффективность.
• Следующий этап – реорганизация управления производством. Это более сложная процедура, чем наведение порядка в платежах. Но здесь и резервы увеличения эффективности существенно больше. На ЗМЗ мы воспользовались опытом японцев – методом бережливого производства («кайдзен», 5S и др.). Это наиболее разумная, простая и дающая результат технология управления производством в компании. Основной принцип такого подхода – ничего лишнего ни в действиях, ни в запасах, ни в организации рабочего места. Суть метода – сделать людей не винтиками, а партнерами в достижении результата. Они получают информацию, и к ним прислушиваются. Сотрудники должны понимать, что они участвуют в общем деле, здесь важна приверженность этому общему делу и корпоративный дух. Наш принцип: если ставишь задачу, она должна быть понятна, результат – четко сформулирован и, самое главное, измеряем.

Прямой цели снижения ФОТ не ставилось. Необходимо было повысить производительность труда, выработку на одного сотрудника. Эти цели были поставлены и перед подразделениями. Результатом работы в этом направлении стало снижение излишней численности работников, соответственно сократился ФОТ на предприятии, хотя средняя заработная плата увеличилась. Естественно, эта работа немыслима без привлечения каждого члена коллектива.

• Перечисленные изменения сопровождались кардинальной перестройкой систем планирования, учета, информационного обеспечения в компании.

Результаты себя оправдали: «Северстальавто» и ЗМЗ (входящий вгруппу «Северстальавто». – Примеч. редакции ) – открытые публичные компании, можно посмотреть все их финансовые показатели и результаты(*) .

На ЗМЗ процесс первоначального наведения порядка занял примерно полтора года, работа по реорганизации производства длилась около двух лет. Притом что процесс улучшения – это гонка без финиша, результаты проделанной работы ощутимы, эффект ее – долгосрочный.

Консалтинговые компании, имеющие опыт внедрения методов бережливого производства на российских предприятиях

Компания	Оказываемые услуги	Стоимость	Клиенты
«Центр Оргпром» , Екатеринбург	Основные программы (семинары, тренинги, курсы): Введение в методику «Лин» Основы «Лин» х Сигма Картирование потока создания потребительской ценности Основы упорядочения: 5С, стандартизация и визуализация Система всеобщего ухода за оборудованием (ТРМ) Система быстрой переналадки (SMED) Система «точно вовремя» (JiT), метод «пока-йоке» и принципы «канбан» Стандартизация Управленческий учет на основе «Лин» «Лин» в логистике Дополнительные курсы: Аттестация производственной системы, выявление резервов эффективности Штурм-прорыв «Кайдзен-программы» на российских и зарубежных предприятиях Сопровождение проектов Тренингово-внедренческий цикл «Производство роста»	От 30 тыс. руб. (гибкая схема ценообразования)	Участники тренингов и внедренческих проектов: «ВСМПО-Ависма», предприятия ГК «Русал», предприятия КамАЗа, поставщики ООО «АвтоВАЗ» (Тольятти) и др.
«Премиум Консалтинг» , Ростов-на-Дону	Реализация консалтинговых проектов	Варьируется в зависимости от сложности проекта	ОАО «Роствертол», ОАО «Донецкий экскаватор», ОАО «Каменскволокно», ООО «НАИС», ООО «Евразийское водное партнерство»
	Корпоративные обучающие программы, разрабатываемые для конкретного заказчика	Участие в двухдневном корпоративном семинаре – 55 000 руб. (для группы до 25 человек)
	Авторский учебно-практический курс «Управление экономикой качества» (в процессе разработки )
KIODA , Москва	«Введение в бережливое производство» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Цветная металлургия, машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность, услуги
	«Внедрение системы непрерывных улучшений (kaizen)» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США
	«Бережливое производство. Картографирование потока создания ценности» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	1970 долл. США	Машиностроение, угольная промышленность, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	«Бережливое производство. Инструменты решения проблем» (корпоративный семинар) Длительность: 1 день	1970 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Бережливое производство. Визуальный менеджмент. Система 5С» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	«Управление оборудованием на основе концепции TPM» (корпоративный семинар) Длительность: 2 дня	2700 долл. США	Машиностроение, строительство
	«Практический семинар по бережливому производству» (корпоративный) Длительность: 7–10 дней. Включает следующие этапы: Выбор процесса для анализа. Организация рабочей группы и инструктаж Экспресс-диагностика Разработка концептуальных решений Адаптация базовой программы семинара Проведение расширенного семинара Результат: демонстрация эффективности применения принципов бережливого производства на примере конкретных процессов данного предприятия	От 3500 долл. США	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность
	Проект внедрения бережливого производства и kaizen: Организация проекта Подготовка инструкторов Проведение обучающих семинаров для сотрудников Картографирование потока создания ценности Разработка и проведение мероприятий по повышению операционной эффективности Разработка системы рационализаторских предложений Разработка проектных решений на основе Lean-инструментария	От 300 до 500 долл. США за день работы консультанта. Общая стоимость зависит от объема проекта и степени участия партнера по внедрению (консультанта)	Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство
	Стажировка в Японии Длительность: 10 дней Посещение 5–7 предприятий, имеющих лучшие отраслевые и kaizen-практики (группа более 10 чел.)	От 7000 долл. США на человека	Машиностроение
Business Adviser , Санкт-Петербург	Открытые семинары Семинар «Lean Production. Вводный курс»	Участие бесплатное	Информация не разглашается
	Семинар «Производственный менеджмент. Практические аспекты внедрения концепции Lean Production»	Участие 1 человека –2700 руб. (при участии двух человек из одной компании третий посещает семинар бесплатно)
	Корпоративные семинары Комплексная программа «Lean Production: основные принципы, инструменты, практические аспекты внедрения»	От 3 дней / 2500 долл. США
	«Организация работы участка и бригад на базе Lean Production»	От 2 дней / 1850 долл. США
	Серия прикладных специализированных семинаров: «Lean Production. Вводный курс» «Обслуживание оборудования (интерпретация потерь в работе оборудования, причины их появления и способы устранения, изменение ролей в обслуживании оборудования, роль производственного обучения, внедрение информационных технологий)» «Пять шагов организации производства (принципы организации рабочего места)» «Работа в бригадах: порядок составления и изменения рабочих инструкций, повышение квалификации производственных рабочих, система оценки персонала, каскадирование целей и задач на уровне операционного менеджмента» «Разработка карты создания ценности (value stream map) (на примере одного из цехов / участков)»

Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.

На что предприятие тратит деньги?

У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:

• оплата труда;
• закупка сырья;
• транспортировка материалов и готовой продукции;
• налогообложение;
• реклама;
• поддержание крупных клиентов;
• аренда или обслуживание помещений;
• коммунальные платежи;
• обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
• другие расходы.

Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.

Оплата труда

На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.

Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.

Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:

• сократить штат сотрудников;
• воспользоваться услугами аутсорсинга;
• перевести работников на неполную ставку;
• использовать труд совместителей;
• уменьшить штат управленческого аппарата;
• автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.

Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.

Закупка сырья

То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:

• поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
• содействие с производителями сырья;
• оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
• внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
• самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
• переход на более дешевые аналоги;
• замена импортного сырья отечественным.

Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.

Транспортировка материалов и готовой продукции

Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.

Реклама

Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:

• бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
• поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
• оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
• расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.

Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.

Поддержание крупных клиентов

Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.

Аренда и обслуживание помещений

Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:

• пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
• переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
• возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
• выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.

Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.

Коммунальные платежи

Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:

• установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
• внедрение энергосберегающих производственных процессов;
• переход на вексельную оплату за услуги.

Обслуживание и ремонт оборудования

Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:

• отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
• отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
• пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
• поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.

Все эти пункты могут значительно снизить расходы на ремонт и обслуживание машин.

Однако помните, что в некоторых случаях будет выгоднее довериться команде профессионалов, чем создавать собственный сервисный отдел, так как труд хороших специалистов дорого оплачивается, особенно если речь идет о программном обеспечении агрегатов .

Прочие расходы

Это очень широкая статья, которая будет для каждого предприятия иметь свои определенные пункты. К примеру, можно взять крупный завод, который тратит деньги на такие дополнительные меры:

• научная и конструкторская деятельность;
• поддержание большого ассортимента товаров;
• исследование рынка сбыта;
• работа над отбором только определенного сырья с определенными характеристиками;
• постоянное повышение уровня квалификации сотрудников, и т.д.

В некоторых случаях без этих дополнительных расходов можно полностью обойтись, если они не особо влияют на уровень продажи продукции. Однако, когда от данных факторов зависит репутация компании и количество ее постоянных клиентов, стоит тщательно обдумать сокращение затрат, ведь это может привести к затруднительному экономическому положению.

Грамотная оптимизация затрат: итогЛюбое предприятие может снизить свои расходы без ущерба для репутации, качества конечной продукции и условий труда для сотрудников. Однако, для того чтобы правильно оценить все резервы, нужно провести серьезное исследование, которое покажет, какие статьи затрат будет целесообразно урезать, а какие стоит оставить на прежнем уровне для полноценного развития производства. Только тщательно продуманный план экономии на расходах может дать желаемые результаты.