Показатели эффективности обучения персонала. Показатели эффективности и качества обучения

Чтобы квалификация сотрудников производственных компаний соответствовала современным требованиям, их обучение и развитие должно быть встроено в общую систему управления персоналом. Каждому работнику необходимо постоянно принимать участие в обучающих программах.

Своевременное, регулярное обучение персонала особенно важно для тех предприятий, где ведутся работы повышенной опасности. Выполняющие такого рода работы сотрудники должны соответствовать требованиям законодательства: быть компетентными в вопросах охраны труда, пожарной безопасности, технической эксплуатации машин, механизмов и пр. Значит, для них нужно обеспечить особую подготовку, развитие необходимых навыков.

На нашем предприятии каждый, кто выполняет работы с повышенной опасностью, проходит специальную подготовку. Сначала проводится собеседование для определения наличного уровня знаний; по результатам первичной оценки разрабатывается индивидуальная программа профессионального обучения . Прежде чем приступить к самостоятельному выполнению работ, сотрудник обязан пройти:

• первичный инструктаж;
• специальную/профессиональную подготовку в соответствии с индивидуальной программой;
• стажировку на рабочем месте;
• первичную проверку знаний (экзамен);
• этап работы в качестве дублера (для оперативного и оперативно-производственного персонала);
• первичные противоаварийные и противопожарные тренировки.

Допуск к самостоятельной работе оформляется только после проведения всех необходимых обучающих мероприятий (этот период может занять до девяти месяцев). Кроме того, для работников предусмотрено периодическое (раз в три-пять лет) повышение квалификации в лицензированных специальных учебных заведениях. Все требования к квалификации и программам обучения для выполнения работ повышенной опасности подробно описаны в государственных нормативных документах.

Для успешной работы людям нужны дополнительные знания и новые профессиональные компетенции. Требования к уровню знаний персонала развивающегося предприятия повышаются постоянно, поэтому эйчары должны уметь своевременно выявлять потребности в обучении.

Существует много методов выявления потребностей в обучении; выбор того или иного зависит от особенностей компании и ее возможностей. Мы используем следующие:

• анализ результатов собеседования при приеме на работу;
• анализ результатов деятельности в период адаптации (испытательного срока);
• анализ результатов годовой оценки;
• планы изменения технологий;
• анализ перспективных планов;
• анкетирование и интервьюирование руководителей и сотрудников компании.

Полученные с помощью различных методов данные помогают провести анализ качества человеческих ресурсов предприятия (так называемый кадровый аудит ).

При определении потребности в обучении сотрудников следует, прежде всего, исходить из:

• целей компании и перспективных планов ее развития (определяют руководители высшего уровня);
• данных о реализации этих планов и возникающих при этом проблемах (формулируют руководители среднего звена);
• самооценки работников.

Программы повышения квалификации персонала должны быть сориентированы на достижение перспективных целей развития бизнеса, а специализированное обучение - на решение конкретных производственных, технологических или организационных проблем и повышение качества выполнения работниками поставленных перед ними функциональных задач. В то же время важнейшую роль в повышении эффективности обучения играет стремление самих сотрудников к профессиональному совершенству.

Задачами службы персонала на этапе определения потребности в обучении являются:

1. Анализ информации.
2. Методическая помощь руководителям и работникам подразделений.
3. Организация учебных мероприятий (рис. 1 ).

Рис. 1. Задачи службы персонала в определении потребности в обучении

На нашем предприятии обучение планируется по результатам годовой оценки персонала : для каждого сотрудника инженерно-технического состава и руководителей разрабатывается индивидуальный план развития (ИПР), где указаны необходимые компетенции - «корпоративный минимум». За составление ИПР и реализацию предусмотренных в нем мероприятий отвечают сотрудники HR-подразделения.

По опыту прошлых лет мы видим, что важными условиями эффективности программ обучения являются:

• оперативность их выполнения: если между составлением плана и реализацией обучающих мероприятий проходит полгода, обучение теряет свою актуальность;
• применение современных подходов и методов обучения;
• эффективное использование выделенных денежных средств.

Для оптимизации процесса обучения и развития на протяжении планируемого периода мы разработали процедуры, которые 1) обеспечивают успешную реализацию ИПР сотрудников, 2) повышают уровень организации образовательных программ и 3) позволяют оценить эффективность обучающих программ.

Что это за процедуры? Прежде всего - новый регламент для тщательного выбора провайдеров образовательных услуг. В процессе поиска тренинговых компаний мы анализируем опыт и репутацию их специалистов, оцениваем качество предлагаемых услуг (в том числе и по отзывам их клиентов). Ключевой критерий выбора (при прочих равных условиях) - возможность адаптации программы под нужды нашего предприятия. При этом каждая программа (курс, тренинг) обязательно согласовывается с руководителем структурного подразделения, а при необходимости - корректируется с учетом его пожеланий.

До начала обучения мы оцениваем потребность в нем каждого сотрудника. Руководители подразделений оценивают квалификацию своих подчиненных по таким показателям:

• качество работы;
• производительность труда;
• наличие необходимых навыков и знаний;
• принятие и выполнение делегируемых руководителем полномочий (надежность);
• самостоятельность в выполнении функций (независимость).

На основе этих оценок определяется необходимость развития у конкретного работника тех или иных компетенций. Сотрудники также оценивают свою потребность в обучении (приложение 1 ): ответы на вопросы анкеты помогают конкретизировать задачи и направления обучения, оценить перспективы дальнейшей «трансляции» новых знаний в конкретном подразделении, прояснить ожидания в отношении результатов учебных программ.

После обработки анкет специалист отдела по работе с персоналом встречается с сотрудниками, для того чтобы люди смогли аргументировать свои пожелания, уточнить условия и сроки обучения. По результатам собеседования вносятся корректировки в ИПР, а также принимается решение о том, какая именно обучающая программа необходима сотруднику в данный период времени. Свои рекомендации по организации обучения специалист по обучению представляет линейному руководителю подразделения или топ-менеджеру.

По завершении курса обучения следует этап оценки эффективности обучения . За основу мы взяли методику Киркпатрика* (рис. 2 ), которую адаптировали к потребностям нашего предприятия.

Рис. 2. Этапы оценки эффективности обучения

Первый этап - «Оценка реакции» : сразу после завершения непосредственные участники обучающей программы оценивают ее эффективность. Оценка проводится по ряду критериев (приложение 2 ):

• соответствие программы рабочим заданиям;
• возможность использования полученных знаний в повседневной деятельности;
• качество организации обучения и т. п.

Второй этап - «Оценка научения» . На этом этапе сравниваются показатели «входного» (оценка до начала обучения) и «итогового» (оценка после завершения курса) контроля уровня знаний, умений и навыков сотрудника.

Третий этап - «Оценка изменения поведения сотрудника» . Здесь оцениваются:

• изменения, которые произошли в поведении человека после завершения обучения;
• способность применять на практике полученные знания.

Четвертый этап - «Результаты» . Руководитель структурного подразделения на протяжении трех месяцев наблюдает за работой сотрудника, отмечая 1) случаи применения новых умений и знаний в повседневной профессиональной деятельности; 2) частоту использования на практике новых умений и навыков; 3) изменения показателей качества, производительности, надежности и независимости (те же, что замерялись при «входном контроле»). Результаты оценки сравниваются с установленным образцом поведения (который и должен быть освоен сотрудником в ходе обучения).

Через три месяца после завершения обучения собирается экспертная комиссия; она подводит окончательные итоги:

• изучает оценочные листы и формы оценки эффективности обучения;
• анализирует изменения поведения на рабочем месте;
• сравнивает поведение и мотивацию работника до и после обучения.

При оценке эффективности обучения члены экспертной комиссии учитывают, что:

• положительная оценка программы участниками не может служить достаточным основанием для признания ее успешной, поскольку не гарантирует освоения новых знаний, умений, навыков;
• отрицательная оценка программы участниками часто снижает эффективность «научения»;
• объективность оценки значительно возрастает с увеличением количества обучающихся по конкретной программе сотрудников.

Затем члены комиссии анализируют достигнутые с помощью обучения результаты и дают заключение об эффективности курса обучения в целом. Экспертная комиссия также уполномочена давать рекомендации по развитию сотрудника в будущем, предлагать новые обучающие курсы и принимать решение о дальнейшем сотрудничестве с провайдером.

Разработав и внедрив новые процедуры оценки потребностей сотрудников в обучении и оценке результатов обучения по методике Киркпатрика, а также сделав более качественный отбор провайдеров обучающих программ, мы получили:

• адаптированные к потребностям компании программы обучения;
• рост ответственности каждого сотрудника за свое обучение;
• возможность оперативно корректировать ИПР и использовать наиболее необходимые в данный период программы.

В результате компания экономит бюджет на обучение за счет направления выделяемых средств на приобретение сотрудниками нужных компании навыков, а главное - значительно повышается эффективность работы предприятия. Например, мы отказались от 10% неактуальных обучающих мероприятий. Скорректировали еще более 30% мероприятий, включенных в ИПР.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Оценка эффективности обучения

Введение

Сегодня все больше компаний создают систему корпоративного обучения. Однако связь между ней и результатами бизнеса очень сложная, поскольку на результаты влияет множество различных изменчивых факторов. Вместе с тем развитие, в том числе и обучение персонала - существенная часть управления. Все больше отечественных компаний сталкиваются с дефицитом квалифицированных кадров и вынуждены развивать корпоративное обучение персонала.

Основная цель обучения персонала - обеспечить такую квалификацию кадров предприятия, которая позволит качественно выполнять возложенные на них функции, задачи и работы.

Данная работа посвящена одной из важнейших проблем кадрового менеджмента - технологии оценки персонала, а конкретно оценке эффективности обучения работников в организации. Нужно отметить, что обучение сотрудников становится все более актуальным и значимым направлением деятельности кадровых служб современных российских компаний, которое все чаще и чаще сталкивается с проблемой оценки эффективности обучения работников. Правильная и грамотная оценка этого показателя позволит организации более рационально расходовать финансовые ресурсы на обучение и получать максимальную прибыль за счет использования качественно обученных работников.

Сейчас в специальной литературе уделяется большое внимание вопросам оценки, можно встретить огромное количество статей, научных работ, посвященных данной теме, но, несмотря на это, на сегодняшний день не существует универсальной технологии, с помощью которой можно было бы оценить эффективность обучения. Каждая компания индивидуально для себя использует определенный метод оценки.

Цель курсовой работы заключается в рассмотрении с научной точки зрения технологии оценки эффективности обучения, ее сущности и методов.

Предметом исследования является оценка эффективности обучения персонала организации.

Задачи данной работы заключаются в следующем:

1. рассмотреть понятие, цели и виды обучения сотрудников;

2. проанализировать методы и этапы процесса обучения сотрудников;

3. рассмотреть оценку потребности в обучении;

4. изучить цели определения эффективности обучения;

5. описать сущность и методы оценки эффективности обучения работников.

Тема обучения персонала нашла своё отражение в книгах А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова, Б.З. Мильнера и других исследователей. Однако не все из них рассматривают проблему оценки эффективности обучения. Более подробно этот вопрос рассматривается в работах М. Магура, М. Курбатовой, А. Париновой и Н.И. Терещука, освещающих конкретные методы оценки эффективности обучения персонала.

Общими методами исследования, применяемыми в работе, выступают системный подход к изучаемым процессам, анализ и синтез, позволяющие сформировать наиболее существенные черты изучаемых процессов.

1. Теоретические основы обучения персонала: понятие, виды и методы

обучение сотрудник персонал

Сегодня в российской экономике есть колоссальный спрос на молодых специалистов, готовых занять серьезные позиции в частных компаниях. Однако, по мнению работодателей, наши вузы не могут произвести выпускника, годного к немедленному использованию .

Современные компании стремятся принять на работу молодых кадров. Это объясняется как экономическим подъемом в стране, так и необходимостью компенсировать естественное выбытие опытных кадров. При этом нанимать молодых специалистов в последние годы стали не только компании из сферы торговли, услуг, финансов, но и предприятия реального сектора.

Однако подавляющее большинство компаний сегодня не рассчитывают, что полученное в вузе образование позволит молодому специалисту немедленно включиться в работу. Выпускник вуза воспринимается работодателями лишь как исходный материал для подготовки полноценного специалиста . Полученные в вузе знания рассматриваются компаниями лишь как отправная точка для дальнейшего обучения молодого специалиста; все более важным фактором при оценке потенциального сотрудника становится его способность и желание адаптироваться, учиться, профессионально развиваться.

Обучение - специально организованный, управляемый процесс взаимодействия учителей и учеников, направленный на усвоение знаний, умений и навыков, формирование мировоззрения, развитие умственных сил и потенциальных возможностей обучаемых, выработку и закрепление навыков самообразования в соответствии с поставленными целями .

Рассмотрим это определение подробнее.

Во-первых, обучение - специально организованный процесс, то есть он не возникает сам по себе и сам по себе проходить не может, его эффективность будет определяться множеством факторов, в первую очередь, профессионализмом менеджера, организующего процесс.

Во-вторых, как любой организованный процесс, он организуется в соответствии с поставленными целями, например, профессиональное обучение персонала - это процесс совершенствования знаний и компетентности, навыков и умений работников, их созидательной деятельности . Однако процесс обучения может преследовать и многие другие цели. Каждая организация сама определяет, с какой целью она проводит процесс обучения, какие задачи она перед собой ставит.

В-третьих, выбор методов обучения будет определяться теми целями, для достижения которых процесс организуется.

Образовательный процесс - совокупность учебно-воспитательного и самообразовательного процессов, направленная на решение задач образования, воспитания и развития личности .

Особое внимание в этом определении следует обратить на две детали:

Образовательный процесс состоит из двух элементов: учебно-воспитательного и самообразовательного процессов. Они связаны между собой, не могут эффективно проходить один без другого, и каждый из них определяет порядок проведения другого.

Образовательный процесс направлен на решение трех задач: образовательной, воспитательной и развивающей. Именно наличие трех задач образовательного процесса позволяет определить его цели. Рассмотрим каждую из задач в отдельности.

Образовательная задача процесса обучения представляет собой ориентацию на усвоение обучающимся знаний, умений и навыков. В соответствии с этой задачей определяется, чему именно будет обучен персонал. Образовательный процесс может преследовать только одну цель - получение и усвоение знаний, навыков и умений. Такой подход к обучению был широко распространен в прошлом. Для этой задачи решающую роль играет использование двух процессов: учебного и самообразовательного. Исключение любого из них может значительно снизить качество обучения.

Воспитательная задача ориентирована на развитие у обучающегося определенных личных качеств и черт характера. В организациях эта задача может быть реализована для достижения самых различных целей, например, увеличения лояльности персонала, улучшения психологического климата путем снижения конфликтности работников и многих других.

Развивающая задача - ориентация учебного процесса на потенциальные возможности человека и на их реализацию. В концепции развивающего обучения обучающийся рассматривается не как объект обучающих воздействий учителя, а как самоизменяющийся объект учения.

Перечисленные задачи процесса обучения определяют многие сферы его применения. Приоритетность тех или иных задач в обучении будет зависеть от того, какие ставит перед собой организация. Каждая организация сама определяет, для чего она проводит обучение, но все же можно выделить основные цели, ради которых процесс обучения может проводиться :

Повышение качества человеческих ресурсов,

Повышение качества продукции или услуг, производимых организацией,

Проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды,

Развитие персонала,

Улучшение системы коммуникации в организации,

Формирование организационной культуры,

Увеличение уровня лояльности организации.

Повышение качества человеческих ресурсов - это сложное понятие, включающее в себя два основных элемента: получение персоналом основных знаний, умений и навыков, а также развитие качеств, необходимых для более эффективного выполнения своих должностных обязанностей.

В быстро меняющихся современных условиях многие организации сталкиваются с проблемой внедрения изменений. Это могут быть самые разные изменения: организационные, технологические, смена высшего руководства компании и многие другие. Для проведения этих изменений требуются и стратегический план развития, и оптимальная организационная структура управления, но, главное, необходим квалифицированный персонал, способный брать на себя ответственность и принимать решения. Особенно это относится к руководству. Эффективность внедрения любой инновации в организации независимо от ее типа определяется степенью заинтересованности и участия среднего и низшего управленческого звена . То есть процесс обучения должен помочь в первую очередь менеджерам преодолеть ряд качеств, мешающих внедрению изменений: это консерватизм, приверженность устоявшемуся порядку, четкое следование устоявшемуся порядку, склонность поддерживать иерархические отношения в неизменной форме.

Развитие персонала - это управляемый профессиональный, личностный и карьерный рост. Конечными целями данного процесса являются повышение профессионального уровня работников в соответствии с целями организации и формирование внутреннего кадрового резерва . Основополагающими при планировании карьеры и создании кадрового резерва являются следующие характеристики: наличие необходимых знаний, умений и навыков и необходимых личных качеств. И то и другое можно развивать посредством реализации той или иной задачи образовательного процесса.

Невозможно недооценить влияние обучения на формирование и развитие организационной культуры. Организационная культура - это совокупность целей и ценностей организации, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников . Организационная культура имеет три уровня: представление о ценностях, нормы и правила поведения, конкретное поведение работников. Информация о каждом из них может передаваться как по официальным, так и по неофициальным каналам коммуникации в организации. Процесс обучения - основа официального канала распространения информации о культуре организации. Только если он организован правильно, информация будет распространяться без искажений и будет достигать каждого работника организации.

Можно повысить лояльность работников к организации, используя обучение. Для этого могут использоваться самые различные методы и условия обучения. Например, лояльность организации может быть увеличена через распространение информации о ее добрых делах. Использование же обучения уже при приеме на работу может обеспечить «безболезненное» увольнение сотрудника. Под «безболезненным» понимается такое увольнение сотрудника, при котором у него не возникнет желания отомстить организации, принеся ей ущерб любой ценой.

В современной практике компаниями используются различные виды организации процесса обучения. Их можно классифицировать по различным основаниям.

По месту проведения выделяют внутреннее обучение и внешнее.

Внутреннее обучение проводится на территории организации, внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучение - это то, что организации не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации .

По форме занятий - лекции, семинары и тренинги.

Лекция (от лат. lectio - чтение) - систематическое, последовательное изложение учебного материала, какого-либо вопроса, темы, раздела, предмета, методов науки. Основные требования к лекции: научность, идейность, доступность, единство формы и содержания, эмоциональность изложения, органическая связь с другими видами учебных занятий - семинарами, производственной практикой и др.

Семинар (от лат. seminarium - расадник, переносное - школа) - один из основных видов учебных практических занятий, состоящий в обсуждении учащимися сообщений, докладов, выполненных ими по результатам учебных исследований. Семинары используются и как самостоятельная форма тематических учебных занятий, не связанных с лекциями.

Тренинг (от англ. train - обучать, воспитывать) - систематическая тренировка или совершенствование определенных навыков и поведения участников тренинга.

Разница между ними огромная: на семинаре с участниками делятся некими знаниями, в то время как на тренинге у участников развивают навыки. Соответственно, тренинг подразумевает некоторое количество тренировочных упражнений, позволяющих участникам закрепить полученные навыки и получить от ведущего обратную связь - что именно они делают хорошо, а что плохо. Наличие такой практической части обуславливает вторую особенность тренингов - обычно они более продолжительны, нежели семинары, могут продолжатся до нескольких дней, хотя тут все зависит от целей, которых тренер планирует достичь.

По объекту обучения - корпоративные тренинги (семинары, лекции) и открытые. Корпоративный тренинг (семинар, курс лекций) - это такая форма обучения, при которой занятие разрабатывается для определенной организации с учетом ее особенностей. Могут быть как внешними (занятия заказываются специальной организации), так и внутренними (например, в корпоративном университете). Квалифицированно проведенный корпоративный тренинг, даже если он не является специализированным тренингом командообразования, все равно способствует сплочению коллектива. Участники в процессе тренинга включаются в общую деятельность, часто кардинально отличную от повседневной, лучше узнают друг друга, имеют возможность под грамотным руководством тренера даже разрешить производственные конфликты, накопившиеся за время совместной работы. То есть, грамотный корпоративный тренер, вне зависимости от того, какова его основная цель, оздоровит отношения в коллективе .

Открытый тренинг (семинар, курс лекций) - это форма обучения, при которой занятие разрабатывается без учета особенностей организаций. Такие занятия могут быть только внешними и обязательно с привлечением тренера. В открытом тренинге, в отличие от корпоративного, обычно не участвует весь коллектив. Зачастую бывает достаточно провести обучение двух-трех сотрудников, которые потом смогут эффективно донести суть тренинга до остальной части коллектива. Но при этом следует учитывать, что разный уровень квалификации в коллективе может привести к рассогласованию. Эта ситуация порождает большую неустойчивость, может привести к конфликтам.

По объекту обучение также можно классифицировать как обучение высшего управленческого звена, обучение среднего звена и обучение непосредственных исполнителей. Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией.

Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию . Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем более низкое положение в организации и в обществе и более низкий уровень образования они имеют.

По субъекту обучения - с привлечением тренера и без привлечения. Чаще занятия проводятся с привлечением тренера (это такие методы обучения персонала как производственный инструктаж, чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров), но присутствие профессионала-тренера вовсе необязательно. В этом случае применимы следующие методы: смена рабочего места, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы. Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся.

Такое разнообразие видов и форм процесса обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них вид обучения в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида и формы процесса обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения. Неверный выбор вида и формы обучения может свести на нет положительный эффект от проведенных мероприятий. Эффективность таких инвестиций в персонал будет ничтожно мала или даже может свести синергетический эффект в организации к нулю или сделать его отрицательным. И наоборот, правильный выбор вида и формы процесса обучения может существенно улучшить психологический климат в организации, разрешить межличностные противоречия .

Чтобы эффективность процесса обучения была высока, надо чтобы он был грамотно подготовлен и проведен. Выделяют следующие этапы процесса обучения:

Постановка целей обучения,

Определение потребности в обучении,

Комплекс подготовительных мероприятий,

Самообучение,

Проверка полученных знаний,

Оценка эффективности обучения.

При организации процесса обучения важно правильно сформулировать цели обучения. Как и всякие цели в управленческой деятельности они должны соответствовать принципу SMART - требования к стандартам исполнения (аббревиатура от слов Specific - конкретный, Measurable - измеримый, Agreed - согласованный, Realistic - реалистичный, Time-related - определенный во времени):

Стандарты исполнения должны быть конкретными. Конкретность подразумевает их ясность и отсутствие причин для спора. Стандарты исполнения должны быть измеряемыми, чтобы не возникало разногласий, насколько успешно они достигнуты (или нет). Стандарты исполнения должны быть согласованными. Если работники не согласны со стандартами, считая их слишком трудными, у них появляется стимул к неудаче - для доказательства своей правоты. Неблагоразумно ставить задачи, полностью игнорируя мнение исполнителей. Стандарты исполнения должны быть реалистичными и достижимыми. Стандарты исполнения должны быть соотнесены со временем, то есть известно, к какому моменту они должны быть достигнуты .

Но кроме общих характеристик целей, целям обучения свойственны следующие характеристики: цели служат ориентиром при разработке содержания учебных программ; они позволяют точно определить требования к обучающимся; они определяют форму организации процесса обучения и приоритеты в деятельности субъекта обучения и организаторов процесса обучения; они служат основой для последующей оценки эффективности обучения. Также они должны быть доведены до сведения всех работников целевой группы. Это необходимо для того, чтобы люди понимали, зачем их обучают, чувствовали ответственность.

Определение целей обучения является стратегическим пунктом в организации системы обучения в организации. В частности, в зависимости от поставленных целей формируется общая концепция учебных программ, разрабатываются соответствующие модели и технологии обучения. Однако прежде чем приступать к составлению учебных программ, необходимо определить потребность в обучении персонала организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами :

1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.);

2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация). В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. К примеру, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

3. Анализ долгосрочных и краткосрочных планов организации и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

4. Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

5. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.

6. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.

7. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.

8. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

9. Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

10. Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий. Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед организацией в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта .

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться температурный режим, режим освещенности и другие. Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом организации).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всей организации.

Оценить эффективность процесса обучения в цифрах реальной прибыли достаточно сложно, поэтому возможна оценка эффективности на основе качественных показателей . Так некоторые программы проводятся не для получения знаний, умений и навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения.

Для качественной оценки эффективности процесса обучения могут также использоваться косвенные методы, такие как сравнение результатов тестов, проводимых до обучения и после, наблюдение за рабочим поведением прошедших обучение сотрудников, наблюдение за отношением обучающегося к изменениям проводимым на предприятии и другие.

Возможна также количественная оценка. Но и она основана на относительных показателях, таких как удовлетворенность слушателей учебной программой, оценка усвоения учебного материала, эффективность удовлетворения запросов компании в обучении, выражаемых числами от 0 до 1. Каждому показателю присваивается свой коэффициент важности, который может меняться в зависимости от организации. Тогда интегральный показатель рассчитывается как среднее арифметическое произведений этих показателей на коэффициенты важности.

Оценка эффективности процесса обучения позволяет решить следующие задачи: осуществление контроля за реализацией программных пунктов системы обучения; анализ и корректировка слабых сторон; мониторинг эффективности, качества; мониторинг результативности обучения; разработка и внедрение корректирующих мероприятий .

Каждая организация, проводящая обучение, стремится, чтобы его эффективность была максимальной. Чтобы добиться этой цели требуется уделить достаточно внимания каждому этапу процесса обучения. Невнимание к любому из этапов, скорее всего, сведет на нет все результаты этого или будущих процессов обучения персонала в организации.

Итак, процесс обучения персонала - это неотъемлемая часть кадровой политики успешной организации, которая может преследовать самые различные цели: повышение качества человеческих ресурсов, повышение качества продукции или услуг, производимых организацией, проведение организационных изменений, в том числе приспособления к изменяющимся условиям внешней среды, развитие персонала, улучшение системы коммуникации в организации, формирование организационной культуры, увеличение уровня лояльности организации. Недостаточное внимание к нему или неправильная его организация может породить множество проблем в организации, которые, в конечном счете, снижают эффективность организации. Множество видов, форм и методов образовательного процесса позволяет выбирать подходящий или совокупность подходящих для каждой отдельной уникальной социальной организации.

2. С ущность и методы оценки эффективности обучения персонала

Путем расчета затрат на обучение и сопоставления их с финансовыми выгодами для компании от работы обученного сотрудника проверка действенности обучения может быть расширена до его оценки. При этом простота и точность оценки сильно варьируются:

Затраты на обучение с отрывом от основной работы гораздо проще оценить, чем затраты на обучение без отрыва от производства;

Финансовые выгоды обучения гораздо проще вычислить, если речь идет о физическом, а не об умственном труде;

Достаточно легко оценить издержки неадекватного обучения, например, стоимость брака, испорченных исходных материалов, жалоб клиентов, сверхурочной работы для исправления ошибок;

Польза от обучения выходит за пределы простого повышения эффективности работы .

Значительные трудности могут возникнуть при попытке оценить эти выгоды в финансовых показателях.

Оценка эффективности обучения является важным этапом в работе по организации обучения персонала организации. Можно выделить следующие цели определения эффективности:

Узнать, изменился ли у сотрудников настрой на работу;

Оценить глубину усвоенных сотрудником знаний;

Понять, рационально ли вложены деньги в обучение сотрудников;

Оценить экономический результат, который получила компания, проведя обучение персонала.

Выбор времени оценки может влиять на конечный результат обучения:

Оценка перед началом программы обучения;

Оценка в последний день тренинга;

Оценка через некоторое время после проведения обучения.

В последнее время все чаще затраты на профессиональное обучение рассматриваются как капиталовложения в развитие персонала организации. Эти инвестиции должны принести отдачу в виде повышения результативности труда работников, получения дополнительной прибыли.

Экономическая эффективность обучения работников оценивается на основе анализа общей суммы и структуры затрат и анализа результатов реализации конкретных программ обучения. Эффективность обучения определяется аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов согласно схеме (рисунок 1) .

Оценка эффективности программ обучения является заключительным этапом управления развитием персонала в современной организации. Различают количественные и качественные методы оценки результатов обучения. При количественном методе результаты обучения оцениваются по таким показателям, как:

Общее число обучающихся;

Виды форм повышения квалификации;

Сумма денежных средств, выделенных на развитие.

Количественный учет результатов обучения необходим для подготовки социального баланса предприятия, но он не позволяет оценить эффективность профессиональной подготовки, ее соответствие целям предприятия.

Качественные методы оценки результатов повышения квалификации позволяют определить эффективность обучения и его влияние на параметры производства. Выделяют четыре основных способа качественной оценки результатов профессионального обучения:

1. Оценка способностей и знаний в процессе или в конце курса обучения.

2. Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации.

3. Оценка влияния обучения на параметры производства.

4. Экономическая оценка.

С помощью первого способа можно определить степень овладения профессиональными знаниями и навыками. В процедуре оценки участвуют, как правило, только преподаватели и слушатели; здесь может использоваться классическая форма экзамена, «проверочные ситуации» и т.д.

Оценка профессиональных знаний и навыков в условиях производственной ситуации проводится непосредственным руководителем обучавшегося через определенный промежуток времени (полгода, год) после обучения, в течение которого полученные знания интегрируются с уже имеющимися, выявляется их ценность, устраняется эффект «энтузиазма», который может проявиться непосредственно по завершении обучения. С помощью этого способа можно определить степень практического использования полученных знаний .

Определение влияния обучения на параметры производства может рассматриваться как основной оценочный уровень, связывающий результаты обучения с требованиями функционирования и развития производства. Показатели влияния обучения на параметры производства могут быть выражены в физических величинах численности персонала, коэффициентах (отходов, брака, текучести кадров) и т.д. Однако в настоящее время не разработаны комплексные методы анализа, которые позволяют точно определить степень влияния обучения на каждый отдельный фактор.

Экономическая оценка результатов обучения основана на целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал. В качестве критерия целесообразности осуществления инвестиций в человеческий капитал принимается размер приращения дополнительного чистого дохода после реализации программ обучения. В этом случае :

Если приращение больше нуля (D < C, где D - инвестиции в человеческий капитал, C - возможный долгосрочный эффект от инвестиций, наблюдаемый в производственно-коммерческом процессе), то инвестиции в данную программу по обучению персонала окупаются и являются целесообразными. При этом, чем меньше рыночная норма отдачи капитала, чем выше ожидаемое увеличение чистого дохода в i-ом году, чем больше срок использования полученных знаний, тем эффективнее инвестиции в человеческий капитал;

Если D > C, то инвестиции в данную программу являются нецелесообразными и необходимо искать другие сферы приложения капитала.

Целесообразность программы по обучению персонала прямо пропорциональна сроку возможного использования полученных знаний.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность такой программы довольно сложно измерить напрямую, поскольку ее результаты рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях используются косвенные методы:

Тесты, проводимые до и после обучения и показывающие, насколько увеличились знания обучающихся;

Наблюдение за поведением прошедших обучение сотрудников на рабочем месте;

Наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

Оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или в ходе открытого обсуждения.

Критерии оценки эффективности обучающих программ должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения в организации. После завершения обучения и проведения его оценки результаты сообщаются в службу управления персоналом, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам, а также используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

С помощью такой информации возможно совершенствовать учебные планы, сделав их более соответствующими поставленным целям, сконцентрировать внимание на дальнейших потребностях в обучении конкретных сотрудников.

Исследователи выделяют два наиболее известных метода оценки эффективности обучения :

ROI (Return On Investment, Fillips, 1996);

4-уровневая модель, разработанная Дональдом Кирпатриком.

ROI (от англ. return on investment) - финансовый коэффициент, иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия:

Прибыль на инвестированный капитал,

Прибыль на инвестиции,

Возврат,

Доходность инвестированного капитала,

Норма доходности.

Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме инвестиций. Значением прибыли может быть процентный доход, прибыль / убытки по бухгалтерскому учёту, прибыль / убытки по управленческому учёту или чистая прибыль / убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма основного долга бизнеса и другие выраженные в деньгах инвестиции .

Дональд Киркпатрик рассматривает оценку как неотъемлемую часть цикла проведения обучения, который включает 10 этапов:

Определение потребностей.

Постановка целей.

Определение предметного содержания.

Выбор участников обучения.

Формирование оптимального расписания.

Подбор соответствующего помещения.

Подбор соответствующих преподавателей.

Подготовка аудиовизуальных средств.

Координация программы.

Оправдать существование отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации.

Принять решение о том, продолжать или прекратить тренинговую программу.

Получить информацию о том, как улучшить тренинговую программу в будущем.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка проводится для того, чтобы понять, как повысить эффективность тренинга, какими способами можно его улучшить. В связи с этим предлагается ответить на следующие 8 вопросов:

В какой мере содержание тренинга соответствует потребностям участников?

Является ли выбор преподавателя оптимальным?

Использует ли преподаватель наиболее эффективные методы для поддержания интереса участников, передачи им знаний, формирования у них навыков и установок?

Являются ли условия для проведения обучения удовлетворительными?

Устраивает ли участников расписание занятий?

Способствуют ли аудиовизуальные средства улучшению коммуникации и поддержанию интереса участников?

Была ли координация программы удовлетворительной?

Что еще может быть сделано для улучшения программы?

Отметим, что все вопросы кроме первого и последнего сформулированы автором как закрытые (предполагающие ответы «да» или «нет»). С точки зрения формулирования вопросов задания для проведения оценки такая форма вопросов хороша далеко не всегда.

Киркпатрик считает, что в большинстве случаев оценка ограничивается использованием анкет по окончании тренинга - изучением непосредственной реакции слушателей на обучение. Он называет эти анкеты «листами для улыбки» (smile-sheets), имея в виду, что чаще всего участники используют анкеты для выражения благодарности. Более сложная и глубокая оценка не проводится, потому что:

Ее не считают срочной или важной,

Никто не знает, как ее провести,

Руководство не требует этого,

Люди чувствуют себя в безопасности и не видят нужды «копать» глубже,

Есть много вещей, которые для них более важны или которыми они предпочитают заниматься .

Четыре уровня, по Киркпатрику, определяют последовательность проведения оценки обучения (тренинга). Он пишет: «Каждый уровень важен и влияет на следующий за ним уровень. При переходе от уровня к уровню процесс оценки становится более трудным и требует больше времени, но при этом позволяет получить более ценную информацию. Ни один из уровней не может быть пропущен просто потому, чтобы сконцентрировать на том, что тренер считает наиболее важным» (надо заметить, что многие специалисты не согласны с этим утверждением Киркпатрика). Вот знаменитые четыре уровня по версии автора:

1. Реакция (Reaction);

2. Научение (Learning);

3. Поведение (Behavior);

4. Результаты (Results).

Реакция. Оценка на этом уровне определяет, как участники программы реагируют на нее. Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. В случае, когда обучение проводится внутри фирмы, реакция участников не всегда интерпретируется как удовлетворенность потребителей. Дело в том, что участие в таких тренингах бывает обязательным. У людей просто нет выбора. Руководство компании определяет необходимость данного тренинга и обязывает сотрудников принимать в нем участие. Казалось бы, в этом случае, нужно говорить о реакции руководства. Киркпатрик подчеркивает, что и в этом случае реакция участников является очень важным критерием успешности тренинга, как минимум, по двум причинам.

Во-первых, люди так или иначе делятся своими впечатлениями от тренинга со своим руководством, и эта информация уходит выше. Следовательно, она влияет на принятие решений о продолжении тренинга.

Во-вторых, если участники не будут реагировать позитивно, то у них не будет мотивации к научению. По мнению Киркпатрика, позитивная реакция не гарантирует успешного освоения новых знаний, умений и навыков. Отрицательная же реакция на тренинг почти наверняка означает уменьшение вероятности научения .

Научение определяется как изменение установок, улучшение знаний и совершенствование навыков участников в результате прохождения ими программы обучения. Киркпатрик утверждает, что изменение поведения участников в результате тренинга возможно только тогда, когда произойдет научение (изменятся установки, улучшатся знания или усовершенствуются навыки).

Поведение. На этом уровне происходит оценка того, в какой степени изменилось поведение участников в результате обучения. Киркпартик указывает на то, что отсутствие изменений в поведении участников не означает, что тренинг был неэффективен. Возможны ситуации, когда реакция на тренинг была позитивной, научение произошло, но поведение участников в дальнейшем не изменилось, поскольку для этого не были соблюдены необходимые условия. Поэтому отсутствие изменения поведения участников после тренинга не может быть поводом для принятия решения о прекращении программы. Киркпартик рекомендует в этих случаях кроме оценки реакции и научения проверить наличие следующих условий:

Желание участников изменить поведение.

Наличие у участников знаний о том, что и как делать.

Наличие соответствующего социально-психологического климата.

Поощрение участников за изменение поведения.

Говоря о социально-психологическом климате, Киркпатрик имеет в виду прежде всего непосредственных руководителей участников обучения. Он выделяет пять видов «климата»:

Запрещающий,

Обескураживающий,

Нейтральный,

Поддерживающий,

Требующий.

Позиция руководителя, соответственно, меняется от запрета на изменение поведения до требования изменить поведение после окончания тренинга. Киркпатрик считает, что единственный способ создания позитивного климата - вовлечение руководителей в разработку учебных программ .

Результаты. К результатам относятся изменения, которые произошли в связи с тем, что участники прошли обучение. В качестве примеров результатов Киркпатрик приводит увеличение производительности, улучшение качества, уменьшение количества несчастных случаев, увеличение продаж, снижение текучести кадров. Киркпатрик настаивает на том, что результаты не следует измерять в деньгах.

Он считает, что перечисленные выше изменения могут, в свою очередь, приводить к увеличению прибыли. Киркпатрик пишет: «Меня разбирает смех, когда я слышу, что профессиональные тренеры должны уметь показывать выгоду для клиента в терминах возврата на инвестиции в тренинг. То же самое я думаю о связи между тренинговыми программами и прибылью. Вы только представьте себе все факторы, которые влияют на прибыль! И можете добавить их к списку факторов, влияющих на возврат на инвестиции».

По мнению Киркпатрика, оценка на этом уровне - самая сложная и дорогостоящая. Вот несколько практических рекомендаций, которые могут помочь в оценке результатов:

Если возможно, использовать контрольную группу (не проходившую обучение),

Проводить оценку через некоторое время, чтобы результаты стали заметны,

Проводить оценку до и после программы (если это возможно),

Провести оценку несколько раз в ходе программы,

Сопоставить ценность информации, которую удастся получить с помощью оценки и стоимость получения этой информации (автор считает, что проведение оценки на 4 уровне не всегда целесообразно в связи с ее высокой стоимостью).

Чаще всего на практике используется метод, который соединяет в себе элементы этих двух моделей оценки обучения. Смысл данного метода заключается в следующем: последовательно оцениваются эффекты влияния обучающих интервенций на каждом уровне.

Уровни оценки эффективности обучения

Уровень оценки	Тип результата	Способы и методы оценки
1. Уровень	Мнение участников: понравилось или нет, позитивный настрой, готовность применять полученные знания, повышение сплоченности	1. Оценочная анкета в конце тренинга 2. Опросы участников тренинга, сделанные руководством компании
2. Уровень усвоенных	Получение конкретных знаний (т.н. учебный результат) Повышение профессиональной мотивации Преодоление устойчивых стереотипов мышления	1. Экзамены 3. Проектные работы 5. Цифровые замеры (результаты предтренинговой анкеты сравниваются с результатами посттренинговой анкеты)
3. Уровень изменения поведения	Системное применение полученных на тренинге знаний на рабочем месте	1. Включенное наблюдение за работой сотрудника, прошедшего обучение, на рабочем 2. Сбор материала для аттестации, содержащего описание примеров эффективного и неэффективного поведения при исполнении должностных обязанностей 3. Проведение специализированных интервью 4. Оценка методом «360 градусов»
4. Уровень	Изменение результатов деятельности компании Изменение качественных показателей: Возросшая степень удовлетворенности клиентов Известность компании Улучшение психологического климата Уменьшение текучести Изменение количественных показателей: Объема продаж Нормы прибыли Коэффициента рентабельности и др.	Изучение удовлетворенности клиентов с помощью Анкеты клиента Заказное исследование об имидже компании Личные наблюдения руководства компании Отслеживание процента текучести кадров Расчет экономических показателей
5. Уровень возврата инвестиций	Возврат инвестиций в обучение	Здесь необходим расчет финансовых коэффициентов, таких Отношение расходов на обучение к общим расходам Расходы на обучение одного работника Доход в расчете на одного работника за

Можно сделать вывод, что оценка эффективности обучения персонала является центральным моментом управления профессиональным обучением в современной организации.

Заключение

Таким образом, обучение персонала в организации - это сложный процесс, ставящий перед собой три основные задачи: образовательную, развивающую и воспитательную. Это обеспечивает большое количество целей, которые могут быть достигнуты с помощью обучения кадров. Некоторые из них могут быть решены даже без особого внимания менеджера, организующего процесс обучения.

Оценка эффективности обучения - это один из самых трудных аспектов всей оценочной деятельности. Тот, кто найдет наиболее практичный метод оценки, сможет в будущем заниматься именно этим - продажей технологии количественной оценки эффективности обучения. Для того чтобы получать экономическую прибыль, любой организации в первую очередь нужно развивать систему оценки эффективности обучения работников, так как в противном случае компания попросту будет тратить деньги на обучение, которое не окупиться и тем более не принесет финансовой прибыли.

Можно сделать вывод, что основные требования, обеспечивающие эффективность обучения, сводятся к следующим задачам менеджера по управлению персоналом:

Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели программы, каким образом обучение повысит производительность и их собственное удовлетворение работой.

Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.

Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы. Участник программы должен иметь возможность отработать на практике навыки, приобретенные на каждом этапе обучения и только потом двигаться дальше.

Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление пройденного материала.

Источники

1. Егоршин А.П. Основы управления персоналом: учебное пособие / А.П. Егоршин. - Высшее образование. - М.: Инфра-М, 2011. - 352 с.

2. Маслова В.М. Управление персоналом: учебник для бакалавров / В.М. Маслова. - М.: Юрайт, 2013. - 492 с.

3. Мильнер Б.З. Теория организации: учебник / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2012. - 848 с.

4. Одегов Ю.Г. Эффективность системы управления персоналом / Ю.Г. Одегов. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 448 с.

5. Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Инфра-М, 2009. - 640 с.

Размещено на Allbest.ru

...

Подобные документы

Формы развития персонала организации. Основные этапы в работе по организации обучения персонала. Оценка эффективности обучения, методы оценки. Определение потребности в обучении. Методы обучения персонала вне рабочего места. Значение обучения персонала.

презентация , добавлен 24.03.2012


Понятие активных методов обучения. Значение и принципы выбора метода обучения персонала. Виды методов обучения. Разработка и реализация методов обучения. Первые попытки обучить сотрудников. Формализация обучения. Самообучающаяся организация.

курсовая работа , добавлен 13.01.2004


Значение обучения персонала в стратегии развития организации. Процесс профессионального обучения, а также оценка его эффективности. Управление процессом обучения и формирования эффективного персонала организации на примере АО ДБ "Банк Китая в Казахстане".

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Стратегия обучения персонала. Анализ обучения и развития персонала на примере ресторана "IL Патио". Проблемы ресторанного бизнеса, планирование обучения. Процесс обучения сотрудников ресторана, оценка его эффективности и проведение обучающих мероприятий.

курсовая работа , добавлен 26.02.2014


Профессиональное обучение персонала. Оценка эффективности обучения. Внутренние мероприятия по обмену знаниями. Тренинг как один из методов обучения персонала. Внедрение тренингов на примере компании ООО "Детки". Реализация стратегических задач.

курсовая работа , добавлен 08.12.2010


Понятие активных методов обучения персонала. Анализ активных методов обучения персонала "Ставропольского краевого клинического онкологического диспансера". Создание системы обучения персонала на предприятии. Рекомендации для достижения эффективности.

курсовая работа , добавлен 18.02.2013


Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.

дипломная работа , добавлен 22.12.2010


Оценка персонала: методы, критерии и правовые аспекты. Оценка персонала на базе пофакторного анализа производительности труда. Нормирование труда. Практическое применение методов оценки персонала. Совершенствование методов оценки персонала.

курсовая работа , добавлен 28.05.2008


Цели и функции оценки персонала, основные объекты и критерии, методы и этапы проведения. Оценка эффективности системы внутреннего контроля, составление плана и программы аудита. Комментарии к профилям компетентности сотрудников и отчет по аудиту.

курсовая работа , добавлен 19.06.2010


Проведение аудита системы обучения для оценки эффективности существующей системы обучения на предприятии, а также способности организации к дальнейшему развитию и повышению конкурентоспособности на рынке. Модель обучения персонала по Мордовину С.К.

Оценка эффективности обучения является центральным моментом управления профессиональным обучением и одновременно самой сложной проблемой такого управления.

В середине прошлого столетия американец Дональд Киркпатрик предложил многоуровневый концептуальный подход к оценке эффективности обучающих программ, который остается базовым и сегодня. При переходе от уровня к уровню оценка становится все более глубокой и точной.

На первом этапе происходит оценка на уровне «нравится/не нравится», то есть определяется степень эмоциональной удовлетворенности. Неудовлетворенность, бесспорно, говорит о неэффективности данного обучения для того, кто остался им не доволен. Однако удовлетворенность остальных «учеников» вовсе не является показателем того, что обучение было для них эффективным.

На втором уровне оценка «прирастает» мониторингом знаний и умений до и после обучения, то есть осуществляется, пока еще не количественная, но уже качественная оценка реальной эффективности обучения. Для того чтобы достичь самоцели, а именно оценки бизнес-результата обучения, пройти первые два уровня недостаточно.

На третьем уровне модели Киркпатрика необходимо убедиться в реальных изменениях производственного поведения обученного сотрудника. То есть необходимо понять, применяет сотрудник полученные знания и навыки в своей работе или нет.

На четвертом уровне должен быть проведен мониторинг изменений в работе сотрудника, подразделения или даже компании в целом. К примеру, речь может идти о количестве клиентов, удержанных или возвращенных благодаря деятельности обученного сотрудника, о снижении количества брака на определенное число единиц продукции, о сокращении времени выполнения заказа и т.д.

Таким образом, для оценки эффективности процесса обучения можно выделить следующие критерии:

мнение обучающихся

удовлетворенность учащихся;

усвоение учебного материала;

изменения поведения, степень использования полученных знаний и навыков в процессе работы;

рабочие результаты;

эффективность затрат.

Для определения результатов обучения можно использовать такие методы, как опросы, экзамены и тесты, аттестация сотрудников, анализ динамики общих показателей деятельности организации. При этом общепризнанной является точка зрения, что обучение не может оцениваться только с позиций эффективности. Согласно теории человеческого капитала знания и квалификация наемных работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средств на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В любом случае, критерии оценки должны быть установлены до обучения и доведены до сведения обучающихся, обучающих и управляющих процессом профессионального обучения.

Считается, что успех программы профессионального обучения на 80% зависит от её подготовки и только на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Понимание того, как профессиональное обучение может заинтересовать сотрудника, позволяет соответствующим образом преподнести ему информацию о предстоящей программе.

Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала. Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;

текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);

заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);

контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т.д.

При проверке результатов обучения необходимо убедиться, что каждому, прошедшему курс обучения, созданы условия для применения полученных знаний при выполнении повседневных обязанностей. То, чему работник обучился, только тогда принесет пользу, когда будет перенесено из учебной аудитории на рабочее место. Может случиться, что, возвратившись на свое рабочее место, полный энтузиазма, он не встретит поддержки и не сможет воспользоваться обратной связью. Через какое-то время социальная среда заставит его вернуться к тому, как он действовал раньше. Таким образом, теряется все ценное, что дало обучение, а в худшем случае отвергаются все мотивирующие факторы в потребности обучения.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов.

Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определении его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.

Сбор данных до обучения. Эта информация отражает уровень знаний, навыков и особенности рабочих установок, которые работники имели до обучения. Эти показатели могут быть трех типов:

показатели, характеризующие профессиональные знания, установки и рабочие навыки работников;

количественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (уровень производительности, финансовые показатели, количество поступивших жалоб или претензий покупателей и т.п.);

качественные показатели работы отдельных работников, подразделений или организации в целом (качество товаров и услуг, удовлетворенность потребителей, удовлетворенность работников компании, уровень трудовой морали и т.п.).

Сбор данных в процессе обучения и после обучения (по тем же показателям и с использованием тех же инструментов, что и до начала обучения).

Во время обучения можно собрать ценную информацию о мотивации слушателей, об их интересе к разным учебным темам, об их оценке работы преподавателей и др. Данные после обучения могут быть собраны разными способами: заполнить специально разработанные опросники, чтобы они оценили данную программу, работу преподавателей, свою включенность в обучение и т.д. Для оценки степени усвоения учебного материала по окончании обучения могут быть проведены зачеты, экзамены, тестирование.

Сравнение данных, полученных до, во время и после обучения.

Эффективность обучения - это не вопрос веры или убеждений, а вполне конкретные результаты, которые можно (и нужно!) оценивать количественно или качественно. Эффективность проведенной учебы не всегда можно оценить достаточной точно. Во-первых, возможен отсроченный эффект, то есть обучение даст результаты не сразу после его завершения, а только по прошествии определенного времени. Поэтому некоторые организации используют практику многократных оценок через определенные промежутки времени.

Дальнейшее использование результатов оценки будет зависеть от ее целей. После завершения обучения и проведения его оценки результаты могут использоваться при дальнейшем планировании профессионального обучения, а также корректировка тренинговых программ, сценариев тренинга, способов работы с теми или иными техниками.

Таким образом, все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное -- знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Важнейшим аспектом построения эффективного обучения в организации является построение качественной системы оценки эффективности обучения. Отсутствие такой системы может привести:

к значительному снижению качества обучения;

отсутствию эффективных средств управления обучением;

общему снижению эффективности обучения.

Существующие модели оценки эффективности обучения

Наибольшее распространение при проведении оценки эффективности обучения в организации сегодня получила модель оценки обучения, базирующаяся на работах Киркпатрика и Варра, Берда и Рэкхэма. Данная модель оценки эффективности обучения хорошо зарекомендовала себя на практике.

Модель Киркпатрика

Киркпатрик рассматривает оценку эффективности обучения как важнейший элемент цикла проведения обучения, включающего в себя следующие этапы:

• определение потребностей;

  постановка целей;

  определение предметного содержания;

  выбор участников обучения;

  формирование оптимального расписания;

  подбор соответствующего помещения;

  подбор соответствующих преподавателей;

  подготовка аудиовизуальных средств;

  координация программы;

  оценка программы

Киркпатрик указывает три основные причины проведения оценки:

необходимость оправдания существования отдела обучения, показав, какой вклад делает этот отдел в достижение целей и задач организации;

формирование механизма принятия решения о том, как улучшить программу обучения в будущем;

формирование механизма получения информации о том, как улучшить программу обучения в будущем.

Уровни оценки эффективности обучения

Модель оценки эффективности обучения предполагает четыре уровня оценки эффективности обучения:

уровень 1: реакция слушателей на программу обучения;

уровень 2: оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения;

уровень 3: оценка поведения на рабочем месте;

уровень 4: оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Уровень 1. Реакция слушателей на программу обучения.

Первый уровень модели оценки эффективности обучения определяет, как было воспринято слушателями проводимое обучение. Сам Киркпатрик называет это оценкой удовлетворенности потребителей. Наиболее эффективным средством оценки эффективности обучения на данном уровне является проведение анкетирования.

Используемые анкеты содержат широкий круг вопросов по всем аспектам обучения, в том числе:

насколько важны поставленные цели;

как слушатели оценивают качество проводимого обучения;

насколько эффективны используемые средства обучения;

какие темы дополнительно они бы хотели включить в программу обучения;

насколько комфортно слушателям было работать;

как было организовано питание;

как было организовано проживание;

В результате анкетирования можно оценить:

насколько слушатели удовлетворены качеством обучения и насколько оно соответствует их ожиданиям;

насколько хорошо обучение было организовано ;

какие дополнительные ожидания у них есть.

Получаемые в результате оценки результаты показывают степень удовлетворения обучаемых от проведенного обучения.

Уровень 2. Оценка знаний и опыта, полученных слушателем по программе обучения.

Цель 2-го уровня максимально эффективно оценить, были ли во время обучения достигнуты ее цели. Наиболее распространенным средством, используемым на данном уровне, является тесты по проверке знаний и навыков. Помимо тестов используются более сложные средства проверки, такие, как тренажеры, симуляции, сложные упражнения и т.п.

Тестирование слушателей обучения целесообразно проводить до и после обучения. Проведение двойного тестирования позволит оценить, как изменилась компетенция слушателей в результате обучения. Проведя анализ всех оценок, полученных слушателями, можно оценить насколько эффективно проведенное обучение.

На втором уровне производится оценка, насколько обучение позволило решить поставленные педагогические задачи. Однако, на втором уровне не производится оценка насколько обучение эффективно с точки зрения функционирования организации.

Уровень 3. Оценка поведения на рабочем месте.

Третий уровень модели оценки эффективности Киркпатрика отвечает за сбор информации, позволяющей оценить, как проводимое обучение, влияет на поведение слушателей на рабочих местах. С точки зрения организации это является ключевым в оценке эффективности обучения. Именно на этом уровне производится оценка, какую практическую пользу от обучения получает организация. Смогли ли слушатели на практике применить полученные ими в ходе обучения навыки, знания и умения.

Оценку эффективности обучения на данном уровне целесообразно проводить несколько раз в течение 3 – 6 месяцев после окончания обучения. За это время слушатели смогут продемонстрировать, как они применяют полученные ими во время обучения знания. Часто исследования на данном уровне проводятся с использованием специальных “карт поведения”, которые заполняют все участники обучения, а также специалисты организации, которые могут оценить, как отразилось на эффективности работы проведенное обучение.

Уровень 4. оценка влияния программы обучения на деятельность организации.

Даже если оценка эффективности обучения на третьем уровне показала, что полученные в результате обучения навыки, знания и умения успешно применяются слушателям при выполнении ими их служебных обязанностей, это вовсе не означает, что проведенное обучение принесло реальную пользу организации.

Цель оценки, проводимой на 4-м уровне, ответить на вопрос: насколько обучение, проводимое в организации, полезно?

В первую очередь необходимо ответить, каким образом проводимое обучения оказывает влияние на ключевые показатели деятельности компании.

Оценка эффективности обучения на 4-м уровне производится крайне редко из-за трудности получения показателей эффективности деятельности организации и оценки влияния на нее результатов обучения.

Вот некоторые из возможных показателей эффективности 4-го уровня:

обучение технологиям продаж:

увеличение объема продаж;

увеличение клиентской базы.

обучение техническим навыкам:

уменьшение количества обращений в службу поддержки;

уменьшение времени выполнения работы.

Очень часто оценку, проводимую на 4-м уровне разделяют на два подуровня. В рамках первого подуровня производится оценка, как обучение влияет на производственные показатели компании. На втором подуровне производится оценка экономической эффективности проводимого обучения.

Дистанционное обучение и оценка эффективности обучения

Дистанционное обучение (электронное обучение) является частью общего обучения проводимого в организации. И соответственно оценивается наряду с другими формами обучения, применяемыми в компании, с использованием тех же методов оценки. Однако, необходимо отметить, что применение технических средств, используемых при проведении дистанционного обучения, позволяет значительно упростить сбор информации для проведения оценки, а также ее последующий анализ.

Оценка эффективности обучения является важным этапом процесса обучения персонала. Ее смысл состоит в том, чтобы установить, какую пользу от обучения работников получает организация, или выяснить, является ли одна форма обучения более эффективной, чем другая. Раз на учебу затрачены деньги, то следует точно знать, что же взамен сможет получить организация.

Информацию, полученную в результате оценки эффективности конкретных учебных программ, необходимо анализировать и использовать при подготовке и проведении аналогичных программ в будущем. Оценка эффективности обучения работников организации позволяет постоянно работать над повышением качества обучения, избавляясь от таких учебных программ и форм обучения, которые не оправдали возложенных на них надежд.

В идеале оценку эффективности обучения следует производить постоянно, в качественной либо количественной форме оценивая влияние обучения на такие показатели работы организации, как продажи, качество продукции и услуг, производительность труда, установки работников и др.

Основная причина, по которой организация должна оценивать эффективность учебных программ, - это выяснение того, в какой степени в итоге были достигнуты цели обучения. Учебная программа, которая не позволяет достичь требуемого уровня рабочих показателей, сформировать необходимые навыки или установки, должна быть изменена или заменена другой программой. Не всегда организация после обучения своих работников добивается желаемого результата. В этом случае возникает необходимость выявления причин неуспеха. Даже хорошие программы могут потерпеть неудачу по многих причинам: могут быть поставлены нереалистичные или слишком общие цели обучения, может быть плохо организован сам процесс обучения, возможны срывы по причинам, находящимся вне контроля тех специалистов, которые занимаются организацией обучения (например, болезнь преподавателя, поломки оборудования или ошибки людей) и др. Выявление причин, по которым данная программа обучения потерпела неудачу, и их анализ, позволяют предпринять в будущем необходимые корректирующие меры.

Оценка эффективности обучения может проводиться с помощью тестов, опросников, заполняемых обучающимися, экзаменов и т.п. Оценивать эффективность обучения могут как сами обучающиеся, так и руководители, специалисты отделов обучения, преподаватели, эксперты или специально созданные целевые группы.

Можно выделить пять критериев, обычно используемых при оценке эффективности обучения. Данные представлены на рисунке 1.5.

Рассмотрим эти критерии.

Мнение обучающихся. Выяснение мнения обучающихся о той учебной программе, по которой они только что прошли обучение, о ее полезности, интересности является принятой практикой во многих организациях.

Рисунок-Критерии, используемые при оценке эффективности обучения

Это предполагает выяснение их мнения по следующим вопросам:

Качество преподавания (квалификация преподавателя, стиль преподавания, используемые методы обучения);

Общие условия и обстановка во время обучения (физические условия, отсутствие отвлечений и т.д.);

Степень достижения целей обучения (соответствие ожиданиям слушателей, готовность слушателей использовать результаты обучения в практике своей работы).

При оценке мнений исходят из того, что если программа обучения понравилось участникам, значит, она является достаточно хорошей. Мнение обучающихся рассматривается как оценка экспертов, способных объективно оценить учебную программу по предлагаемым критериям (показателям). Обучающимся обычно предлагают по завершении обучения заполнить специально разработанные анкеты, где могут содержаться, например, следующие вопросы:

Насколько полезной для вас была эта программа?

Насколько интересным было обучение?

Насколько актуальной была тематика обучения? и т.п.

Ответы слушателей могут дать важную информацию об их отношении к обучению, к тому, как был преподнесен материал преподавателем, и выявить их готовность к использованию полученных знаний и навыков в своей работе.

Усвоение учебного материала.

Чтобы оценить степень усвоения слушателями учебного материала, преподаватель или организатор учебы должен ответить на два главных вопроса:

Что должен уметь делать ученик, чтобы продемонстрировать, что он усвоил предмет?

Что должен знать обучающийся? На какие вопросы он должен быть способен дать ответы?

Именно полнота усвоения знаний и прочность приобретенных навыков является теми показателями, на основе которых оценивается успех обучения. Оценить полноту усвоения учебного материала можно при помощи устных опросов, контрольных работ, тестирования, устных или письменных зачетов и экзаменов. Как письменная, так и устная форма проверки знаний предполагает, что обучающимся задают разнообразные вопросы.

К сожалению, большинство российских компаний не делает практически никаких попыток выяснить, в какой степени был усвоен учебный материал работниками, прошедшими обучение. Часто приходиться сталкиваться с тем, что процедура "зачета" или "тестирования", которыми пугают слушателей, на деле оказывается чистой формальностью - зачет получают все, а заполненные бланки с результатами тестирования прямым ходом, без проверки отправляются в корзину. Конечно же, и такая форма "контроля усвоения" имеет право на существования - в этом случае она выполняет функцию повышения мотивации слушателей к обучению. Но если можно взять от этой процедуры гораздо больше, то не следует от этого отказываться.

Поведенческие изменения. В соответствии с этим критерием определяется, как изменяется поведение работников после прохождения курса обучения, когда они возвращаются к своей работе. К примеру, обучение технике безопасности должно иметь итогом более высокий уровень соблюдения правил обращения с горючими или ядовитыми веществами; обучение вождению - овладение навыками вождения, безопасная езда; тренинг делового общения - уменьшение числа конфликтов в организации, более высокий уровень сотрудничества между работниками организации.

Рабочие результаты.

Эффективность программы обучения можно оценить также и по результатам производственной деятельности тех, кто прошел обучение. Если результаты работы организации, подразделения или отдельного работника улучшаются, то это и есть та реальная выгода, которую получает организация в результате обучения. Стимулом для того, чтобы начать обучение персонала, может быть слишком высокий уровень отходов или брака. При этом целью обучения работников будет сокращение отходов, например, с 10 до 3 процентов. Если такой результат достигнут, можно считать, что обучение было успешным. Успех курса по маркетингу можно оценить через определение объема продаж или через оценку степени удовлетворенности покупателей, выявленную в результате их опроса. Можно предложить непосредственным руководителям работников, прошедших обучение, оценить, насколько хорошо они применяют те знания, которые они получили за время обучения. Такую процедуру оценки можно повторить через какое-то время (через 1 месяц, 3 месяца, 6 месяцев или больше).

Эффективность затрат.

Программы обучения следует также оценивать на предмет эффективности затрат. Обучение должно быть выгодным для организации, то есть надо стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.

Например, в компании "Хониуэлл" эффект воздействия программы обучения на повышение производительности труда и качества продукции определяется по формуле:

Э=П х N х V х K - N х З, (1.1)

где П - продолжительность программы (в годах); N - количество обученных работников; V - стоимостная оценка различий в результативности труда лучших и средних работников (долл.); К - коэффициент прироста результативности в результате обучения: З - затраты на обучение одного работника (долл.).

Обучение должно быть составной частью работы организации, неотделимой от ее основных целей. Обучение стоит денег, но эти вложения окупаются через повышение производительности, качества, удовлетворенности потребителей. Кроме того, и сотрудники высоко ценят те возможности, которые им открывает обучение.

Можно выделить следующие показатели эффективности обучения и методы их расчета (таблица 1.5):

Таблица 1.5 - Показатели эффективности обучения и методы их расчета

Направление оценки	Показатель	Метод расчета
Расходы на обучение	Доля расходов на обучение	Отношение расходов на обучение к общим расходам
Расходы на одного работника	Расходы на обучение, поделенные на число обученных сотрудников
Расходы на обучение в расчете на час занятий	Общие расходы на обучение, поделенные на общее время обучения
Отдача на вложения в обучение	Достигнутая экономия по отношению к затратам на обучение	Общая экономия за счет использования неиспользованных ранее ресурсов или предотвращения потерь, поделенная на сумму расходов на обучение
Процент улучшения производственных показателей после обучения в расчете на один курс	Процент работников, улучшивших производственные показатели (разница в показателях до и после обучения
Доход в расчете на одного работника за год	Общий доход или объем продаж, поделенный на общее число работников
Прибыль в расчете на одного сотрудника за год	Общая годовая прибыль до выплаты налогов, поделенная на общее число работников
Обеспеченность квалифицированными специалистами	Число сотрудников отдела обучения на 1000 работников компании	Численность отдела обучения, поделенная на общее число работников х 1000
Оценка работы отдела обучения	Удовлетворенность со стороны потребителей услуг отдела обучения и развития персонала	Отношение числа потребителей услуг отдела обучения, давших оценку «хорошая работа» или «эффективная работа», к общему числу потребителей, заполнивших оценочные листы

Понятно, что для разных видов оценки критерии будут несколько различаться. Например, для оценки первичного обучения критерии могут быть следующими: знание продуктов и услуг, профиль личности, коммуникативные навыки взаимодействия с клиентами; активность в учебном процессе. А для оценки практики, мониторинга и плановой оценки могут также добавиться такие критерии как стремление к развитию, соблюдение корпоративной культуры и т.д.

Процедура оценки эффективности обучения обычно состоит из четырех этапов, которые представлены на рисунке 1.5.

Рисунок - Этапы процедуры оценки эффективности обучения

1. Определение целей обучения. Процесс оценки эффективности обучения начинается уже на этапе планирования обучения, при определения его целей. Цели обучения задают стандарты и критерии оценки эффективности учебных программ.