Планирование производства продукции на предприятии. Система планирования производства
Рассматриваются проблемы и ошибки, возникающие при сборе документации и оформлении технических планов.
Согласно Приказам Минэкономразвития РФ №583, №403, №693, №52, технический план представляет собой документ, в котором воспроизведены определенные сведения, внесенные в государственный кадастр недвижимости, и указаны сведения о здании, сооружении, помещении или об объекте незавершенного строительства, необходимые для постановки на учет такого объекта недвижимости, либо сведения о части или частях такого объекта недвижимости, либо новые необходимые для внесения в государственный кадастр недвижимости сведения о таком объекте недвижимости, которому присвоен кадастровый номер.
Технический план необходим для постановки на государственный учет и получения кадастрового паспорта на следующие виды объектов недвижимости:
- вновь построенные здания, сооружения (жилые и нежилые, коммерческие, линейные и т.д.);
- на помещения (квартиры в многоквартирном доме, гаражные боксы, жилые и нежилые помещения находящиеся внутри зданий или строений и т. д.);
- объекты незавершенного строительства (в случае необходимости регистрации права собственности, например для продажи).
Технический план необходим также при внесении изменении в имеющийся кадастровый паспорт для исправления ранее допущенной ошибки или после проведенной реконструкции, перепланировки объекта недвижимости, а также в случае, когда по тем или иным причинам объект недвижимости не был поставлен на кадастровый учет и на него еще не зарегистрировано право собственности.
Согласно Приказам Минэкономразвития РФ №583, №403, №693, №52, сведения об объекте недвижимости указываются в техническом плане на основании разрешения на ввод в эксплуатацию, проектной документации или технического паспорта.
При отсутствии указанных документов сведения об объекте недвижимости указываются в техническом плане на основании декларации, составленной и заверенной правообладателем данного объекта недвижимости. Самостоятельно составить декларацию в большинстве случаев собственник не сможет, так как он не знаком с приказом "Об утверждении формы декларации об объекте недвижимости и требований к ее подготовке". По этой причине собственник вынужден будет обращаться за помощью к кадастровому инженеру, или поручит ему заполнить форму, которую подпишет сам.
При подготовке технического плана также используются кадастровая выписка о земельном участке, в границах которого расположено соответствующий объект недвижимости, а при отсутствии в государственном кадастре недвижимости сведений о таком земельном участке - кадастровый план соответствующей территории.
В процессе создания технического плана кадастровые инженеры сталкиваются с проблемой невозможности получения кадастрового паспорта из-за отсутствия инвентаризационных данных на объект в кадастровой палате. Из-за этого люди вынуждены платить лишние деньги, а в итоге нередко вообще отказываться от сделок. Главным образом, это касается собственников, продающих свою недвижимость, и покупателей жилья по ипотечным кредитам.
Потеря информации происходила в процессе работ по переносу в государственный кадастр недвижимости сведений о ранее учтенных объектах недвижимости, хранящихся в органах БТИ. Кроме того, выявляются и другие ошибки: неправильный ввод сведений, путаница с инвентарными и прочими номерами и адресами, некоторые сведения затеряны. Все это сказывается на обычных людях, т.к. проблемы в результате возникают именно у них.
Таким образом, заявитель, получивший уведомление об отсутствии сведений об объекте капстроительства в реестре ждет, когда запрошенная в БТИ информация будет внесена в Реестр.
Очень сложные вопросы возникают по техническим планам линейных объектов, подземных сооружений и сооружений, которые являются навесными, то есть не имеют прямой связи с землей. Согласно Приказу Минэкономразвития РФ №693 при создании технического плана подземного сооружения необходимо изображать его контурную проекцию на земельный участок. Что касается линейных объектов, то они могут изображаться не обязательно контуром. Это может быть линия, соединяющая опоры, в случае надземной линии электропередачи, или соединяющая точки выхода этого объекта на поверхность земли, для подземного сооружения. В итоге кадастровый инженер может использовать три варианта описания на выбор: контур, линия, соединяющая точки (для линейных объектов), и радиус. Комбинация этих трех вариантов позволяет инженеру описывать сложные сооружения.
При оформлении технических планов, кадастровыми инженерами могут быть допущены следующие ошибки:
- отсутствие расшифровки подписи и занимаемой должности представителя юридического лица, органа государственной власти, органа местного самоуправления, иностранного юридического лица;
- подпись представителя юридического лица не заверена оттиском печати органа государственной власти, органа местного самоуправления, российского или иностранного юридического лица;
- в содержание включены не все документы, входящие в состав приложения;
- нарушение последовательности при перечислении документов использованных при составлении технического плана;
- в техническом плане здания (сооружения, объекта незавершенного строительства) в разделе "Исходные данные" указывают кадастровую выписку или кадастровый план с указанием номера указанного документа, однако при проверке документа выявлено, что этот документ не является кадастровой выпиской или кадастровым планом, или содержит сведения о другом земельном участке (квартале);
- при указании номера контура многоконтурного объекта не соблюдается установленное требование, а именно: номер контура указывают без указания общего количества обособленных контуров в знаменателе;
- в строке кадастровый номер здания (сооружения) в котором расположено помещение не указывают кадастровый номер здания (сооружения);
- в строку "Иное описание местоположение" указывают адрес, присвоенный в установленном порядке;
- заполняют строку вид жилого помещения при постановке на учет нежилых помещений;
- в строку основная характеристика указывают значение общей площади с учетом балконов, веранд, террас, лоджий;
- в разделе "Заключение кадастрового инженера" не отражается информация о расхождении адреса земельного участка и объекта капитального строительства;
- в разделе "Заключение кадастрового инженера" не отражается информация об общем количестве обособленных контуров сооружения.
Согласно федеральному закону № 250-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части государственной регистрации прав и государственного кадастрового учета объектов недвижимости" технический план, акт обследования, подтверждающий прекращение существования объекта недвижимости, должны предоставляться заинтересованными лицами в орган кадастрового учета только в форме электронных документов (XML-формат), заверенных электронной подписью кадастрового инженера. При этом бумажная версия не требуется.
Технический план в форме электронного документа оформляется в виде файлов в формате XML, заверенных электронной цифровой подписью кадастрового инженера.
Технический план в электронной форме на электронном носителе представляет собой архивный файл с расширением.zip, содержащий:
1) один файл в формате XML, созданный с использованием XML-схемы для формирования XML-документов;
2) приложенные файлы с образами:
- разделов графической части технического плана-файлами цветного изображения формата jpg либо dwg, созданными с разрешением от 150 до 250 dpi;
- копий документов, включенных в Приложение технического плана - файлами черно-белого изображения формата *.pdf, за исключением приложения "Чертеж" технического плана помещения, который должен быть представлен файлом *.jpg цветного изображения.
Типичные ошибки электронного вида технических планов в формате xml, допускаемые кадастровыми инженерами при формировании xml-файлов:
- указание прочерков либо иных символов при отсутствии кадастрового номера
земельного участка; - перечисление всех кадастровых кварталов, в которых расположен ОКС в элементе "CadastralNumberParent" (кадастровый номер кадастрового квартала);
- не выполняется условие уникальности GUID;
- несоответствие используемых кодов существующим кодам по справочникам и классификаторам;
- неверный числовой формат, целые и десятичные доли разделяются запятой, а не точкой как необходимо;
- отсутствуют обязательные характеристики объекта;
- несоответствие имени приложенного плана и ссылки указанной в файле.
Из всего сказанного можно сделать вывод, что изготовление технического плана - это кропотливая, внимательная и ответственная работа, в которой необходимо обдумывать и просчитывать каждый шаг.
Библиографический список
"Об утверждении формы технического плана помещения и требований к его подготовке"
ВВЕДЕНИЕ
Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию.
Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля.
Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса:
1. Что мы собираемся производить?
2. Что нам для этого потребуется?
3. Что у нас есть?
4. Что нам еще нужно?
Это вопросы приоритета и производительности.
Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.
Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.
Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1.
Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности.
На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.
СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА
Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:
- Стратегический бизнес-план;
- План производства (план продаж и операций);
- Главный календарный план производства;
- План потребности в ресурсах;
- Закупки и контроль над производственной деятельностью.
У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования.
Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:
- Цель плана;
- Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
- Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий;
- Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.
На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:
1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда?
2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы??
3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?
Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо.
Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок.
Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля.
В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования.
Стратегический бизнес-план
Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов.
Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д.
Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.
Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы.
Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей.
Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.
Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3.
Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах.
Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.
Производственный план
Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:
- Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
- Желательный уровень материально-производственных запасов;
- Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
- Наличие необходимых ресурсов.
Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.
Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Рисунок 2.3 Бизнес-план.
Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим.
Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью.
Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана.
Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.
Главный календарный план производства
Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.
Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.
Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.
План потребности в ресурсах
План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий.
В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий.
Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.
Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.
Закупки и контроль над производственной деятельностью
Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.
Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.
Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно.
На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.
В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью.
Управление производительностью
На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить.
Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства.
Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP)
Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план.
Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить.
Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций.
Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:
- Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
- Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
- Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
- Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
- Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II)
В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.
Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций.
Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов.
В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь.
Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми.
Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов , или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства.
Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.
Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.
Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II).
ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP)
Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.
Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.
РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА
Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.
Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе.
Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям.
В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.
Определение групп изделий
Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива.
Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов.
Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию.
Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий.
На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:
- Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
- В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
- Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
- Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
- Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
- Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса
- В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются.
- Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения.
Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным.
При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии:
1. Стратегия преследования;
2. Равномерное производство;
3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса) . Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8.
Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса.
Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса.
Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает.
В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость.
Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9.
Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства.
Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются.
Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства.
Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса.
Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат.
Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней.
ПРИМЕР
Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства?
Ответ
Суммарный объем производства – 10 000 единиц
Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня
Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц
Рисунок 2.10 Субподряд.
Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными.
Субподряд. Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10.
Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость.
Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии.
Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание.
Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников.
Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены.
В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд.
Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных, или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов.
Рисунок 2.11 Гибридная стратегия.
Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11.
Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать.
Разработка плана производства запасов
В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды.
Обычно фирмы производят запасы, когда:
- Спрос достаточно постоянен и предсказуем;
- Изделия варьируются незначительно;
- Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции;
- У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация:
- Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок;
- Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования;
- Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования;
- Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с
просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается;
Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту).
В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования.
Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства.
1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования.
2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем.
3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле:
Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов
4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов.
5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период.
ПРИМЕР
Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции.
Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет.
Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице:
| Период | 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | Итого |
| Прогноз (наборы) | 110 | 120 | 130 | 120 | 120 | 600 |
a.Какой объем продукции следует производить в каждый период?
b.Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?
c.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $5 за набор в каждый период на основании конечного объема материально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов?
d.Какой будет общая сумма затрат по плану?
Ответ
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции =
600 +80 – 100 ==580 наборов
Объем произведенной продукции
в каждый период =580/5 =116 наборов
b.Конечный объем материально-производственных запасов =
начальный объем материально-производственных запасов +
объем произведенной продукции – спрос
Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов
Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12.
Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2:
Конечный объем материально-производственных
запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит:
(106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая
сумма затрат по плану.
Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов.
Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства.
Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200
Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов
Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов.
Расходы по плану составят:
Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200
Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000
Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200
Разработка плана производства под заказ
При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции.
Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда:
- Товар производится в соответствии со спецификациями клиента.
- Клиент готов ждать выполнения заказа.
- Изготовление и хранение изделия дорого стоит.
- Предлагается несколько вариантов изделия.
Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов.
Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ.
Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация:
- Прогноз по периодам на срок горизонта планирования.
- Сведения о начальном портфеле заказов.
- Необходимый конечный портфель заказов.
План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства:
1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования.
2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов.
3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле:
Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов
4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов.
5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде.
ПРИМЕР
Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов.
Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели?
Ответ
Суммарный объем производства =500 +100 - 80 = 520часов
Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа
Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле:
Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства
На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов
На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа
Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14.
Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ.
Планирование ресурсов
Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса:
1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства?
2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы?
Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план.
Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, стулья и табуретки.
Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется.
Например, необходимый объем дерева:
Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов
Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов
Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов
Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов
Рисунок 2.15 Опись ресурсов.
Необходимый объем трудовых ресурсов:
Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов
Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов
Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов
Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов
Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку.
РЕЗЮМЕ
Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения.
Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким.
План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для:
- Реализации прогноза;
- Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.
Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства.
План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для:
- Реализации прогноза;
- Поддержания запланированного портфеля заказов.
Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется.
КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ
Приоритет
Производительность
Планирование производственных ресурсов (MRP II)
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу)
Стратегия равномерного производства
Стратегия субподряда
Гибридная стратегия
План равномерного производства
Портфель заказов
Опись ресурсов
ВОПРОСЫ
1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования?
2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства?
3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них:
- Стратегический бизнес-план
- План производства
- Главный график производства
- План потребности в ресурсах
- Контроль производственной деятельности.
4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана.
5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах.
6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP?
7.Что такое MRP с обратной связью?
8.Что такое MRP II?
9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени?
10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий?
11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий?
12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования.
13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них.
14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют?
15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ.
16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов?
17.Назовите этапы разработки плана производства запасов.
18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов.
19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов?
20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ.
21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется?
ЗАДАЧИ
2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов?
Ответ:300 единиц
2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве?
Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы
2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день?
2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев?
1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122
2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1
2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев?
2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней.
Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц.
2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней.
Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц
Объем производства в каждый период = 125 единиц
Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, в 5-ый период – 115..
2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?
2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства.
Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице.
a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым?
b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме?
c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период?
Ответ: a. 9 единиц
b. 1-ый период, минус 1
c. 10 единиц, 4 единицы
2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c?
Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650
Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600
2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце.
Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц
Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица
2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана?
2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц.
2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, а объем производства – 800 единиц, каким будет конечный объем портфеля заказов?
Ответ:200 единиц
2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц.
Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц
Недельный объем производства = 700 единиц
Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц
2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц.
Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если
предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц.
2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц.
Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек
Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц
2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц.
Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов?
Вся система хозяйственного управления строится на методах планирования. Процесс выпуска продукции состоит из множества этапов, технологических цепочек, отдельных операций. Помимо производственных операций существуют ряд работ по обеспечению производства: это снабжение, учет и другие. Завершение одного этапа работы может служить началом следующего этапа, а также работы могут выполняться параллельно. Связать все этапы производственного процесса, сбалансировать, обеспечить последовательность выполнения работ, своевременно подготовить сырье, инструменты, оборудование другим методом без помощи планирования невозможно.
Планируют все. Конечно, объем плановых работ различается на различных предприятиях в зависимости от масштаба их деятельности. Но суть планирования от этого не меняется. Планированием занимается даже торговец на рынке: он планирует количество, ассортимент, сроки поставок товара, учитывая свои финансовые и другие возможности.
Существует ошибочное мнение, что в рыночной экономике планирование необязательно. Это вызвано во многом недавними примерами крупных провалов плановой советской экономики. Но не надо забывать, что ошибки той системы обусловлены не плановостью, а скорее застоем плановой системы, привязанной к догмам партии. Виновата не принцип плановости, а его плохая реализация.
Планы – это тот язык, на котором предприниматель общается с инвесторами, с наемными работниками, с гос. органами.
Чтобы не отстать от конкурентов, каждая независимая производственная организация должна тщательно планировать перспективу развития собственного производства и потребностей рынка минимум на 2-3 года. Любые просчеты при этом грозят убытками и даже банкротством. Предприятию необходимо предусматривать перспективу до мелочей по каждому этапу, начиная с разработки проекта изделия и заканчивая его сбытом, а затем и прекращением производства и выходом на рынок с новой продукцией. Все должно быть увязано с экономикой предприятия, налоговой системой и кредитной ситуацией, позициями предприятия на рынке и намерениями конкурентов, ситуацией за пределами предприятия.
С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. Знать потребности рынка на перспективу и успеть вовремя доставить на рынок собственную продукцию – главная забота руководителей и специалистов предприятия.
План – это целевое описание последовательно связанных действий и событий, в котором постадийно и до конца планового периода характеризуется обязательное качественное и количественное состояние планируемого объекта. Цели и задачи плана на всех этапах его исполнения увязываются с ресурсами, необходимыми для получения заданного результата. С помощью обратной связи (ведение учета и отчетности, информационные потоки снизу вверх) ведется контроль исполнения плана, а при необходимости в него вносятся коррективы.
Различают 3 основных вида планирования : долгосрочное, среднесрочное, текущее.
Долгосрочное планирование осуществляется на период 3-5 и более лет, подразумевает определение стратегии развития производства.
Среднесрочные планы разрабатываются на 2-3 года и содержат конкретные цели предприятия и количественные характеристики производства.
Текущие планы (краткосрочные, на год и менее) – предполагают установление тактических шагов для достижения поставленных целей. Это планы производства, материально-технического снабжения, финансовый план и др. Если долгосрочное и среднесрочное планирование присутствует далеко не на всех предприятиях, то текущее планирование осуществляется практически везде.
Технология планирования включает:
Определение и обоснование основной цели и вытекающих из нее задач предприятия;
Оформление поставленной задачи, установление конкретных показателей и заданий для исполнителей;
Детализацию задания по видам и объемам работ, конкретным рабочим местам и срокам исполнения;
Детальные расчеты затрат и получаемых результатов на весь период планирования.
Обычно на практике после принятия решения руководством о содержании общей задачи начинается структурная конкретизация в подразделениях. В эту работу включаются все функциональные подразделения и цехи предприятия, в т.ч. плановый и финансовый отделы, отдел труда и заработной платы, сбыта продукции, материально-технического обеспечения, бухгалтерия, технический отдел, руководители цехов. План становится связующим и направляющим звеном работы предприятия. Чем тщательнее разработаны отделы плана, тем легче его выполнить. Много потерь средств и времени возникает из-за несбалансированности плана, наличия в нем просчетов, слабом контроле исполнения.
С помощью плана распределяются имеющиеся ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и природные). Пр., необходимо, перевезти 1000 т грузов с одного предприятия на другое. составляется план работы, включающий в себя следующие обязательные сведения: конкретные исполнители работы, её сроки, необходимые материалы, оборудование, машины и инструменты, требуемые специалисты и производственный персонал, стоимость работы в денежном выражении и источники финансирования.
Основой, на которой разрабатываются все остальные части общего плана предприятия и его подразделений, является план производства и реализации продукции. План по производству и реализации продукции называется производственной программой предприятия – это задание по выпуску и реализации продукции определенного количества, ассортимента и качества. На основании ППП планируются почти все разделы годового плана развития производства, такие как план материально-технического обеспечения производства, план по труду и кадрам, план по себестоимости, прибыльности и рентабельности, финансовый план предприятия.
ППП разрабатывается на основании заключенных договоров на поставку продукции и на основе прогнозов относительно конъюнктуры рынка, уровня спроса, уровня цен на ресурсы с учетом стратегии предприятия и его производственной мощности.
ППП содержит номенклатурный и ассортиментный перечень продукции.
Номенклатура – перечень наименований продукции, характеризующий основные направления производства в отрасли. Различают 3 степени детализации номенклатуры:
1- укрупненная – сводно-плановая номенклатура – отражает основные направления производства в отрасли;
2- расшифровка каждого пункта сводно-плановой номенклатуры (перечень групп однородной продукции);
3- развернутая номенклатура – специфицированная – перечень продукции по видам, типам, маркам.
Ассортимент – отражает более дробное деление специфицированной номенклатуры продукции внутри отдельных наименований по типо-размерам, модификациям, сортности.
В качестве измерителей количества продукции используются натуральные и стоимостные показатели. План производства в натуральном выражении (т, шт, м) дает картину объемов выпуска продукции, структуру выпуска, позволяет установить пропорции между произведенным и требуемым количеством изделий.
На основании ППП в натуральном выражении разрабатывается производственная программа в стоимостном выражении. Стоимостные показатели являются универсальными, позволяют проследить динамику производства в целом по номенклатуре, сопоставить различные предприятия и даже отрасли народного хозяйства.
ППП в стоимостном выражении содержит такие показатели как товарная продукция, валовая продукция, реализованная продукция, чистая продукция.
Товарная продукция (ТП) – количество изделий, изготовленных на предприятии и предназначенных для реализации.
ТП включает стоимость готовых изделий и полуфабрикатов, выработанных в основных м вспомогательных цехах предприятия и предназначенных для реализации на сторону, а также стоимость работ и услуг производственного характера, выполненных по заказам со стороны или для своего капитального строительства и непромышленных хозяйств.
Стоимость готовых изделий включается в объем товарной продукции только тогда, когда эти изделия полностью законченных изготовлением, соответствуют техническим условиям и стандартам, принятым отделом технического контроля, упакованы и переданы на склад готовой продукции.
Показатель ТП используется для расчета таких показателей, как производительность труда, затраты на рубль товарной продукции и др. Рассчитывается ТП в текущих и сопоставимых ценах.
Ni – количество единиц готовой продукции i-того наименования;
Цi – оптовая цена единицы продукции i-того наименования;
n – количество видов продукции (номенклатура).
РУпр – работы и услуги производственного или промышленного назначения.
Валовая продукция – стоимость товарной продукции, а также стоимость прироста остатков незавершенного производства и остатков инструмента и приспособлений, изготовленных на предприятии для собственных нужд.
ВП = ТП + (НЗПк – НЗПн),
НЗПн/к – остатки незавершенного производства на конец и начало года (периода).
НЗП – продукция, не законченная изготовлением и находящаяся на различных стадиях обработки и сборки.
Величина НЗП зависит от длительности производственного цикла, среднесуточного выпуска продукции и средней себестоимости изделий.
Показатель ВП рассчитывается для предприятий с производственным циклом более 2 месяцев, для внутрипроизводственных расчетов и анализа.
Реализованная продукция – (в плане – реализуемая, в отчете – реализованная) – включает в себя стоимость готовых изделий и полуфабрикатов собственного производства, а также работ и услуг промышленного характера, поставленных или переданных потребителю или покупателю и оплаченных им.
В настоящее время применяются 2 метода расчета объема реализованной продукции на определенный момент (фиксируется в учетной политике организации):
1) по факту оплаты (продукция считается реализованной с экон. т.зр., когда средства за её реализацию получены на расчетный счет или в кассу предприятия. В этом случае документом, служащим основанием для бухгалтерской проводки на сч. 46 и начисления соответствующих налогов является платежное поручение и выписка банка);
2) по факту отгрузки (продукция считается реализованной, когда она фактически отгружена покупателю. В этом случае факт реализации устанавливается по накладной, подписанной доверенным лицом покупателя либо акту приемки-передачи работ/услуг).
РП = ТП + (Он – Ок),
Он/к – остатки нереализованной продукции на начало и конец года (периода): продукция на складе готовой продукции предприятия, а также продукция, отгруженная покупателям, но ещё не оплаченную ими (в случае метода 1).
Показатель РП используется для расчета показателей оборотных средств, определения уровня производительности труда, для целей налогообложения.
Чистая продукция – характеризует вновь созданную на предприятии стоимость без учета затрат овеществленного прошлого труда.
ЧП = ТП – (М + А) = З + Осн + П,
М – материальные затраты;
А – амортизация основных фондов;
З – заработная плата работников предприятия;
Осн – отчисления на соц. нужды;
П – прибыль предприятия.
Условно чистая продукция – то же, но с учетом амортизационных отчислений.
УЧП = ТП – М = З + Осн +П + А.
Показатель ЧП используют при расчете производительности труда.
1.3. Обоснование плана производства расчетом производственной мощности.
Разработка плана выпуска и реализации продукции предприятия в соответствии с договорами на поставку и прогнозами относительно спроса непосредственно увязывается с производственными мощностями по всей номенклатуре намеченной к изготовлению продукции.
Производственная мощность предприятия (цеха, участка) характеризуется максимальным количеством продукции качества и ассортимента, предусмотренного планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей, с учетом применения прогрессивных технологических процессов и рациональной организации труда и производства.
Рассчитывается производственная мощность в тех же натуральных и стоимостных показателях, что и производственная программа. Обычно мощность определяется на годовой объем выпуска продукции и называется годовой мощностью .
С развитием производства величина производственной мощности меняется . Она может увеличиваться при внедрении нового оборудования, замене старого более производительным, при совершенствовании технологии процессов изготовления продукции, росте производительности труда, снижении трудоемкости выпускаемой продукции и т.д. Снижение мощности происходит при выбытии устаревшего оборудования, при освоении новых, более трудоемких изделий, при расширении номенклатуры выпускаемой продукции. В связи с изменением мощности обычно рассчитывают среднегодовую производственную мощность.
Среднегодовая производственная мощность :
М пр.ср.г. = М пр. н.г. + М пр.вв. t 1 /12 – М пр.выб.t 2 /12
М пр. н.г. – на начало года;
М пр.вв. – вводимая в течение года;
М пр.выб. – выбывшая в течение года;
t 1/2 – число месяцев функционирования вводимых и бездействия выбывших мощностей до конца года.
Правильное определение мощности производства необходимо для определения возможностей предприятия по выпуску конкретных видов продукции, определения резервов расширения производства, оценки эффективности работы предприятия.
Расчет производственной мощности производится ежегодно в соответствии с существующими отраслевыми методиками. Поскольку величина мощности зависит прежде всего от активной части основных фондов (машин, механизмов, оборудования), поэтому важным является определение состава оборудования, включаемого в расчет производственной мощности.
В расчет производственной мощности включается все оборудование, закрепленное за основными производственными подразделениями, в т.ч. оборудование, находящееся в ремонте и модернизации, а также оборудование, находящееся на складе, но предназначенное для ввода в действие в расчетном периоде.
Не включается в расчет оборудование резервное, законсервированное, а также оборудование опытно-экспериментальных участков и участков для профессионально-технического обучения рабочих.
Расчет производственной мощности предприятия производится по техническим нормам выработки или проектным показателям производительности оборудования, трудоемкости выпускаемой продукции с учетом прогрессивной технологии и организации производства.
Ещё одним важным фактором при расчете мощности является определение времени работы оборудования в течение года. Для этого определяют годовой действительный (полезный) фонд времени работы каждой группы оборудования.
Fд = [(Fк – Fв.п.)*Тсм – Нч] * S – P = Fн - P,
Fд – годовой полезный фонд времени;
Fн – годовой номинальный фонд времени работы оборудования;
Fк – годовой календарный фонд времени (количество календарных дней в году);
Fв.п. – количество выходных и праздничных дней;
Тсм – продолжительность рабочей смены (в часах);
Нч – количество недоработанных часов в предвыходные и предпраздничные дни;
S – количество смен;
P – потери времени в связи с проведением планово-предупредительных ремонтов оборудования.
При расчете производственной мощности полезный фонд времени рассчитывается исходя из существующего режима работы предприятия (но как правило не менее двух смен в сутки). Для уникального дорогостоящего оборудования учитывается 3- и 4-сменная работа.
1.4. Виды производственной мощности, порядок их расчета и пути улучшения использования.
На практике производственная мощность предприятия определяется по мощности ведущих цехов, участков, агрегатов или установок основного производства с учетом мер по ликвидации узких мест и возможностей кооперации производства.
К ведущим относятся производственные цеха или участки, где выполняются основные технологические операции по изготовлению продукции и где сосредоточена значительная часть стоимости основных производственных фондов и трудозатрат.
Рассчитывается производственная мощность от низшего звена к высшему (от рабочего места к участку, цеху, предприятию) – поэтапно. Первичными звеньями при расчете производственной мощности служат чаще всего группы взаимозаменяемого оборудования.
Максимально возможный выпуск продукции для данной группы оборудования:
М пр = F д * С / t пр i ,
С – количество единиц данного вида на участке;
t пр i – прогрессивная трудоемкость (в часах) изготовления единицы продукции данного наименования, учитывает устойчиво достигнутый рабочими уровень производительности труда (когда 25-30% рабочих достигают данного уровня в течение 2-3 месяцев).
t пр i = t i / Кв.н.,
t i – норма времени (трудоемкость по норме);
Кв.н. – коэффициент выполнения норм выработки рабочими.
Данная мощность измеряется в натуральных единицах.
Расчет производственной мощности зависит также от типа производства (существует 3 типа производства: единичное, серийное, массовое).
В массовом производстве пр. мощность обработочных и сборочных цехов определяется по мощности ведущих конвейерных и автоматических поточных линий.
Мпр.линии = Fд / r,
Fд – годовой действительный фонд времени работы линии (час);
r – такт работы поточной линии (час / шт) – период времени между выпуском с линии двух последовательно изготавливаемых изделий.
В серийном и единичном производстве расчет пр. мощности зависит от характера загрузки рабочих мест. В обработочных цехах при изготовлении одного вида продукции мощность определяется:
Мпр. сер. = Fд * С / t 1 ,
t 1 – трудоемкость изготовления одного изделия.
При изготовлении на данном виде оборудования нескольких видов изделий пр. мощность находят по трудоемкости условного комплекса:
j i – удельный вес i-того вида изделий в производственной программе;
m – число видов выпускаемых изделий.
Для мелкосерийного и единичного производства в слабомеханизированных участках и в сборочных цехах производственная мощность определяется:
S уч – производственная площадь участка (в м 2);
S i - производственная площадь, необходимая для сборки или изготовления одного изделия i-того наименования;
T сб i – длительность цикла сборки или изготовления одного изделия i-того наименования.
В результате расчета производственной мощности участков обнаруживаются диспропорции между ними. Все производственные подразделения, мощность которых меньше мощности ведущего подразделения, называются узкими местами .
Определять мощность цеха или предприятия по узким местам нельзя, поэтому должны осуществляться мероприятия по их расширению (ликвидации). К таким мероприятиям можно отнести:
Увеличение сменности работы оборудования;
Замена или модернизация устаревшего оборудования;
Приобретение дополнительного количества оборудования;
Совершенствование технологии изготовления продукции;
Снижение трудоемкости изделий;
Рациональная организация труда и др.
Т.о., можно выделить следующие этапы расчета производственной мощности :
1. Расчет производственной мощности группы взаимозаменяемого оборудования.
2. Выбор ведущей группы оборудования на участке, определение его производственной мощности.
3. Определение «узких мест» на участке и разработка мероприятий по их ликвидации и использованию недозагруженного оборудования.
4. Выбор ведущего участка цеха и определение производственной мощности цеха.
5. Выявление «узких мест» в цехе и разработка мероприятий по их ликвидации.
6. Выбор ведущего цеха и определение производственной мощности предприятия.
7. Определение «узких мест» на предприятии и разработка мероприятий по их ликвидации.
Для оценки использования производственной мощности применяют ряд показателей, важнейшим из которых является коэффициент использования производственной мощности :
Ки.м. = Q / Мпр.ср.г.,
Q – годовой объем выпуска продукции в натуральном или стоимостном выражении;
Мпр.ср.г. – среднегодовая производственная мощность в том же выражении.
Увеличение данного коэффициента позволяет увеличить объем выпускаемой продукции без дополнительных капитальных затрат и расширения основных фондов, а также повысить производительность труда на предприятии.
Достичь увеличения данного коэффициента можно следующими путями:
Увеличением коэффициента сменности работы оборудования;
Уменьшением простоев оборудования в связи с неисправностями и ремонтом;
Уменьшением потерь рабочего времени;
Совершенствованием материально-технического обеспечения производства;
Улучшением организации труда и условий производства;
Проведением других организационно-технических мероприятий.
К организационно-техническим мероприятиям, увеличивающим мощность , относятся:
Механизация и автоматизация производственных процессов;
Совершенствование действующих и внедрение прогрессивных технологических процессов;
Модернизация и замена устаревшего оборудования;
Совершенствование инструмента и приспособлений;
Повышение качества выпускаемой продукции;
Внедрение прогрессивных материалов;
Углубление специализации и кооперирования производства.
Планирование производства
Введение
Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля. Правильная система планирования должна давать ответы на четыре вопроса: 1. Что мы собираемся производить?
2. Что нам для этого потребуется?
3. Что у нас есть?
4. Что нам еще нужно?
Это вопросы приоритета и производительности.
Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса.
Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) – это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок.
Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 1.
Рисунок 1. Взаимосвязь приоритета и производительности
На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе.
Теоретическая часть
I. Система планирования и контроля производства
Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней:
· Стратегический бизнес-план;
· План производства (план продаж и операций);
· Главный календарный план производства;
· План потребности в ресурсах;
· Закупки и контроль над производственной деятельностью. У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования. Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты:
· Цель плана;
· Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план;
· Уровень детализации – детализация необходимых для выполнения плана изделий;
· Цикл планирования – периодичность пересмотра плана.
На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса:
1. Каковы приоритеты – что требуется произвести, в каком количестве и когда?
2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении, какие у нас есть ресурсы?
3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью?
Рисунок 2. иллюстрирует иерархию планирования. Первые четыре уровня – это уровни планирования. Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо. Последний уровень – это осуществление планов посредством контроля производственной деятельности и закупок.
Рисунок 2.Система производственного планирования и контроля.
Стратегический бизнес-план
Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д.
План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства.
Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы. Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей. Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат.
Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач. Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис.3. Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах. Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год.
Производственный план
Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнес-плане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам:
· Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени;
· Желательный уровень материально-производственных запасов;
· Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени;
· Наличие необходимых ресурсов.
Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции: двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты.
Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов.
Рисунок 3. Бизнес-план
Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью. Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана. Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал.
Главный календарный план производства
Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности.
Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но, прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства.
Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно.
План потребности в ресурсах План потребности в ресурсах (MRP)– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий. В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий. Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев.
Закупки и контроль над производственной деятельностью
Рисунок.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования.
Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней.
Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно. На рис.4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации.
Управление производительностью
На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов) должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства. Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее.
II. Планирование продаж и операций (SOP)
Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнес-плана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. SOP – это форум, на котором разрабатывается производственный план. Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис.5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций. Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ:
· Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий.
· Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены.
· Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану.
· Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании.
· Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием.
III. Планирование производственных ресурсов (MRP II)
В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо того чтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется.
Рисунок 5. Планирование продаж и операций
Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов. В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь. Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми. Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства. Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия.
Система MRP II схематически изображена на рис. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи.
Рисунок 6. Планирование производственных ресурсов (MRP II).
IV. Планирование ресурсов предприятия (ERP)
Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Контроля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP: предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе.
Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству.
V. Разработка плана производства
Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства.
Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе. Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий.
Определение групп изделий
Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива. Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов. Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов. Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий. На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения:
· Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен.
· В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их.
· Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии. Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками:
· Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально.
· Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц.
Номенклатурно-количественных позициях, устанавливаемых расчленением комплектов, предусмотренных планом цеха, а в программе на месяц устанавливаются сроки запуска и выпуска соответствующих партий деталей. В основе планирования серийного производства лежат календарно-плановые нормативы, включающие: размер партии изготовления изделия; нормативный размер партий и периодичность их запуска; ...
И 2) каждому потребителю всего заказанного ассортимента продукции. Данные планы позволяют предприятию контролировать ход поставки конкретной продукции в разрезе каждого конкретного потребителя. Они используются для оперативного планирования производства и сбытовой деятельности. Организация сбыта должна осуществляться в соответствии со всем комплексом рыночных и производственных факторов...
Получение прибыли, успешное развитие, минимизация рисков — основные цели любой компании. Достичь этих целей можно с помощью планирования, которое позволяет:
- предвидеть перспективу развития в будущем;
- более рационально использовать все ресурсы фирмы;
- избежать банкротства;
- улучшить в компании контроль;
- увеличить возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией.
Процесс планирования целесообразно разделить на три этапа:
1. Установление количественных показателей для целей, которые должна достигнуть компания.
2. Определение основных действий, которые нужно осуществлять для достижения целей, принимая во внимание воздействие внешних и внутренних факторов.
3. Разработка гибкой системы планирования, обеспечивающей достижение поставленных целей.
ПРИНЦИПЫ И ВИДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ
Любой план, в том числе производственный, должен строиться на определенных принципах. Под принципами понимают основные теоретические положения, которыми руководствуется предприятие и его работники в процессе планирования.
- Принцип непрерывности подразумевает, что процесс планирования осуществляется постоянно в течение всего периода деятельности предприятия.
- Принцип необходимости означает обязательное применение планов при выполнении любого вида трудовой деятельности.
- Принцип единства констатирует, что планирование на предприятии должно быть системным. Понятие системы подразумевает взаимосвязь между ее элементами, наличие единого направления развития этих элементов, ориентированных на общие цели. В данном случае предполагается, что единый сводный план предприятия согласуется с отдельными планами его служб и подразделений.
- Принцип экономичности . Планы должны предусматривать такой путь достижения цели, который связан с максимумом получаемого эффекта. Затраты на составление плана не должны превышать предполагаемых доходов (внедряемый план должен окупаться).
- Принцип гибкости предоставляет системе планирования возможность менять свою направленность в связи с изменениями внутреннего или внешнего характера (колебание спроса, изменение цен, тарифов).
- Принцип точности . План должен быть составлен с такой степенью точности, которая приемлема для решения возникающих проблем.
- Принцип участия . Каждое подразделение предприятия становится участником процесса планирования независимо от выполняемой функции.
- Принцип нацеленности на конечный результат . Все звенья предприятия имеют единую конечную цель, реализация которой является приоритетной.
В зависимости от содержания поставленных целей и задач планирование можно разделить на следующие виды (табл. 1).
|
Таблица 1. Виды планирования |
||
|
Признак классификации |
Виды планирования |
Характеристика |
|
По обязательности планирования |
Директивное |
Представляет собой процесс принятия решений, имеющих обязательный характер для объектов планирования |
|
Индикаторное |
Носит исполнительный характер и не является обязательным |
|
|
Стратегическое |
Определяет основные направления развития предприятия на долгосрочную перспективу (от двух лет и более) |
|
|
Тактическое |
Определяет мероприятия, направленные на расширение производства, повышение качества продукции, разработку новых направлений развития или выпуска новой продукции |
|
|
Оперативно-календарное |
Определяет последовательность действий при принятии управленческих решений в краткие промежутки времени |
|
|
По продолжительности планового периода |
Долгосрочное |
Охватывает период более пяти лет |
|
Среднесрочное |
От двух до пяти лет |
|
|
Краткосрочное |
Год, квартал, месяц |
|
|
По степени охвата объектов |
Общий план предприятия |
Разрабатывается по предприятию в целом |
|
Планы объектов (отдельных подразделений) |
Разрабатывается для каждого структурного подразделения |
|
|
Планы процессов |
Разрабатывается для каждого процесса хозяйственной деятельности: производства, сбыта, закупок и т. п. |
|
ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВА
Производственные планы являются важной составляющей всей системы планирования на предприятии, поэтому о разработке планов производства поговорим подробнее. Рассмотрим систему планирования производства, состоящую из четырех основных звеньев:
- стратегический план производства;
- тактический план производства;
- производственная программа;
- календарный план производства.
Первоочередная цель производственного планирования — определить нормы производства , чтобы удовлетворить потребности покупателей, заказчиков или потребителей продукции компании.
Составляя производственный план, следует принять во внимание четыре ключевых вопроса:
1. Что, сколько и когда нужно произвести?
2. Что для этого надо?
3. Какими производственными мощностями и ресурсами располагает компания?
4. Какие дополнительные расходы потребуются, чтобы организовать выпуск и реализацию продукции в количестве, необходимом для удовлетворения спроса?
Это вопросы приоритета и производительности.
Приоритет — это то, что нужно, сколько и в какой момент времени. Приоритеты устанавливаются рынком. Производительность — это способность производства изготавливать товары, выполнять работы, оказывать услуги. Производительность зависит от ресурсов организации (оборудования, рабочей силы и финансовых средств), а также от возможности своевременно получить от поставщиков оплаченные материалы, работы, услуги.
На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность) — это объем работы, выполняемый за определенный срок при помощи труда и оборудования.
В производственном плане отражаются:
- ассортимент и объем выпускаемой продукции в натуральном и стоимостном выражении;
- желательный уровень материально-производственных запасов для снижения рисков остановки производства из-за недостатка сырья и материалов;
- календарный план выпуска готовой продукции;
- производственная программа;
- потребность в сырье и материалах;
- себестоимость выпущенной продукции;
- себестоимость единицы продукции;
- маржинальная прибыль.
СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА В ПЛАНИРОВАНИИ ПРОИЗВОДСТВА
Стратегический план производства связан с общей стратегией развития предприятия, планами продаж и закупок, объемом выпускаемой продукции, планируемыми запасами, трудовыми ресурсами и т. п. Он основан на долгосрочных прогнозах.
Тактический план направлен на достижение целей стратегического плана.
Тактические планы содержат детальные данные по производственным подразделениям предприятия (наличие трудовых и материальных ресурсов, оборудования, транспорта, площадей для хранения материальных запасов, готовой продукции и т. д.), необходимые для реализации производственной программы мероприятия и сроки их исполнения.
Тактические планы мероприятий дополняются стоимостными планами, которые содержат данные об издержках (себестоимости) в рамках подразделений, а также планами потребностей в ресурсах.
Уровень детализации выпускаемой продукции в производственном плане обычно невысокий. Детализация осуществляется по укрупненным группам товаров (например, холодильное оборудование, печи и т. п.).
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН ПРОИЗВОДСТВА
Календарный план производства разрабатывают для производственных подразделений. Он представляет собой график выпуска отдельных видов изделий в установленный срок. В качестве исходной информации используют:
- производственный план;
- заказы на реализацию;
- сведения о готовой продукции на складе.
В календарном плане осуществляют разбивку производственного плана по датам, определяют количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в определенный промежуток времени. Например, в плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 единиц изделий модели «А», 100 единиц изделий модели «Б».
Календарное планирование позволяет:
- устанавливать последовательность выполнения заказов и приоритетность работ;
- распределять материальные ресурсы по производственным подразделениям;
- выпускать готовую продукцию в строгом соответствии с планом продаж, сводя к минимуму простои оборудования, избыточные запасы и работу персонала вхолостую.
Уровень детализации здесь выше, чем в производственном плане. План производства составляют по укрупненным группам, а календарный план производства разрабатывают по отдельным конечным изделиям и видам работ.
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРОГРАММА
Производственная программа является частью производственного плана и содержит данные о плановом объеме выпуска и реализации продукции.
К производственной программе могут прилагаться расчеты :
- производственной мощности предприятия;
- коэффициента использования производственной мощности;
- интенсивности загрузки производственных подразделений.
Объем выпуска продукции
Плановый объем производства рассчитывают исходя из плана продаж и плана закупок.
Основу плана продаж составляют:
- договоры, заключаемые с потребителями продукции предприятия (заказчиками работ и услуг);
- данные о продажах за предшествующие годы;
- данные о рыночном спросе на продукцию, получаемые от менеджеров.
Основа плана закупок:
- договоры с поставщиками материально-технических ресурсов;
- расчет потребности в материальных ценностях;
- данные о материальных ценностях на складах.
ЭТО ВАЖНО
Количество и ассортимент выпускаемой продукции должны удовлетворять рыночный спрос не выходя за рамки имеющихся на предприятии материальных запасов.
Объем выпуска готовой продукции планируется по группам. Товар относится к той или иной группе по классификационным признакам, которые позволяют отличать одно изделие от другого (модель, класс точности, фасон, артикул, марка, сорт и др.).
При планировании объема выпускаемой продукции приоритеты отдаются товарам, которые пользуются повышенным спросом у покупателей и потребителей (данные предоставляет отдел продаж).
Производственная мощность предприятия
В производственной программе определяют производственную мощность и составляют баланс производственных мощностей предприятия.
Под производственной мощностью понимают максимально возможный годовой объем выпуска продукции в номенклатуре и ассортименте, установленных планом, при полном использовании производственного оборудования и площадей.
Общая формула расчета производственной мощности (М пр ) выглядит так:
М пр = П об × Ф факт,
где П об — производительность оборудования в единицу времени, выраженная в штуках изделий;
Ф факт — фактический фонд времени работы оборудования, ч.
Основные статьи баланса производственных мощностей:
- мощность предприятия на начало планируемого периода;
- величина прироста производственной мощности за счет различных факторов (приобретение новых основных фондов, модернизация, реконструкция, техническое перевооружение и др.);
- размеры уменьшения производственной мощности в результате выбытия, передачи и продажи основных производственных фондов, изменения номенклатуры и ассортимента продукции, изменения режима работы предприятия;
- величина выходной мощности, то есть мощности на конец планируемого периода;
- среднегодовая мощность предприятия;
- коэффициент использования среднегодовой производственной мощности.
Входная мощность определяется на начало года по наличному оборудованию.
Выходная мощность на конец планируемого периода рассчитывается с учетом выбытия основных фондов и ввода нового оборудования (или модернизации, реконструкции имеющегося оборудования).
Среднегодовая мощность предприятия (М ср/г ) исчисляется по формуле:
М ср/г = М нг + (М вв × n 1 / 12) - (M выб × n 2 / 12),
где М нг — входная мощность;
М вв — мощность, вводимая в течение года;
М выб — мощность, выбывающая в течение года;
n 1 — количество полных месяцев работы вновь введенных мощностей с момента ввода до конца периода;
n 2 — количество полных месяцев отсутствия выбывающих мощностей от момента выбытия до конца периода.
Коэффициент использования среднегодовой производственной мощности в отчетном периоде (К и ) рассчитывается как отношение фактического выпуска продукции к среднегодовой мощности предприятия в этом периоде:
К и = V факт / М ср/г,
где V факт — фактический объем выпуска, ед.
К СВЕДЕНИЮ
Если фактический объем выпуска больше среднегодовой производственной мощности, то это значит, что производственная программа предприятия обеспечена производственными мощностями.
Приведем пример расчета среднегодовой производственной мощности предприятия и коэффициента фактического использования производственной мощности для составления производственного плана.
В ведущем производственном цехе завода установлено 10 станков. Максимальная производительность каждого станка — 15 изделий в час. За год планируется изготовить 290 000 изделий.
Процесс производства прерывный, завод работает в одну смену. Количество рабочих дней в году — 255, средняя продолжительность одной смены — 7,9 ч.
Для расчета производственной мощности завода нужно определить режимный фонд времени работы единицы оборудования в год . Для этого используем формулу:
Ф р = РД г × Т см × К см,
где Ф р — режимный фонд времени работы единицы оборудования, ч;
РД г — количество рабочих дней в году;
Т см — средняя продолжительность одной смены с учетом режима работы предприятия и сокращения рабочего дня в предпраздничные дни, ч;
К см — количество смен.
Режимный фонд времени работы 1 станка за год:
Ф р = 255 дн. × 7,9 ч × 1 смена = 2014,5 ч .
Производственная мощность предприятия устанавливается по мощности ведущего цеха. Мощность ведущего цех а составит:
2014,5 ч × 10 станков × 15 ед./ч = 302 174 ед.
Коэффициент фактического использования производственной мощности :
290 000 ед. / 302 174 ед. = 0,95 .
Коэффициент показывает, что станки работают практически при полной производственной загрузке. У предприятия достаточно мощности, чтобы изготовить планируемый объем продукции.
Интенсивность загрузки подразделения
Составляя производственную программу, важно рассчитать трудоемкость и сопоставить ее с имеющимися ресурсами.
Данные о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление единицы продукции) обычно предоставляет планово-экономический отдел. Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации предприятия.
Трудоемкость продукции представляет собой затраты рабочего времени на производство единицы продукции в натуральном выражении по номенклатуре выпускаемой продукции и услуг. Трудоемкость производства единицы продукции (Т ) рассчитывают по формуле:
Т = РВ / К п,
где РВ — рабочее время, затраченное на производство данного количества продукции, ч;
К п — количество продукции, произведенной за определенный период, в натуральных единицах.
Завод выпускает несколько видов продукции: изделия А, В и С. В выпуске продукции задействованы два производственных цеха: цех № 1 и цех № 2.
Чтобы составить производственную программу, заводу нужно определить трудоемкость по каждому виду продукции, максимальную загрузку производственных фондов, а также продукцию, на выпуск которой будет ориентирована данная программа.
Рассчитаем максимально возможный фонд рабочего времени для каждого цеха.
Представляет собой максимальное количество времени, которое может быть отработано в соответствии с трудовым законодательством. Величина этого фонда равна календарному фонду рабочего времени за исключением числа человеко-дней ежегодных отпусков и человеко-дней праздничных и выходных.
Цех № 1
В цехе работает 10 человек.
Исходя из данного количества работников календарный фонд рабочего времени составит:
10 чел. × 365 дн. = 3650 чел.-дн.
Количество нерабочих дней в году: 280 — ежегодные отпуска, 180 — праздничные дни.
Тогда максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 1:
3650 - 280 - 180 = 3190 чел.-дн., или 25 520 чел .-ч .
Цех № 2
В цехе работает 8 человек.
Календарный фонд рабочего времени:
8 чел. × 365 дн. = 2920 чел.-дн.
Количество нерабочих дней в году: 224 — ежегодные отпуска, 144 — праздничные дни.
Максимально возможный фонд рабочего времени для цеха № 2:
2920 - 224 - 144 = 2552 чел.-дн., или 20 416 чел-ч .
Рассчитаем интенсивность загрузки цехов. Для этого приведем расчет трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравним ее с максимально возможным фондом рабочего времени. Данные представлены в табл. 2.
|
Таблица 2. Расчет загрузки производственных цехов |
|||||||
|
Показатель |
Изделие |
Максимально возможный фонд рабочего времени |
Процент загрузки цеха |
||||
|
Количество изготовленной продукции, шт. |
|||||||
|
Время, затраченное на производство данного количества продукции, ч |
|||||||
|
на одно изделие |
|||||||
|
на весь выпуск |
|||||||
|
на одно изделие |
|||||||
|
на весь выпуск |
|||||||
На основании данных табл. 2 можно сделать следующие выводы :
- продукция В самая трудоемкая;
- цех № 1 загружен на 96 %, цех № 2 — на 87,8 %, то есть ресурсы цеха № 2 задействованы не в полном объеме.
Целесообразность выпуска продукции оценивают при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Из производственной программы обычно исключают изделия с наименьшей маржинальной прибылью, приходящейся на один нормо-час.
Списание косвенных расходов и формирование себестоимости продукции происходит по методу директ-костинг, то есть в себестоимости продукции учитываются только прямые затраты. Косвенные расходы списываются ежемесячно на финансовые результаты. К прямым расходам относятся материальные расходы и расходы на заработную плату производственных рабочих. Поэтому составим смету прямых (переменных) затрат на выпуск продукции. Определим маржинальную прибыль по продукции А, В и С. Данные представлены в табл. 3.
|
Таблица 3. Расчет маржинальной прибыли |
|||
|
Показатель |
Изделие А |
Изделие В |
Изделие С |
|
Объем производства, шт. |
|||
|
Цена реализации одного изделия, руб. |
|||
|
Трудоемкость одного изделия, нормо-часов |
|||
|
Прямые затраты на одно изделие (заработная плата), руб. |
|||
|
Прямые затраты на одно изделие (сырье и материалы), руб. |
|||
|
Себестоимость одного изделия, руб. |
|||
|
Маржинальная прибыль одного изделия, руб. |
|||
|
Маржинальная прибыль на один нормо-час, руб./нормо-час |
|||
Самая низкая маржинальная прибыль у изделия В, поэтому производственный план будет ориентирован на продукты с более высокой маржинальной прибылью (А и С).
ПЛАН ПОТРЕБНОСТИ В РЕСУРСАХ И БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ ДЛЯ ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА
Обычно к производственной программе прилагается план потребности в ресурсах — план производства и закупки сырья и материалов, которые используются при изготовлении продукции или выполнении работ, предусмотренных календарным планом производства.
План потребности в ресурсах показывает, когда потребуются сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия.
Производственное планирование обладает следующими характеристиками:
- применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодической корректировкой (например, ежемесячно или ежеквартально);
- учет ведется укрупненно по группам, несущественные детали (цвета, фасоны и др.) не учитываются;
- спрос включает один или несколько видов товаров или товарных групп;
- в предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются;
- при разработке плана производства используются основные базовые стратегии :
Стратегия преследования;
Равномерное производство.
К СВЕДЕНИЮ
Предприятия, которые производят один вид товара или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем производства как количество произведенных ими единиц.
Предприятия, выпускающие несколько разных видов изделий, ведут учет по однородным группам товаров, имеющих одинаковые единицы измерения. Такие группы изделий определяются на основе сходства производственных процессов.
Стратегия преследования
Под стратегией преследования (удовлетворения спроса) понимают производство количества продукции, необходимого в данный момент времени (объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса).
В отдельных случаях можно использовать только эту стратегию. Например, рестораны, кафе, столовые приготавливают блюда по мере поступления заказов от посетителей. Такие предприятия общепита не могут накапливать продукцию. Они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. Стратегию преследования применяют фермерские хозяйства во время сбора урожая и предприятия, спрос на продукцию которых имеет сезонный характер.
Компании должны максимально увеличить свою производительность в момент пикового спроса. Возможные действия для достижения этой цели:
- дополнительно нанять сотрудников по договору подряда;
- ввести сверхурочную работу в связи с производственной необходимостью;
- увеличить количество смен;
- если мощности не хватает, часть заказов передать субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование.
ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ
В период спада деловой активности допустимо ввести сокращенный рабочий день (неделю), сократить количество смен, предложить сотрудникам отпуск за свой счет.
Стратегия преследования имеет важное преимущество : объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Значит, удается избежать расходов, связанных с хранением МПЗ.
Производственную программу для стратегии преследования можно разработать следующим образом:
1. Определяем прогнозируемый объем продукции на период пикового спроса (обычно это сезон).
2. Рассчитываем объем продукции, которую требуется произвести в пиковый период на основании проведенного прогноза.
3. Определяем уровень запасов продукции.
- плановую себестоимость готовой продукции (полную или неполную);
- плановую себестоимость единицы продукции;
- дополнительные расходы, которые приходятся на выпуск продукции в период спроса;
- маржинальную прибыль единицы продукции.
Равномерное производство
При равномерном производстве постоянно выпускают объем продукции, равный среднему спросу. Предприятия рассчитывают общий спрос на планируемый период (например, год) и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема. В этом случае накапливаются запасы продукции. В другие периоды спрос превышает объем производства. Тогда используются накопленные запасы продукции.
Преимущества стратегии равномерного производства:
- эксплуатация оборудования осуществляется на постоянном уровне, что позволяет избежать расходов на его консервацию;
- предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и каждый месяц выпускает примерно одинаковый объем продукции;
- предприятию не нужно сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса;
- не надо нанимать и обучать новых сотрудников, а в периоды спада их увольнять. Есть возможность сформировать постоянный трудовой коллектив.
Недостаток стратегии: в периоды снижения спроса накапливаются материально-производственные запасы и готовая продукция, хранение которых требует затрат.
Общая процедура разработки производственной программы для равномерного производства:
1. Определяется суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования (обычно это год).
2. Определяются прогнозируемые остатки готовой продукции на начало планового периода и остатки продукции на конец периода.
3. Рассчитывается суммарный объем продукции, которую требуется произвести. Формула расчета:
Суммарный объем продукции = Суммарный прогноз + Остатки готовой продукции на начало - Остатки готовой продукции на конец.
4. Рассчитывается объем продукции, которую требуется производить в каждый период. Для этого суммарный объем продукции делится на количество периодов. Если план составляется с разбивкой по месяцам, то плановый годовой объем продукции делится на 12 месяцев.
5. Распределяется готовая продукция (на основании договоров поставки), отгружается по датам, указанным в графиках поставки.
В производственном плане отражают планируемые расходы на выпуск готовой продукции и нормативную себестоимость одного изделия, определяют маржинальную прибыль на одно изделие и его продажную цену.
Приведем примеры применения представленных выше стратегий.
Химический комбинат имеет несколько линий по производству антигололедных реагентов. Эти товары пользуются спросом в зимний период. При разработке производственного плана по данному виду продукции комбинат использует стратегию преследования .
Пик продаж приходится на декабрь-февраль. Срок хранения реагентов — 3 года. Ожидаемые остатки реагентов на складе на начало планового года составят 1 т .
Выпуск реагента планируется начать в ноябре, а закончить в марте. Остатки готовой продукции на конец марта минимальные.
Формирование производственной программы по объему за ноябрь-март отражено в табл. 4.
|
Таблица 4. Производственная программа по объему за ноябрь-март, т |
||||||
|
Показатель |
Ноябрь |
Декабрь |
Январь |
Февраль |
Март |
Итого |
|
Спрос в предыдущем периоде |
||||||
|
План поставки |
||||||
|
План производства |
||||||
В производственной программе план поставки принимается на уровне спроса. Остатки готовой продукции на начало каждого месяца равны остаткам готовой продукции на конец предыдущего месяца.
План производства за каждый месяц рассчитывается по формуле:
План производства = План поставки - Остаток готовой продукции на начало месяца + Остаток готовой продукции на конец месяца.
Планируемые остатки готовой продукции на конец месяца не должны превышать 5 % от планируемого объема поставки продукции покупателям.
В период спроса, приходящийся на декабрь-март, комбинат планирует изготовить 194,6 т реагента .
Определив в программе необходимый выпуск продукции в пиковом периоде, комбинат составил плановую производственную калькуляцию затрат на 1 т реагента (табл. 5).
|
Таблица 5. Плановая производственная калькуляция затрат на 1 т реагента |
|
|
Показатель |
Значение |
|
Объем производства, т |
|
|
Прямые затраты (заработная плата), руб. |
|
|
Прямые затраты (сырье и материалы), руб. |
|
|
Итого прямых затрат, руб. |
|
|
Накладные расходы в месяц, руб. |
|
|
Расходы на упаковку, руб. |
|
|
Всего затрат, руб. |
|
|
Маржинальная прибыль, руб. |
|
|
Продажная цена, руб. |
|
На основании производственной программы и калькуляции себестоимости 1 т реагента составляется производственный план. Данные отражены в табл. 6.
|
Таблица 6. Производственный план |
||||||
|
Показатель |
Ноябрь |
Декабрь |
Январь |
Февраль |
Март |
Итого |
|
Планируемый объем производства в текущем периоде, т |
||||||
|
Всего затрат на 1 т, руб. |
||||||
|
Планируемые затраты на весь объем продукции, руб. |
||||||
Планируемый объем выпуска продукции — 194,6 т, общая сумма расходов — 1 977 136 руб.
План реализации — 195 т, сумма реализации — 2 566 200 руб. (13 160 руб. × 195 т).
Прибыль компании: 2 566 200 руб. - 1 977 136 руб. = 589 064 руб .
Кроме антигололедных препаратов химический комбинат специализируется на выпуске препаратов бытовой химии. Производство равномерное, продукцию выпускают в течение всего года. Предприятие формирует производственную программу и план производства на год.
Рассмотрим годовую производственную программу и годовой производственный план комбината по стиральным порошкам.
Годовой план производства готовой продукции принимается на уровне спроса за предшествующий год. Спрос на стиральный порошок за предыдущий год по данным отдела продаж составлял 82 650 кг. Данный объем равномерно распределяется по месяцам . В каждом месяце он будет составлять:
82 650 кг / 12 мес. = 6887 кг .
План поставок формируется на основании имеющихся заказов и заключенных договоров поставки с учетом изменяющегося рыночного спроса.
Пример производственной программы выпуска стирального порошка за год представлен в табл. 7.
|
Таблица 7. Производственная программа выпуска стирального порошка за год, кг |
|||||||||||||
|
Показатель |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Июнь |
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
||
|
План производства |
|||||||||||||
|
Остатки готовой продукции на начало периода |
|||||||||||||
|
Остатки готовой продукции на конец периода |
|||||||||||||
|
План поставки |
|||||||||||||
Ожидаемые остатки порошка на складе на начало планового года составят 200 кг.
Остатки готовой продукции на складе на конец каждого месяца определяются по формуле:
Остатки готовой продукции на складе на конец месяца = Плановый объем выпуска продукции + Остатки на начало месяца - Объем поставок.
Остатки готовой продукции:
На конец января:
6887 кг + 200 кг - 6500 кг = 587 кг ;
На конец февраля:
6887 кг + 587 кг - 7100 кг = 374 кг .
Аналогично проводят расчет по каждому месяцу.
В плане производства будут отражены следующие данные:
- Плановая нормативная себестоимость 1 кг порошка — 80 руб .
- Цена складских расходов — 5 руб. за 1 кг.
- Плановые затраты на производство продукции:
. в месяц:
6887 кг × 80 руб. = 550 960 руб.;
. в год:
82 644 кг × 80 руб. = 6 611 520 руб.
- Расходы на хранение готовой продукции — 19 860 руб .
При расчете складских расходов в расчет берутся остатки готовой продукции на конец каждого месяца (табл. 8).
|
Таблица 8. Расчет складских расходов |
|||||||||||||
|
Показатель |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
Июнь |
Июль |
Август |
Сентябрь |
Октябрь |
Ноябрь |
Декабрь |
||
|
Остатки готовой продукции на конец периода, кг |
|||||||||||||
|
Цена складских расходов, руб./кг |
|||||||||||||
|
Сумма складских расходов, руб. |
|||||||||||||
- Готовых производственных планов не существует. Нужен комплексный подход к разработке оптимального плана производства с учетом хозяйственной деятельности и технологии производства.
- В производственном плане должны находить отражение изменения как внешних (колебания спроса на рынке, инфляция), так и внутренних факторов (увеличение или сокращение производственных мощностей, трудовых ресурсов и т. п.).